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INDICE. PAGINAINTRODUCCIONOBJETIVOS 1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 4 1.1 Ventajas y desventajas 52 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS...6-73 PRINCIPIOS DE LOS OBJETIVOS .8 3.1 Establecimiento de mximos y mnimos..8 3.2 Regalas de los objetivos8-94 DETERMINACION DE OBJETIVOS..9 4.1 Aspectos a considerar en la fijacin de objetivos9 4.2 Caractersticas estructurales de los objetivos...9-10 4.3 Caractersticas comportamentales .105 JERARQUIA DE OBJETVIOS10-116 AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOS127 REGLAS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS ..13 7.1 Objetivos comunes..138 PLANEACION ESTRATEGICA.149 CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.15 9.1 Modelo de Humble..15 9.2 Modelo de Odiorne16-1710 DESARROLLO DE EJECUTIVOS..1811 CRITICAS A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS18 11.1 Criticas de LEVINSON.19 11.2 Criticas de Vernon R. Wiehe2012 FIJACION DE METAS DE RUTINA Y DE EMERGENCIAS20-23CONCLUSIONBIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

El presente trabajo trata sobre La Administracin por Objetivos (APO) o administracin por resultados, el cual constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente, en 1954 Peter F. Ducker, considerado el creador de la APO public un libro en el cual se caracteriz por primera vez.

La Administracin por Objetivos surgi como un mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

La APO es una forma de administrar una empresa, la cual consiste en que los subordinados de forma conjunta con la direccin deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada lnea de produccin, unidad administrativa, sucursal, etc.

Los Objetivos se darn en medida de desempeo que se evaluaran en forma peridica. Dicha evaluacin representara la toma de medidas correctivas as como tambin otorgara recompensas con base a los logros conseguidos. Se parte de los objetivos (especficos y generales) generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos especficos para seccin o departamentos.

A lo largo del trabajo se pueden clasificar diferentes subtemas que tienen mucha relacin con La Administracin por Objetivos entre los cuales cabe destacar, la determinacin de objetivos, jerarqua de objetivos, la participacin de loa subordinados en la fijacin de metas, ventajas de la participacin de los administradores en la administracin de los mismos, Aumenta la productividad la administracin con participacin de subordinados?, ayuda para la fijacin de objetivos, reglas para fijar los objetivos, planeacin estratgica, ciclo de la administracin por objetivos, desarrollo de los ejecutivos, evaluacin critica de la administracin por objetivos, los cuales se detallan y explican con ms amplitud conforme se va desarrollando el tema en general.

A continuacin procedemos a desarrollar completamente el tema de La Administracin por objetivos.OBJETIVOS

GENERAL

Desarrollar la administracin por objetivos (APO), como una herramienta que la empresa utiliza para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado responsabilidad conocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

ESPECIFICOS

Definir las diferentes partes en las que se divide la administracin por objetivos, sus orgenes, definiciones, caractersticas y su ciclo de aplicacin.Establecer la relacin que tiene la administracin por objetivos con todos los departamentos de la empresa en cuanto a la interrelacin en el sentido que buscan el logro de un objetivo general en la empresa.Identificar los planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales de la administracin por objetivos teniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. La administracin por objetivos, tambin conocida como (APO), es una forma de administrar una empresa que consiste en que los subordinados de forma conjunta con la direccin deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada lnea de produccin, unidad administrativa, sucursal, etc.Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se evaluarn de forma peridica. Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin otorgar recompensas con base a los logros conseguidos. Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta hacerlos especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es vital para su implicacin en el logro de los mismos.Caractersticas de la administracin por objetivos Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de forma conjunta. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el sentido que buscan el logro de un objetivo general. Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales, poniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales. Una caracterstica clave de la (APO) es la participacin de la direccin, pero no slo en dar rdenes, sino en todo el proceso.La Administracin por Objetivos es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta que en su empresa la administracin por objetivos seguramente fracasara si: La alta gerencia no participa. Cree que la (APO) es una receta milagrosa para salvar cualquier problema. No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administracin por objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevar al fracaso. Pretende aplicar la (APO) en un rea de su empresa, y no hacerlo de forma global. Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los niveles operativos. Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentacin.Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas de un sistema de administracin por objetivos: Asegura un compromiso del empleado. La (APO) obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado. Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel dentro de la organizacin.Por otro lado tambin tiene sus desventajas: Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente. Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera parte del proceso. No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como operativo. Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia.CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa (APO) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.En realidad, la (APO) es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.La Administracin por objetivo presenta las siguientes caractersticas principales:1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superiorLa mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicinBsicamente la (APO) est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentosSiempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el controlA partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.En todos los planes la (APO) hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planesPrcticamente todos los sistemas de la (APO) tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.6. Participacin activa de la direccinLa mayor parte de los sistemas de la (APO) involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapasLa ampliacin de la (APO) requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.Entonces cuatro puntos resaltados de la Administracin por objetivos: Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Principios de los objetivos.

Principio de la precisin: los objetivos deben fijarse en forma tal, que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo de personas diversas. Por ello, deben fijarse, siempre que sea posible, cuantitativamente, esto es: determinando, a base de cifras y cantidades, cuando debe considerarse que se ha alcanzado y cuando no. Cuantificacin indirecta: hay muchos elementos que son imposibles de cuantificar en forma directa, lo que se refiere a la moral o entusiasmo del trabajador, al estado de las relaciones publicas, o la coordinacin entre el personal; no obstante, que estos elementos pueden ser los ms importantes y vitales en la precisin. Por ello, cuando es imposible realizar una cuantificacin directa, como es la que se logra, en los presupuestos convendr usar, de medios de cuantificacin indirecta. Fijacin cualitativa: este tipo de fijacin presupone, ante todo, ante todo, que no es posible en forma real, o al menos econmicamente aconsejable, o bien por otras dificultades, realizar una fijacin cuantitativa. En este presupuesto se trata de establecer los objetivos con tales caractersticas, que, al compararlos con los resultados obtenidos, pueda determinarse con seguridad y sin lugar a dudas, o a apreciaciones meramente subjetivas, si los objetivos se alcanzaron, llegaron a superarse, o si debe considerarse que no se lograron realizar. Principio de la flexibilidad: para poder dar precisin a los planes y objetivos, sin perjuicio de si flexibilidad, suelen seguirse diversos sistemas.

Establecimiento de mximos y mnimos. Principio de la participacin: los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar, y al mismo tiempo que estimulen a alcanzarlos o superarlos. Principio de la objetividad: este principio seala que, para poder fijar con eficiencia con eficacia los objetivos, lo primero que se necesita es realizarlos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo de un anlisis fundado, lo ms que sea posible, en hechos.Los objetivos tienen dos reglas las cuales son: Reglas Negativas: se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fcilmente se comprende que tiene especial importancia dentro de la administracin por resultados evitar tal error. Reglas positivas: reciben este nombre porque van directamente encaminadas a ayudar a nuestra mente a localizar, analizar y fijar nuestros objetivos o los resultados que deseamos alcanzar.Los objetivos se dividen en los siguientes: Objetivos individuales y colectivos. Objetivos particulares y generales. Objetivos subordinados y bsicos. Objetivos cortos y a largo plazo.DETERMINACION DE OBJETIVOSLa "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados".En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes y empleados. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.Caractersticas estructurales de los objetivos: Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.Caractersticas comportamentales son: Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Jerarqua de objetivosLos objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad, la jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general, deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.Hasta qu grado deben participar los subordinados en la fijacin de los objetivos?En esencia en un extremo se encuentra la posicin de que debiera pedirse el subordinado que fije sus propios objetivos y los de la unidad en que trabaja. Segn sus partidarios, este enfoque estimula a los subordinados a trabajar ms o con mayor productividad. En el otro extremo se encuentran los que opinan que si el jefe no sabe lo que deben esperar de sus subordinados, no debiera tenerlo en su nmina. Por lo tanto debera decirles que hacer cuando y como hacerlo. En realidad ninguno de los dos extremos es un estilo de administracin, o de fijacin de metas universalmente aplicables.Ventajas de la participacin de los administradores en la administracin de los mismos1-cuando los subordinados esperan que se les dar una oportunidad de participar en las decisiones que los afectan, o en la fijacin de sus propios objetivos impedir tal participacin evidentemente seria improductiva.2-cuando en administrador subordinado ha demostrado que tiene un temperamento independiente, ese hombre esperara participar en la fijacin de sus objetivos.3-cuando un miembro del grupo habitualmente es poco atento a su trabajo, descuidado en sus relaciones o solo aporte sugestiones tontas.

Aumenta la productividad la administracin con participacin de subordinados?Dado que son los especialistas de la conducta que han defendido una aplicacin universal de dicho Sistema de administracin, sosteniendo que la misma hace aumentar la produccin, debemos examinar cuidadosamente su posicin. En virtud de que sus datos se pueden interpretar en el sentido de que, la mayora de los casos esta probablemente no causa prejuicios podemos suponer que el administrador har bien en probar este mtodo, antes de probar otros mtodos ms dictatoriales. Para que esta nueva ciencia de la conducta resulte previamente confiable como cientfico en el sentido moderno, tendra que satisfacer estos requisitos:1-Deberia construir un Sistema que tome en cuenta debidamente los otros fenmenos que son comunes a la tarea y a las funciones de la administracin2-Los contrastes extremos como Bueno y malo, X y Y deberan convertirse en conceptos genticos, en vez de considerar el tipo de comportamiento regido de los administradores.3-La investigacin de la ciencia de la conducta debera ser ms concreta en lo que se refiere a la empresa estudiada, quienes estuvieron involucrados, en que momento, que se averiguo y que acciones se tomaron en consecuencia.En suma el individuo que trabaja puede realizar bien sus tareas, realizar sus pagos y ascensos por lo que hace y todava conservar primaca. Se le paga por el resultado de cierto comportamiento, y este comportamiento puede ser controlado en el trabajo.

Un Sistema de administracin que no trata de enfrentarse a los problemas prcticos de la administracin de sueldos y salarios, realmente no es un Sistema adecuado. Al estimular a los administradores para que logren las metas de la empresa, las polticas de administracin de sueldos y salarios, de la empresa pueden funcionar reforzando ciertas clases de comportamientos, o por el contrario cuando se conciben errneamente, o se aplican incorrectamente, entorpecen el comportamiento que se considera deseable.

AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOSPara la fijacin de objetivos generales se comprende claramente la transcendental importancia que tiene la fijacin de objetivos. Para establecerla en forma ms adecuada, deben seguirse diversos pasos:1. Fijacin de las reas en las que se han de sealar objetivos.Es indiscutible que dentro de cada funcin o campo concreto, existen diversas reas (mercadotecnia, produccin, compras u otras), en cada una de las cuales habrn de fijarse ciertos resultados que se esperan.Dado que no es practico fijar resultados en todas las diversas reas y someter al sistema de administracin por objetivos todos los fines que debe conseguir un jefe, porque faltara la concentracin de cuidados y acciones, resulta indiscutible que tendrn que escogerse las reas en las que, en ese momento, para ese departamento, seccin o grupo, conviene fijar ciertos resultados.

2. Fijacin de prioridades.Cuando se han determinado las reas, habr necesidad de establecer dentro de ellas las prioridades, esto es, jerarquizar los diversos objetivos que dentro de cada una de dichas reas han de alcanzarse.

3. Cuantificacin o, al menos, precisin.Una vez que han sido establecidas las reas concretas y sus prioridades, se tratara de fijar en cada una de ellas, cual es la cantidad o por lo menos la determinacin ms precisa posible para establecerla.

4. Cuantificacin de objetivos generales. Evidentemente, lo primero es la determinacin o cuantificacin de los objetivos generales indiscutiblemente se trata de uno de los captulos vitales puesto que es precisamente para la empresa en su conjunto para quien se debe fijar los objetivos ms claros y precisos, ya que todos los dems no sern sino medios respecto de aquellos.

Para lograr la fijacin de objetivos a nivel departamentales, la determinacin de las reas tendr como fin establecer en cada uno de los departamentos, cuales son aquellos campos en los que son ms urgentes, ms fciles y necesarios, los mejoramientos requeridos. Cada departamento fijara sus objetivos, de modo tal, que pueden obtenerse los establecidos por la gerencia general o direccin general. REGLAS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS 1. Los objetivos deben fijarse por escrito.2. Deben fijarse los objetivos en forma separada.3. Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se debern lograr.4. Los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los que van a participar en su realizacin. 5. Deben ser pocos en nmero, sobre todo en los primeros periodos de aplicacin de la administracin por resultados.6. Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo estimulantes para el jefe.7. Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas, planes y programas generales de una empresa.8. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos cuentan con que la autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal, operativa o tcnica.9. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio de decisin, a los jefes inferiores.10. Antes de establecer objetivos, conviene analizar en qu forma correcta van a contribuir el proceso de la empresa, y cmo.

Los objetivos ms comunes son los siguientes:

Posicin competitiva en el mercado.Innovacin y creatividad en los productos.Productividad, eficiencia y calidad.Aplicacin rentable de los recursos materiales y financieros.Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.Responsabilidad pblica y social de la empresa.Satisfaccin del cliente.Competitividad en el escenario globalizado.

PLANEACION ESTRATEGICALa planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo, la formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar, en esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: Los mercados atendidos por la empresa, la competencia, los factores externos.Formulacin de alternativas estratgicasSe busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: Objetivos organizacionales globales. Las actividades seleccionadas. El mercado previsto por la empresa. Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas. Desarrollo de los planes tcticos

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. Planeacin del desarrollo del producto/mercado. Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin.Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa Administracin por objetivos tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la Administracin por objetivos presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. Modelo de Humble.Humble naci en Manchester, y se convirti en un empleado de banco en salir de la escuela antes de unirse al regimiento de Seales del Ejrcito britnico. John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante", provee los siguientes aspectos:

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

Modelo de OdiorneGeorge S. Odiorne: Muri a sus 71 aos, durante su vida fue jefe de produccin de lnea desarrollo, fue un estudioso de los negocios y planteo el desarrollo de una gestin por objetivos y enfoques, lo cual permite que los directivos y empleados comprendan claramente las metas y planes y como llegar, este concepto de gestin se hizo popular con las empresas de todo el mundo. Odiorne define la DPO en la siguiente forma: Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una definicin clara de las metas comunes y prioridades de la organizacin, establecidas por la alta direccin, identifican en forma conjunta las reas principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas, las cuales son las siguientes:1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Esquema de cmo era el proceso para la Administracin por objetivo segn Odiorne.

DESARROLLO DE EJECUTIVOSLa administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".En el fondo, la (APO) est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo.Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la (APO), principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la Administracin por objetivos puede contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.EVALUACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa (APO) no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.A continuacin diez puntos sobre la Administracin por objetivos que se deben tener en cuenta, Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO No lograr la participacin de la alta gerencia. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. Fijar solamente objetivos cuantificables. Simplificar al extremo todos los procedimientos. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.Criticas de LEVINSON Levinson destaca que la (APO) no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.Segn Levinson, el proceso "ideal" de la Administracin por objetivo debe desarrollarse en cinco etapas.1) Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado.2) Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.3) Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.4) Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.5) Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.Segn Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y est separado del anlisis salarial". Una de sus crticas ms duras hacia la APO, sea lo siguiente:Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la APO no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la Administracin por objetivos, son la Misin, Objetivos, Metas y Planes. La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela lograr. La misin es generalmente la situacin en grandes trminos, por la cual la direccin general de la organizacin debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misin describe el propsito de la organizacin, la razn para ella existir.Los objetivos son los resultados anhelados llevados a cabo en orden, que permanecen en una organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misin de la organizacin.Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables acorde con la naturaleza de la meta.La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en medida con el concepto que est cuantificando. En la APO, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las metas. Fijacin de metas de rutina y de emergencia.El principio bsico de la fijacin de metas: se requieren metas de gran realizacin en cada una de las reas de responsabilidad y en cada porcin en que la actuacin y los resultados afectan directa y vitalmente la contribucin del hombre a la organizacin.El sistema de metas debe otorgar a cada administrador un medio de planear y medir su propia actuacin y la de sus colaboradores le debe ofrecer algunas formas de saber cundo se est desviando del objetivo a tiempo de hacer algo para corregir sus errores. Deben establecerse metas en las reas en que el administrador tenga el control a travs de su esfuerzo personal.Para que este sistema funcione en las responsabilidades de rutina de los administradores y los asesores de tcnicos, deben observarse dos instrucciones:1) Reduzca a nmeros todo lo que sea cuantificable. Las responsabilidades q se refieren a la produccin, calidad, niveles de seguridad desperdicio, costos y tasas de rendimiento, se pueden traducir fcilmente en nmeros, al igual q sus variancias. Otras tareas administrativas no permiten tal precisin.2) Cuando resulte imposible la medicin numrica, prepare descripciones verbales de las condiciones ideales y de las variaciones permitidas. En ciertas reas, tales como las relaciones con la comunidad, con los empleados, etc., puede parecer imposible reducir a nmeros la norma estndar. En realidad esto se pude hacer ms a menudo de lo que se cree. Se pueden adoptar indicadores claves para utilizarlos como medidas. Sin embargo, para juzgar el efecto se total, si se ha probado sin fortuna la cuantificacin, se deber utilizar una declaracin verbal de las condiciones que existirn cuando la tarea se ejecute bien. Fijacin de metas para las acciones de emergencia.La emergencia y los eventos imprevisibles se pueden considerar como ordinarios en todas las tareas, en el sentido de que podemos esperar que sucedan en cualquier momento. La dificultad es prever exactamente cual emergencia surgir y cuando. Entonces, como puedo un superior determinar por adelantado el tiempo y el esfuerzo que el subordinado tendr que dedicar a la solucin de lo imprevisto? Problemas inesperados surgen en todas las tareas debido a cambios en el ambiente o en las demandas de los usuarios del servicio, a los errores de otros, a los errores pasados que no fueron descubiertos a tiempo, a fuerza mayor, y a otras fuerzas imprevisibles. La medida principal del factor de emergencia en la realizacin de una tarea, es la del tiempo que el administrador tendr q dedicarle y que, por tanto, no podr destinar a sus obligaciones de rutina, o a sus labores de innovacin.

En el proceso de fijacin de metas para administradores o asesores tcnicos, se establece explcitamente alguna. Estimacin del tiempo que requieren las emergencias y la autonoma necesaria para actuar, y se destina algn tiempo para enfrentarse a estos eventos imprevistosPlaneacin para las emergencias.El uso efectivo del tiempo del administrador se relaciona estrechamente con la cantidad de tiempo que se dedica a apagar el fuego, a lo imprevisto o imprevisible. Pregntese al administrador tpico y nos dir que las cosas que interfieren ms con el uso efectivo de su tiempo entre otras cosas, son las siguientes: Asistir a reuniones. Atender llamadas telefnicas. Dirigir reuniones. Atender visitantes. Atender asuntos de sociedad. No relacionados con el trabajo, Viajar. Atender a los clientes. Atender los problemas de los empleados.Cules son algunas metas tpicas que se pueden establecer entre un administrador y su jefe para cubrir la categora general de tareas o impresiones? La investigacin personal de las quejas de todos los clientes y la toma de accin correctiva. Atender a los ejecutivos visitantes que vienen de la oficina central de la empresa. Entrevistar candidatos a ocupar algn puesto. Investigar accidentes. Hablar con conocidos que lo llaman o lo visitan. Fijacin de metas creativas.Durante el proceso de fijacin de metas debe insistirse en la solucin de problemas perennes o en la introduccin de ideas nuevas para la obtencin de resultados mejores que los actuales. El derecho a exigir ese trabajo innovador o creativo tiene varios corolarios relacionados para el administrador:1) El administrador que constantemente deja de innovar en su propio trabajo, apenas est llenando los requisitos de mantenimiento de su puesto, y en esta forma elimina por s mismo sus posibilidades de ser considerado para ascensos por mritos, bonos, aumentos de sueldo diferentes de los aumentos generales, u otras ventajas.2) Cuando un administrador no cumple con sus obligaciones de rutina, y adems no hace intento alguno para mejorar su actuacin, debe ser degradado o despedido.3) Debe esperarse que haya fracasos cuando se trabaja en proyectos imaginativos o ambiciosos. En este caso las sanciones deben ser menores que las que acompaen al incumplimiento de los requisitos rutinarios del puesto.4) En algunos puestos existen ms oportunidades que en otros para explorar campos nuevos a realizar grandes avances. Esta obvia diferencia debe tomarse en cuenta como elemento de buena o mala suerte en trminos de oportunidades, pero no explica las diferencias de realizacin en relacin con las posibles ganancias que se pueden obtener en cualquier puesto.Usualmente la fijacin de metas creativas en un puesto de apoyo tcnico o administrativo se puede dividir en dos grandes categoras: Creatividad extrnseca: la introduccin de ideas nuevas desde el exterior. Creatividad intrnseca: el descubrimiento de nuevas formas, combinaciones, mtodos o sistemas para realizar la tarea actual.Por lo general, esto es provechoso, si el proceso de fijacin de metas obliga al subordinado y al jefe a pensar ms profundamente acerca de los resultados obtenidos en el pasado, con la intencin de mejorar en el futuro. Esto significa generalmente que en el anlisis se ha seguido una serie ordenada de etapas.1) Recopilacin de datos. Antes de que principien las reuniones para fijar metas cada uno de los participantes debe reunir todos los datos que pueda obtener acerca de los resultados anteriores. Estas recopilaciones de datos deben manejarse con un sistema de clasificacin, usualmente agrupadas por reas de responsabilidades que comprendan todas las reas del subordinado.2) Anlisis. La divisin de los datos en varias clases de detalles pueden ayudar en la siguiente etapa. Esto implica un estudio de las causas y efectos de las relaciones y el anlisis de las mismas. Los datos se pueden agrupar cualitativamente, cuantitativamente (mediante la descripcin estadstica) en distribuciones de frecuencia, cronolgicamente, por localidad o por episodios.3) Interpretacin. Aqu se da un significado a los datos presentadas en un formato arreglado. Cules son las conclusiones para el ao siguiente que se obtendrn de los resultados del ao pasado? En la interpretacin se identifican los problemas de solucin de problemas con el empleo ms fructfero de las metas.4) Declaracin de objetivos. Es la culminacin del proceso de anlisis, y significa que el administrador individual ya ha determinado el conjunto de sus objetivos, se ha comprometido con su jefe a trabajar para alcanzarlos, y su jefe los ha aceptado porque comprenden todas las actividades que el subordinado debe desarrollar.

CONCLUSION

Al finalizar la investigacin damos por seguro que entendimos que definitivamente la Administracin por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio para medir un verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y a medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando a la vez, la iniciativa personal. As mismo provee soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades a cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su responsabilidad.La Administracin Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente.

Bibliografa.

Libros de referencia:

Administracin por objetivos, autor Reyes Ponce, Agustn (editorial Limusa, ao 1971). Administracin por objetivos: nuevo sistema para la direccin, autor Odiorme Geroge. S (editorial Limusa, ao 1987).

Pginas Web: http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracion-objetivo.shtml http://html.rincondelvago.com/administracion-por-objetivos_1.html

RESUMEN EJECUTIVOLa administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.La (APO) es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.La Administracin por objetivo presenta diferentes caractersticas las cuales es muy importante conocerlas Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Interrelacin de los objetivos de los departamentos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes. Participacin activa de la direccin. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.Principios de los objetivos. Principio de la precisin. Cuantificacin indirecta. Fijacin cualitativa. Principio de la flexibilidad. Principio de la participacin. Principio de la objetividad.Los objetivos tienen dos reglas las cuales son: Reglas Negativas: se conoce con este nombre algunos criterios que tienden a evitar que erremos tomando como objetivo lo que realmente no lo es. Fcilmente se comprende que tiene especial importancia dentro de la administracin por resultados evitar tal error. Reglas positivas: reciben este nombre porque van directamente encaminadas a ayudar a nuestra mente a localizar, analizar y fijar nuestros objetivos o los resultados que deseamos alcanzar.DETERMINACION DE OBJETIVOSLa administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.AYUDAS PARA LA FIJACION DE OBJETIVOSPara la fijacin de objetivos generales se comprende claramente la transcendental importancia que tiene la fijacin de objetivos. Para establecerla en forma ms adecuada, deben seguirse diversos pasos:1. Fijacin de las reas en las que se han de sealar objetivos.1. Fijacin de prioridades.1. Fijacin de prioridades.1. Cuantificacin de objetivos generales. CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa Administracin por objetivos tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la Administracin por objetivos presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.