Kotter

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El líder del cambioJohn P. Kotter

Materia: Comunicación Interna y Cambio OrganizacionalProfesora: Maria Gabriela MontiniAlumnas: Silvia Claisse, Marcia Cruz, Katherine Castillo, Noelia Santolini, María Violeta Bertolini, Carolina Dávila, Mariela González.Maestría Dircom – Cohorte 2011 – UCES 2012.

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PRIMERA PARTE

El líder del CambioJohn P. Kotter

Materia: Comunicación Interna y Cambio OrganizacionalProfesora: Maria Gabriela MontiniAlumnas: Silvia Claisse, Marcia Cruz, Katherine Castillo, Noelia Santolini.

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El problemas del Cambio y su solución 8 Errores

Permitir un exceso de complacencia

No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa

Subestimar el poder de la visión

Falta de comunicación de lo que es la visión

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8 Errores

Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión

No dar lugar a triunfos a corto plazo

Cantar victoria demasiado pronto

Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa

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El análisis del éxito revela dos patrones importantes:

•El cambio tiende a estar asociado con un proceso de múltiples pasos para superar la inercia.

•Este proceso sólo se empleara de manera efectiva si está impulsado por un liderazgo de alta calidad.

El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa

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El proceso de cambio en ocho etapas

La última siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a que estos se arraiguen.

Las etapas cinco a siete presentan las nuevas prácticas

Los primeros cuatro pasos ayudan a suavizar un status quo endurecido.

Las ocho etapas son para evitar los 8 errores enunciados.

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El futuro

Ayudar a los individuos a comprender mejor la

transformación tiene dos componentes:

Se relaciona con los distintos pasos que integran el proceso de múltiples etapas.

Está asociado con la fuerza que impulsa el cambio: liderazgo.

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Paso 1

•Existen nueve fuentes de complacencia

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Paso 1-Cómo intensificar la sensación de urgencia

•Es necesario desarrollar las fuentes de complacencia o que se reduzca su impacto.

•El infundir el sentido de premura requiere de acciones audaces, las acciones audaces que reducen la complacencia tienden a incrementar el conflicto y generar ansiedad.

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Paso 1- Formas de elevar el sentido de premura

1) Generar una crisis permitiendo una crisis financiera, exponiendo debilidades o dejando crecer los errores.

2) Eliminar ejemplos obvios de excesos.3) Establecer objetivos inalcanzables para el trabajo

habitual.4) Dejar de medir objetivos en unidades pequeñas. 5) Transmitir más información sobre satisfacción de

clientes.

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6) Insistir para que la gente hable con los clientes insatisfechos.

7) Emplear consultores.8) Publicar información honesta sobre la empresa.9) Informar sobre oportunidades y la dificultad en

alcanzarlas.

Paso 1- Formas de elevar el sentido de premura

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Paso 2 – Crear la coalición conductora

• Integrar un equipo constituye una parte esencial de las primeras etapas del esfuerzo por reestructurar una organización.

•Comité con baja credibilidad.

•Toma de decisiones.

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Paso 2 – Toma de decisiones

El ámbito de los

negocios hoy

•Exige cambios en gran escala

Las decisiones tomadas

dentro de

la empresa

•Se basan en asuntos de mayor magnitud, se toman con mayor rapidez, en un ámbito menos seguro y requiriendo mayores sacrificios.

Un nuev

o proce

so para

la toma

de decisiones.

•No existe un solo individuo que cuente con toda la información para tomar decisiones. Tiene que ser dirigido por una gran coalición capaz de actuar como equipo.

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Paso 2 – Coalición Conductora

Poder del puestoExperienciaCredibilidadLiderazgo

Características de los miembros

¿Cómo enfrentar la ausencia de Liderazgo?

Se trae a las personas de fuera de la empresa. Se promueve a empelaos que saben dirigir. Se alienta a empleados que tiene puestos que requieren liderazgo.

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Paso 2 – Como integrar una coalición capaz de producir cambios

Desarrollar un objetivo común

Generar confianza

Encontrar a las personas adecuadas

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Paso 3 – Desarrollo de una visión estratégica

¿Porque es esencial la visión?: Una buena visión cumple con tres propósitos importantes:

• Primero, al esclarecer la dirección general del

cambio, simplifica cientos o miles de decisiones detalladas.

• Segundo, motiva a las personas a emprender acciones en la dirección apropiada, incluso si los pasos iniciales resultan dolorosos desde un punto de vista personal.

• Tercero, contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas de una manera sorprendentemente rápida y eficiente.

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Paso 3 - Visiones efectivas

• Imaginable: transmite una imagen de lo que será el futuro.• Deseable: apela a los intereses a largo plazo de empleados,

clientes, accionistas y otras personas con intereses de algún tipo en la empresa.

• Factible: se compone de objetivos realistas, susceptibles de ser alcanzados.

• Centrada: es lo suficientemente clara para brindar orientación en la toma de decisiones.

• Flexible: es lo suficientemente general para dar cabida a la iniciativa individual y permitir respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.

• Comunicable: es fácil de comunicar; puede explicarse con éxito en cinco minutos.

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Paso 3 - Viabilidad estratégica

• Viabilidad también significa que una visión está fundamentada en un entendimiento claro y racional de la organización, su mercado y las tendencias competitivas.

Punto central Flexibilidad Facilidad de comunicación

Visiones Efectivas

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Paso 3 – Como crear una visión

• Es un ejercicio del intelecto y del Lleva tiempo e implica a un grupo de

personas.

• Se basa en experiencias y valores de los individuos.

• Siempre presenta dificultades.

• Está fundamentada en valores sensatos y juicios sólidos.

• Una visión ineficaz puede ser peor que no tener visión.

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Paso 4 - Comunicar la visión de cambio

• El auténtico poder de la visión se desata sólo cuando la mayoría de aquellos que intervienen en una empresa o una actividad comprenden de la misma manera sus objetivos y dirección.

• Aceptar una visión del futuro puede constituir una tarea intelectual y emocional desafiante.

• El tiempo y la energía que se requieren para una comunicación efectiva de la visión se relacionan directamente con la claridad y la sencillez del mensaje.

• El desafío que representa la comunicación simple y directa radica en una gran claridad de pensamiento y más que un poco de valor.

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Paso 4 – Comunicar la visión

• Usar metáforas, analogías, ejemplos: las palabras bien escogidas pueden hacer memorable un mensaje

• Usar todos los soportes posibles.

• Repetir el mensaje.

• Ignorar lo dicho, o dirigir a través del ejemplo.

• Abordar de manera explícita las aparentes inconsistencias.

• Escuchar y ser escuchado.

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SEGUNDA PARTE

El líder del CambioJohn P. Kotter

Materia: Comunicación Interna y Cambio OrganizacionalProfesora: Maria Gabriela MontiniAlumnas: María Violeta Bertolini, Carolina Dávila, Mariela González.

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Paso 5 – Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance

Los empleados comprenden la visión y desea convertirla en realidad, pero

están atrapados

Las estructuras formales dificultan el que los empleados puedan

actuar

La carencia de las aptitudes necesarias

socava la acción

Los jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar la nueva

visión

Las áreas de personal y sistemas de información dificultan el que los

empleados puedan actuar

Barreras que impiden que se faculte a los empleados

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LA VISION LA ESTRUCTURA

Concentrarse en el cliente Pero la organización fragmenta los recursos y la responsabilidad en cuanto a productos y servicios

Otorgar mayor responsabilidad a los empleados de niveles más bajos

Pero hay niveles de mandos intermedios que inventan excusas y critican a los empleados

Aumentar la productividad para convertirse en el productor con costos bajos

Pero la gran cantidad de personal en las oficinas corporativas es costosa y constantemente inician procedimientos y programas mas caros

Acelerar todo Pero los grupos independientes no se comunican y, en consecuencia retardan el proceso

De qué manera puede la estructura minar la visión


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•Comunicar una visión sensata a los empleados.•Hacer que las estructuras sean compatibles con la

visión.•Proporcionar la capacitación que los empleados

requieren.•Alinear los sistemas de información y recursos

humanos con la visión.•Confrontar a los supervisores que socavan el cambio

necesario.

Cómo facultar a la gente para llevar a cabo el cambio


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Paso 6 - Generar logros a corto plazo

• Las transformaciones fundamentales toman tiempo, en ocasiones muchísimo tiempo.

• Llevar a cabo un esfuerzo de transformación sin prestar atención a los logros a corto plazo es excesivamente riesgoso.

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Un buen logro a corto plazo debe tener al menos las siguientes características:

•Es visible, un gran número de personas pueden ver por sí mismas si el resultado es real o ficticio.

•Es inequívoco; no cabe la menor duda de lo que se trata.

•Está claramente relacionado con el esfuerzo de cambiar.


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Las mejorías en el desempeño a corto plazo contribuyen a las transformaciones cuando menos en seis sentidos:

• Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios valen la pena.

• Recompensan a los agentes del cambio alabando su trabajo.• Contribuyen a afinar la visión y las estrategias.• Debilitan la posición de los cínicos y los que se resisten al cambio

a favor de sus propios intereses.• Contribuyen a que los jefes continúen apoyando el proyecto.• Intensifica el ímpetu entre la gente.


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Planificar los resultadosEl punto radica en asegurarse que haya resultados visibles que le brinden creatividad al esfuerzo en pro de la transformación.

Las fallas en este punto en general se deben a:

• Falta de planificación• Incredulidad• Ausencia de habilidad directiva suficiente o una falta de compromiso

Determinar logros a corto plazo durante un esfuerzo de transformación efectivamente aumenta la presión a corto plazo puede constituir una forma útil de mantener el sentido de la premura.

En los esfuerzos exitosos en pro del cambio, los ejecutivos vinculan la presión con la premura a través de la expresión constante de la visión y las estrategias.


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• La administración incluye la generación de mejorías a corto plazo en cuanto a desempeño. La transformación no es un proceso que implique tan solo liderazgo; la buena administración también es esencial.

• En gran medida, el liderazgo se encarga del largo plazo y la administración del futuro inmediato. Sin una administración lo suficientemente buena, no bastará con organizar y controlar los resultados.


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Paso 7 – Consolidar las ganancias y generar más cambios

LAS FUERZAS DE LA TRADICIÓN

LAS TRANSFORMACI

ONES ESENCIALES

HACIA LA META

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RESISTENCIA: SIEMPRE A LA ESPERA DE VOLVER A FORTALECERSE… •Rotación de agentes de

cambio.

• Agotamiento de los líderes.

• Mala suerte…

“Los logros a corto plazo resultan esenciales para que el ímpetu siga intensificándose, pero su celebración (desmedida) puede resultar letal si se pierde la premura.”

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AUMENTA LA INTERDEPENDENCIALas organizaciones hoy deben ser:

•Más concentradas en el cliente•Menos costosas•Más rápidas

¡! Pero el cambio se produce con más facilidad en un sistema de partes

interdependientes.

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TRANSFORMACIONES ORGANIZACIONALES

• Los altos directivos se enfocan principalmente en las tareas de liderazgo global.

• Los ejecutivos de alto nivel delegan la responsabilidad de la administración y el liderazgo más detallado a los niveles bajos de la organización.

Corto plazo

Largo

plazo

Planificació

n estratégica

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Más cambio, no menos

Más ayuda: promoción y desarrollo

Liderazgo

Administración de proyectos y liderazgo de los niveles bajos

Disminución de interdependencias innecesarias

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Paso 8 – Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

CULTURA CORPORATIVA

Normas de

comportamiento de

grupo

Valores compar

tidos

Cuando las nuevas prácticas originadas en un esfuerzo de transformación no son compatibles con las culturas pertinentes, siempre estarán sujetas a la regresión.

La cultura es poderosa:

• Porque los individuos están muy bien seleccionados e indoctrinados.

• Porque se afirma a través de las acciones de las personas.

• Porque ocurre sin una intención consciente, y por ello resulta difícil desafiar.

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Paso 8 – Arraigar los nuevos enfoques en la cultura

•Ocurre al último, no al principio.•Depende de los resultados: Los nuevos enfoques se

arraigan en la cultura una vez que ha quedado claro que funcionan y son superiores a los viejos métodos.

•Requiere mucha comunicación.•Puede implicar rotación de personal: en ocasiones

hay que cambiar a personas clave.•Hace que las decisiones sobre las sucesiones en el

organigrama sean cruciales: procesos de promoción.

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¡Muchas gracias!

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