Kreativitet i

Udvikling af kreativitet i den kreative branche

Kreativitet i

INDHOLDSFORTEGNELSE

1. INTRODUKTION.....................................................................................................21.1. Problemfelt/ Casen: Kreativitet i DR....................................................................31.2. Behovet for Kreativitet i DR.................................................................................4

2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL...............................................52.1. Projektdesign- Fra A til B......................................................................................52.2. Projektets Empiriske Grundlag............................................................................62.3. Mål og Genstandsfelt...........................................................................................7

3. BEGREBSAFKLARING..............................................................................................83.1. Kreativitet............................................................................................................93.2. Innovation............................................................................................................93.3. Kompetence begrebet.......................................................................................10

4. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSER.............................................................104.1. Teoretiske til- og fravalg....................................................................................114.2. Afgrænsning.......................................................................................................13

5. SOCIALKONSTRUKTIVISTISK ANALYSESTRATEGI...................................................145.1. Iagttagelsesledende begreber............................................................................15

5.1.1. Gruppering 1: Organisationskultur i DR........................................................165.1.2. Gruppering 2: Kreativitet i DR.......................................................................185.1.3. Gruppering 3: Læring af kreativitet...............................................................19

6. METODISKE OVERVEJELSER.................................................................................196.1. Hermeneutisk Metode....................................................................................206.2. Case study metoden..........................................................................................21

7. BESKRIVELSE AF ORGANISATIONEN DR................................................................227.1.1. Public service og DR’s vision.........................................................................237.1.2. Nøgletal.........................................................................................................24

8. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV...............................................258.1. Kultur og forandring..........................................................................................258.2. Den symbolske betydning af DR’s struktur........................................................26

8.2.1. Ledelse..........................................................................................................278.2.2. Kultur............................................................................................................ 28

8.3. Delkonklusion....................................................................................................30

9. HVAD ER KREATIVITET OG HVORDAN OPSTÅR DEN?...........................................319.1. Kreativitet i Praksis............................................................................................319.2. Menneskets læreproces, kreative tankefærdigheder og flow...........................31

Det 4. trin: Kyndig udøver...........................................................................................33Det 5. trin: Ekspert......................................................................................................34Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse.............................................................................34

Side 1

Kreativitet i10. KREATIVITETSANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV...................................34

10.1. Ledelse og kreativitet.........................................................................................3610.1.1. Udfordring....................................................................................................3610.1.2. Frihed............................................................................................................3610.1.3. Ressourcer....................................................................................................3810.1.4. Arbejdsgruppe sammensætning...................................................................4010.1.5. Opmuntring fra ledelsen...............................................................................4110.1.6. Organisatorisk support.................................................................................42

10.2. Behovet for kreativitet i DR...............................................................................4410.3. Delkonklusion til Løkke......................................................................................44

11. LÆRINGSFORLØB OM KREATIVITET...................................................................45

12. TEORETIKERE.....................................................................................................4612.1. Forslag til læringsforløb i afdelingen DR Perspektiv...........................................4912.2. Evaluering af Læringsforløb...............................................................................4912.3. Delkonklusion....................................................................................................50

13. KONKLUSION.....................................................................................................51

14. PERSPEKTIVERING.............................................................................................51

15. LITTERATURLISTE...............................................................................................5115.1. Bøger................................................................................................................. 5115.2. Artikler...............................................................................................................5215.3. Internetsider......................................................................................................52

Side 2

Kreativitet i

1. INTRODUKTIONKreativitet er ikke længere noget der er forbeholdt kunstnere og kulturlivet, også for erhvervslivet er

kreativitet begyndt at forvandle sig fra en blød til en hård værdi. Med den økonomiske krise og udlicitering

af produktionen til udlandet, hvor alt laves billigere og bedre, er kreativitet blevet den nye ledestjerne for

mange danske virksomheder1. Kreativitet er en interessant problemstilling fordi det er centralt for

udviklingen på både det danske, og det internationale marked. Der skal udvikles nye produkter, ydelser og

teknologier hvis en virksomhed skal forblive konkurrencedygtig.

Nogle virksomheder satser stort på kreativitet gennem den fysiske indretning med bordfodbold, puderum

mm. 2 Andre vælger at satse mere på det psykiske arbejdsmiljø og at skabe en positiv kultur der åbner op

for kreativ tænkning. Men når alt kommer til alt, så handler kreativitet i både det offentlige og i

erhvervslivet om bundlinjer og profit, i modsætning til den kreative idérigdom, som ikke nødvendigvis er

profitabel for virksomheden.

1.1. PROBLEMFELT/ CASEN: KREATIVITET I DR

Tendensen i den vestlige verden er, at der sket en overgang fra produktionssamfund til vidensamfund. Der

er opstået en ny type arbejder, en vidensarbejder, hvis arbejdskraft består af know-how og evnen til

hurtigt at omstille sig til nye arbejdsmiljøer og udfordringer. Dette står i skarp kontrast til den klassiske

arbejder, hvis rolle var at producere et bestemt produkt efter en række klart definerede instrukser3.

Verdenen er i forandring og nye krav om kreativitet som virksomheden tidligere ikke behøvede at tage

stilling til, er nu blevet vigtig i forhold til konkurrencedygtighed og overlevelse. Det stiller krav til

organisationen, og kreativiteten hos medarbejderne - et krav som er en udfordring at leve op til.

Som en del af den kreative branche har DR pr. definition en kreativ organisationskultur4, eller forsøger i

hvert fald at have det. DR har gennem de senere år været ramme for både nedskæringer, direktørskifte,

byggerod, flytning og flere ændringer i organisationsstrukturen. Stærkest i erindringen for de fleste står

nok de store budgetoverskridelser i forbindelse med bygningen af DR Byen, med flere fyringsrunder til

følge. Og ej at forglemme Kenneth Plummers nylige aftrædelse. Dette har af flere omgange ført til voldsom

1 http://www.lederweb.dk/Strategi/Innovation/Artikel/79860/Ledelse-af-kreativitet-og-innovation d.11/10-20102 http://ing.dk/artikel/50990?highlight=Coloplast d.11/10-2010 http://www.jobindex.dk/cms/Googlekontorer.shtml d.11/10-20103 Kolind, Lars 2000: Vidensamfundet 4 http://www.cifs.dk/scripts/artikel.asp?id=1399 d.14/11-2010

Side 3

Kreativitet ikritik af DR både politisk og i den øvrige presse5. Og DR har skullet, og skal fortsat, forholde sig til både

politisk kritik, og et dårligt image i den danske befolkning.

DR er, som adskillige andre organisationer, en kreativ virksomhed i konstant forandring og derfor mener vi,

at det er interessant at undersøge, hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan der kan skabes gode

rammer for kreativ tænkning. Som Danmarks eneste fuldt licensfinansierede public service-virksomhed

forpligter DR sig til at påtage sig samfundsmæssige, kulturelle oplysningsopgaver og sikre at danskerne får

et stort og alsidigt udbud af kvalitetsudsendelser i radio og tv.6 Samtidig har DR en vision om ”DR sætter

det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når det gælder smalle

programmer og bred underholdning.7”.

Ambitionen i dette projekt er således at undersøge DRs fortælling om kreativitet, med det udgangspunkt at

kreativitet er et konstrueret begreb. Vi vil derfor fremsætte følgende påstand, som definerer rammerne for

projektet:

DR er af den opfattelse, at medarbejdernes kreativitet skal styres og kontrolleres for at den bidrager til

organisationens økonomiske omsætning. Dette mener DR skal gøres med Balanced Scorecards og en

tydelig ledelse, der med puljer kan belønne de kreative medarbejdere. Arbejdet foregår indadtil i

organisationen, og det er styret af en "top-down"-logik, hvilket betyder, at strategien bliver lagt på

ledelsesniveau, og at det er her, fra toppen, at planerne for kreativitetsudvikling lægges. Når

kreativitetsudvikling hos DR er en ledelsesdisciplin, medfører det også, at fokus netop er på de strategiske

valg og procesoptimering, og derfor i mindre grad på den enkelte medarbejder. Dette står i kontrast til

vores forståelse af kreativitet som noget man kan i fællesskab. På den baggrund har vi valgt at sætte fokus

på kreativitet i afdelingen DR Perspektiv, som blandt andet står for programudvikling og som løbende

arbejder med kreative og innovative processer.

1.2. BEHOVET FOR KREATIVITET I DR

5 http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE851314/64-dr-chefer-blev-prikket-i-fyringsrunde/ d.26/11-2010http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE851385/plummer-vi-har-faaet-ryddet-op/ d.26/11-2010http://politiken.dk/kultur/tvogradio/ECE1102704/plummer-forlader-dr-byen-i-stilhed/ d.26/11-2010http://kum.dk/Nyheder-og-Presse/Pressemeddelelser/2008/Juni/Skarp-kritik-af-DRs-ledelse-af-byggeriet-i-Orestaden/ d.26/11-2010http://www.information.dk/250086 d.26/11-2010http://www.information.dk/161099 d.26/11-20106 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm d.24/10-20107 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010

Side 4

Kreativitet iMed henvisning til Maslows behovspyramide vurderer vi, at medarbejderne i DR gerne vil være kreative.

Samfundets udvikling fra produktions- til videns samfund har medført at vores behov har flyttet sig til

toppen af Maslows hierarki. Hvor det tidligere primært handlede om at få dækket de basale behov, er

dette noget vi i dag får foræret uden at kæmpe for det og derfor handler det i dag mere og mere om

selvrealisering. Nedenfor ses Maslows behovspyramide. Hans påstand er, at behovene må opfyldes

nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket de

fysiologiske behov for mad, vand, varme osv. før

man kan gå i gang med at dække behovet for

sikkerhed (arbejde, økonomisk sikkerhed osv.) og

tryghed (kærlighed, venskab, at høre til osv.).

Abraham Maslows teori er, at man skal opfatte de 3

nederste niveauer som såkaldte mangelbehov, der

opleves, når organismen mangler noget.

Mangelbehovene kan mættes, og på den måde står de i modsætning til de to øverste behovsplaner, som

postuleres at være umættelige. Selvrealisering træder i baggrunden, hvis basisbehovene ikke er

tilfredsstillede8. De øverste niveauer er vækstlag og bliver ifølge Maslow først aktuelle, når de nederste er

tilfredsstillet.

I det danske samfund kan man som følge af skiftet fra produktions- til videnssamfund argumentere for at

en del af overlevelsesprocessen har sin start i kreativiteten (i Maslows øverste lag) - som en del af det der

skaber sikkerhed, da behovet for et arbejde og økonomisk stabilitet ofte kræver at man ser sig selv som et

kreativt menneske for at blive ansat. I DR søger de for eksempel en profil der er: ” meget selvstændig, flittig

og kreativ” og ”et aktiv i såvel kreative processer som i forskellige typer af samarbejds- og

forhandlingsforløb…”.9

På denne baggrund, samt DR’s vision om at sætte: ”det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det

danske mediemarked…10”, vurderer vi at DR har et stort behov for kreative medarbejdere og oven i købet

lægger vægt på dette i deres ansættelse af nye medarbejdere.

2. PROBLEMFORMULERING OG ARBEJDSSPØRGSMÅL Visionen og forandringerne i DR genererer derfor nedenstående problemformulering.

8 Aggerholm m.fl: Intern kommunikation under forandring s.134-135.9 Bilag: Jobannoncer fra DR10 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 d.10/11-2010

Side 5

Selv-realiser

ingSociale behov TryghedSikkerhedFysiologiske Behov

Kreativitet i”Hvordan udvikles/konstrueres den personlige kompetence, kreativitet, hos medarbejderne i DR

Perspektiv?”

Herunder vil vi gerne arbejde ud fra følgende arbejdsspørgsmål:

Hvordan forstås kreativitet i et symbolskfortolkende perspektiv?

Hvordan udfoldes kreativitet i afdelingen DR Perspektiv?

Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så det bidrager til en mere kreativ

organisationskultur?

2.1. PROJEKTDESIGN- FRA A TIL B

I denne projektopgave vil vi først præsentere vores videnskabsteoretiske ståsted. Vi vil ud fra dette ståsted

klarlægge vores metode. Dette både i forhold til vores empiri, men også i forhold til de teorier og begreber

som vi vil anvende i vores analysestrategi. Efter fastlæggelse af analysestrategien og de

iagttagelsesledende begreber vil vi gennem en empirisk analyse med fokus på organisationskultur og

kreativitet undersøge og analysere hvordan afdelingen DR Perspektiv arbejder med kreativitet. Vi ønsker

desuden at diskutere hvilke muligheder, der er for udvikling af den personlige kompetence, kreativitet,

gennem et lærings forløb og hvordan organisationskulturen har indflydelse på denne udvikling.

2.2. PROJEKTETS EMPIRISKE GRUNDLAG

Side 6

Kreativitet i DRProblemformuleringVidenskabsteoretisk ståstedMetodeEmpiriKvalitativ empiri - interviewsKvantitativ empiri – org. diagram.BegreberKreativitetIagttagelsesledende begreberAnalyse del 1: Organisationskultur i DROpstil læringsforløb på baggrund af analyserneKonklusionPerspektiveringAnalyse del 2: Kreativitet i DROrganisationskultur

Kreativitet iEmpirien der er brugt i projektet, er både sekundær og primær11. Den primære empiri bygger på interviews

med medarbejdere i DR. Den sekundære empiri består, blandt andet, af DR’s egne årsrapporter,

organisationsdiagrammer og artikler om DR.

Projektets empiriske grundlag består af fire interviews med tre DR medarbejdere. De fire interviews er lånt

fra kandidatafhandlingen ”When Creativity Meets Process management – An understanding of how

process management can be implemented in a creative organization”12 skrevet af Ali Öztürk og Katja Sløk-

Andersen, begge studerende på MSocSc in Management of Creative Business Processes på CBS.

De tre DR medarbejdere arbejder i forskellige afdelinger i organisationen DR. Informant 1 er Ralf

Andersson13, divisionschef i afdelingen DR Perspektiv. Der er lavet to interviews med Ralf Andersson og da

de giver et godt indblik i hvordan ledelsen håndterer kreativitet i virksomheden DR, bruger vi disse som

primær empiri. Informant 2 er Katrine Aadal Andersen, projektleder i afdelingen DR Nyheder. Informant 3

er Per Bjerre, leder i afdelingen DR Nyheder. Interviews med Katrine Aadal Andersen og Per Bjerre

inddrages som sekundær empiri. De to sekundære interviews inddrages på trods af at informanterne

arbejder i afdelingen DR Nyheder. Vi mener dog at de stadig kan bruges i forhold til at sige noget omkring

arbejdet med kreativitet i DR, da begge afdelinger DR Perspektiv og DR Nyheder har været en del af ON

Projektet (procesledelses projekt ift. Kreativitet/innovation).

Fælles for alle fire interviews er, at de følger en interviewguide, hvor forfatterne Ali Öztürk og Katja Sløk-

Andersens mål er, at forstå de spændinger der opstår mellem kreativitet og procesledelse i en kreativ

organisation som DR14. De fire interviews er udarbejdet som kvalitative forskningsinterviews som

forfatterne Öztürk og Sløk-Andersen bruger til at få forståelse for fakta om procesledelse og kreativitet og

informanternes mening om dette.

De bruger Gadarmers hermeneutiske tilgang hvilket betyder at Kun for så vidt som man selv har interesse i

og for den sag, en tekst udtaler sig om, vil man være i stand til at forstå den. Forståelsen er ikke en proces,

hvor man søger at rekonstruere forfatterens intention eller finde en anden "objektiv mening", men

derimod et møde mellem to forståelseshorisonter, ideelt set en "horisontsammensmeltning".

Vores overvejelser omkring empirien går primært på deres mål med projektet kontra vores mål med

projektet. Deres problemformulering ”Hvordan kan spændinger mellem procesledelse og kreativitet forstås

teoretisk, og hvordan bliver disse spændinger håndteret i DR Nyheder og DR Perspektiv?” , samt at deres

11 Andersen 2003, s.196, 205-208.12 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management 13 Öztürk, Ali og Sløk-Andersen, Katja 2009: When Creativity Meets Process Management s.176-185.14 When Creativity Meets Process Management” s.5, 153, 176

Side 7

Kreativitet iinformanter udelukkende er ledere, lægger op til et tydeligt fokus på ledelsesniveauet, hvorimod vores

udgangspunkt er kreativitet som en personlig kompetence hos medarbejderne. Med vores udgangspunkt

havde det været mere oplagt at bruge interviews med medarbejdere i DR, men det har ikke været muligt

at finde empiri indenfor det område og vi har været begrænset af studieordningens rammer fra selv at

indsamle empirien. Vi mener dog at vi godt kan bruge de fire interviews alligevel, da de giver os

kontekstafhængig viden om kreativitet i DR.

Gennem de fire interviews har vi fået indblik i de metoder DR bruger til at arbejde kreativt. I relation til det

arbejder vi i projektet med udvikling af kreativitet. Herunder de organisationskulturelle forhold, som kan

påvirke den enkelte medarbejders kompetencer indenfor kreativitet.

2.3. MÅL OG GENSTANDSFELT

Med organisationen DR og afdelingen DR Perspektiv som setting, kan dette tydeliggøres ved, at undersøge,

analysere og diskutere hvordan DR arbejder med kreativitet og hvordan dette kunne gøres i et symbolsk

fortolkende perspektiv. Derudover vurderer vi forskellige læringsforløbsmetoder, i forhold til at udvikle

kompetencer indenfor kreativitet.

Projektet skal desuden ses i studieordningens kontekst, hvor formålet er, at vi som studerende opnår viden

om læring og forandringsprocesser15

Projektets mål er, at forklare hvilke organisationskulturelle forhold der påvirker den enkelte medarbejders

kreativitet, og hvordan disse forhold har betydning for udvikling af kreativitetskompetencer. Projektets

genstandsfelt er undersøgelse, analyse og diskussion af metoder til udvikling af kreativitetskompetencer.

Analysen og diskussionen bygger primært på interview med den forhenværende divisionschef for

afdelingen DR Perspektiv, Ralf Andersson, derudover inddrages også organisationsdiagrammer og DR’s

årsrapport 200916.

Studieobjektet i dette projekt er kreativitet i DR. DR blev valgt som casevirksomhed, fordi organisationen er

en del af den kreative branche og derfor interessant i forhold til vores fokus på kreativitet i en offentlig

organisation.

Vi har i gennem interviews med DR medarbejdere, samt artikler om DR, fået et indblik i

organisationskulturen i DR og bruger disse, som en del af det empiriske grundlag for analyserne.

15 AAU Studieordning 2010 s.7-8.16 http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf d.14/11-2010http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm d.14/11-2010

Side 8

Kreativitet i

3. BEGREBSAFKLARINGFormålet med begrebsafklaring er primært at forstå de centrale begreber i projektet, synliggøre denne

forståelse for læseren og dermed danne grundlaget for en fællesoffentlig begrebskultur.

Begrebsafklaringen indebærer således:

At identificere og udvælge begreber, som kan karakteriseres som centrale for forståelsen af

projektet.

At beskrive deres betydning eller egenskaber.

At relatere begreberne til hinanden samt visualisere disse relationer i en model.

Målet er, at man som læser kan danne sig et generaliseret overblik over begrebernes indhold. I

projektet spiller begreberne kreativitet, innovation og kompetence en væsentlig rolle. Derfor vil vi i de

følgende afsnit afklare disse begreber.

3.1. KREATIVITET

Ifølge Tangaard er kreativitet ikke en isoleret mental kapacitet, som mennesker bærer rundt på, kreativitet

udfolder sig altid i forhold til noget.17 Hun beskriver at: ”Kreativitet viser sig kun i og igennem

bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget, der

anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 18 hænger sammen med socialkonstruktivismen –

kreativitet konstrueres i forhold til noget.

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en

forudsætning for at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en ifølge person, ifølge Amabile, vil

være mere kreativ hvis han har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve eksperimenter

der er anderledes.19 Der mangler dog efter vores vurdering det vigtigste element af kreativitet: det nye. Vi

vælger dermed at benytte denne definition af kreativitet:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,

arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget nyt, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.”

17 Tanggaard 2008, s. 1118 Tanggaard 2008, s. 1219 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 79

Side 9

Kreativitet i

3.2. INNOVATION

Amabile adskiller ikke tydeligt kreativitet og innovation som begreber. Hun forklarer at kreativitet er når

noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde passende i forhold til et

givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere at innovation er en organisations succesfulde

implementering af kreative ideer.20 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe innovation, men dog ikke

nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående definition af kreativitet af

Tangaard, og giver ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i forhold til innovation. Vi vælger dermed

denne definition:

”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde

passende i forhold til et givent problem eller mål.” 21

Med denne nye definition af innovation, kan vi klart adskille kreativitet og innovation fra hinanden, og

samtidig tydeligt observere når noget kreativt går hen og bliver til innovation, idet det går fra blot at være

noget nyt og anerkendt, til at være brugbart og passende til et givent problem.

3.3. KOMPETENCE BEGREBET

Kompetence forstås som evnen til at udføre målrettede handlinger, både i arbejdslivet og i andre

sammenhænge. Indholdsmæssigt handler kompetence om, at have den nødvendige viden, kunnen og

holdning. Kompetencers indhold fremstår af samspillet mellem på den ene side personens kunnen og

viden og på den anden side de krav, som handlingerne i den givne sammenhæng skal leve op til.

Kompetencer består af viden, kunnen og holdninger22.

4. VIDENSKABSTEORETISKE OVERVEJELSERVores videnskabsteoretiske ståsted i denne projektopgave, er socialkonstruktivismen. Udgangspunktet for

en socialkonstruktivistisk forståelse af verden er, at virkeligheden er socialt konstrueret23, det vil sige at

virkeligheden konstrueres gennem de situationer og sociale samspil individet indgår i24. Med en

socialkonstruktivistisk forståelse af verden erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er

derfor ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi

20 http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile%20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false

21 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-11222 Af Poul Nørgaard Dahl, Kenneth Mølbjerg Jørgensen, Erik Laursen, Jørgen Gulddahl Rasmussen og Palle Rasmussen Juni 200123 Andersen m.fl. 2005: s. 1624 Illeris 2006, s. 127-128

Side 10

Kreativitet ifortolker på25. Dette fordi vores viden om den fysiske verden er bundet af den sociale virkelighed, ”af den

måde vi erkender verden og virkeligheden”26. Ud fra det socialkonstruktivistiske paradigme anerkender vi at

der eksisterer en fysisk verden med fysiske objekter vi kan tage og føle på, men disse er etableret i den

sociale virkelighed. Den sociale virkelighed er i socialkonstruktivismen etableret som relationen mellem

objekt og subjekt, hvor objekt er fysiske genstande og subjekt er tanker og bevidsthed. I

Socialkonstruktivistiske analysestrategier beskrives det således: ”Socialkonstruktivismens udgangspunkt er

altså, at relationer ikke blot er en tilbygning til, i sig selv, eksisterende objekter og subjekter, men derimod

grundlaget for en anden orden af virkelighed, inden for hvilken objekter og subjekter opnår og tilskrives

mening.”27 Det betyder, modsat en klassisk logisk-empirisk tilgang, hvor man forsøger at søge ind til en

forståelse af den fysiske verden, at det inden for socialkonstruktivismen, er den mening, der bliver tillagt

relationen mellem subjekt og objekt, den sociale virkelighed, man har som genstand.28

Den socialkonstruktivistiske tilgang betyder også en antiessentialistisk verdensforståelse29. Det kunne for

eksempel være, at den måde en virksomheds kreativitet forstås på, er kreativitetskultur konstrueret af den

måde virksomhedens medarbejdere kommunikerer om kreativitetskultur på. Altså virksomhedens

kreativitet som den opstår i kommunikationen om den. En socialkonstruktivistisk og antiessentialistisk

analyse af virksomhedens kultur, er ikke en analyse af kultur som virksomhedens objektive kultur, men i

stedet en analyse af, hvordan virksomhedens kultur konstrueres kommunikativt.

Analysestrategisk betyder det socialkonstruktivistiske ståsted, at muligheden for at nå frem til en objektiv

sandhed afvises. I stedet søges at afdække den mening, som skabes, og hvordan denne mening skabes

gennem udbredelse af relationer subjekter imellem eller mellem subjekter og objekter30. Teori spiller

således en anden rolle i en socialkonstruktivistisk tilgang. Målet i den socialkonstruktivistiske tilgang er ikke

at teste teori på en given virkelighed, men at beskrive hvorledes den sociale virkelighed konstrueres

gennem anvendelse af teoretiske begreber. Hvor teori i den logisk-empirisk tradition fremsætter hypoteser

og forudsigelser, fungerer teori i det socialkonstruktivistiske paradigme snarere som redskab til iagttagelse

af virkeligheden31. Valg af teori tager altså, i en socialkonstruktivistisk tilgang, form af vurderinger af hvilken

iagttagelse af den aktuelle genstand, der er mest hensigtsmæssig. Vores analysestrategi i afsnit 5 handler

25 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.26 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.27 Andersen m.fl. 2005: s. 1828 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.29 Andersen m.fl. 2005: s. 1630 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.31 Andersen m.fl.2005: s.11-12.

Side 11

Kreativitet iderfor om at gøre rede for, hvordan vi som iagttagere konstruerer genstanden gennem vores iagttagelse og

hvorfor.

4.1. TEORETISKE TIL- OG FRAVALG

På baggrund af vores socialkonstruktivistiske ståsted har vi gjort os nogle overvejelser over det teoretiske

udgangspunkt for analysen og fortolkningen af vores empiri. Vi har valgt at opdele vores teori i primær- og

sekundærteori, det vil sige at de teorier vi primært bygger projektet på, vil blive udfoldet for læseren

umiddelbart inden anvendelse. De sekundære teorier inddrages efter behov for at understøtte de primære

teorier.

Til analysen og diskussionen af kreativitetsudvikling i DR inddrages både organisations-, lærings- og

kreativitetsteori.

Den organisatoriske del af analysen omhandler primært kulturanalyse ud fra det symbolskfortolkende

perspektiv og til dette bruges som primærteori den amerikanske psykolog Karl Weicks bog fra 1969 ”The

social psychology of organizing”. Derudover inddrages Organizational Culture i Organization Theory af

Mary Jo Hatch kapitel 7. Begrundelsen for dette teoretiske valg, er at der netop i kapitel 7 er fokuseret på

kultur i det symbolsk fortolkende organisationsteoretiske perspektiv. Kapitel 7 er dog et mere generelt

teoretisk grundlag, hvorfor der også inddrages teori fra andre afsnit af Organization Theory. Dette

hovedsagligt til beskrivelsen af organisationer i et symbolsk fortolkende univers. Som sekundær teori

inddrages Debra Meyerson og Joanne Martin som det teoretiske grundlag om kulturel forandring. Deres

artikel om tre paradigmer fra 1987 ”Cultural Change: An integration of threedifferentviews” er

omdrejningspunktet i forbindelse med kultur i organisationer. Cultural Change artiklen af Debra Meyerson

og JoanneMartin er valgt som supplerende teori omkring kultur og forandring. Denne artikel giver tre

forskellige forståelsesrammer for hvordan kultur kan ses, og forklarer hvordan forandring kan integreres i

disse sammenhænge. Dette giver os et grundlag at arbejde videre ud fra, da vores læringsforløb vil påvirke

og ændre medarbejderne og dermed i sidste ende kulturen.

Som sekundær teori suppleres deres teorier med social konstruktivisme som Peter Berger og Thomas

Luckmann skrev om i bogen ”The social construction of reality” fra 1966. Desuden inddrages den

amerikanske organisationsteoretiker Jeffrey Pfeffers teorier omkring magt og symbol på magt som

begrebsramme for dette felt. Noter

Til analysen af kreativitetsudvikling i DR bruges Teresa M. Amabiles ”Business Creativity Teori”, som primær

teori, til at klarlægge hvordan ledelsen kan fremme de tre hovedkomponenter, ekspertise, motivation og

Side 12

Kreativitet ikreative tankefærdigheder. Denne teori er valgt, fordi den klart belyser forbindelsen mellem kreativitet

hos den enkelte medarbejder og de omgivelser som påvirker kreativiteten hos den enkelte. Teorien

inddrager seks områder hvor organisationen kan påvirke medarbejdernes kreativitet:

FIGUR 1: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET

Derudover inddrages Dreyfus & Dreyfus’ model over menneskets læreprocesser til at tydeliggøre hvilket

udviklingstrin medarbejderne i afdelingen DR Perspektiv befinder sig på, i forhold til kreativitet.

Mihaly Csikszentmihalyis ”Flow teori”, inddrages som sekundær teori til at beskrive både motivation og

kreative tankefærdigheder og understøtte Dreyfus & Dreyfus’ læreprocesmodel. Flow teorien bidrager til

et mere nuanceret indblik i hvad kreative tankefærdigheder indebærer, og dermed også hvad en

medarbejder kan arbejde med for at udvikle disse. Derudover understøtter Flow teorien også Amabile’s

Business Creativity Teori ved at belyse vigtigheden af motivation i den kreative proces. 32 Dermed er der en

klar sammenhæng mellem de tre teorier vi benytter i forhold til kreativitet, hvor de supplerer hinanden til

at give et mere dybdegående indblik i emnet.

Til udvikling af et kreativitet-læringsforløb inddrages teorier om innovativ didaktik herunder ”Didaktiske

rytmer” af Kirsti F. Rønnow og ”Didaktik og kognition” af Per Fibæk Lauersen. Derudover bruges Lars

Qvortrup ”Det hyperkomplekse samfund”, Mihaly Csikszentmihalyis Flow teori, samt Bateson og Illeris’s

læringsbegreber til at belyse hvordan kreativitet kan udvikles. Disse teorier er valgt fordi?

4.2. AFGRÆNSNING

Vi har i projektet fravalgt at komme ind på betydningen af at DR er en Public Service Kanal og politisk styret

organisation, dette med begrundelsen….

32 Ørsted,2006. s. 144Side 13

Kreativitet iVi har desuden fravalgt at komme ind på de store økonomiske problemer DR har været i de senere år, samt

at gå i dybden med hvad nedskæringer og massefyringer gør ved kreativitet. Dette har vi valgt fordi….

5. SOCIALKONSTRUKTIVISTISK ANALYSESTRATEGIDette afsnit handler om de analysestrategiske overvejelser, som vi har gjort os i forhold til vores tilgang til

analysen. Den socialkonstruktivistiske analysestrategi er et opgør med den traditionelle

videnskabsforståelses adskillelse af teori og empiri. Teori henviser i traditionel betydning til forudsigelser

eller hypoteser, der kan testes på empiriske forhold. Der sættes altså en klar grænse mellem teori og

empiri, hvor empiri henviser til den givne virkelighed, og teorien skal så formulere udsagn til at hjælpe med

at afdække denne virkeligheds objekter og relationer33. I socialkonstruktivismen er grænserne mellem

empiri og teori mere flydende. Teori har fået en ny betydning:

Derimod kan vi sige, at analysestrategi indebærer, om ikke et opgør med teori i det hele taget, så i hvert

fald en alternativ forståelse af teoriens rolle” 34.

I socialkonstruktivistisk forstand handler begrebet teori i stedet om at udfolde nogle begreber, der kan

være med til at skabe eller klargøre konstruktionen af den sociale virkelighed.

”Analysestrategi handler grundlæggende om at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres

gennem anvendelsen af bestemte iagttagelsesledende begreber”35

Ud fra vores primære teorier vil vi derfor starte med at afklare nogle begreber, der kan hjælpe os med at

iagttage konstruktionen af vores felt. De begreber betegner vi som analysebærende begreber, da det er

dem, der vil lede os i analysen. Begreberne former et perspektiv på et udsnit af den sociale virkelighed, der

leder til en bestemt konstruktion af denne virkelighed. Vores udsnit af den sociale virkelighed bygger på

interviews og organisationsdiagrammer. Begreberne testes altså ikke på virkeligheden, men former den i

stedet.

Vores udvælgelse af iagttagelsesledende begreber til analyse tager afsæt i vores vidensinteresse. I

udviklingsprocessen af begreberne tog vi udgangspunkt i den interesse, der motiverede os til at gå i gang

med projektet, nemlig interessen for udvikling af kreativitet i en organisation.

33 Andersen m.fl. 2005: s. 934 Andersen m.fl. 2005: s. 935 Andersen m.fl. 2005: s. 11

Side 14

Kreativitet iDet er ved at formulere en analysestrategi, at denne udvælgelse tydeliggøres, og derfor er formålet med

en analysestrategi grundlæggende at gøre rede for, hvordan den sociale virkelighed konstrueres gennem

anvendelse af bestemte iagttagelsesledende begreber. Det iagttagelsesledende begreb er ikke en hypotese

eller tese, men netop blot et begreb, som er analysebærende. Begreberne testes ikke på virkeligheden,

men bidrager til konstruktionen af den sociale virkelighed36. Tanken bag dette er, at de ord eller udtryk, vi

anvender til at beskrive verden med, ikke bliver dikteret af de objekter, beskrivelsen omhandler.

Beskrivelser og forklaringer er ikke styrede af verden, som den nu engang er, de er snarere et resultat af en

samordning af menneskelig handling. Ord og de beskrivelser de bidrager til, får kun deres mening i den

kontekst, der udgøres af en igangværende relation imellem mennesker37. Analysespørgsmålet handler

således om hvordan analysen konstruerer andres iagttagelser som objekt for egne iagttagelser.

”Virkeligheden” beder ikke selv om at blive iagttaget og fremtræder derfor heller ikke af sig selv som

iagttagelse, men skabes som iagttagelsesobjekt i kraft af analysen. Præsentation af analysestrategien er

derfor afgørende, idet den ekspliciterer de valg, som analysen foretager.

I denne projektopgave er analyseobjektet kreativitet i DR. Kreativitet i DR kan iagttages ud fra flere

forskellige positioner afhængigt af analysens formål og perspektiv. For hvert iagttagelsesledene begreb

afgør formål og perspektiv rammerne for hvordan analysen vælger at præsentere ”virkeligheden” som

objekt for analysen.

Analysen konstrueres således gennem brug af bestemte begreber, som vi har valgt ud og i det følgende

afsnit sammensætter til en analysestrategi.

5.1. IAGTTAGELSESLEDENDE BEGREBER

For at svare på vores problemformulering, vil vi, som udgangspunkt i analysen, forholde os til kreativitet ud

fra et sæt iagttagelsesledende begreber. Med dette skal forstås, at vi mener, at vores teoretiske forståelse

af begreberne har givet os værktøjer til at undersøge, i hvilke processer kreativitet kan udvikles/

konstrueres/ forstås.

Vi har valgt at opdele vores begreber i 2 overordnede grupperinger. Den første gruppering indeholder

begreber fra organisationskultur, anden gruppering indeholder begreber fra kreativitet og læring.

Grupperingerne bygger oven på hinanden.

36 Andersen m.fl. 2005: s. 11-1237 Gergen, 2005: s. 71

Side 15

Kreativitet iFørste gruppering indfanger organisationskulturen i DR via direkte italesættelser fra interview med tre DR

medarbejdere, samt DR’s egne organisationsdiagrammer. Denne gruppering vil indeholde begreberne:

Interaktion, symboler, artefakter.

Anden gruppering indeholder begreber der direkte omhandler kreativitet, herunder kreative

tankefærdigheder, ekspertise og motivation for at tydeliggøre disse elementer af kreativitet vil fokus være

på udfordringer, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning, opmuntring fra ledelsen og

organisatorisk support. Derudover bruges læringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.

Vi vil i nedenstående anskueliggøre hvordan vores begrebssæt vil spille sammen i den efterfølgende

analyse.

5.1.1. Gruppering 1: Organisationskultur i DR

Vi vil her tydeliggøre strategien for analysen af organisationskulturen i DR. Vores delmål med analysen er

at få en forståelse af kulturen i DR, som kan fungere som fundament for vores videre arbejde med at

designe et læringsforløb. Vi har valgt at beskrive kulturen gennem det symbolsk fortolkende perspektiv og

derfor vil vi her definere vores forståelse. Igennem det symbolsk fortolkende perspektiv erkender vi at:

Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen38, forstået på den måde at

virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt.

Aktører er det primære i en social struktur.

Forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog som har rod i aktørernes værdier.

Organisationer er organisering og organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i.

Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter.

Magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et

spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet39.

Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling

Lederen har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem

symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan

Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer40 som

Debra Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:

38Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory39Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory40Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views

Side 16

Kreativitet i

Formålet med disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere

perspektiver af en sag. Paradigmerne kan hver især beskrive DR, men et enkelt perspektiv kan ikke dække

hele organisationen.

Når disse teorier benyttes som teoretisk ramme og optik, giver det en analyseramme med en betingelse

om at vi skal fortolke ud fra symboler og artefakter41. Dette er vores optik som rammebetingelserne

skaber. Symboler kan være i forbindelse med de fysiske rammer, kommunikationsmønstre, historie, helte

og skurke og så videre. Vi kan analytisk kun give en fortolkning på disse, da kultur har flere fortolkninger af

flere forskellige aktører da dette er tilfældet i det symbolsk fortolkende perspektiv.

Empirien hvormed at vi vil benytte den optik som rammebetingelserne dikterede, og som skaber analysen

af DR´s kultur er centreret omkring de transskriberede interviews fra kandidatafhandlingen ”When

Creativity meets Processmanagement”, DR´s egen hjemmeside under ”Om DR”. Dette danner desuden

grundlag for det videre arbejde med læringsforløbet.

5.1.2. Gruppering 2: Kreativitet i DR

Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske

ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative

tankefærdigheder og motivation. Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger efter hvordan man i

organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet. Denne måde at anskue

kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor beskrivelsen af den sociale

virkelighed er i fokus. 41 Hatch, Mary Jo s. 216 Organization Theory

Side 17

Kreativitet iAmabile beskriver seks kategorier (udfordring, frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning,

opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support) som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de

3 komponenter der tilsammen skaber kreativitet.

Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at

tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på. Dette er vigtigt at belyse, da

medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den

forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem

forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen. Desuden inddrages

Illeris’ læringsbegreb: ’som enhver proces, der hos levende organismer fører til en varig kapacitetsændring,

og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.’42 samt ’De tre læringsdimensioner’

(indholds-, drivkrafts- og samspilsdimensionen). Vi vil have hovedfokus på samspilsdimensionen i analysen,

da vi mener at kreativitet skal findes i samspillet. Vi er samtidig opmærksomme på, at disse tre

dimensioner ikke kan stå alene i praksis, og derfor vil vores fokus i analysen også ligge på indholds- og

drivkraftsdimensionen43. Desuden vil vi inddrage Batesons interaktion og feedback, da disse to begreber

understøtter samspilsdimensionen (UDDYBES). Vi vil i afsnittet Teori uddybe de tre dimensioner samt

interaktion og feedback. Med hovedfokus på disse tre dimensioner i analysen samt Batesons interaktion og

feedback, vil vi have Illeris’ læringsbegreb med, i vores senere stillingtagen til hvorvidt læring og kreativitet

udvikles.

Illeris er socialkonstruktivist, hvilket ’De tre læringsdimensioner’ understreger, da de i en helhed fokuserer

på, at der skal være et individuelt indhold, en drivkraft som skaber motivationen for at lære samt et

samspil med omgivelserne hvor individet påvirkes af andre individers konstruktioner, og på den måde

opnår ny læring ud fra sin egen tidligere læring44. Illeris er ifølge ham selv ikke ’ren’ socialkonstruktivist.

Han kan ikke acceptere, at der kun sker læring i det sociale og, at man ikke tilgodeser de indre processer,

hvor interaktionen med andre individer bliver konstrueret i en indre proces45.

Bateson er som udgangspunkt konstruktivist, men han går også ind under paradigmet socialkonstruktivist.

Han søger ifølge Keiding og Laursen, at fastholde begge paradigmer, dette ses ved, at individets interaktion

med omverdenen og, hvad individet lærer af denne proces, præges af de sociale og kulturelle

feedbackmønstre som individet indgår i46.

42 Illeris 2006, s. 1543 Illeris 2006, s. 4144 Illeris 2006, s. 4145 Illeris 2006, s. 12846 Keiding & Laursen 2007, s. 51

Side 18

Kreativitet i

5.1.3. Gruppering 3: Læring af kreativitet

Vi benytter en analysestrategisk tilgang til at analysere vores empiriske data med. Analysen er blevet

formet ud fra nogle analysestrategiske valg. Disse valg er truffet I de analysestrategiske valg har vi taget

udgangspunkt i socialkonstruktivist Knud Illeris’ læringsbegreb:

6. METODISKE OVERVEJELSERI arbejdet med kreativitet i DR, inddrager vi empiri i form af interviews og organisationsdiagrammer. Der

inddrages desuden både, organisations, kreativitets, lærings og evalueringsteori. Empirien bruges til at

påvise et aspekt af virkeligheden, i dette projekt, kreativitet i DR. Denne virkelighed forsøger vi at forklare

og fortolke gennem teorien. I forhold til organisationsteori antager vi et symbolsk fortolkende perspektiv i

det organisationer herigennem ses som sociale konstruktioner og der er fokus på værdier, symboler og

kultur. Vi kan igennem dette perspektiv beskrive hvordan mennesker forstår deres erfaringer. Med vores

socialkonstruktivistiske ståsted47 erkender vi, at vi ikke kan opnå en objektiv fortolkning, og det er derfor

ikke målet for dette projekt. Vi vil som forskere, altid være med til, at konstruere den virkelighed vi

fortolker på. For at resultaterne af vores analyser og fortolkninger ikke bliver subjektive og

uvidenskabelige, må vi således stræbe efter intersubjektivitet48, altså noget der er forståeligt og erkendt af

flere personer. Dette tilstræbes gennem argumentation og teoretisk dokumentation af fortolkninger i

analysen.

Samtidig arbejder vi handlingsrettet49. Det vil sige, at vores analyse og fortolkning af data sigter mod at

igangsætte lærings/forandringsprocesser i sociale systemer. Vi arbejder så at sige frem mod et alternativt

læringsforløb, der skal hjælpe med at fremme medarbejdernes kreativitet. Vores forslag skal ikke ses som

mere gyldigt end den måde DR Perspektiv allerede gør, det er udelukkende et alternativt forslag, et forslag

til hvordan man også kan arbejde med kreativitet og hverken mere rigtigt eller forkert end det de allerede

47 Rasborg 2004, s.349-351.Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.48 Fuglsang et al. 2004: s.573 Info: Intersubjektivitet: ”…Den gensidige forståelse vedrørende enten den ydre objektive verden, den sociale verden eller den indre personlige verden, der opnås gennem kommunikativ handlen mellem to eller flere dialogpartnere.”49 Launsø og Rieper 2005, s.30.

Side 19

Forståelses-horisontDialogFortolkningNy forståelses rammeNy fortolkningKreativitet igør. arbejder med forandring og ændring af adfærd, ud fra den viden vi har fået gennem den

hermeneutiske fortolkning af data. Som en ramme for det empiriske arbejde, anvender vi case studie

metoden.

6.1. HERMENEUTISK METODEUd fra vores socialkonstruktivistiske ståsted har vi valgt at bruge hermeneutisk metode50 som

slutningsmetode. Denne metode afspejler vores erkendelsesinteresse i det metoden søger betydninger,

forståelse og social virkelighed. Metoden er ikke-nomotetisk, det vil sige at den ikke forsøger at opstille

almene love, men i stedet er subjektiv og baserer sig på en praktisk interesse for fortolkning og

indlevelse51.

I projektet bruges den hermeneutiske metode til at opnå forståelse af betydning og derfor fortolkes de tre

kvalitative interviews med DR medarbejdere ud fra denne metode. I fortolkningsprocessen er der fokus på

følgende:

FIGUR 2: LAVET UD FRA FAYE, JAN 2000. S.108

Det vil sige at vi i fortolkningsprocessen tager højde for handlingers intentionalitet og meningsfuldhed.

Fortolkningen foregår ud fra den hermeneutiske cirkel eller spiral52. Ifølge hermeneutikken53 har alle

mennesker en forståelseshorisont54. Denne er bestemt af

tidligere erfaringer, værdier, normer, fordomme,

50 Jensen og Johnsen 2005, s.209-212.51 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.10752 Faye, Jan 2000: Athenes kammer. En filosofisk indføring i videnskabernes enhed, s.107-11553 Højberg 2004: s.311-314.54Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.

Side 20

1234FIGUR 3: DEN HERMENEUTISKE CIRKEL. UDARBEJDET PÅ

BAGGRUND AF ANDERSEN 1990.

Kreativitet ibaggrundsviden osv. Allerede før vi begynder på analysen af de tre interviews har vi en forståelseshorisont

om kreativitet i DR. I interviewet er der en dialog, som vi fortolker på. Vi danner en ny forståelses-ramme,

og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette fører til en ny forståelseshorisont, som

giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som en spiral, der hele tiden udvikler

nye forståelser af sammenhænge.

6.1.1. Forforståelse

6.2. CASE STUDY METODEN

Vi arbejder i projektet med indlejret ”single case study” metoden55. Vi har valgt denne strategi, fordi den

benytter en konkret hændelse eller et andet fænomen til at analysere, hvilken lære der kan uddrages af

netop denne hændelse eller dette fænomen56, og den søger bekræftelse ved at finde sammenhængen i

selve hændelsen. Dette er i modsætning til andre videnskabelige undersøgelsesmetoder, der normalt vil

afprøve en teori ved, at søge den bekræftet i en overrepræsentation blandt gentagelser. Set i forhold til

menneskets læreproces ud fra Dreyfus og Dreyfus modellen57 så er konkret erfaringsopsamling en vigtig

forudsætning for at bevæge sig væk fra den regelstyrede og analytiske rationalitet over til det

erfaringsbaserede, intuitive plan. Case study metoden gør at vi som forskere opnår en mere nuanceret

virkelighedsopfattelse, i det at vi tager udgangspunkt i virkeligheden i DR. Derudover er metoden velegnet i

vores egen læreproces, da den giver en konkret og mere kontekstafhængig erfaring. Samtidig mener vi, at

der i studiet af menneske og samfund ikke findes kontekstuafhængig viden, da ontologien i

socialkonstruktivismen bekender sig til, at virkeligheden kun eksisterer som multiple mentale

konstruktioner, socialt og eksperimentelt baseret, lokal og specifik, hvor formen og indhold er afhængig af

den person, der holder dem. Desuden eksisterer helheden kun som meningsstrukturer, der er socialt

konstruerede, viden er afhængig af individer og helheden forstås via aktørens måde at opfatte på58. Casen

om kreativitet i DR er en paradigmatisk case. Det vil sige at den kan fungere som en metafor for

kreativitetsudvikling i den kreative branche. Derfor vælger vi at beskrive tendenser, som måske kan gøre

sig gældende andre steder også59. De mere generelle konklusioner der udarbejdes, bygger ikke alene på

resultater af vores analyse, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til udvikling af

kreativitets kompetencer. Konklusionerne kan ikke dermed siges, at være velfunderede nok til at bruge

55 Yin 2003: s.39.Flyvbjerg 1996: s.142.56 Yin 2003: s.12-14.57 Flyvbjerg 1996: s.35.58 Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S.: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.59 Jarvis 1999: s.89-92.

Side 21

Kreativitet isom anbefalinger, men de viser nogle tendenser, der kan være genstandsfelt for yderligere undersøgelser

og diskussioner om udvikling af kreative kompetencer60.

7. BESKRIVELSE AF ORGANISATIONEN DR Dette afsnit har til formål at give en billede på hvordan DR tager sig ud som organisation og hvilke

elementer der påvirker DR. Afsnittet skal give læseren en baggrundsviden, der skal hjælpe med at sætte DR

i perspektiv. Som primær empiri benyttes DR’s Årsrapport 200961, Hjemmeside ”Om DR – Fakta om DR62”

og transskriberingen af de fire interviews med DR medarbejdere.

En af grundene til at DR er så spændende at arbejde med i et forandrings- og læringsperspektiv er, at netop

DR har oplevet flere kæmpe omstruktureringer og omvæltninger de seneste ti år. Der har specielt været

megen mediedækning og kritik af hele det nye mediehus i Ørestaden og senest Kenneth Plummers

fratrædelse. Således tegner nogle af de vigtigste begivenheder sig for DR i tidsrummet 2000-2010:

FIGUR 4 - DR HISTORISK SET I PERIODEN 200-2010

På trods af at dette kun er et lille udsnit af de mest relevante begivenheder, vidner de mange forandringer

om at DR er en organisation der er i konstant forandring, og specielt de sidste fem år har været turbulente.

Som andre virksomheder i det moderne samfund, er DR påvirket af dens omverden. Særlig meget grundet

indtægtskilden, der ikke ligner mange andre danske virksomheders indtægt.

7.1.1. Public service og DR’s vision

60 Kvale 1997:s.227-231.61http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf 62http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/forside.htm

Side 22

Kreativitet iPublic service er et begreb, der er nødvendigt at forstå, når DR skal analyseres63. Som den eneste

licensfinansierede virksomhed i Danmark, har DR et lovmæssigt ansvar og en forpligtelse til at levere public

service. Licensbeløbet fastsættes af folketinget, og mod denne betaling skal DR løfte en række samfunds-

og kulturelle opgaver. Disse opgaver skal sikre at dansk kultur, til trods for et kæmpe udbud af udenlandske

medier, til stadighed er repræsenteret i det danske mediebillede. Det er DR´s funktion, selve public service

elementet, og grunden til de modtager licenspenge. Selvom finansieringen sker igennem disse kanaler, er

DR ikke politisk styret i klassisk forstand, men retningslinjer for DR´s virke indgår i en såkaldt medieaftale.

Medieaftalen forhandles hvert fjerde år og en ny aftale er netop vedtaget af kulturministeriet for perioden

2011-201464. Derved skal DR opretholde deres eksistens ved at opfylde de love og aftaler der bliver

vedtaget. DR har til formål at leve op til de public service krav der er listet i medieaftalen og deres

vedtægter. For bl.a. at opfylde de krav, er der formuleret en vision65 gældende fra 2010 der lyder som

følgende:

”DR samler, udfordrer og oplyser” 66

På et mere håndgribeligt niveau har de indført tre principper der skal anvendes i både strategien og i deres

programudvikling. Disse principper er:

7.1.2. Nøgletal

63http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Public%20Service/20060421140602.htm 64http://kum.dk/Custom/Main/Templates/ComposerStandardPage/ComposerStandardPage.aspx?id=3885 65http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 66http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm

Side 23

DR skal være for alleDR har et samfundsansvar og der skal være noget for alle grupper. Der søges at skabe en fællesskabsfølelseDR skal være åbenDR inviterer til deltagelse af eksterne organisationer og virksomhederSkellet imellem DR og omverdenen skal nedbrydesDR skal være markantDR skal turde satse ved at være trendsættende i bl.a. musikformidling og nyhedsformidlingDR skal styrke den gennemslagskraften for den oplysende, kritiske og undersøgende journalistikDR skal skabe innovative programmer der inspirerer til handling.

Kreativitet iDR havde i 200967 godt 3000 fuldtidsansatte og deltidsansatte i hele organisationen. Dette tal svinger alt

afhængigt af størrelsen af de produktioner som de pt. Arbejder med, hvormed organisationen i visse dele

får en karakteristik af at være projektorganiseret. Økonomisk modtager DR ca. 3,3 milliarder kroner

igennem licens og ca. 300 millioner kroner i anden indtægt. Dermed havde DR i 2009 en omsætning på små

3,7 milliarder kroner. Disse nøgletal viser at DR er en organisation med et relativt højt antal medarbejdere.

8. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV HTTP://WWW.CIFS.DK/SCRIPTS/ARTIKEL.ASP?ID=1276&LNG=1

For at kunne analysere DR organisatorisk er det nødvendigt at definere hvordan organisation beskrives

igennem et symbolsk fortolkende perspektiv. Vi bekender os til det symbolsk fortolkende perspektiv da vi

tror på at:

Organisationer er socialt konstrueret af aktører i organisationen68, forstået på den måde at

virkeligheden ikke er objektiv, men objektiviseret subjektivt. Det vil sige at aktørerne er det

primære i en social struktur og forståelsen af organisationen bunder i det benyttede sprog som har

rod i aktørernes værdier.

Organisationer er organisering og organisering afhænger af den kontekst den konstrueres i.

Aktørernes forståelse af omverdenen forstås igennem interaktion, symboler og artefakter. Det vil

sige at magt og autoritet aktørerne imellem skal bl.a. ses igennem symbolik og der kan opstå et

spændingsfelt imellem egentlig given autoritet og symbolsk autoritet69.

Kultur opretholdes som en vedvarende meningsforhandling

Lederen har til formål at organisere og være en del af organisationskulturen på et plan, igennem

symbolsk handlende aktioner på et ikke hierarkisk plan

Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan DR er organiseret. Det symbolsk fortolkende

perspektiv er vores gennemgående perspektiv, men der benyttes et mere modernistisk perspektiv til selve

baggrundsinformationen og beskrivelsen af DR i de næste afsnit. Dette i forhold til den eksplicitte måde DR

har opbygget deres organisation og den måde de har handlet på. Det er ved at analysere DR symbolsk

67 Jf. årsrapport 09 for uddybelse http://www.dr.dk/NR/rdonlyres/E4742BBF-79F4-4F1B-BC87-9D75CB613A1D/2147055/DR%C3%83rsrapport_web.pdf68Hatch, Mary Jo s. 41 Organization Theory69Hatch, Mary Jo s. 285 Organization Theory

Side 24

Kreativitet ifortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række

spændingsfelter ud.

8.1. KULTUR OG FORANDRING

Kulturelt om organisation og forandring i organisationer benyttes de tre forskellige paradigmer70 som

Debra Meyerson og Joanne Martin beskriver som ledelsesstil og håndtering af ambiguitet eller usikkerhed:

Formålet med

disse tre paradigmer er ikke at fremhæve et som rigtigt eller forkert, men at dække flere perspektiver af en

sag. Paradigmerne kan hver især beskrive en organisation men et enkelt perspektiv kan ikke dække hele

organisationen.

8.2. DEN SYMBOLSKE BETYDNING AF DR’S STRUKTUR

DR har pr. 1. januar 2010 undergået en strukturændring der er endt med en struktur71 der tager sig ud som

vist i bilag XX.

Det skal bemærkes at DR i den seneste omstrukturering har forsøgt at forenkle beslutningsprocessen,

hvorved bl.a. ”DR perspektiv” som Ralf Andersson er divisionschef for, ikke længere fremgår af deres

organisationsdiagram72.

70Meyerson, Debra & Martin, Joanne: Cultural Change: An integration of three different views71http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526125125.htm 72 Ralf Andersson er i dag redaktionschef i DR Nyheder.

Side 25

Kreativitet i

FIGUR 5 - DR ORGANISATIONSDIAGRAM 2010

Dette er en klassisk organisationsstruktur med en hierarkisk opbygning, samt en bestyrelse der lægger de

overordnede retningslinjer for DR. Inden denne omlægning tegnede der sig et billede af en

projektorganisation. Ralf Andersson er netop inde på denne da han beskriver DR Perspektiv:

”Og der er omkring 300 medarbejdere, og en omsætning på et par hundrede millioner om året i alt. Og så

sidder der en ledelsesgruppe på seks redaktionschefer, hvor jeg så sidder som divisionschef, så er der seks

redaktionschefer, og se er der ny sytten redaktionsledere, som hver har deres projektområde. Det er sådan

meget bygget op på sådan en projektorganisation”

(Andersson, Ralf s. 154 interview 1)

Med den konstante produktionsrække og DR´s vision om konstant at være markant, er en projektmæssig

opbyggelse af organisation fornuftig hvorfor?. Ud fra den organisationsmodel DR benytter er det ikke

muligt at se om denne projektorganisation fra 2009 stadig er eksisterende. Men den forenklede struktur

sammenholdt med deres øgede kontrol tyder på en mere simplificeret og kontrolleret tilgang til DR. Lidt

som i paradigme 1 om integration tegner der sig nogle mønstre på at DR har valgt en organisation hvor der

skal rettes ind efter den dominerede kultur. Kom med eksempler på disse mønstre – hvor ses det i

interview?

8.2.1. Ledelse

Side 26

BestyrelsenGeneraldirektørDR Medier:Med ansvar for programudbud, andre ydelser samt nye medier DR Nyheder:Med ansvar for DRs nyheds- og sports-produktionDR Oplysning:Med ansvar indenfor dokumentar, videnskab, debat samt undervisningTeknologi og faciliteterDR Danmark:Med ansvar for DRs distrikter, børne- og ungdomsområdet samt livsstils-programmerDR Kultur:Med ansvar indenfor drama og musik samt drift at koncerthusetØkonomi og HR

Kreativitet iLedelsesmæssigt har der været store omvæltninger i DR de sidste fem år, med udskiftning af

bestyrelsesmedlemmer samt hele sagen omkring generaldirektør Kenneth Plummer, der som bekendt

endte med hans aftrædelse note. I et symbolsk fortolkende perspektiv er det interessante at forstå den

symbolik ledelsen har i DR. Det øverste element i DR er deres bestyrelse, men ledelsesmæssigt stadig

underlagt en række direktiver fra kulturministeriet, den førnævnte medieaftale. Selve bestyrelsen er

sammensat af 11 medlemmer73 med meget forskellige baggrunde. Baggrundene dækker alt fra hardcore

erhvervsaktører, over journalister til mere bløde baggrunde indenfor kulturlivet. Symbolsk vidner dette om

en bred sammensætning i den øverste ledelse i DR. Denne mangfoldighed er også en mangfoldighed der

skal gøre sig gældende i forhold til det budskab og den vision som DR står for. Der er dog en række

elementer i deres handlemønstre der tyder på et klassisk top down styring i DR. Stærkest står hele

reorganiseringen samt massefyringerne af DR. Som Ralf Andersson er inde på i interviewet omkring

omstruktureringen i 2007:

”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007, for der

var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og der er ingen tvivl

om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele det at måle,

tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der blevet voldsomt skruet op

for, fordi var der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der skrider”

(Ralf Andersson, Interview 2 s.177)

Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien bevirkede at

der blev ført større kontrol. En sådan omvæltning tyder på et større ønske om kontrol fra øverste led af,

hvilket er et modernistisk perspektiv til ledelse, og selve organisationen. Efterfølgende er Ralf Andersson

inde på74 at de også på divisionschefniveau er begyndt at føre balancedscorecard75. Eksempel citat fra

interview, måske også fra øvrige interviews Dette tyder igen på en større kontrol og et modernistisk syn på

ledelse.

8.2.2. Kultur

Med det empiriske materiale vi har til rådighed, er det svært at lave en fyldestgørende kulturanalyse af DR.

Der er dog en række begivenheder og ytringer der kan give indikationer på den kulturelle sfære i DR. I

henhold til det symbolsk fortolkende perspektiv antages det at kulturer skabes ved at medlemmer eller

73http://www.dr.dk/OmDR/Fakta+om+DR/Organisation/20060526142625.htm 74 S. 178 i Interview 2 af Ralf Andersson75 Et strategiværktøj af Robert Kaplan der går ind og måler på hvert eneste funktion i en organisation for at optimere på denne.

Side 27

Kreativitet iaktører søger at skaber mening ved at fortolke deres omverden. Den omverden DR har befundet sig i har

været under kæmpe forandringer som eksempelvis historien de sidste ti år viser. Med to

organisationsændringer, masseafskedigelser, ny ledelse og helt nye fysiske omgivelser har medarbejderne

på DR konstant skulle fortolke og redefinere deres verden. At kulturen er en relevant del af DR, er Ralf

Andersson inde på i forhold til, hvordan de kan bruge deres ressourcer bedre:

”Hvordan kan vi bruge de faktisk rigtige mange ressourcer bedre, end vi gør i dag? Hvordan får vi

medarbejdere i spil, eller i høj grad, hvordan sørger vi for at skabe en kultur? Det her handler meget –

meget meget vigtig pointe – meget om kulturforandring”

(Ralf Andersson Interview 1, s. 157)

Ralf bringer selv op vigtigheden ved den rette kultur og om kulturforandring. I den forbindelse omkring

kultur og forandring er der en række mønstre hvilke? Tydeliggør for læseren, brug ciatater der tyder på at

ledelsen i DR har benyttet sig af en kulturforandringsproces a la den der er beskrevet som paradigme 1;

Integration. Den er kendetegnet ved en dominerende moderkultur hvor der rettes ind efter de øverste

værdier fastsat af ledelsen. Og kultur er en manipulerbar størrelse. De træk der understøtter dette

synspunkt er netop den hårdhændet metode hvormed der er blevet skåret og trimmet i DRkom med

eksempler, der er fastsat en klar vision og man har truffet mange beslutninger øverst og lade den

manifestere sig Top down. Derfor kan netop Ralf Anderssons synspunkt gå lidt imod denne top down

styring, da der gives udtryk for at få medarbejdere i spil, som det element til at skabe kulturen. Dette

kunne tyde på en form for kontrovers med hvordan top ledelsen agerer, og hvordan Ralf Andersson ønsker

at agere. Symbolsk kan dette give en spænding som medarbejderne skal forholde sig, at deres chef er

underlagt en række ordrer og direktiver, men som ønsker en mere empowermentagtigt tilgangnote til

kulturændringen. Empowerment begrebetskal defineres går igen i hans beslutning om at nedsætte en

arbejdsgruppe:

”Så jeg nedsatte en arbejdsgruppe i efteråret sidste år, der skulle komme med et oplæg til hvordan vi kunne

arbejde struktureret, organiseret med den planlagte innovation, med udvikling, programudvikling. Og der

satte jeg så en af mine redaktionschefer i spidsen. Jeg var ikke selv med, det var vigtigt, tror jeg, at have

sådan armslængdeprincip”

(Ralf Andersson, Interview 1, s 155)

På trods af påvisningen om modernistiske træk fra ledelsesmæssige side, benyttes der fra Ralf Anderssons

side i denne handling større tiltro til medarbejderne. Det er klart at DR ikke kun vil befinde sig i et

Side 28

Kreativitet iparadigme, men at få medarbejderne mere i spil, og delegere ansvaret ud blandt flere medarbejdere vil

karakteriseres mere som paradigmet omkring differentiering, hvor flere aktører definerer kulturen, og hvor

forandring sker inkrementel. Et perspektiv tættere på den symbolsk fortolkende tilgang som vi anskuer

organisationer ud fra. Denne spænding med forskellige tilgange og perspektiver der synes at være til stede

i DR sætter Ralf Andersson direkte ord på og benytter et begreb om det mere rationelle styring der

foretages ,da han bliver adspurgt om, om DR er blevet ramt af en såkaldt New Public Management76:

”Det er rigtigt, det kan man godt sige. Men det er også det, man kalder DJØF´isering”

(Ralf Andersson Interview 2, s. 177)

Denne DJØF´isering, forkortelsen for Danmarks Jurist og Økonom Forbund, tyder på en begrebsdefinering

af mere rationel styring. DJØF77 er et forbund med 69000 medlemmer der repræsentere faglige aktører i en

verden centreret omkring paragrafer og økonomi. Symbolsk kan dette stå i kontrast til mere humanistiske

forbund såsom dansk journalistforbund, der med stor sandsynlighed er bredt repræsenteret bland

medarbejderne i DR. Det tyder på at det rationaliteten har et vist greb i DR og styringen af DR, hvorved at

DJØF´iseringen kan blive et symbol på en kulturstil, der har været medvirkende til masseafskedigelser.

Medarbejdere

o Citat s. 180

o DJØFICERING s. 177

o Massefyringer

Den øgede kontrol der er er kommet de sidste år i DR

8.3. DELKONKLUSION

9. HVAD ER KREATIVITET OG HVORDAN OPSTÅR DEN?Vi har valgt at definere kreativitet som: ……

9.1. KREATIVITET I PRAKSIS

76 Et begreb defineret af Professor Christopher Hood i 1991 der blandt andet indtroducerede ny ledelse i den offentlige sektor, bl.a. ved hjælp af kontraktstyring77http://www.djoef.dk/OmDJOeF.aspx

Side 29

Kreativitet iÉn ting er at beskæftige sig med hvad

kreativitet er, et andet emne er hvordan

kreativitet opstår. Amabile forklarer at

kreativitet er en funktion af tre

komponenter:

Ekspertise, kreative tankefærdigheder og

motivation. Denne påstand understøttes af bl.a.

Mihaly Csikszentmihalyi som forklarer at “en

forudsætning for kreativitet er, at man kender

til den tilgrundliggende viden inden for det felt,

som kreativitet transformerer.” 78Dermed underbygger han påstanden om at ekspertise er nødvendig

indenfor det felt hvori man ønsker at være kreativ.

Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og få idéer

til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om tankefærdigheder,

da han beskriver kreativitet som en evne eller kompetence.

Her skal kort nævnes at der ifølge Amabile er en markant forskel på hvad hun beskriver som ”business

creativity” og ”artistic originality”. Hun forklarer at en kunstner kan være kreativ alene på baggrund af

kreative tankefærdigheder, men at det i en virksomhed ikke er nok kun at være original.79 Dette er vi enige

i, da en del af de kreative projekter i en virksomhed skal ende som innovation hvis virksomheden skal

udvikle sig og overleve.

9.2. MENNESKETS LÆREPROCES, KREATIVE TANKEFÆRDIGHEDER OG FLOW

Vi vil nu kombinere Amabile’s teorier om kreativitet, med Dreyfus-modellens 5 læringstrin samt Bent

Flyvbjergs 6. læringstrin og sekundært med Mihaly Csikszentmihalyis’ flow teori.

Mennesket gennemgår, ifølge Bent Flyvbjerg, en række forskellige faser eller trin ved indlæring af

færdigheder.80 Dreyfus-modellen opererer med fem trin i menneskets læreproces. De tre første trin er

uinteressante i forhold til kreativitet da de er ”regelbaserede og kontekstuafhænge” og dermed langt fra

beskrivelsen af kreative processer.

78 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention79 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7880 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 24

Side 30

Kreativitet iDe sidste to trin adskiller sig

markant ved at være

erfaringsbaseret,

kontekstafhængig adfærd.

Dermed ligger de to sidste trin

nærmere vores definition af

kreativitet. Bent Flyvbjerg har dog

videreudviklet Dreyfus-modellen og

tilføjet et 6. læringstrin som han

karakteriserer som ”kreativitet og

fornyelse”.81 Dermed beskriver

Flyvbjerg kreativitet som det

højeste trin et menneske kan nå i en

læreproces.

Så når man på 6. læringstrin er karakteriseret som kreativ, vil man ifølge Csikszentmihalyis også være i

flow. Han beskriver dog at flow og kreativitet er ikke det samme. Du kan sagtens være i flow uden at være

kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow. Flow er, kort sagt, en tilstand af lykke i det du

laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring, indre motivation, men også om struktur og klare

mål. Her skal det også bemærkes at flow indebærer motivation, hvilket er i overensstemmelse med

Amabile’s kreativitetsmodel.82 I flow kan man komme op på et højere niveau, overskride grænser, lære nyt,

udvikle sig og finde mening i det man laver.

Forskning peger på at vi alle fødes med et kreativt potentiale83 Selvom man ikke kan lave en standardiseret

test af kreativitet, kan man undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i

bestemte sammenhænge er i stand til at anvende en kreativ tankegang og udfolde kreative handlinger. Det

drejer sig ifølge Mihaly Csikszentmihalyis f.eks. om:

Associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)

Variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave)

Originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)

Elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)

81 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3682 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7883 Ørsted,2006. s. 144

Side 31

Kreativitet i Problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se

mulige løsninger)

Omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)

Nysgerrighed

Intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemønstre)

Disse tanker og kreative handlinger ser vi som lig de kreative tankefærdigheder Amabile beskriver som en

af de tre essentielle komponenter af kreativitet. Dog kan alle disse kreative handlinger, ifølge Amabile, ikke

i sig selv lede til ”business creativity” altså innovation, idet ekspertise og motivation er essentielle

elementer i processen.

Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig dybt, mister

tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.84 Dermed er der store

ligheder med Flow og menneskets læreproces, hvor Flyvbjerg også forklarer at menneskets evne til

kreativitet kan læres.

Der er ifølge Flyvbjerg en klar sammenhæng mellem to af de tre komponenter Amabile beskriver som

grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder. Jeg vil her gå dybere ned i Dreyfus’ 4.

og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.

Det 4. trin: Kyndig udøver

Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk ved

situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet må være

den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige udøver vekselvirker

mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest hensigtsmæssige handlinger.85 Den

kyndige udøver træffer ikke objektive valg, valgene træffes intuitivt, i nuet og på baggrund af tidligere

erfaringer.86

Det 5. trin: Ekspert

”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste overlæg”.

Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed blevet en del af dem

selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.87 Det er ifølge Dreyfus & Dreyfus niveauet for sand

menneskelig ekspertise, fordi ekspertisen ikke længere bliver brugt som logisk tænkning, men mere 84 Ørsted, 2006. s. 1485 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3086 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3087 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-33

Side 32

Kreativitet iflydende og utvungent. Eksperten løser ikke længere opgaver eller træffer beslutninger, i stedet gør

eksperten hvad der normalt virker, og tilgår opgaverne intuitivt.

Det 6. trin: Kreativitet og fornyelse

10. KREATIVITETSANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIV

For at kunne analysere kreativitet i DR er det nødvendigt at definere hvilke iagttagelsesledende begreber vi

bruger. Der søges i denne analyse at opnå en forståelse for hvordan der arbejdes med kreativitet i

afdelingen DR Perspektiv, ud fra både kreativitet- og læringsteori. Det er ved at analysere DR symbolsk

fortolkende, med den virkelighed og de handlemønstre de benytter, at vi søger at trække en række

spændingsfelter ud. Dette gøres ved hjælp af de iagttagelsesledende begreber kreative tankefærdigheder,

ekspertise og motivation for at tydeliggøre disse elementer af kreativitet vil fokus være på udfordringer,

frihed, ressourcer, arbejdsgruppe sammensætning, opmuntring fra ledelsen og organisatorisk support.

Derudover bruges læringens dimensioner og interaktion som analysebegreber.

Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det teoretiske

ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet: ekspertise, kreative

tankefærdigheder og motivation.88 Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger efter hvordan man i

organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet. Denne måde at anskue

kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor beskrivelsen af den sociale

virkelighed er i fokus. 89

Amabile beskriver seks kategorier som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter

der tilsammen skaber kreativitet.90 Dermed bliver de seks kategorier de analysebærende begreber som vi

vil anvende igennem analysen af kreativitet i DR.

88 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7889 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.90 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 80

Side 33

Kreativitet i

FIGUR 6: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET

Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at

tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på91. Dette er vigtigt at belyse, da

medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi vil i den

forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og derigennem

forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen. Det analysebærende

element bliver her medarbejdernes position i Dreyfus-modellen, og giver et tydeligt udgangspunkt for

behovet for udvikling.

Denne analyse vil være niveaudelt, og vil beskæftige sig med de

to perspektiver: ledelse og medarbejder. Vi vil forholde os kritisk til

medarbejderperspektivet, da beskrivelsen af

virkeligheden omkring dette niveau bliver berettet af

ledelsen.

10.1. LEDELSE OG KREATIVITET

Amabile beskriver seks kategorier hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der tilsammen skaber

kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons egen beskrivelse

af ledelse og kreativitet. Vi tager derudover, som beskrevet i analysestrategien, udgangspunkt i Illeris’ tre

læringsdimensioner samt Bateson’s interaktions- og feedbackmønstre.

10.1.1. Udfordring

91 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 24Side 34

FIGUR 7: NIVEAUDELING AF ANALYSEN

Kreativitet iEn leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det handler

ifølge Amabile om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative tankefærdigheder til

den rigtige opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for let eller svær opgave, kan virke

demotiverende.92

10.1.2. Frihed

Det er ifølge Amabile vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative hvis de får

mulighed for selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en opgave.93

I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme kreativiteten for

medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe kreativitet:

” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt skruet

op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og rum… Kan vi ikke

slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre os. […] Vi sådan skal

tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle sig, for selvfølgelig kan det

også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind i nogle […] måder at gøre tingene

på.”94

Anderssons italesættelse af DR’s ”systemapparat”, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel som bruges

i modernistiske organisationer.95 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at sikre rigtige

handlinger og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af organisationens strategi.

92 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8193 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8194 When creativity meets proces management, s. 17895 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 359

Side 35

Kreativitet i

Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin96:

1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd

2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført

3. Tilbagemelding

4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse justeringer

Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og innovation.

Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før nytænkende løsninger bliver

anerkendt og realiseret.97 Et andet problem med kontrolsystemer er tendensen til negative reaktioner hos

dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent at medarbejdere finder måder til at opfylde

kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende

fokuserer på det som skal måles, og ignorere målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette

problem kaldes målforskydning. Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med

kontrol:

”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er sådan en

ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv […] de skal styres

under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og hvis du styrer dem forkert

eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.

96 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36097 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 362

Side 36

Kreativitet iDen økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver mindre

plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til kreative processer:

”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber

kreativiteten.”98

Ralf Anderson påpeger, at der skal være plads til udvikling af kreativitet hos medarbejderne og, at de skal

lidt mere væk fra alt den måling og kontrol, der har været, fordi det kan have en betydning for

kreativiteten. Han nævner, at de skal tilbage til den: ’mere autonome, selvkørende journalistik.’99 Han

udtaler også, at de har meget måling og evaluering af processerne, han uddyber at han til tider bliver rigtig

træt af at de ikke bare kan arbejde, og så stole på, at det de gør er rigtigt100. Hermed understreger han, at

kreativitet og udviklingen af den, bliver begrænset af kontrol og måling, og tilliden til at medarbejderne gør

deres arbejde rigtigt er dalende. Hvis man skal se dette fra ’De tre læringsdimensioner’ og interaktions- og

feedbackmønstre vil ovenstående være demotiverende for medarbejderne. Der bliver stillet

spørgsmålstegn ved deres evner og kompetencer ved, at alt deres arbejde skal sættes i kasser og måles og

vejes. Medarbejdernes drivkraft vil dermed mindskes, og deres viden bliver mindre anerkendt fra

omgivelserne i form af en kontrollerende feedback, hvilket man kan risikere, at medarbejderne vil

konstruere til at være en negativ feedback, og dermed vil udviklingen og drivkraften være dalende eller

forsvinde helt.

10.1.3. Ressourcer

At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid, og

ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også virke

fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.101 Andersson forklarer:

”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de støder på

grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide travlt […]. Og det er

meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er sådan... Vi skal udkomme, så

hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en pæn pose penge, så kan folk

simpelthen søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan blive trukket ud af vagtskemaer, og at

man kan indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på et seminar, eller man kan tage ud ad huset,

eller hvad fanden det kunne være.”102 98 When creativity meets proces management, s. 180n99 Interview, s. 178100 Interview, s. 178101 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82102 When creativity meets proces management, s. 160

Side 37

Kreativitet iDR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge Andersson tit på

grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som man ifølge Andersson kan

søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden man søger, skal have fået ideen.

Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau,

hvor afdelingens mål kan oversættes til økonomiske resultatmål.103

Men Andersson beskriver også en forskelsbehandling af medarbejderne i forhold til hvor mange ressourcer

og hvor frie rammer han giver dem: ”Vi har nogle fantastiske iderige folk, som bare får ideerne. De er

enormt vigtige. De skal være der, og de skal have plads.”104 Her beskriver han tydeligt hvordan hans syn på

en medarbejders evner bliver styrende for hvor mange ressourcer de får til at arbejde kreativt. Andersson

uddyber årsagen til denne fordeling af ressourcer: ”Altså, der er sådanne fyrtårne. De er enormt vigtige at

have, og de skal have plads og mulighed og rum og alle mulige ressourcer.”

Overordnet forklarer Andersson at udfordringen med ressourcer i deres afdeling har været at de både

skulle afvikle, skære ned og så samtidig udvikle en helt ny organisation.

Chefen for DR Nyheder Per Bjerre beskriver også dette emne:

”Jeg synes at der kommer rigtig mange standard produkter ud af det (journalistfaget), mærkværdigvis. Men

det er jo også fordi alting er jo konceptstyret og stramstyret. Det er ikke meget plads til at sprælle. Det vil

de fleste journalister garanteret også sige, at de får ikke lov til at være kreative. Det er derfor de ikke er

det.”

Her understøtter Bjerre den virkelighed Andersson også beskrev, altså at ressourcerne og den stramme

styring er hæmmende for kreativiteten. Ligeledes som Andersson beskriver Bjerre en form for puljesystem

for kreative projekter:

”Jeg synes, at jeg igennem nogle år har givet plads til at være kreative. Hvis folk siger i virksomheden,

hvorfor får jeg aldrig lov til at lave det jeg gerne vil. Det må i gerne, prøv at komme med en ide, så skal i nok

få fri til at lave, og det er okay. Skal du bruge en måned eller tre.” Det er positivt at Bjerre giver

medarbejderne mulighed for at få mere tid til det kreative, som Amabile beskriver, står ledere i vejen for

kreativitet hvis de ikke giver tid til udforskning. Desværre er der ifølge Bjerre få der siger ja til tiden:

”Det er der sjældent nogen der byder på. De fleste bliver udpræget nervøs. De skal stille helt andre krav til

sig selv. De kan både være bange for sig selv om de kan leve op til eller synes at de kan gøre det.”

103 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 363104 When creativity meets proces management, s. 161

Side 38

Kreativitet iSå ifølge Bjerre er der få der ønsker at blive tildelt tid til at være kreative, og årsagen at de er bange for at

de ikke kan leve op til kravene. Ifølge Amabile kan der dog være andre årsager til hvorfor medarbejdere

ikke ønsker en sådan udfordring, hvis de f.eks. er bange for at få mødt deres nye ideer med stor skepsis og

lange møder med kritiske spørgsmål, eller fordi de måske alligevel ikke ville få ros for deres arbejde.105

10.1.4. Arbejdsgruppe sammensætning

Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams består

af personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive kombineret i nye,

spændende og brugbare måder.106 Dette viser Andersson at han har forstået idet han forklarer:

Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det

interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige indgangsvinkler og

baggrunde.”107

Ved programudvikling i DR skal man ifølge Ralf Anderson sammensætte medarbejdere med forskellig

baggrund i et team for, at de kan supplere hinanden:

Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde ud

af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter en retning på det.

Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et program, du har begge dele, folk

der supplerer hinanden.”108

Han nævner et eksempel, hvor medarbejderne skal være kreative, her siger han, at det er vigtigt at holdet

ikke kun består af kreative medarbejdere, da man dermed risikerer, at de kører af sporet, og det kommer

der ikke noget konstruktivt ud af ifølge Anderson109 . I denne sammenhæng er det eksplicit, at

medarbejderne videreudvikler og kommer på nye frugtbare idéer ved interaktion og samspil. Hermed får

interaktion og samspilsdimensionen en klar betydning for arbejdet og udviklingen af kreativitet med

henblik på at opnå et bestemt mål med denne kreativitet. Dette understeger Anderson yderligere ved at

han forklarer, at han i endnu højere grad, vil have medarbejderne fra forskellige ekspertise/vidensområder

til at programudvikle. Dette skaber processer, hvor de medarbejdere, der umiddelbart ikke har nogen

105 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 86106 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82107 When creativity meets proces management, s. 183108 When creativity meets proces management, s. 180-181109 When creativity meets proces management, s. 181

Side 39

Kreativitet ieksplicit viden indenfor et givet felt, kan stille nogle andre problemstillinger til udviklingen end dem, der er

eksperter indenfor feltet. Anderson udtrykker det således:

”Altså i enhver programudvikling, der skal der være folk, der slet ikke har noget med det program at gøre,

som man trækker ind…”110

Ydermere gør Anderson det klart, at teams er grundlaget for en kreativ proces.111 Hermed tydeliggør han,

at det er samspilsdimensionen samt interaktion og feedback, der er væsentlige for de kreative processer

hos medarbejderne. Udviklingen af kreativitet hos medarbejderne sker altså når de arbejder sammen.

Deres forskellige interaktions- og feedbackmønstre til programudviklingen medfører en dynamisk proces,

hvor drivkraften opretholdes og udvikles ved, at medarbejderne kommer med tilbagemeldinger på de

forskellige idéer, der opstår i teamet. Dermed opbygges der konstant ny viden og nye idéer hos den

enkelte medarbejder. Dette kan ses som en udviklende spiral, hvor medarbejderne kontinuerligt bygger

videre på hinandens tanker og idéer. Dette munder til sidst ud i et nyt program, og en udvidet

indholdsdimension hos medarbejderne. Deres viden har udviklet sig, og dette kan de bygge videre på i

deres næste kreative arbejdsproces.

10.1.5. Opmuntring fra ledelsen

For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle at deres

arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer anerkender deres

medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende medarbejdernes arbejde,

eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.112 Andersson forklarer:

”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.

Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af processen, men

når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder

eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til.” 113

Andersson beskriver her hvordan hans rolle er at bedømme medarbejdernes arbejde, men samtidig

italesætter han også at han ikke altid får givet feedback på medarbejdernes ideer. Han beskriver både et

behov for at stoppe ubrugelige ideer, men også at det kan være nødvendigt at sige ja til alle projekter, som

en del af ”processen”.

110 When creativity meets proces management, s. 183111 Interview, s. 184112 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83113 When creativity meets proces management, s. 181

Side 40

Kreativitet iHvordan skaber du lysten? [..] Det er for eksempel, når man kommer med en ide […] at der så bliver taget

ordentligt imod den ide. Også at du bliver behandlet ordentligt. At behandle ordentligt betyder ikke, at den

bliver accepteret og ja, men der bliver givet credit og ros og anerkendelse for, at man har gjort det. Og så

skal man forholde sig ordentligt til den, og det kan godt være, at man […] siger, jamen det dur ikke. Alt for

mange, det er der også nogle chefer, der har svært ved sådan at afvise dybest set. […] Det skal vi have

nogle ordentlige processer for at man får en ordentlig tilbagemelding, også selvom det skulle være et

modspil, der hedder, men ved du hvad, det er bare ikke det, vi har brug for.114

Andersson beskriver her både et behov for at anerkende, hvilket han også praktiserer, men han beskriver

også at det er ligeså vigtigt at afvise ideer som ikke har potentiale. Problemet med direkte afvisninger af

ideer, er ifølge Amabile at medarbejderne vil være mindre og mindre tilbøjelige til at eksperimentere, gå

på opdagelse og skabe forbindelse til deres arbejde på et personligt plan. Hun uddyber at hvis man i

organisationen ikke giver projekter nogen ”failure value” altså fejl-værdi, vil motivationen for at

eksperimentere forsvinde.115

10.1.6. Organisatorisk support

Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange organisationer viser

ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.116 Denne type leder søger efter grunde til ikke at bruge en

ny ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.117

Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover kan

blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man ikke skal

gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:

”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”

Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og han

mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have potentiale, men også

fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.

Som nævnt tidligere kræver kreative medarbejdere altså ifølge Anderson styring. Denne styring finder bl.a.

sted gennem et feedbackmønster, som danner rammen for medarbejderens fremtidige arbejde. Ifølge

Batesons feedbackmønstre er det medarbejderen selv, der konstruerer en sammenhæng i en givet

114 When creativity meets proces management, s. 163115 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83116 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83117 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

Side 41

Kreativitet isituation og dermed benytter sig af de informationer konstruktionen giver118. Hvis en medarbejder

konstruerer positiv feedback ud fra sine omgivelser forstærkes hans handlinger, og ligeså hvis en

medarbejder konstruerer negativ feedback ud fra omgivelserne stabilisere handlingen. Disse

feedbackmønstre har derfor en cirkulær indvirkning på fremtidige aspekter. Derfor er det vigtigt, at

lederen gør det klart i sin feedback til medarbejderen, om den kreative idé er konstruktiv i den givende

problemstilling, eller om det er en idé, der skal arbejdes videre på i en senere programudvikling. Andersson

beskriver at han i nogle situationer giver feedback til sine medarbejdere:

”Hvis der er den proces, hvor man havde sat sig ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal du se, nu

har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det holder af de og de grunde […]. Så kan det være en helt anden

proces, du har sat i gang. Det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”119

Feedbackmønstre og den måde, de konstrueres på har altså en stor betydning for den videre arbejds- og

læreproces hos medarbejderen, hvilket Anderson udtaler således:

’Så hvis der ikke er al den der forventningsafstemning og der er en ordentligt udmelding, så går det galt, og

så risikerer man at næste gang, at medarbejderen har faktisk en rigtig god idé eller har elementer i det, så

siger han, det gider jeg da ikke, fordi det bliver ikke behandlet ordentligt.’ 120

Interaktion og feedback har ifølge ovenstående en eksplicit indflydelse på drivkraftsdimensionen hos

medarbejderne. Medarbejderens motivation opretholdes altså ved, at medarbejderen konstruerer en

positiv feedback ud fra sine omgivelser, og dette medfører opretholdelse af motivationen.

I en tid hvor der skal sparres og der dermed ikke er råd til at ansætte nye medarbejdere, er der ifølge

Anderson behov for at udnytte de ressourcer og den viden man har i sin medarbejderstab. Dermed træder

Illeris’ indholdsdimension i kraft. Der skal indhold og ressourcer til for, at det er muligt at programudvikle

og være kreativ. Medarbejderne skal vha. optimerer deres kreative processer, ved at trække på den viden

(indholdsdimension) medarbejderne har (181). Som nævnt under afnittet om menneskets læreproces skal

medarbejderne være på trin 4 eller derover i Dreyfus-modellen, så de er i stand til at tænke ud af boksen,

og på den måde udnytte deres ressourcer.

10.2. BEHOVET FOR KREATIVITET I DR

Et vigtigt punkt at analysere er hvor stort man hos DR ser behovet for kreativitet. Vi vil her diskutere hvor

stort behovet for kreativitet reelt er hos DR, og sammenligne det med vores egen opfattelse af behovet.

118 Keiding & Laursen 2007, s. 59119 When creativity meets proces management, s. 181120 Interview s. 181

Side 42

Kreativitet iRalf Andersson forklarer at: ”Det er jo noget (innovation), der skal være en fuldstændig… Det er som en

dna, dna’et i kulturen, i virksomheden, i divisionen. Så det er noget, som man som ledelse skal have fokus

på hele tiden. Det er ikke noget, der stopper nogensinde på den måde. Og der er ikke noget vigtigere at

beskæftige sig med end udvikling af programmer for os.”121

10.3. DELKONKLUSION TIL LØKKE

For at fremme medarbejdernes kreative tankefærdigheder/kompetencer skal de hæves op til det 6.

læringstrin, hvor de både er i en tilstand af motivation og kan bruge deres kreative tankefærdigheder.

Medarbejderne skal have mulighed for at ”at finde den lange vej igennem labyrinten” se The Creativity

Maze - Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 80.

Medarbejderne skal opmuntres af ledelsen

De skal have frihed til at finde egne veje

Det skal være ok at lave fejl

Det er ligeså vigtigt at vide hvad man ikke skal gøre, som hvad man skal gøre

Der skal være en god dynamik i arbejdsgruppe sammensætningen

Note til selv: Her i delkonklusionen skal der skrives om behovet for kreativitet i DR: Deres syn og vores

syn

11. LÆRINGSFORLØB OM KREATIVITETI det sidste arbejdsspørgsmål, ønsker vi at besvare ” Hvordan kan et lærings/forandringsforløb designes så

det bidrager til en mere kreativ organisationskultur”?

DR kan ikke nøjes med at løse opgaver på samme måde, som konkurrenterne gør. Så vinder man eller

taber man på effektivitet og produktivitet. Der er her kreativiteten bliver central, men hvordan sikrer man

at kreativiteten opretholdes.

Vi arbejder, som tidligere nævnt, med et single case studie. Derfor kan vi ikke udtale os særlig generelt, om

kreativitet og udvikling af kreativitets kompetencer på arbejdspladsen. Læringsforløbet vil bygge på analyse

af casen samt delkonklusioner der udarbejdes, men også på kreativitets- og læringsteori som metode til

udvikling af kreative kompetencer.

I dette projekt gør vi brug af en socialkonstruktivistisk forståelse af læring og tilgang til erkendelse. 121 When creativity meets proces management, s. 158

Side 43

Kreativitet iDen fælles konstruktion er gennemgående for socialkonstruktivismen. Socialkonstruktivisterne benægter

ikke at der sker læring på det individuelle plan, men de finder det underordnet, fordi indholdet i disse

læreprocesser altid bestemmes af interaktion med omverdenen. Omverdenen opfattes som noget der

konstrueres aktivt, denne konstruktion sker socialt som udvikling i fællesskabet (Illeris 2006, s. 128). For

socialkonstruktivisterne er sproget et vigtigt redskab til at opnå læring, da man via sproglig interaktion

konstruerer betydning (Dysthe 2001, s. 66). Ud fra denne forståelse er der således tale om, at man kan

lære ved at tænke og tale sammen, altså være aktivt handlende. Vi er desuden opmærksomme på, at

socialkonstruktivisterne som bekendt mener, at al læring sker i relation til omverdenen og, at de ikke har

nogen særlig fokus på at læring også bliver praktiseret i individets indre tilegnelsesprocesser og man skal

være opmærksom på som Illeris udtrykker, at: ’…det kan let føre til, at man overser eller undervurderer

betydningen af de indre psykiske processer i det enkelte individ.’ (Illeris 2006, s. 128).

I forlængelse af analysen, af de tre interviews, ønsker vi at lave et læringsforløb der skal fremme

tankefærdighederne hos den enkelte medarbejder med henblik på kreativitet i afdelingen DR Perspektiv.

Dette skal ikke være en workshop, eller en undervisningsgang, men et redskab til forandring. Vi vil fremme

kreativiteten, og vi tror på at man godt kan lære at være kreativ. Dette hvis man er sammen med andre

mennesker, der er kreative, og hvis man oplever deres måde at stille spørgsmålstegn ved de etablerede

sandheder, og lader sig smitte af deres evne til at tænke anderledes eller forsøg på hele tiden at modificere

en given praksis, så er kreativitet noget, man kan lære.

Når læringsforløbet skal laves, er der en masse ting vi skal tænke med indover. ???????? måske der kan

bruges noget fra Rasmus analyse her+????

12. TEORETIKEREI dette afsnit vil vi præsentere vores teoretikere, hvorfra vi har vores syn på læring.

Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og omgivelsernes

betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre ord bliver dermed af

afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.

Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte Bateson

på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med omverdenen og

søger at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme). Ifølge Keiding & Laursen

2007 søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring henviser til individets afprøvende og

eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet lærer igennem denne omgang præges i høj

Side 44

Kreativitet igrad af sociale og kulturelt forankrede feedbackmønstre.’ (Keiding & Laursen 2007, s. 51). Bateson mener,

at læring er noget der opstår i interaktion mellem individet og dets omgivelser (Keiding & Laursen 2007, s.

50).

Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans udlæggelse af

læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraft-mæssige og den samspilsmæssige (Illeris

2006).

Hans definition på læring lyder således:

”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes

glemsel, biologisk modning eller aldring.”(Illeris 2006, s.15)

Læringens Tre Dimensioner

FIGUR 1, LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,

henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden og

individ-planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem samspillet med

omverdenen, finder sted (Illeris 2006, s. 35).

Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som omhandler det der

læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder (Illeris 2006, s. 40). Igennem

Side 45

FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF KOMPETENCE

Kreativitet iindholdsdimensionen udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse, med andre ord, hvad den

lærende ved, forstår og kan. Det der opnås her, er at skabe en sammenhængende forståelse af

tilværelsens forskellige forhold, tackle tilværelsens praktiske udfordringer ved at danne mestring i form af

de færdigheder man besidder og på den måde forholde sig til tilværelsen. Som dette lykkes for det enkelte

individ udvikles funktionalitet (evnen til at fungere hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge

individet indgår i) (Illeris 2006, s. 40).

Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft, den sætter de psykiske processer i gang

herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at opretholde en balance

imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance bliver vi hele tiden drevet af at

opsøge ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks. være pga. usikkerhed, nysgerrighed eller

udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi samtidig sensitivitet eller empati i forhold til os selv og

omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Disse to ovennævnte dimensioner aktiveres samtidigt via impulser fra samspilsprocessen mellem individet

og omverdenen (Illeris 2006, s. 41).

Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle omverden

(Illeris 2006, s. 41). Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det nære hvor

samspilsdimensionen udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien mm.. Niveau to er det

mere overordnede som samfundet der sætter betingelserne og rammerne for det samspil der sker på

niveau et. Nøgleord for denne dimension er handling, kommunikation og samarbejde (Ileris 2006, s. 41).

Interaktion

Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion og

feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at alle

interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den flertydighed, der

knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus, respons og forstærker)

dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde. (Keiding og Laursen 2007, s. 58).

Feedback

Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.

Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved positiv

feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at en

Side 46

Kreativitet i"uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører formentligt, at

man ikke gør det igen (Keiding og Laursen 2007, s. 58).

Ydermere bruger vi også her teorien om Flow der er udviklet af Mihaly Csikszentmihalyi. Denne er

præsenteret tidligere i opgaven, hvormed vi ikke vil præsentere den yderligere her. Centralt er dog Flow

opstår når en opgave har klare mål og kræver meget af en medarbejder, samtidig med, at der er

muligheder for feedback undervejs. Flow handler ofte om en hårfin balance mellem, på den ene side en

medarbejders forudsætninger og kompetencer, og på den anden side niveauet af de aktuelle udfordringer.

Hvis udfordringerne er for store, bliver man stresset, frustreret eller måske ligefrem angst. Omvendt, hvis

udfordringerne er for små i forhold til ens forudsætninger, tenderer man mod at kede sig.

Måden vi kan bruge Flow teorien i et læringsforløb, er sammen med Vygotskijs Teori om Nærmeste

udviklings zone. Vi ønsker at medarbejderne skal være i Flow, men vi er nødsaget til at tænke med, hvad

der sker hvis de ikke kommer i Flow, og hvordan vi kan hjælpe dem der op.

Teorien om nærmeste udviklingszone handler, kort fortalt, om at alle mennesker har en zone for

nærmeste udvikling. De er her, at en person, via kommunikation med en mere kompetent person kan lære

stort set hvad som helst, eller komme langt videre end det, dets egen individuelle, aktuelle præstation

viser. Personen kan ved hjælp af mediering (formidlingsinstanser mellem individet og dets omgivelser)

præstere meget mere sammen med og under vejledning af voksne eller mere kompetente kollegaer, og

det kan gøre det med forståelse og ny indsigt. Forskellen mellem det individuelle, aktuelle, her og nu-

niveau for løsning af opgaver og niveauet af opgaver, der kan klares under vejledning og ved voksnes

hjælp, er zonen for nærmeste udvikling. (Ørsted, 2006, s. 106) Vygotskys egen definition på zonen for

nærmeste udvikling lyder:

”Det er afstanden mellem det faktiske udviklingsniveau som bestemt af selvstændig problemløsning og det

potentielle udviklingsniveau som bestemt af problemløsning under voksen ledelse eller i samarbejde med

dygtigere kammerater” (Vygotsky, 1978, oversat af Ørsted, 2006, s.108)

Hvordan den zonen for nærmeste udvikling, skal bruges med Flow, vil vi præcisere nu. Ligesom Flow er

zonen for nærmeste udvikling, et udviklingsrum. Hvor Flow ligger mellem stress og kedsomhed ligger

zonen for nærmeste udvikling mellem understimulering samt manglende kontakt og overstimulering og

omklamring. Afgørende i zonen for nærmeste udvikling, er samspilsfaktoren med en person der er

dygtigere, i modsætning til Flow der operere med flow fremmende forhold. Hvis man skal tænke disse to

teorier sammen, kan den person der dygtigere medvirke til at mediere medarbejderern tilnærmærmelse til

flowzonen. Det vil også, set i Vygotskij- perspektiv, være aktiviteter der fører medarbejderen ind i zonen

Side 47

Kreativitet ifor nærmeste udvikling. Derfor kan Flow ses som et redskab til at skabe forbindelse til en medarbejders

zone for nærmeste udvikling, og når man er i zonen for nærmeste udvikling, så er sandsynligheden for, at

de kan komme i flow på en række områder, også stor.

Ydermere vil vi bruge Dreyfus og Dreyfus, som er præsenteret i kreativitets afsnittet, måde vi bruger dem

på er….

12.1. FORSLAG TIL LÆRINGSFORLØB I AFDELINGEN DR PERSPEKTIV

12.2. EVALUERING AF LÆRINGSFORLØB

Vi kan ikke lave et læringsforløb uden at tænke evaluering med indover. Spørgsmålet er om kreativitet kan

evalueres. Der ville ske en stor kulturændring i DR Perspektiv, som ville skulle gennemføres over længere

tid, for at kunne få ejerskab. Selvom man ikke kan lave en standardiseret test af kreativitet, kan man

undersøge, i hvor høj grad en medarbejder, på et bestemt tidspunkt og i bestemte sammenhænge er i

stand til at anvende en kreativ tankegang og udfolde kreative handlinger. F.eks.

1. associationer (Hvor meget kan man producere ud fra et ord)2. variation og diversitet (Hvor mange løsninger kan man finde på, hvis der er en åben opgave)3. originalitet (kan man lave noget de andre ikke kan)4. elaboration (Kan man omsætte idé til praksis)5. problemfølsomhed (hvordan kan man analysere et problem til bunds, forstå kompleksiteten og se

mulige løsninger)6. omdefinering (kan man se opgaven fra en anden vinkel)7. nysgerrighed 8. intellektuelt mod (kan man distancere sig fra vanemøstre)

mere her…

12.3. DELKONKLUSION

Ud fra ovenstående, kan vi konkludere, at vi skal lave et læringsforløb. Vi ønsker ikke at lave et

undervisningsforløb, da dette ikke skal være transport af viden, men en tilegnelse af viden samt nye

kompetencer.

I en organisation som forandrer sig hurtigt, er der ikke brug for passive mennesker med stabile, men

urokkelige kvalifikationer, som kun ændrer sig som resultat af ydre påvirkning. DR har brug for aktive

mennesker, der i dynamisk samspil med omverdenens forandring, er i stand til at foretage selvforandring

gennem f.eks. refleksion. Derfor skal læring stimuleres ved flosklen om ansvar for egen læring.

Side 48

Kreativitet iDerfor ønsker vi at skabe et læringsforløb, der bruges som en arbejdsændring, og ikke en dag med

undervisning, eller et kursus forløb.

Vi har tidligere været inde på en hermanutisk model, denne er som udgangspunkt et godt stå sted??

Ifølge hermeneutikken122 har alle mennesker en forståelseshorisont123. Denne er bestemt af tidligere

erfaringer, værdier osv. Når man tilegner sig ny viden og erfaring, sker det således ved en

sammensmeltning af ens egen forståelses-horisont og forståelseshorisonten for den person, man

interagerer med, dennes handlen eller et produkt heraf. Som forskere har vi en forforståelse om den

interviewede og dennes problemstillinger. I interviewet er der en dialog, som vi som forskere fortolker på.

Vi danner en ny forståelses-ramme, og laver en ny fortolkning ud fra den nye forståelsesramme. Dette

fører til en ny forforståelse, som giver en ny dialog osv. Figuren er cirkelformet, men den skal forstås som

en spiral, der hele tiden udvikler nye forståelser af sammenhænge.

(udfra denne konklusion passer Flow og Bateson godt ind)

13. KONKLUSION

14. PERSPEKTIVERING

15. LITTERATURLISTE

15.1. BØGER

Andersen, Ib 2003: ”Den skinbarlige virkelighed.” Samfundslitteratur 2.udg. 2.opl.

Andersen, Ørsted Frans ”Flow og fordybelse” Gyldendalsbogklubber 1.udg. 1oplag 2006

Fuglsang, Lars et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg.

Jarvis, Peter 1999: ”Praktiker-forskeren”. Alinea 1.udg. 1.opl. s.89-92.

122 Højberg 2004: s.311-314.123Fuglsang et al. 2004: s.570 Info: Forståelseshorisont: ”Består i hermeneutikken af fordomme og forståelse der er formet af sprog, erfaringer, fortid, fremtid og nutid samt historisk og kulturel baggrund. Forståelseshorisonten er på samme tid subjektiv i betydningen privat og intersubjektiv, dvs. rækker ud over den enkeltes privathed til en flerhed af individer”.

Side 49

Kreativitet iJensen, Torben K. og Johnsen, Tommy J. 2005: ”Sundhedsfremme i teori og praksis”. Philosophia 2.udg.

8.opl. s.5, 50-56, 84-99, 209-212, 221.

Guba, Egon G. og Lincoln, Yvonna S. 1994: Handbook of Qualitative Research kap.6 s.110-111.Højberg, Henriette et al. 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag

2.udg.

Illeris, Knud et al. 2006: ”Læring”. Forlaget samfundslitteratur.

Kvale, Steinar 1997: ”Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels

forlag 6.opl. s. 40-46, 68-80, 130-136, 150, 188-194, 227-231.

Kvale, Steinar og Brinkmann, Svend 2008: ”Interviews: Learning the Craft of Qualitative Research

Interviewing.” Sage publications 2.udg. S.39-46

Launsø, Laila og Rieper, Olaf 2005: ”Forskning om og med mennesker.” Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck

5.udg. s.13-30, 184-185

Rasborg, Klaus 2004: ”Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne.” Roskilde universitetsforlag 2.udg. s.349-

351.

Schein, Edgar H. 1994: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget valmuen 2.udg. s.12-23.

Yin, Robert K. 2003: “Case Study research”. Sage publications 3.udg. s.12-14, s.39.

15.2. ARTIKLER

15.3. INTERNETSIDER

Side 50