Krisenkommunikation - Klinikberatung · 2017. 5. 3. · >Krisenkommunikation unterscheidet sich von...

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Krisenkommunikation

Wie man Krisen managt und wie aus Krisen Chancen werden.

Forum Krankenhaus-Marketing , 02. Mai 2017, München

May 2, 2017Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊ ID OP2-24PoCR2

Ziele des Vortrags

>Wie können Krisen vermieden werden: die DNA der Krise verstehen

>Welche Reaktion ist im Krisenfall anzuraten:typische Fehler vermeiden

>Welche Management-Instrumente sind für Krisen-Prävention und Krisen-Management hilfreich

>Best Practice Beispiele

Erfahrungsaustausch: Fragen und Antworten

1. Ausgangssituation

May 2, 2017Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊ ID OP2-24PoCR3

>Kostendruck>Steigende Qualitätsanforderungen>Zeitdruck>Arbeitsverdichtung

Konsequenz: Fehler, die Krisen auslösen

2. Was ist eine Krise ?

Juli 2015Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©4

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Krisenmanagement im Krankenhaus

10-11-02.ppt

Es herrscht eine Unternehmenskrise, wenn „die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens in signifikanter Form bedroht ist“ (Schawel, C., Billing (2011), Top 100 Management Tools – Das wichtigste Buch eines Managers, F., S.116)

Begriff der Unternehmenskrise



10-11-03.ppt

Begriff der Krise im Krankenhaus

nachhaltige Bedrohung der Existenz

Krankenhäuser sind sehr krisenanfällig

es geht um die Gesundheit der Menschen

großes Öffentlichkeits- und Medieninteresse

Iatrogene Risiken des Medizinbetriebs

hoher fachlicher und ethischer Anspruch an die Leistungserbringer

3. Wie Krisen entstehen:die Krisen-DNA verstehen


Juli 2015

© von Eiff

Challenger 1986

Eschede 1998

Titanic 1912

Hospital 200XCenter for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©8

Die DNA der Krise


Die DNA der Krise

TITANIC Management

Juli 2015

The TITTANIC has become a metaphor for a disaster waiting to happen. Reviewing the active failures that led to the disaster we have to look to thebehaviour of individuals who were representatives of a specific corporateculture.

© von Eiff

... was being subtly pressured by the owner to set a new speed record.

Captain Smith

... placed priority on sending out personal messages.

Wireless Officer Philipps

Lady Astor

... had never been told where to locate binoculars.

Lookout Fred Fleet

... did what he had been trained to do: he threw the engines in reverse instead of increasing speed to go around the iceberg.

Officer Murdoch

Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©10

The Disaster Triangle

Juli 2015

© von Eiff

300 small failures statistically provide the basis for 29 nearmisses to happen; 29 ignored near misses are likely to lead to 1 catastrophic event.

Challenger 1986

Eschede 1998

Titanic 1912

Hospital 200X

1

29

300


4. Krisen vermeiden




10-11-06.ppt

Auslöser von Krisen im Krankenhaus (typische Fehler)

menschliches Fehlverhalten

technische Ausfälle

organisatorische Mängel

politische Entscheidungen

Wettbewerbsdruck

Kommunikationsmängel/Irrtum/Interpretationsfehler

technische Unzulänglichkeit

Hygienemängel

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff02-12-22a.ppt

Risiko-Management

Über 70% der Fehler im

Klinikbereich sind auf Mängel im

Organisationsablauf sowie

Kommunikationsprobleme

zurückzuführen.

Handover-Situationen sind

besonders Fehler gefährdet

Personalabbau führt zu

Arbeitsverdichtung

Zeit für Händedesinfektion fehlt

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff02-12-23a.ppt

Risiko-Management

Die zunehmende Spezialisierung in der

Medizin führt zu einem Mangel an

ganzheitlicher Diagnostik.

Die Medizin ist komplexer geworden:

betagte Patienten

multimorbide Patienten

geriatrische Patienten

altersbedingte Begleiterkrankungen

Innovative Eingriffsarten

Medikamenten Wechsel-Wirkungen

Aufnahme Personal-/Schichtwechsel Verlegung/Entlassung

o Organisation nachOne-Piece-Flow-Principle

o Total Costs of Ownership Principle

falsches Medikament therapeutisch ungeeignetes

Medikament falsch dosiertes Medikament falscher Zeitpunkt

o Klinische Pharmazeuten auf Stationo Prozessmanagement Medikationo Elektronische Versorgungsschränkeo Verordnungssoftware

Bundle-Strategieo MRSA-Prophylaxeo Händedesinfektionsprogrammo Präoperative Hautdesinfektiono Perioperative Antibiotika-Gabeo Thermoregulationo Antibiotic Stewardship

Fehlerursachen im MedizinbetriebDie folgenschwersten Fehler treten in Routineprozessen auf Psychologie des Überoptimismus der Prozessbeherrschung

Fehlerhafte Kommunikation in den Arbeitsschnittstellen

1

Krankenhausinfektionen3

Medikationsfehler2

5. Wie tickt die Presse ?


Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff02-12-22c.ppt

Risiko-Management

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff02-12-24.ppt

Pressebericht REDIA-Studie

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff02-12-25.ppt

REDIA-StudieDie Presseberichterstattung ging an den wahren Gründen der Kostenverschiebung vom Akut- in den Reha-Bereich nicht ein.

6. Krisen-Kommunikation



MRE im Klinikum Schleswig-Holstein 2015

>31 Patienten positiv aufAcinobacter baumanii getestet.

>Bei drei Fällen war die Todes-Folge durch den Keim nichtauszuschließen.

>Sofortmassnahme: ITS sperren>Inzterdisziplinärer Krisenstab>Einschaltung Gesundheitsministerin und

Gesundheitsamt>tägliche Pressekonferenzen mit Ministerin,

Vorstandsvorsitzendem und Leiterin Krankenhaus-Hygiene

>Rund-um-die Uhr-Erreichbarkeit>Entwicklung von FAQ>Information der Mitarbeiter>Einschalten eines externen Hygiene-

experten

>CAVE: Alte Rechnungen werden beglichen>Wir haben gelernt

-1:1-Pflegebetreuung betroffener Patienten-Erhöhung Bettenkapazität zwecks Isolation-3 Testungen statt 2 pro Tag-Trennung Pflegekräfte besiedelte/nicht besiedelte Patienten

Krisen-Kommunikation beiInfektionen und Ausbrüchen

Oktober 2014Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©23


Krisen im Krankenhaus

10-11-12.ppt

Beispiel: Uniklinik Mainz

Auslöser der Krise 2007:Verabreichung verunreinigter Nährlösungen an Säuglinge (menschliches Versagen ? Technisches Versagen ? Hersteller ?)

Folge: Tod von drei Säuglingen Krise: Imageschaden in der Öffentlichkeit wegen Gefährdung

der Patienten Krisenmanagement:

Schnelles Handeln Offenheit gegenüber der Öffentlichkeit Menschlichkeit Einberufung eines Krisenstabes Einschalten von Seelsorgern Zeitnahe Kommunikation im Intra- sowie im Internet

Der Kommunikation ein Gesicht geben, das Kompetenz und Vertrauenausstrahlt.

Oktober 2014Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ©25

Kommunikationsregel

7. Proaktives Krisen-Management: der „Gute Ruf“ hilft in der Krise


Der Markenbildungs-Kreislauf

Erlebte Kontakt-/Sozialqualität führt zu aktiver Weiterempfehlung und bewirkt vermutete medizinische Qualität: ein Markenstatus entsteht.

03-03-03.pptCentrum für Krankenhausmanagement, Universität Münster Geschäftsführung Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Quelle: CKM-Studie Markenmanagement und Magnetkrankenhaus 2003/2009/2014

Aufnahme OP Entlassung 4-6 Wochen nach

Entlassung

Bedeutung desService

Ansprüche an dieKommunikation

Ansprüche an medizinischeund pflegerische Qualität

Aus-wahl

MarkenstatusVermutete medizinische

Qualität Erlebte Kontakt-/

Sozialqualität

Weiter-empfehlung

Meinungs-bildung

01-06-61b.ppt Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Medikamenten-Management

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster

35 % aller Behandlungsfehler im Krankenhaus sind auf Medikationsfehler zurückzuführen: Das elektronische Verteilsystem verhindert diese vermeidbaren „adverse events“

Versorungsschrank-Lösung

im Bellevue-Hospital New York Fotos: VE/CKM

Nosokomiales System

Juli 2015

21 % der in Deutschland lebenden Bevölkerung ist statistisch gesehen MRSA-Träger.

© von Eiff

Kranken-haus

Reha-klinik

Ambulante Physio-therapie

Maximal-versorger

MRSA-Träger

Arzt

Pflegeheim

Seniorenheim

Gemeindekontakte

Zuhause


HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff

Wie Hygienequalität entsteht

Qualität entsteht durch Einsicht und proaktives Handeln……

05-14-08.ppt

Erforderlich sind:

Orientierung

Heilungs-fördernde Umgebung

Anreize

Einsicht: Prophylaxe ist wichtig

„Zusammentreff-Faktor“:Spender in Griffnähe

Ernst nehmen:Hygieneverhalten transparent machen

8. Fazit


>Krisenkommunikation unterscheidet sich von „normalen“Kommunikationsstrategien erheblich

>Jede Krise ist auch eine Kommunikations-Chance, aberes gibt keine Blaupause

>Auf Krisen-Kommunikation kann man sich vorbereiten

>Grundsatz „Glaubwürdigkeit“: keine „Salami-Taktik“

>Konkrete Massnahmen sichtbar ergreifen und erklären

>Externe Fachexperten mit der Überprüfung beauftragen

>CAVE: „Alte Rechnungen“

>Der „Gute Ruf“ hilft in der Krise und eine regelmässiginformierte Presse reagiert wohlwollender


Eckpunkte der Krisen-Kommunikation

May 2, 2017Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation ◊ HHL ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊ ID OP2-24PoCR33

May 2, 2017Presentation title ("Insert > Header and Footer > Apply to all")34

Professionelle Weiterbildung

BerufsbegleitendeWochenendkurse in

Berlin, Leipzig, München, Köln

Abschluss Medizin-Manager

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Fokus>Leadership

>Entscheidungs-instrumente

>Kommunikation>Gesundheitssystem

Lernen Sie das „Leipziger Führungsmodell für das Gesundheitswesen“ kennen.

Jahnallee 59, 04109 Leipzig, GermanyT +49 341 [email protected]

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff01-15-12.ppt

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ist eine professionelle Dialog-Plattform für das Gesundheits-wesen

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fördert Führungsnachwuchskräfte im Gesundheitswesen

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Verein zur Förderung der Organisations- und Führungskompetenz in Institutionen des Gesundheitswesens e. V.

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Was bietet der CKM-Cirkel?Der CKM-Cirkel ist ein gemeinnütziger Verein, welcher

1. eine Dialogplattform für Führungs- und Führungsnach-wuchskräfte auf nationaler und internationaler Ebene bildet.

2. die Teilnahme an ausgewählten Messen, Workshops und Semi-naren zu vergünstigten Konditionen ermöglicht.

3. die kostenlose Teilnahme an CKM-Veranstaltungen bietet.4. einen verbilligten Bezug von Fachbüchern mit CKM-

Autorenschaft gewährleistet und „on the top“ ist.5. Teilnahme an den internationalen Study Tours zu ausländischen

Best-in-Class Hospitälern zu Sonder-Konditionen bietet.6. kostenlos ausgewählte Fachzeitschriften und Newsletter bein-

haltet. Dazu zählen:

7. den Zugang zu einer Börse für Praktikumsplätze, Bachelor- und Masterarbeiten sowie Arbeitsplätze bietet.

Welche Philosophie steckt hinter dem CKM-Cirkel?Der im Jahr 1999 gegründete CKM-Cirkel e.V. bietet als gemeinnütziger Verein eine Plattform zur Förderung des Fach- und Berufsgruppen über-greifenden Dialogs zu gesellschaftspolitischen und ökonomischen Fra-gen des Gesundheitswesens. Im Mittelpunkt dieses Dialogs soll der systematische Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den Ent-scheidungsträgern des Gesundheitswesens sowie zwischen Forschung, Lehre und Praxis stehen.Der CKM-Cirkel fördert ausgewählte Forschungsprojekte finanziell in der Absicht, Unabhängigkeit von unterschiedlichen Interessen- undEinflussgruppen zu bewahren.

Was genau bedeutet Dialogplattform?Der CKM-Cirkel hat es sich zur Aufgabe gemacht, die im Gesundheits-wesen arbeitenden Berufsgruppen und Funktionen sowie die Studentender gesundheitsbezogenen Fächer an einen „Diskussions-Tisch“ zu brin-gen. Das kann auf Initiative des Cirkel-Vorstands oder durch die Cirkel-Mitglieder selber erfolgen. Die Gruppe „CKM-Cirkel“ auf der Internet-plattform XING (www.xing.com) bildet dafür eine ideale Kommunikati-onsbasis. Im Laufe der Zeit haben sich bereits verschiedene SpecialInterest Groups (SIG) herausgebildet, in deren Rahmen innovativeIdeen und konkrete Lösungsansätze für Praxisprobleme im Berufsgrup-pen übergreifenden Dialog entwickelt wurden und werden. Beispielehierfür sind die Expertengruppen „Wiederaufbereitung“, „DiabetischerFuß“ sowie die international besetzte SIG „Best Practice Benchmar-king“, welche mit der European Health Management Association(EHMA) zusammenarbeitet.

Wer kann Mitglied werden?Grundsätzlich kann jeder Mitglied werden und insbesondere:

• Studierende aller Fachrichtungen mit persönlichem Interesse an einem Berufsweg im Gesundheitswesen

• Führungs- und Führungsnachwuchskräfte in Institutionen des Gesundheitswesens

• Entscheidungsträger in Unternehmen der Medizin-Produkte-Industrie sowie

• sonstige Personen und Institutionen mit der Absicht, den ziel-führenden Dialog im deutschen Gesundheitswesen zu fördern.

Für weitere Informationen sind Sie herzlich eingeladen unsere CKM-Cirkel-Homepage zu besuchen.

Statement„Der Cirkel bietet unserem Unternehmen die Möglichkeit, mit den wirk-lichen Problemen in den Krankenhäusern besser vertraut zu werden undauch mit den Anwendern direkt in Kontakt zu treten.“

a) Klinik Management Aktuell – kma (sonst 70,- € pro Jahr)b) Management & Krankenhaus (sonst 118,- € pro Jahr)c) Krankenhaus Technik + Management (sonst 82,- € pro Jahr)d) European Hospital (sonst 54,- €)e) Health & Care Management (das 1. Jahr kostenlos)f) Rechtsdepesche für das Gesundheitswesen (2 Jahre kostenlos)g) KMA-Newsletterh) HHL-Newsletter Health Care Management

http://www.xing.com/

May 2, 2017Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation ◊ CKM ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊ ID OP2-24PoCR38

Prof. Dr. Dr.Wilfried von Eiff

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