1

Kvinnligt och manligt ledarskap i arbetslivet

Vad är ledarskap?

”De unga angriper det och de äldre längtar efter det. Föräldrarna har förlo-rat det och polisen söker det. Experter säger sig ha det och konstnärer för-aktar det, medan akademikerna eftersträvar det. Filosoferna får det att över-ensstämma med frihet och teologerna påvisar att det överensstämmer medsamvetets bud. Byråkraterna påstår sig ha det, politikerna önskar att dehade det.”

Så här kan man sammanfatta olika gruppers åsikter om ledarskap. Det haralltid funnits och kommer alltid att finnas.

Tusentals efterforskningar har gjorts om vad en ledare är för något, menman har inte kommit fram till vad det är som skiljer icke ledarna frånledarna. Det man kommit fram till är så väldigt olikt varandra att man intekunnat sammanfatta det till en slags ledare, för det finns så många olikaledartyper som inte kan dras över en kam. Det är en stor skillnad på att varaavdelningschef på ett varuhus och att vara chef på ett medicinskt laborato-rium.

Förr trodde man att vem som blev ledare var genetiskt bestämt. ”Ledare varnågot man föddes till, inte något man blev.” Antingen hade man gåvan, ellerså hade man den inte. Sitt öde kunde man aldrig förändra inte ens medmycket kunskaper eller längtan. Det var förutbestämt.

Men denna uppfattning kunde inte förklara ledarskapets gåta. Denna ersat-tes då av stora händelser som gjorde människor till ledare vilka annars baraskulle ha varit helt vanliga individer. Men denna teori sprack också förenligt den skulle vår historias ledare ”bara ha råkat komma förbi” när detskedde en stor historisk händelse. T ex att Lenin bara skulle ha ”drivitomkring” när revolutionen bara ”slog ner mitt framför ögonen på honom”.Efter det här kom man fram till att ledarskap är som kärlek, dvs något som

2

alla vet att det finns men inte går att definiera, dvs det går inte att säga i för-väg vem som kommer att bli en ledare.

Hur definierar man en ledare? I stort sett kan man säga att ledaren är densom har ansvaret för andras arbete och ska driva dem mot ett gemensamtmål. Men att vara ledare är så mycket mer än en titel att få säga vad folk skagöra och inte göra, ha ett stort och fint kontor och en mängd statussymbolersom t ex tjänstebil. Att vara ledare kräver kompetens och prestationsför-måga i stora mängder.

Det finns fem grundläggande moment i allt ledararbete. Tillsammans gör deföretaget till en helhet.

För det första

ska ledaren kunna sätta upp mål för företaget, både delmåloch huvudmål för alla olika verksamheter. Han/hon bestämmer vad sommåste göras för att målen ska uppnås. Han/hon för målen vidare till männi-skorna, de anställda, som ska medverka till att målen uppnås.

För det andra

ska ledaren kunna organisera. Han/hon delar in arbetet i han-terbara befattningar som är olika delar inom företaget. Sedan utser han/honmänniskor till att leda de olika enheterna eller att bli medarbetare.

För det tredje

måste ledaren också kunna motivera sina anställda och kunnahålla en öppen kommunikation med dem, dvs ha en bra relation så att detrivs på sitt jobb och vill fortsätta att arbeta där.

Det fjärde

grundläggande momentet är mätning. Det är en viktig del förhela företaget, inte bara för varje enskild anställd. Det är ledarens uppgiftatt fastställa rimliga måttstockar som mäter både företagets samlade presta-tioner och den enskilde medarbetarens insatser. Ledaren tolkar, utvärderaroch analyserar de samlade resultaten, sedan berättar han/hon för sina kolle-ger, överordnade och underordnade m fl vad mätningarnas resultat blev ochvad man ska göra i fortsättningen för att förbättra eller behålla det man komfram till.

Det femte

och sista momentet i en ledares arbete är att han/hon ser till att deanställda och han/hon själv utvecklas framförallt genom utbildning.

Dessa fem grundläggande moment är mycket ytliga, egentligen kan manskriva hur mycket som helst om varje moment eftersom alla ledare fungerarindividuellt olika och inte precis efter detta mönster, som är en sammanfatt-ning om vad en ledares uppgifter är.

Det går inte att utbilda sig till en chef, för det finns ingen grundläggandeutbildning som gör att man blir en ledartyp, utan det är de egenskaper man

3

har som bestämmer hur man blir. Visst man kan gå på föreläsningar ochkurser om ledarskap men man blir inte en bra ledare bara för det. Det ärväldigt bra om man som ledare har en bred utbildning inom ekonomi, juri-dik, data, sociologi, psykologi och ett ”specialämne”, dvs en fackkunskapsom man riktar in sitt arbete på.

Myter om ledarskap

Det finns många myter om ledare och ledarskap. Dessa myter kanavskräcka folk från att ”ta ledningen” i sina företag, det är mycket synd,därför ska jag nu ta upp några av de vanligaste och försöka ”ta död pådem”.

Myt 1. Ledarskap är en sällsynt förmåga

Det stämmer verkligen inte. Sant är att det är ont om

stora

ledare, men så ärdet ju överallt det är ju lika ont om

stora

ishockeyspelare och

stora

skåde-spelerskor, men flertalet har en förmåga att leda, på samma sätt som alla haren förmåga att spela hockey eller teater. Människor idag tror att det är bristpå ledare, men så är det inte. Titta bara runtomkring dig, det finns en mängdledare där. Det finns så många olika typer av ledarroller, bl a i den lokalafrimärksklubben, det är alltid någon som passar in där, samma person kan-ske inte platsar in som chef över 100 anställda på ett försäkringsbolag menhon/han har då redan hittat sin ledarroll och är då en ledarförmåga.

Myt 2. Ledare föds man till, det görs man inte till

När man läser stora ledares självbiografier kan det låta som om de föddesmed den ledarförmågan de har och det var förutbestämt att just hon/hanskulle bli ledare. Så är det absolut inte. Sanningen är att de kunskaper debehövde som ledare har de lärt sig och dem kan de flesta lära sig, om manvill och om man inte har allvarliga inlärningssvårigheter. Samtidigt är detinte lätt att bli en ledare, det kräver mycket av en person och är inte ”endans på rosor”. Man lär sig hela tiden och man kommer att göra mångamisstag. Jämför det här med att bli en bra förälder, det är inget man barablir över en natt utan det är något som växer fram med tiden.

4

Myt 3. Ledare är karismatiska

1

Vissa ledare är karismatiska, de flesta är det inte. De flesta är som alla andravanliga människor, korta, långa, har talets gåva, tystlåtna, snyggt eller slar-vigt klädda. Hur man är som person eller hur man ser ut påverkar inte omman blir en ledare eller inte.

Myt 4. Ledarskap hör endast hemma i organisationens topp

Så är det verkligen inte. Ju större företaget är, desto fler ledarroller finnsdet. Dagens företag vill ha fler ledarroller, så att varje enhet inom företagetska vara oberoende av de andra enheterna, alltså fler chefsjobb skapas iföretagen men inte högst upp på stegen.

Myt 5. Ledaren kontrollerar, styr, sporrar och manipulerar

Detta är en av de farligaste myterna, men den är osann. De flesta ledare manhar intervjuat har sagt att det viktigaste inom deras företag är den mänsk-liga kontakten mellan de anställda och deras chefer. Den kontakten somchef får man inte genom att manipulera sina anställda.

De fyra strategierna

Förmågan att utnyttja egenskaper som alla har men få använder kan manockså definiera som ledarskap. Alla kan också lära sig att utnyttja dessaegenskaper speciellt de fyra strategierna, som kan läras in, utvecklas ochförbättras hos en människa.

Man har gjort en undersökning av nittio ledare och försökt hitta likheterbland dem. Till slut kom man fram till fyra metoder att handskas med män-niskor som alla de nittio ledarna använde sig av.

Strategi 1

Att ha visioner

Strategi 2

Meningsfullhet via kommunikation

Strategi 3

Förtroende via ställningstagande

Strategi 4

Använda sig själv av 1 positiv självuppfattning2 Wallenda-faktorn

1

Har personlig utstrålning.

5

Strategi 1 Att ha visioner

Att ha visioner innebär att man skapar ett framtidsmål. Verksamhetsplanvar något alla de nittio ledarna hade, med ett stort intresse för framtidaresultat.

”Ledare är de mest resultatinriktade människor som finns och det är resulta-ten som drar till sig uppmärksamhet”. Ledarnas framtidsvisioner är smit-tande och drar till sig människor för att de engagerar sig så starkt att andrablir intresserade och följer med. Det är inte ledarnas personlighetsdrag somdrar till sig uppmärksamheten utan det är vad de gör och säger.

Ledarskap innebär ett samspel. Samspel mellan ledare och anställda. Exi-stera kan ingen göra utan den andre, ledaren måste ge lika mycket upp-märksamhet som hon/han tar, då tar man fram det bästa hos varandra annarstappar man sina anställda.

Strategi 2 Meningsfullhet via kommunikation

Många människor har stora planer, men utan kommunikation kommeringenting att hända. Men hur ska ledarna kunna få sina planer att fungera iett företag? Dvs få de anställda att erkänna och acceptera målet. Det ärnågot en ledare måste kunna. Det får man genom att skapa meningsfullhetgenom att behärska kommunikationen. De flesta ledare har talets gåva ochdet måste haft det för att komma dit de har kommit. Ledaren förklarar detsom hans anställda inte förstår. Då måste hon/han kunna ge olika liknelsersom är lättbegripliga, dvs pedagogisk kommunikation. T ex vi pratar om enyta som är ca: 110

×

70 m då är det ganska svårt att veta hur stort det egent-ligen är. Då ska en ledare kunna säga dvs ge en liknelse att ytan är ungefärlika stor som en fotbollsplan. Då är det lättare att förstå vad man menar dvsdet får en mening.

”Kort sagt, en

väsentlig

faktor för ledarskapet är förmågan att påverka och

utforma en innebörd

för organisationens medlemmar.”

En annan viktig sak är att ha förmågan att kunna få ett budskap att klart gåfram till alla nivåer. Detta är en sak som skiljer ledarna från icke ledarna.

6

Strategi 3 Förtroende via ställningstagande

Förtroende för sina ledare är något som alla organisationer måste ha för attfungera. Det är mycket svårt att föreställa sig en organisation utan någotslags förtroende, på något vis. Förtroende innebär pålitlighet, förutsägbar-het och ansvarstagande. Det är det här som säljer företagens varor och hål-ler den igång. Men själva ordet förtroende är liksom ledarskap, svårt attdefiniera. Verkligheten är att vi litar på människor som är förutsebara. Dvsvi vet vad de har för inställning till saker och ting och står för det också.Ledare som har förtroende har klargjort sin inställning till saker och ting såatt alla vet vad hon/han står för.

Strategi 4 Använda sig själv av positiv självuppfattning

I den här undersökningen av de nittio ledarna, kom man också fram till attju högre position man hade desto mer mänskligt och relationsmässigt blevarbetet. Ledarna använde ungefär 90% av sin tid att vara tillsammans medandra och då för det mesta att ta itu med deras problem. Då är det viktigt attman känner sig själv, gör man inte det kan man göra mer skada än nytta. Iundersökningen tycktes alla ledare veta vad de var bra på och utnyttjat det.En ledare behöver inte vara bäst i allt. Sina brister får man inte ignorerautan uppmärksamma och rätta till.

Det första steget till positiv självuppfattning är att kunna erkänna sinastarka sidor och kompensera de svaga.

Det andra steget är att utveckla sin begåvning på ett bra och disciplineratsätt – dvs att bygga vidare på sina talanger.

Det tredje och sista steget är att kunna se överensstämmelsen mellan sinasvaga och starka sidor och organisationens behov så att man kan få ut detbästa ur organisationen och få ett bra resultat.

Att använda sig själv av Wallenda-faktorn

Karl Wallenda var en lindansör som 1978 föll från en lina på 25 meters höjdoch avled. Han föll för att det enda han tänkt på de månader innan hanskulle gå på linan var att han absolut inte fick falla. Detta var det svårastehan någonsin gjort.

Innan dess hade han aldrig tänkt på det viset och då hade han heller aldrigramlat.

7

Wallenda-faktorn handlar alltså om hur man ska tänka innan man ska göranågot svårt och som man inte tror att man klarar. ”Fokusera dina tankar pådet positiva du vill uppnå – istället på det negativa du vill undvika”

Ledarskap fram till idag

Början av 1900-talet

Fram till i början av 1900-talet fanns det i stort sett bara ett slags ledarskap,som idag kan jämföras med auktoritärt ledarskap.

Det var den då helt domi-nerande mannen – kapitalägaren, och de anställda som bara gjorde vad hansa åt dem att göra. De anställda vågade varken säga ifrån eller emot. Envanlig syn från den tiden är de anställda som bugar med mössan i handeninför kapitalägaren, den andra handen kunde vara knuten i fickan av ilskaberoende på vad de tyckte om honom.

Amerikanen Fredrick Winslow Taylor var utbildad ingenjör och ansåg attvetenskapliga metoder skulle användas för att utveckla de bästa möjligaarbetsmetoderna. Han menade också att det alltid fanns en bästa metod.

Taylor hade uppfattningen att arbetare i allmänhet inte gjorde sitt bästa avtvå orsaker:

• Naturligt fusk

– Människan har en naturlig tendens att ta det lugnt på sittarbete.

• Systematiskt fusk

– Människan försöker nästan alltid få ut fördelar i sittförhållande till andra människor.

I och med detta ansåg Taylor att så länge ingen kontrollerade den enskildearbetaren så hade de vanliga disciplinreglerna ingen betydelse.

Han utarbetade dessa idéer för bli av med fusket:

• Tidsstudier –

dvs man mätte tiden för att utföra olika arbetsmoment ochdå få fram den mest effektiva arbetsmetoden.

• Ackordlöner –

som innebar att lönen står i direkt proportion till prestatio-nen.

• Management by exception –

vilket innebär att företaget i princip skafungera av sig självt och ledningen ska endast behöva ingripa när någotoförutsett händer.

8

• Funktionellt ledarskap –

dvs att flera olika arbetsledare ger order inomsina specialområden. Då får varje anställd mer än en chef.

Detta kallades för rationaliseringsrörelsen eller Scientific Management,som innebar att bedömningen av arbetsinsatser gjordes mer rättvist men detfanns många ledare som använde dessa metoder som de själva ville ochpassade dem.

Ingenjören och fransmannen Henri Fayol arbetade som direktör för engruvindustri. Han delade in företagsverksamhet i sex olika funktioner:administrativ, finansiell, kommersiell, redovisnings, säkerhets och tekniskfunktion. Dessa funktioner tyckte han skulle ingå i alla företag. Den härindelningen kallas för funktionsorganisation och den finns i många avdagens företag även om funktionerna har förändras.

Fayol har även grundat begreppet POLKA – ledarskap, som grundades påhans syn på den administrativa funktionen och vad han tyckte skulle ingå ien ledares uppgifter, bokstäverna står för:

– P

lanera.

– O

rganisera.

– L

eda och ge order.

– K

ontrollera.

– A

nsvara.

Den tyske nationalekonomen, filosofen och sociologen Max Weber (1864–1920), anses vara far till den byråkratiska skolan. I sin bok

”Den protestan-tiska etiken och kapitalismens anda”

(1904–1905, svensk översättning1978) skriver han och förklarar den protestantiska synen på arbete, somkännetecknas av en pliktuppfyllelse och av att den enskilde individen sessom en kugge i ett stort maskineri. Sammanfattningsvis tyckte Weber attden byråkratiska organisationen skulle se ut på följande sätt:

• Det ska finnas klara regler och befattningsbeskrivningar för allt, så attalla vet vad som ska göras.

• Organisationen måste vara hierarkisk så varje nivå kan kollas av de högrenivåerna.

• Kontakten mellan alla inom organisationen skulle vara opersonlig ochman skulle meddela sig med varandra med hjälp av skriftlig kommunika-tion.

• Nyanställning sker bara efter antal tjänstgöringsår, skolutbildning ochpraktik.

9

• Att chefen skulle ha rätt att straffa dem som inte följde reglerna.• Att de anställda ska ha utbildning för sin uppgift.

Weber menade att människan var passiv och saknade initiativförmåga ochinom organisationen skulle godtycke härska om dessa regler inte fanns.

1930-talet och framåt

I början av 1930-talet (1927–1932) gjorde man en del experiment på enfabrik i USA, Hawthorneundersökningen, för att de anställda hade klagatöver att belysningen var för dålig och att de var trötta och p g a detta min-skade produktiviteten. En forskargrupp av psykologer och socionomerunder ledning av Elton Mayo ville då undersöka hur de fysiska faktorernasom ljusstyrka, luftfuktighet och temperatur, dvs arbetsmiljön, kundepåverka de anställdas produktivitet. Forskarna kom fram till att produktivi-teten ökade hela tiden under de år som experimenten utfördes. Anledningentill att den ökade trodde man det var för att försökspersonerna blev så upp-märksammade av forskare och arbetsledare. Det uppstod även sociala rela-tioner mellan arbetskamraterna. Arbetstrivseln blev påverkad av dessa fak-torer och produktiviteten ökade. Efter det här experimentet förstod ledarnaatt man var tvungen att satsa mer på de anställda för att öka produktiviteten.Det var det den här ”humanrelationsundersökningen” gick ut på, att ersättadet tidigare dominerande ”sakorienterade” med det mer ”relationsoriente-rade” synsättet hos ledare. I och med detta kom flera kurser i ledarskap föratt träna just relationsförmåga. I första hand var det ledarens personlighetatt kunna ”ta folk” som var av betydelse.

På 1940- och 50-talet fanns det bara de tre klassiska definitionerna på ledar-stilar: den auktoritära, den demokratiska och låt-gå-ledaren. Man har gjorten del välkända experiment runt dessa tre ledartyper. Bl a ett 1953, dåRobert White och Ronald Lippit testade de tre olika ledartyperna på ett fri-tidshem med bara pojkar.

Man studerade bl a pojkarnas produktivitet och kvalitén på deras arbete.Resultatet på dessa experiment blev så här:

• Gruppen med en auktoritär ledare hade den högsta produktiviteten mendem var i stort behov av sin ledare, arbetet avstannade när deras ledaregick därifrån.

10

• Den grupp som hade en demokratisk ledare hade bäst kvalité på sittarbete. Stämningen i gruppen var alltid bra och de arbetade på som van-ligt när deras ledare lämnade dem.

• Låt-gå-ledarens grupp var produktiviteten sämst. Pojkarna mådde intebra för det var en allmän irritation och konflikter mellan dem. När låt-gå-ledaren lämnade gruppen fortsatte arbetet i samma takt, dvs passivitetenvar som förut.

Ledarskapsforskningen inriktades nu mer och mer mot att chefen måstevara medveten om människors behov, speciellt i arbetslivet. Då uppstod enmängd olika teorier om motivation och behovstillfredsställelse. Den mestkända kommer ifrån den amerikanska psykologen Abraham Mazlow. 1954kom hans berömda behovstrappa.

Människan styrs av sina behov. Så fort man har tillfredsställt ett behov, vän-tar nästa behov på att bli tillfredsställt. På detta sätt fungerar människan,hon strävar efter att nå längst upp på behovstrappan.

Att nå självförverk-ligande, ta till varapå egna kunskaper,att ha egna drömmar

Att bli sedd, dvsatt ha en egenidentitet

Sociala behov somatt umgås medandra, ha vänner, kollegor

Känna säkerhet i form av trygghet och skydd

Grundläggandefysiska behovsom mat, sömn

11

1960- och 1970-talet

Under 1960- och 70-talet blev ledarskapet mer opersonligt, dvs den specia-liserade uppdelningen behölls. Alla hade sin ”nisch” att arbeta med ochman hade endast kommunikation mellan dem som beslutar och planeraroch dem som tar emot dessa beslut och genomför dem.

Under 1960-talet hävdade psykologen Douglas McGregor att både organi-sation och ledarskap kan ses ur olika perspektiv beroende på vilken männi-skosyn man har. De två olika synsätten är x-teorin, som präglas av en pessi-mistisk grundsyn, och y-teorin, som har en positiv syn på människan.

Ledarskapsförfattarna Robert R Blake och Jane S Mouton kom med enmodell 1964 som har blivit klassisk p g a sin lättförståelighet, samtidigtsom den har blivit dömd för sin enkelhet. De arbetade med två olika stilaroch modellen går allmänt under namnet ”gridden” (The Managerial Grid).Namnet syftar på det rutmönster, som används vid analyserna av ledarstilar.Man får fram om man utövar personalinriktat eller arbetsinriktat ledarskap.Modellen går ut på att man som ledare ska kunna lära sig att kombineraintresse för uppgifter med intresse för människor. Genom att poängsätta sindimension från 1–9 får man 81 olika positioner avbildade som rutor i ettgaller (grid). På så sätt får man ut olika ledarstilar. Men den här modellenhar också blivit kritiserad för att den har sina brister, t ex att chefen har enalltför positiv självbild. Jämför det sedan med medarbetarnas uppfattningkan man få många olika resultat. P g a detta gjorde flera forskare tillägg tilldenna modell, så att den blev mer sanningsenlig.

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9:11:1

5:5

9:91:9

Intresse för människor

Intresse för uppgiften

12

1:1

Ledaren anstränger sig bara nätt och jämt för att lösa uppgiften ochhålla företaget samman, bryr sig inte heller om människorna runtomkring. Detta är en låt-gå-ledare.

1:9

Den här ledaren bryr sig mycket om sina medarbetare, hennes/hansmål är att alla ska trivas på jobbet. Intresset för uppgiften är lågt menhon/han gör hellre arbetet själv än ber någon annan.

5:5

Den här ledaren tycker att resultatet nås genom en balans mellanomsorg och krav på människorna runt omkring. Ledaren väljer hellrelikformighet, stabilitet och stelhet framför förnyelse, förändring ochrisktagande.

9:1

Den här ledaren tycker att organisationen kommer att ge goda resul-tat om de mänskliga problemen skjuts åt sidan. Hon/han visar ingetintresse för de anställdas behov och trivsel. Ledaren är den enda somär kompetent nog att besluta och information ges ej. Detta är en auk-toritär ledare.

9:9

”Drömledaren”Hon/han vill endast ha motiverade och engagerade medarbetare somalla har ett och samma mål. Alla förslag och idéer är välkomna hosden här ledaren. Alla ska även trivas tillsammans. Kan jämföras medden demokratiske ledaren.

1978 kom Ichak Adizes ut med sin teori. Han är professor i företagseko-nomi vid University of California i Los Angeles. Han utgick ifrån fyra olikaroller: Producenten, Administratören, Entreprenören och Integreraren. Adi-zes kallar sin teori för PAEI efter den första bokstaven i alla de fyra olikarollernas namn. Han menade att man i en ledningsgrupp för ett företagbehöver alla dessa roller, i en eller flera versioner. Meningen är att de skakomplettera varandra.

1980-talet och framåt

Att 1980-talet blev en brytningstid visar sig inte minst i synen på ledarskap.Bl a fick ordet karisma en innebörd. Nu var ledarens personlighet viktig.Detta visade sig inte minst genom att flera toppledares självbiografier blevbestsellers under 1980-talet. Man började även förstå att ledarna måste varamer humana; det går inte bara att sitta i en stol och säga vad alla andra skagöra utan man var tvungen att ha mer närhet och kontakt till både anställdaoch kunder.

13

1982 kom John P Kotter ut med sitt material, där han hade studerat vilkengrundläggande personlighet och vilka karaktärsdrag som kännetecknar per-soner som blir effektiva och framgångsrika ledare. Han menade att det finnsflera faktorer som påverkar. Dels påverkar de krav som finns i själva arbets-uppgiften, dels påverkar chefens sociala bakgrund och den allmänna livsin-ställningen.

Hans frågeställning var: Vem blir då chef? För att ta reda på detta gjordehan en undersökning 1976–1981 av 15 chefer i USA och sammanfattnings-vis kom han fram till: Att familjebakgrunden var ganska lika för alla. Deflesta hade vuxit upp i ett hem med två föräldrar, fadern hade oftast en brautbildning och kontakten med föräldrarna var bra. De flesta hade även enintelligens något över genomsnittet och utbildningen hade oftast legat påuniversitetsnivå och karriären gick i de flesta fall mycket fort.

Ledarskapet under1990-talet byggde vidare på 1980-talets förändrandeutveckling.

Ledartyper

Det finns en mängd olika teorier om ledarstilar och chefstyper. Jag ska påföljande sidor kort försöka beskriva 5 olika indelningsgrunder. De tre föl-jande är de ”traditionella” ledartyperna, som nog är de vanligaste.

De traditionella ledartyperna

Den auktoritära ledaren

Det är skillnad på att ha auktoritet och vara auktoritär. Med auktoritetmenas att man ska ha förmåga att få sina anställda att utföra uppgifter somär till nytta för företaget men det får inte ske tvångsvis. En auktoritär ledaretycker att hon/han är maktfullkomlig, samtidigt som de anställda tycker atthon/han är en enväldig diktator som styr meden väldig järnhand och som inte tål att någonsätter sig upp emot henne/honom. De baserarsin makt på att de har en position i ett företagdär de kan styra och ställa. Det menas också attchefen fattar beslut helt efter sina egna uppfatt-

14

ningar utan att bli påverkad av någon annan. Hon/han kan faktiskt lyssnatill andras uppfattningar och se intresserad ut men egentligen har hon/hanredan bestämt sig. De tycker att de alltid vet bäst och älskar att ge order.Om man är anställd och har en auktoritär ledare har man mycket svårt attpåverka sin chefs beslut. De underställda rättar sig direkt efter sin ledareinte för att de tycker som hon/han utan för att de är rädda. De som jobbarunder en auktoritär ledare får också svårt att säga vad de tycker De kan intearbeta självständigt och de utvecklas inte heller, eftersom deras chef skakontrollera det mesta. De blir även beroende av honom, eftersom alla frågormåste gå genom henne/honom.

Det auktoritära ledarskapet är mycket ovanligt i Sverige, eftersom visvenskar numera är vana att få säga vad vi tycker redan från barndomen ochvi finner oss inte i att bli styrda utan att någon har motiverat oss.

Sammanfattning av auktoritärt ledarskap:

• Bygger sin ställning på makt.• Bestämmer vad som ska göras och på vilket sätt.• Ger så lite information som möjligt.

Den demokratiske ledaren

Den demokratiska ledaren arbetar framförallt genom gruppen och är väl-digt angelägen om att ha med sig de anställda som hon/han benämner somsina medarbetare. Han anser att alla strävar mot samma mål och hon/hanskulle aldrig kunna uppnå dem utan sina medarbetares hjälp, eftersom leda-ren ser sig som en i gruppen. Hon/han uppfattar även sig själv som en ”råd-givare” och går inte runt och ”bossar” över alla andra. I demokratiskt ledar-skap ingår också delegering. Med det menas att man som arbetsledare skakunna överlåta vissa arbetsuppgifter till sina medarbetare. Det gäller då atthon/han kan lita på sina anställda att uppgiften blir utförd. Det är inte sättetutan resultatet som räknas. En demokratisk ledare ger mer frihet och chanstill mer ansvarstagande för de anställda. Men hon/han måste ändå ha liteauktoritet så att ens anställda lyssnar på en.

Besluten tas efter det att den demokratiske ledaren har tagit reda på vadhennes/hans anställda har för åsikter och kanske fattar beslut som ledarenegentligen inte gillar. Det gör att beslutsprocessen går långsammare efter-som alla frågor blir ordentligt genomdiskuterade. Konflikter kan uppstå för

15

att man får säga vad man tycker. Det blir då ledarens roll att medla ochagera som konfliktlösare.

Sammanfattning av demokratiskt ledarskap:

• Diskuterar fram vad vi ska göra och hur vi når dit.• Stöttar och inspirerar.• Beslutar tillsammans med gruppen och strävar efter att ingå i den.

Låt-gå-ledaren

Låt-gå-ledaren utövar egentligen inget riktigt ledarskap, utan det är väldigtotydligt och passivt. Hon/han deltar nästan inte alls i sina anställdas arbeteoch har i stort sett inget engagemang alls. Hon/han ger inga synpunkter,vare sig positiva eller negativa, till sina anställdas arbete.Hon/han kan inte heller säga ifrån eller fatta några beslut,eftersom han inte vågar gå emot sina underställda utan görsom de säger och att det är oftast någon av dem som taröver hans ledarskap. Man kan säga att hon/han ”vänderkappan efter vinden”. Låt-gå-ledaren har inte accepteratsitt ledarskap.

Sammanfattning av låt-gå-ledarskap:

• Deltar inte i gruppens arbete.• Visar inget större intresse.• Är passiv och försöker inte organisera gruppen.• Kommenterar inte heller gruppens arbetet.

Olika människosyner

De två följande ledartyperna bygger på vilken allmän människosyn en chefhar. Hennes/hans syn påverkar i högsta grad sättet att leda och fördela arbe-tet.

16

Ledare med människouppfattning X (= negativt)

X-teorin präglas av en negativ grundsyn. Man tycker att människorna runtomkring sig varken vill eller kan utvecklas eller förändras. De är lata ochtycker inte om att anstränga sig i onödan. Om de ska kunna göra något,måste man locka dem med olika slags materiella saker, dvs mutor.

Sammanfattning av X-teorin:

• Är lat och saknar initiativförmåga.• Arbetar endast för lönens skull• Försöker att dra sig undan, om det är möjligt.• Undviker att ta ansvar.

Ledare med människouppfattning Y (= positivt)

Denna teori kännetecknas av en positiv uppfattning av både organisationenoch människorna som jobbar i den. Den människan både söker och taransvar och är dessutom initiativrik och kreativ samt att hon/han villutveckla sig så fort tillfälle ges.

• Sammanfattning av Y-teorin:• Är kreativ och har en förmåga att lösa problem. • Arbetar gärna om det ger stimulans.• Självständig.• Tar ansvar.

The Managerial Grid

The managerial grid är en metod där man får fram om man som ledare ärpersonalinriktad eller om man är arbetsinriktad.

Den personalinriktade ledaren

Den personalinriktade ledaren är i framförallt intresserad av människorna iföretaget, deras behov och åsikter. Hon/han är också inne på att skapa triv-sel på arbetsplatsen och att se till att de anställda trivs med varandra. Ett avden personalinriktade ledarens mindre intressen är att arbetet blir gjort. Ris-

17

ken är att hon/han blir mer som en kurator eller psykolog i stället för attvara deras chef. De anställda kan också sitta och prata och ha trevligt istäl-let för att arbeta, vilket inte är bra. Men eftersom trivsel ger bättre arbetsre-sultat är den personalinriktade ledaren att föredra framför den arbetsinrik-tade, bara det inte blir för mycket. Bäst vore ju helt klart att ledaren varmaximalt personalinriktad

och

maximalt arbetsinriktad.

Den arbetsinriktade ledaren

Den arbetsinriktade ledaren ser först och främst till att arbetet blir gjort, attde anställda är effektiva och lönsamma så att det som ska göras blir klart såfort som möjligt. På grund av detta ägnar den arbetsinriktade ledarenmycket tid till att planera och strukturera arbetsuppgifterna. Hon/han bryrsig inte om de anställda och vad de tycker, tänker och behöver. Hon/han serofta de anställda som maskiner eller verktyg eftersomden arbetsinriktade ledaren oftast är utbildad tekniker.För att mana på sina underställda kan hon/han driva pådem med hjälp av kontroller, påtryckningar, löften ombelöningar eller hot om straff. En sådan chef kommer ilängden att misslyckas för att vantrivsel ger låg produk-tivitet eller att hennes/hans personal vantrivs så mycketatt de överger företaget och letar efter ett annat arbete.

Adizes verksamhetsroller

Enligt Ichak Adizes måste en företagsledning kunna fullgöra fyra roller.”Men ingen – utom läroböckernas företagsledare – kan uppfylla dessaroller.” Hans fyra roller står i motsats till varandra och ingen kan klara avdem ensam. T ex om det är någon som är mycket kompetent då det gälleridéer och planering, är de i allmänhet kanske svaga då det gäller att få desaker man planerar utförda. Eller man är mycket dålig på att motivera. Detmåste finnas någon annan som kan göra det. Därför krävs det en företags-ledning som består av alla dessa roller som kompletterar varandra. Enledare kan ha en av dessa roller eller en kombination av dem, vilket somsagt är ovanligt. Om någon av dessa roller saknas blir det en bristande före-tagsledning. Därför kan man säga att om man ska ha en bra och kompetentföretagsledning måste de olika individerna komplettera varandra. De måsteäven kunna erkänna behovet av de olika rollerna hos de ledande personerna

18

och kunna ta konflikter, som en oundviklig och önskvärd del av företags-ledningen.

Produceraren

Produceraren måste ha den speciella kunskap som krävs för sitt företagsbransch som ska producera varor eller tjänster, som ska vara bättre än kon-kurrenternas, för även om man är en duktig och kompetent ledare inom ettområde finns det andra områden som man inte är det i. Produceraren ärinställd på att få jobbet gjort. Alla företag behöver ledare som är resultatin-ställda och handlingsinriktade. Alltså en producerare måste ha både till-räcklig kunskap om sin bransch så att han kan fatta de rätta besluten ochmåste också ha en stark drivkraft för att kunna få besluten genomförda.

Sammanfattning av Produceraren:

• Arbetar hårt.• Har stor kunskap om det som produceras.

Är inte särskilt framstående på:

• Administrativa uppgifter.• Att komma med idéer.• Att få folk att fungera tillsammans.

Administratören

Administratören är den som håller reda på alla detaljer. Hon/han är välorga-niserad, håller ordning på företaget och tar även ansvar för att saker ochting blir gjorda. Till uppgifterna hör också att hålla ordning och reda pådem som arbetar inom företaget så att de arbetar på ett tillfredsställandesätt, som gynnar alla, samt ser till att arbetsfördelningen är rättvis. Det ärmycket viktigt för ett företag att ha en bra administration, och det får manmed hjälp av bra rutiner och systematik.

Sammanfattning av administratören:

• Är effektiv.• Håller ordning och reda på alla detaljer.

19

Är inte särskilt framstående på:

• Producera resultat.• Uppskatta nya idéer.• Förstå människor.

Entreprenören

Entreprenören är den som skapar idéer, dvs den som driverfram förändringar så att företaget anpassar sig till allt som finnsrunt omkring. Hon/han analyserar också företagets styrka ochsvaghet och försöker att utreda vad man ska göra för att mötaförändringarna som kommer. Entreprenören måste våga ta ris-ker, för att det ska kunna ske några förändringar. Hon/hanmåste också kunna möta de anställdas misstänksamhet mot denya idéerna som entreprenören skapar, dvs kunna möte demmed argument som övertygar.

Sammanfattning av entreprenören:

• Skapar idéer och sätter dem i verket.• Framåtsträvande.

Är inte särskilt framstående på:– Producera resultat.– Administrativa rutiner.– Fungera ihop med andra.

Integreraren

Integrerarens uppgift är att ”bygga upp ett lag” som kan driva företagetframåt. Hon/han ska även ha förmågan att kunna få folk att samarbeta ochkänna samhörighet. En ledare måste då kunna leva sig in i dessa männi-skors situation och förstå dem. De anställda måste få uttrycka sina känsloroch tankar, så att integreraren kan arbeta fram kompromisser för att und-vika konflikter. Hon/han ska alltså få människorna inom företaget att fung-era tillsammans så att det gynnar alla både de anställda och företaget, förtrivs man så arbetar man bättre.

20

Sammanfattning av integreraren:

• Skicklig samordnare.• Reagerar, lyssnar och kommunicerar väl med andra.

Är inte särskilt framstående på:– Skapa idéer– Administrativa rutiner– Producera resultat

Formellt eller informellt ledarskap

Formella ledartyper

Chefer som arbetar inom organisationer och företag är alltid formellt till-satta, dvs de har sökt tjänsten eller utsetts av en högre chef p g a utbildningeller tidigare meriter som de har. De har befogenhet att utöva sitt ledarskapoch de har egenskaper som behövs som ledare. Man kan säga att de harpapper på att få vara chef.

Informella ledartyper

En informell ledare ser sig själv som ledare utan att hon/han är utsedd tilldet, dvs de har inget papper på det. Sådana ledare kan vara bra om deras all-männa inställning till företaget är positiv och om medarbetarna tycker omhenne/honom, kanske för att hon/han har speciella egenskaper som är bra,t ex ärlighet, mod eller god initiativförmåga. Informella ledare behöver inteheller alltid vara omtyckta, de kanske bara har tagit åt sig uppgiften att styraen grupp utan att ha blivit ombedd att göra det. Informellt ledarskap äroftast tillfälligt.

Kvinnligt ledarskap

I vårt samhälle är det fortfarande ovanligt med kvinnliga chefer, men dekommer mer och mer och spås en lysande framtid. Man har gjort undersök-ningar och kommit fram till att kvinnor i framtiden kommer att få flerchefspositioner för att:

21

• De flesta kvinnorna i Sverige finns i arbetslivet vilket gör att det finnsmånga att rekrytera.

• Kvinnor och män har samma grundutbildning.• Värderingarna i samhället har ändrats när det gäller kvinnor i arbetslivet.• Lagarna om jämställdhet.• Kvinnornas egna ambitioner.

Många påstår att om en kvinna ska bli chef måste hon anpassa sig till enmanlig chefs beteende. Därför är kvinnliga och manliga chefer ganska likavarandra i sitt ledarskap. De kan uträtta bra saker tillsammans om de kom-pletterar varandra, dvs förstår olikheterna hos varandra och lever med demså att de kan samarbeta. Hittills har de kvinnliga cheferna fått anpassa sigtill de ”spelregler”, som redan finns och är gjorda av män för män. Ju merkvinnorna kommer och vågar ta för sig och ändra ”spelreglerna” kommerkvinnorna snart att få en egen ledarstil.

Vi kvinnor måste också ha kvinnliga förebilder, som vi kan efterlikna. Omvi bara har manliga förebilder kommer vi aldrig få en kvinnlig ledarstil. Detkan vara allt ifrån en världskändis till farmor eller det kan vara grannfrun,som man ser upp till och kanske vill efterlikna. Det finns fortfarande väldigtfå kvinnliga förebilder inom näringslivet, även om antalet ökar nu och detblir vanligare att också kvinnliga ledare intervjuas i media.

Kvinnor som arbetar tillsammans har ofta ett behov av att arbeta på sammanivå. Detta kan skapa problem, när en av kvinnorna blir chef över de andra.Både de anställda och den nya chefen kan ha svårt att acceptera att de inteär jämställda längre. Den kvinnliga chefen kan då få svårt att utöva sittledarskap över sina f d jämställda, eftersom de fortfarande är ”väninnor”.En annan sak som också kan drabba den nyutnämnda kvinnliga chefen äratt de kvinnliga underställda börjar prata bakom ryggen. Antagligen är deavundsjuka och istället för att samarbeta pratar de om vilken ”stropp” honblivit och säger att hon tror att hon är något eller undrar vilken väg hon gåttför att få det här jobbet.

Varför finns det så få kvinnliga chefer?

”Kvinnorna utgör

hälften

av världens befolkning, utför nästan

två tredjede-lar

av arbetet, räknat i timmar, har

en tiondel

av världens inkomster ochäger mindre än

en hundradel

av världens egendom”, FN-rapport, 1980.

22

Hur kommer det sig att Sverige, det mest jämlika landet i världen har väl-digt få kvinnor i chefsposition? Ungefär lika många kvinnor som män stu-derar på högskola eller universitet. Det märks INTE i fördelningen avchefsroller.

Idag är det är bara 25% av alla chefer som är kvinnor. Så här är fördel-ningen av kvinnliga chefer inom olika branscher:

Vad gör man då åt den ojämna fördelningen mellan kvinnor och män? Detfinns en stiftelse, Ruter Dam, som i 10 år har gett individualiserad chefsut-bildning för kvinnor. Stiftelsens grundare heter Gunilla Arhén och hennesmotto är: ”Varje kvinna ska utnämnas utifrån sin egen genuina kompetens.”Majoriteten av deltagarna är civilingenjörer eller tekniker. Drygt hälften harbefordrats minst en gång efter utbildningen.

Handel, hotelloch restaurang

Byggnadsindustri

Verkstadsindustri

Bank, försäkringar

Offentlig förvaltning

Utbildning

Vård, social omsorg

0 10 20 30 40 50 60 70

%

23

En annan kvinna som försöker att få in mera kvinnor bland chefspositio-nerna är Anna Eliasson Lundquist. Hon driver Sveriges första och hittillsenda rekryteringsföretag för kvinnor. Hon säger att företag ”lovar” att ta infler kvinnor i toppen, om de har den rätta kompetensen och det kan inne-bära för många företagsledare att den rätta kompetensen är att vara en man.Detta kan man se tydligt i verkligheten. I Stockholm finns det runt 400 före-tag med mer än 300 anställda. Två av dessa företag har en kvinna i toppen.En del företag kan ta in en kvinna i toppen för att få ett gått anseende utåt.Om det bara handlar om detta försöker vi få dem att tänka om, berättarAnna Eliasson Lundquist. För att förändra situationen räcker det inte meden kvinna, utan om det ska hända något måste det in flera på en gång. Bl aMcDonalds har tagit hjälp av henne och letat kvinnliga chefer till 25 nyarestauranger i Sverige.

Men varför är det då så få kvinnliga chefer i Sverige? Gunilla Ahrén ochDN-journalisten Christina Zaar har skrivit en bok tillsammans om kvinnligtledarskap, där de försöker ta reda på svaret. I boken har de gjort flera inter-vjuer och kommit fram till två förklaringar. Den första förklaringen komfrån Volvos VD Lennart Johansson och han menar att de svenska industrifö-retagen traditionellt rekryterar sina chefer bland tekniker. I den branschenär kvinnorna underrepresenterade. Den andra förklaringen är att få männi-skor i Sverige har råd med att köpa hushållstjänster. Även om bådamakarna hjälps åt hemma, blir det svårt för kvinnorna att kombinera enchefskarriär med barn och hushåll.

Charlotte Holgersson från Handelshögskolan i Stockholm har gjort enundersökning för att försöka att förstå varför det finns så få kvinnor på top-pen i svenskt näringsliv. Några orsaker till varför styrelseordförande hellrerekryterade manliga VD-ar var följande:

• ”Det finns inte tillräckligt med kvinnor att välja mellan”.• ”Kvinnor halkade efter när de är hemma med barn”.• ”Det är lättare att välja män”.• ”Det är svårt för kvinnor att anpassa sig till ett mansdominerat gäng”.• ”Att männen inte ser kvinnor”.

24

Är det någon skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer?Självklart är det skillnad mellan kvinnliga och manliga chefer, även omman inte kan dra alla över en kam. Alla kvinnliga chefer är inte si och allamanliga chefer är inte så. De förväntningarna man har som anställd ser oftaolika ut beroende på om man har en kvinnlig eller manlig chef. Man brukarse kvinnan som den mer emotionella ledaren. Hon är den man kan kommatill, om man har några personliga problem man vill prata om. Däremot serman den manlige chefen mer som en instrumental ledare, fast i beslut, klaroch tydlig. Dessa könsrollsförväntningar är oftast helt omedvetna. T exsjuksköterskor kan ge mer assistans till de manliga läkarna än till de kvinn-liga därför att den kvinnliga läkaren är just kvinna. Andra egenskaper somskiljer kvinnliga chefer från manliga:

MANNEN KVINNANkraftfull mjukbehärskad varmaggressiv blidoberoende beroendesjälvhävdande förståendetävlingsinriktad samarbetsinriktadindividualistisk känslig för andras behovdominerande relationsorienteradrationell intuitivbeslutsam ängslig

Kvinnor bryr sig mer om sina anställda än vad män gör. De är bättre bådepå att lyssna igenkännande och att tala med medmänniskor samt att bry sigom andras reaktioner och känslor. Detta påverkar deras ledarskap, t ex attkvinnor tänker mer i ”vi-termer” Detta är något som antagligen är medföttoch inövat under många år hos kvinnor, nämligen att kunna prata förtroligtoch lyssna lyhört. Det har de gjort i alla tider med sina väninnor. Men nu fårni inte tro att alla kvinnor går att prata förtroligt med och att man absolutinte kan prata med män. Överlag är kvinnor mer relationsorienterade. Detkan naturligtvis bli problem om det blir för mycket så att arbetet blirlidande, och om hon sitter och ”ältar” problem hela dagarna istället för attsköta sitt jobb.

Män är mer prestigefyllda än sina kvinnliga jämlikar. Männen får sin iden-titet och status genom sitt arbete. Det är bra om man vill uppnå ett bra

25

resultat på arbetet. Han går in och kämpar för sin sak och ser till att arbetetblir gjort. De kan ”jobba ihjäl sig” för att nå sitt mål. Då känner de sigbehövda och självförtroendet får sig en kick. Men detta kan också innebäraatt inga andra får visa vad de går för. Hans familj blir också lidande om hanjobbar dygnet runt. För vissa män kan förlusten av ett jobb kännas mer änförlusten av en människa. Men som sagt alla är inte så här.

Något som framför allt skiljer kvinnliga och manliga chefer är lönerna.Kvinnliga anställda får bättre betalt, om de har en kvinnlig chef än om dehar en manlig. Men för männens löner spelar könet på chefen ingen roll.Skillnaderna har minskat sedan 1960- och 1970-talen men kvinnorna harfortfarande mycket klart lägre genomsnittslöner. De är i snitt 80% av män-nens. Men det konstiga är att efter en avslutad utbildning tjänar kvinnor ochmän ungefär lika mycket, men redan efter ett par år tjänar männen betydligtmer. En förklaring till varför det är så kan vara att kvinnor har sämre själv-förtroende än sina manliga kollegor och signalerar då osäkerhet som avmanliga chefer då kan tolkas som inkompetens. Kvinnor förstår varandrabättre och lönen blir då högre. I den privata sektorn tjänar kvinnorna sjuprocent mer om hälften av kvinnorna är chefer jämfört med om alla cheferär män. Om man arbetar inom den offentliga sektorn är motsvarande siffrafem procent. Varför är det så? Forskarna Mia Hultin, doktorand, och Rys-zard Szulkin, docent, båda på sociologiska institutionen vid Stockholmsuniversitet, som gjort denna undersökning tror att det är mindre avståndmellan kvinnliga chefer och kvinnliga anställda än mellan manliga cheferoch kvinnliga anställda. Det är också lättare för kvinnliga anställda att taupp lönefrågan med en kvinnlig chef än med en manlig. De största skillna-derna mellan lönerna finns i näringslivet i yrkesgrupperna civilekonomer,civilingenjörer och jurister.

Intervjuer med kvinnliga och manliga cheferFör att ta reda på hur kvinnliga chefer blir bemötta i arbetslivet av män harjag intervjuat fem chefer, både kvinnliga och manliga i olika åldrar. Försthar jag tagit reda på deras bakgrund, hur de fått arbetet, vad de gjort tidigareoch vilken utbildning de har. Därefter har jag riktat in intervjuerna påkvinnligt ledarskap, bl a hur kvinnorna blivit bemötta och vad männentycker om kvinnligt ledarskap. Jag har gjort en sammanfattning av det jagkom fram till.

26

De jag intervjuat är:

• Marianne Sandström, 50 år, chef på brandförsäkringsavdelningen påSkandia, 40 underställda på fyra orter, gift med två vuxna barn.

• Lars Pettersson, 54 år, chef på sjöförsäkringsavdelningen på Skandia, 20underställda i både Stockholm och Göteborg, skild, men nu sambo.

• Inger Marcusson, 50 år, stormarknadschef på B&W Kungsängen, 90anställda, skild med två vuxna döttrar, omgift med dotter på sju år.

• Kenneth Backelin, 49 år, varuhuschef på Obs Interiör i Vårby, 65anställda, skild två gånger har en dotter på sju år.

• Maria Åhsberg, 28 år, innesäljchef på Canon center, 7 underställda,ingen familj.

Deras bakgrund är mycket olika. Det är bara två som är högskoleutbildadeDe andra har gått ut gymnasiet eller realskolan. Senare har några gåttinternkurser. Många har ”klättrat” inom sin bransch, börjat från början ochsedan kommit upp sig. De har blivit tillfrågade, om de velat ha den tjänst deidag har. En av dem är från början utbildad frisör, men p g a en arbetsskadatvingades hon att omskola sig och läste in ekonomisk linje på komvux. Enannan ville bli sjökapten men fick inte p g a för dålig syn och läste iställetjuridik.

Även hur de fått sitt arbete varierar. Det är bara Maria på Canon som kom uti-från och sökte arbetet på en annons och fick det. De andra har arbetat inomsitt företag och inom sin bransch tidigare, innan de blev tillfrågade eller söktesin tjänst. Två av de kvinnliga cheferna tror att de fick sitt arbete delvis p g aatt de är just kvinnor, deras chefer ville pröva på något nytt. T ex Inger påB&W är den första kvinnliga stormarknadschefen i Sverige och Maria påCanon fick sitt jobb i konkurrens med en man som hade liknande bakgrundsom hon och som var 10 år äldre. Men de flesta vet att de fick sitt arbete fram-för allt p g a sin erfarenhet, bakgrund och sina egenskaper.

Deras arbetsuppgifter liknar faktiskt varandra ganska mycket trots att dearbetar i olika branscher. Dvs de har ansvar för sin personal, för administra-tion. De ska se till att budgeten håller och att resultatet blir bra. Självklarthar de individuella arbetsuppgifter för sin bransch.

Deras familjeerfarenheter och vad de arbetar med, påverkar vad de tycker ifrågan: kan man kombinera karriär och familj? De som är gifta idag tyckeratt man kan satsa både på familjen och karriären även om det måste pusslasen hel del för att få det att gå ihop. En har arbetat deltid, när hennes barn varsmå. Två av de intervjuade ”erkänner” att deras familjeliv blivit lidande

27

p g a deras yrkesval. En kvinna har konstant dåligt samvete när hon tvingasarbeta mycket, men hon pratade med sin familj innan hon tog chefsjobbetom att hon skulle få arbeta mer än vad hon gjorde tidigare. Hon skulle inteha antagit erbjudandet om inte hennes familj tyckte att det var OK. En manvisste att hans familj blev lidande men han mår dåligt om han inte får arbetapå en krävande post, en av anledningarna till att han är skild. De som arbe-tar med datorer, dvs på Skandia och Canon tycker absolut att det går attkombinera arbete och familj, i dagens läge kan man ta hem sin dator ocharbeta hemma, bara arbetet blir utfört. Hemma eller på arbetsplatsen spelaringen större roll. Att få familjelivet att fungera handlar också om viljantycker de. Vill man satsa både på familj och arbete kan man det om manbara vill. En säger att man måste satsa både på familj och arbete annarsskulle ingen klara en karriär. En annan säger att om man inte har någonfamilj blir man ingen bra arbetsledare för man får erfarenheter när manskaffar familj som man inte annars skulle ha, t ex omtanke. Något som ärviktigt för en chef.

Alla fem har (haft) förebilder, först och främst chefer/medarbetare som fun-nits med i bilden tidigare i deras karriärer och oftast av samma kön. Någonhade sin mamma som förebild. Förebilderna har lärt dem viktiga saker somde haft nytta av senare i livet eller varit väldigt duktiga inom sitt område samtkanske varit ett stort stöd och vågat ge dem ansvar så de vuxit som personer.

Alla de tre intervjuade kvinnorna har mer eller mindre stött på ”fördomar”och ”motstånd”, som kvinnlig chef inom sitt yrke, men inte så att de måttdåligt av det, det har bara lite roligt. Marianne, som är Sveriges förstakvinnliga brandingenjör, fick i början av sin karriär konstiga blickar för atthon var ute på fältet med en tumstock. En har fått höra i efterhand av sinchef att män har frågat varför de anställt henne. Hur är det då med manligaunderställda? Det är inga problem förutom att äldre män och invandrare harväldigt svårt för att ha en kvinna som chef. De är så ovana med det. Deäldre männen har oftast aldrig blivit styrda av en kvinna och har väldigtsvårt att acceptera det på äldre dagar. Invandrarna har en annan kultur änvad vi svenskar har och i deras länder arbetar oftast inte kvinnorna. Enannan av kvinnorna är idag chef över några av sina tidigare chefer. I börjanvar det lite jobbigt för dem men nu går det bra. En av de intervjuade män-nen trodde inte att de skulle ha problem med kvinnliga chefer. Han vet detinte eftersom han aldrig varit i den situationen. Den andra mannen har enkvinnlig driftschef och det fungerar utmärkt.

Båda parter tycker att det är skillnad på kvinnligt och manligt ledarskap. Deutför samma arbete fast på olika sätt. Flera sa att kvinnorna måste bevisa att

28

de klarar saker medan män bara behöver göra saker så accepteras det. Mankan skylla fel på kvinnor bara för att de är kvinnor. Egenskaper som detycker skiljer kvinnor från män är att kvinnor har hjälp av sin ”kvinnligaintuition”, dvs de har fingertoppskänsla för saker. Kvinnor bryr sig mer omsina medarbetare än vad män gör. Det är lättare att prata om sina problemmed kvinnor och de är mer förstående. Män är mer prestigefyllda än kvin-nor. De tar oftast åt sig äran för saker som flera andra kanske varit med omatt utföra. Kvinnor har också lättare att fråga andra om hjälp. Män är bättre,när det handlar om konflikter. De kan ha ett storgräl och rensa luften ochsedan är det glömt medan kvinnor är mer långsinta och går omkring och ärsmåsura och pratar bakom ryggen.

Alla de intervjuade var mycket överens om varför kvinnor sällan nåddechefspositioner. De tror att kvinnor är för fega, har ett dåligt självförtroendeoch vill istället satsa på familjelivet samt att det är män som sitter på chefs-positionerna idag och män anställer bara män. Alla tror att detta kommer attförsvinna mer och mer ju längre tiden går.

Min sista fråga var: Dina råd till framtidens chefer. Om du vill bli chef,kvinnlig som manlig, satsa på det här; råd från cheferna själva:

• Ta lärdom av varandra.• Våga satsa på kvinnor.• Ha en mix av kvinnor och män på arbetsplatsen.• Låt inte jobbet bli ditt allt.• Var dig själv, haka inte på trender.• Våga fatta beslut.• Tillåt dina anställda/medarbetare göra fel.• Tro på dina egna beslut.• Ha egna mål.• Våga ta för dig.

Att vara ledare år 2000Om DU vill bli ledare i framtiden, vilka krav kommer DU då ha på dig?Här kommer några tips till dig som vill bli framtidens ledare, som du bör taefter om du ska vara en av de personer som ska leda oss in i det nya århund-radet, år 2000.

29

1 Ta hänsyn till dina välutbildade medarbetare

Du måste som ledare ha fullt förtroende för din personal, så att du kan dele-gera ut uppgifter. Du ska också kunna lämna ansvar och en del beslutsfat-tande till dina anställda. Detta ger företag med färre hierarkiska nivåer.

2 Använd dig av Speed Management

Speed Management antas bli framtidens företagsledarstil. Den innebär attman ska göra allting effektivare och snabbare än konkurrenterna. Resultatetblir att företaget får fler kunder eftersom det levererar varor fortare än vadnågon annan gör.

3 Planera för framtiden

Att ha en långsiktig plan för ditt företag är mycket viktigt. Visioner och enkombination av förmåga och överblick krävs för att det ska fungera.

4 Ta hand om dina kunder

Kampen om kunderna ökar hela tiden. Den chef som har förmågan attlyssna på sina kunder och ta reda på vilka behov de har, är företagets vikti-gaste säljare.

5 Satsa på dina medarbetare

För att du ska lyckas som chef ska du omge dig med starka och kompetentamedarbetare, som du kan lita på och samarbeta bra med.

Sammanfattning:

Den ledare som ska lyckas i framtiden måste kunna skapa en miljö där för-utsättningarna för framgång är mest sannolik.

”Den vise tänker på framtiden”

30

SlutordGenom att läsa böcker, tidningsartiklar och se reportage på TV får manintrycket av att kvinnliga chefer har det svårt i Sverige, det mest jämställdalandet i världen. Enligt det material jag tagit del av måste kvinnor verkligenslåss för att komma någon vart i arbetslivet. De får stå ut med diskrimine-ringar och fördomar. Media, politiker och samhällsdebattörer kan vinkladetta hur de vill och bara ta upp de kvinnor som haft det svårt. Då är detkonstigt att de tre kvinnorna jag intervjuade inte haft det svårt att kommadit de kommit. Två av kvinnorna tror t o m att de fick sitt arbete delvis p g aatt de just var kvinnor och den tredje kvinnan hade det inte heller svårt.Som sagt, jag tror att media, politiker och samhällsdebattörer kan vinklaallt precis som de vill. Jag tror inte att det är så mycket svårare för enkvinna att få ett chefsjobb än för en man. Det är lättare än vad man kan tro.Det handlar bara om vilken inställning man har. I och med att media hargett budskapet att kvinnor har svårt att bli chefer, är det inga som ens försö-ker. Det beror också på självförtroendet. Män har alltid haft ett bättre sådantän vad kvinnor har haft. Så har det alltid varit och är det fortfarande i dagäven om skillnaderna minskar. Det som har störst betydelse är viljan, mankan om man verkligen vill. Trägen vinner.

Det är ganska stor skillnad mellan kvinnligt och manligt ledarskap. Man-liga chefer är mer prestigefulla, de kan ägna hela sitt liv åt att jobba och mårdåligt när de inte får ett ansvarsfullt arbete. Kvinnor bryr sig mer om sinaanställda, lyssnar på dem, de har en axel att luta sig emot, dvs de är merperonalinriktade och männen är mer arbetsinriktade, över lag. Men mankan inte dra alla över en kam, alla har sina egna stilar. Det spelar ingen rollom man är kvinna eller man. Båda kan vara auktoritär, demokratisk eller enlåt-gå-ledare. Genom media kan man kanske få intrycket att män är merauktoritära än kvinnor. Den uppfattningen sitter kvar, så var det kanskeförut men inte längre. Nu är det inte ett manligt drag utan en egenskap.Administratören en av de fyra rollerna kanske är en ledartyp som är kvinn-lig dvs hålla ordning och reda det är en kvinnlig egenskap, men det finnsundantag. I dagens läge ska inte könet avgöra vilka egenskaper man har.Gäller även PAEI-ledarna. När det gäller informella eller formella ledarekan könet ha en betydelse. Kvinnor har sämre självförtroende än män ochvågar inte ta för sig utan jobbar mer i skymundan. Däremot männen somhar ett bra självförtroende kan ta kommandot utan att ha blivit tillfrågadeoch utför då ett informellt ledarskap som både kan ses som positivt ellernegativt.

31

Jag är glad över att jag bor i Sverige och har alla möjligheter att kunnaavancera, och bli chef om jag vill. Även om vi kvinnor inte har sammasjälvförtroende som männen idag, så blir det bättre och bättre hela tiden.Jag har bara två saker att säga: Våga satsa, kvinnor, ni kan om ni bara villoch till framtidens manliga chefer som anställer nya chefer, öppna ögon ochöron och se möjligheterna i kvinnorna.

Tack för mig.

KällförteckningBöckerAdizes Ichak – Ledarskapets fallgropar (1979, Liber)Albertsson Sten m fl – Mega (1993, Bonniers)Andersson Curt – Organisationsteori (1994, Studentlitteratur)Arhén Gunilla – Dagens kvinnliga chefer varken änglar eller häxor (1996,

Svenska Dagbladet förlags AB) Bennis Warren och Nanus Burt – Ledare och deras strategier (1985,

Svenska Dagbladet förlags AB)Blake Robert R och McCanse Anne Adams – Gridmetoden (1991, Liber)Blume Barbro och Sigling Inga-Lisa – Organisation och Ledarskap (1994,

Liber)Brothers Joyce – Vad varje kvinna bör veta om män (1995, Månpocket)Cooper Cary och Davidson Marilyn – Kvinnor som ledare (1984, P A Nor-

stedt och Söners Förlag)Drucker Peter F – Organisation, Ledning, Ansvar (1975, Liber)Hed Anders m fl – Femax (1993, Studentlitteratur) Jäverberg Kjell – Mini Mera (1993, Studentlitterstur)Jäverberg Kjell och Taravosh Zia – Organisation och Ledarskap (1997, Stu-

dentlitteratur)Levander Martin – Psykologi (1997, Natur och kultur)Maccoby Michael – Ledaren (1992, Liber)Rohlin Lennart m fl – Strategiskt ledarskap i lärsamhället (1994, Studentlit-

teratur)Roos Berit – Liv och Ledarskap (1992, Svenska Dagbladet förlags AB)Winblad Per – Salomos principer (1994, Sellin)

32

TidningsartiklarDN v 39 ”Kvinnliga chefer utan service” artikel av Nils-Eric SandbergDN 24/1-98 ”Näringslivets toppgubbar nobbar Messing” artikel av Kari

MolinExpressen 5/11-97 ”Chefens kön avgör din lön” artikel av Lotta ByqvistExpressen 5/11-97 ”Ännu är det lång väg kvar” artikel av Lotta ByqvistExpressen 11/3-98 ”Hon tillhör en utrotningshotad art” artikel av Elisabeth Montgomery Metro 30/9-97 ”Headhunter jagar bara kvinnliga chefer”Metro 19/11-97 ”Kvinnliga chefer flest i vården”Metro 7/4-98 ”Fler kvinnliga chefer bot mot låg kvinnolön” artikel av Lars LarssonSOLO nr: 5-97 ”Nattens drottning” artikel av Kristina Norman

ÖvrigtHiSUS-material om ledartyper.Föreläsning om ledarskap 13/11-97 av Jan-Olov Malmberg.Intervjuer med Marianne Sandström, Lars Pettersson, Inger Marcusson,

Kenneth Backelin och Maria Åhsberg.