Kosten- und Leistungsrechnung in der österreichischen ... · 2000, die Einführung einer Kosten-...

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Kosten- und Leistungsrechnung

in der österreichischen Bundesverwaltung

Bundes-KLR Konzept

Ergänzungen in der Phase II

Mai 2003

Konzept Phase II Inhaltsverzeichnis 1

Interministerielles Projektteam 20. Mai 2003 Institut für Verwaltungsmanagement

Bundes-KLR Phase II - Inhaltsverzeichnis

Teil A: Einleitung

1. AUSGANGSSITUATION A.1

2. PROJEKTZIELE A.1

3. PROJEKTORGANISATION A.2

3.1 STEUERUNGSAUSSCHUSS A.2

3.2 LENKUNGSAUSSCHUSS A.2

3.3 INTERMINISTERIELLES PROJEKTTEAM (IPT) A.2

3.4 ARBEITSGRUPPEN A.2

3.5 INSTITUT FÜR VERWALTUNGSMANAGEMENT A.3

Teil B: Ziele der Kosten- und Leistungsrechnung

1. ZIELE DER KLR (PROJEKTPHASE I) B.1

2. REALISIERBARKEIT DER ZIELE DER KLR (PROJEKTPHASE II) B.1

Teil C: Kostenartenrechnung

1. ERFASSUNG DER KOSTENARTEN C.1

1.1 ERFASSUNG – STRUKTURIERUNG VON KOSTEN – INFORMATIONSGEWINNUNG C.1

1.2 STATISTISCHE ERFASSUNG VON KOSTEN C.2

1.3 ZUSAMMENWIRKEN KOSTENARTEN – TEILHEFT C.2

2. ABGRENZUNGEN C.3

2.1 ARTEN DER ABGRENZUNG C.3

2.2 TECHNIKEN DER ABGRENZUNGEN C.4

2.3 INHALTE DER ABGRENZUNGEN C.5



3. WEITERE FESTLEGUNGEN C.6

3.1 TRANSFERZAHLUNGEN C.6

3.2 PERSONALKOSTEN C.6

3.3 OBJEKTKOSTEN C.8

3.4 SEKUNDÄRE KOSTEN C.9

4. GLIEDERUNG DER KOSTENARTEN C.10

Teil D: Kostenstellenrechnung

1. KOSTENSTELLENBILDUNG D.1

2. SYSTEMTECHNISCHE KOSTENSTELLEN D.2

3. VORGABEN FÜR DIE STAMMDATEN DER KOSTENSTELLEN D.2

4. GLIEDERUNG VON KOSTENSTELLEN D.3

5. ZUSAMMENHANG KOSTENSTELLENPLAN – STANDARDHIERARCHIE – BETRIEBSAB-

RECHNUNG D.4

Teil E: Leistungen

1. LEISTUNGSKATALOG E.1

1.1 LEISTUNGSHIERARCHIE E.1

1.2 LEISTUNGSTYP E.2

2. LEISTUNGEN E.2

2.1 INTERNE LEISTUNGEN E.2

2.2 EXTERNE LEISTUNGEN E.3

2.3 LEISTUNGSBLATT E.3

3. LEISTUNGSGRUPPEN E.4

4. GESCHÄFTSFELD E.5



5. POLITIKFELDER E.5

6. LEISTUNGSTYPEN E.6

7. ABBILDUNGEN DER LEISTUNGEN IM CO-MODUL VON SAP R/3 E.7

7.1 INTERNE LEISTUNGEN E.7

7.2 EXTERNE LEISTUNGEN E.7

7.3 HIERARCHISIERUNG E.8

Teil F: Betriebsabrechnung

1. INTERNE LEISTUNGEN F.1

1.1 DAS STANDARDMODELL F.1

1.2 REICHENAUER KALKULATIONSMODELL F.3

2. KALKULATION EXTERNER LEISTUNGEN F.6

2.1 STEUERUNGSRELEVANZ DER PERSONALKOSTEN F.6

2.2 NORMSATZBERECHNUNG F.7

2.3 ERMITTLUNG DER VERRECHNUNGSGRÖßEN F.9

2.4 VERRECHNUNG DER KOSTEN F.10

3. REIHENFOLGE DER BETRIEBSABRECHNUNG F.11

Teil G: Status - Offene Punkte - Entwicklungspotentiale

1. STATUS G.1

1.1 MASTER G.1

1.2 PM-SAP G.2

1.3 BWIDB G.2

1.4 ENERGIESTATISTIK BMWA G.2

2. OFFENE PUNKTE G.2

3. ENTWICKLUNGSPOTENTIALE G.3

Konzept Phase II Teil A: Einleitung A.1

Interministerielles Projektteam 20. Mail 2003 Institut für Verwaltungsmanagement

Teil A: EINLEITUNG

1. AUSGANGSSITUATION

Die Bundesregierung hat in 2 Ministerratsbeschlüssen, am 3. Oktober 2000 und am 29. November

2000, die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung in den Ressorts beschlossen.

Ausgehend von diesen Beschlüssen wurde im Juli 2001 ein interministerielles Projekt unter der Lei-

tung von Staatssekretär Dr. Alfred Finz gestartet, um ein Kosten- und Leistungsrechnungs-Konzept

für die Bundesverwaltung zu erstellen. Das Konzept soll als Rahmen für die Einführung der Kosten-

und Leistungsrechnung (KLR) in den Zentralstellen der einzelnen Ressorts dienen und bereits auf die

Möglichkeiten des CO-Moduls („Controlling“; damit wird die Kosten- und Leistungsrechnung ermög-

licht) der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware SAP R/3 abgestimmt sein.

Die Ausarbeitung des Bundes-KLR-Konzepts erfolgte in einem interministeriellen Projektteam unter

Beteiligung aller 12 Ressorts und Moderation durch das Institut für Verwaltungsmanagement, Inns-

bruck. Das Ergebnis der Arbeitsgruppe wurde dem Projektauftraggeber im Februar 2002 präsentiert.

Nach einer endgültigen Begutachtung durch die 12 Ressorts im März desselben Jahres wurde das

Konzept (inkl. einem Vorschlag für die weitere Vorgangsweise) dem 104. Ministerrat am 25. Juni 2002

vorgelegt. Die Bundesregierung hat die sukzessive Umsetzung der Kosten- und Leistungsrechnung in

den einzelnen Ressorts bis 2004/5 beschlossen. Das Konzept soll auch als Basis für die Einführung in

den nachgeordneten Dienstbehörden und Dienststellen herangezogen werden.

In dem Ministerratsvortrag vom 25. Juni 2003 wurde Staatssekretär Dr. Finz beauftragt, die Konzepti-

on des Bundes-KLR-Modells in einer Fortsetzungsphase (Phase II) zu konkretisieren und zu vertiefen.

Die nunmehr vorliegende Ergänzung des Bundes-KLR-Konzepts baut auf den Ergebnissen der Phase

I auf und beinhaltet insbesondere umsetzungsrelevante Detaillierungen.

2. PROJEKTZIELE

Aus den Vorgaben des Ministerrats und aus dem Bundes-KLR-Konzept vom Feber des Jahres 2002

(dort insbesondere dem Themenspeicher) ergaben sich folgende Projektziele:

(1) Begleitung der einzelnen Ressorts bei der Umsetzung der KLR nach einheitlichen Gesichts-

punkten (entsprechend dem Bundes-KLR-Konzept) durch das interministerielle Projektteam

und dadurch Gewährleistung eines Erfahrungsaustausches. Nicht beinhaltet ist die Entwick-

lung der Ressortkonzepte und die Begleitung der operativen Umsetzung in den Ressorts vor

Ort.

(2) Weiterentwicklung und Umsetzung des Katalogs der internen Leistungen

(3) Entwicklung eines Katalogs für die externen Leistungen und Abstimmung der unterschiedli-

chen „Leistungsüberlegungen“ in der Bundesverwaltung (KLR, Leistungskatalog des Bundes im

BMÖLS (hier wird eine enge Zusammenarbeit der Arbeitsgruppen im BMÖLS und BMF ange-

strebt) und Leistungskennzahlen im BMF Sektion II)



(4) Abarbeitung des Themenspeichers (dabei insbesondere Ausarbeitung von Lösungen im

Personalbereich und Klärung der noch offenen Fragen zum CO-Modul)

(5) Erstellung eines Schulungs- und Informationskonzeptes.

3. PROJEKTORGANISATION

Für die Durchführung der Phase II des Projektes, das weiterhin unter der Gesamtleitung von Herrn

Staatssekretär Dr. Alfred Finz steht, wurde folgende modifizierte Projektstruktur festgelegt.

3.1 STEUERUNGSAUSSCHUSS

Das oberste Projektsteuerungsgremium bildet der Steuerungsausschuss. Der Steuerungsausschuss

stellt das strategische Leitungsorgan für die Entwicklung und Umsetzung des Kosten- und Leistungs-

rechnungskonzepts dar.

3.2 LENKUNGSAUSSCHUSS

(1) Der Lenkungsausschuss besteht aus den Mitgliedern des Steuerungsausschusses und füh-

renden Mitarbeitern (meist Leiter der Präsidialsektionen) der Bundesministerien.

3.3 INTERMINISTERIELLES PROJEKTTEAM (IPT)

Das interministerielle Projektteam stellt die operative Arbeitsgruppe dar und setzt sich aus fachkom-

petenten Mitarbeitern der Zentralstellen der Bundesministerien zusammen.

Die Aufgaben des interministeriellen Projektteams bestehen in der

(1) Abarbeitung der offenen Punkte und des Themenspeichers,

(2) Behandlung von Detailfragen in Arbeitsgruppen,

(3) Ausarbeitung von Entscheidungsgrundlagen für den Steuerungs- und Lenkungsausschuss,

(4) Durchführung eines Erfahrungsaustausches bei der Umsetzung der KLR und bei der Erstellung

des KLR-Handbuches bzw. der Ressortkonzepte.

Die Sitzungen des interministeriellen Projektteams wurden vom Institut für Verwaltungsmanagement

vorbereitet, moderiert und nachbereitet. Zur Sammlung der Ergebnisse und zum Informationsaus-

tausch bzw. zur Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten wurde eine Projekt-Homepage

http://www.verwaltungsmanagement.at/projekte) eingerichtet.

3.4 ARBEITSGRUPPEN

Zur Ausarbeitung bestimmter Fragestellungen hat sich bei der Erstellung des Bundes-KLR-Konzepts

der Einsatz von „Unterarbeitsgruppen“ als sinnvoll erwiesen. In der Phase II wurden diese stärker

institutionalisiert. Teilweise wurden die AGs methodisch vom Institut für Verwaltungsmanagement

unterstützt. Es wurden folgende AGs eingerichtet:



(1) AG „betriebswirtschaftliche Fragestellungen“:

Aufgaben: In der AG „Betriebswirtschaftliche Fragestellungen“ wurden inhaltliche Problemstellungen

weiter präzisiert und behandelt. Es handelte sich dabei beispielsweise um Fragen zum KLR-Modell,

der Standardkalkulation, des internen Leistungskatalogs, der Personalkosten (insb. Gliederung und

Verrechnung) oder Raumkosten. Zur Abarbeitung der unterschiedlichen Fragestellungen wurden 3

Arbeitskreise (AK Betriebswirtschaft, AK Personal und AK Raumkosten) eingerichtet.

(2) AG „Leistungskatalog des Bundes“

Aufgaben: In dieser AG wurde insbesondere der Leistungskatalog der Zentralstellen für externe

Leistungen diskutiert. Dabei geht es um Fragen der Definition der Leistungen, der Struktur und Inhalte

des Leistungsblattes, der Gruppierungen von Leistungen insbesondere auch in Hinblick auf internati-

onale Entwicklungen und der strategischen Steuerungsbedürfnissen der Bundesverwaltung. Es erfolgt

hier auch eine Abstimmung mit weiteren in der Bundesverwaltung angestellten Überlegungen (z.B.

„Leistungskennzahlen entsprechend § 34 Abs. 3 BHG“ oder „Leistungsbericht des Bundes“) inkl. einer

engen Zusammenarbeit mit dem BMÖLS und der Sektion II des BMF.

(3) AG „Technik“

Aufgaben: In dieser AG sollte die technische Umsetzung der KLR im CO-Modul vorbereitet werden.

Da die Mastererstellung (bzw. Erstellung des Prototyps) jetzt erst in einer Startphase steht, wurden in

diesem Bereich noch keine intensiven Arbeiten durchgeführt.

3.5 INSTITUT FÜR VERWALTUNGSMANAGEMENT

Dem Institut für Verwaltungsmanagement kam die Rolle zu, das Lenkungsgremium, das Steuerungs-

gremium, das interministerielle Projektteam und die Arbeitsgruppen zu unterstützen.

Im Anhang 1 sind alle Projektmitarbeiter der Phase II (IPT, AGs und AKs inkl. Leitern; AK-Mitglieder

sofern von den Leitern gemeldet) tabellarisch aufgelistet.



Das nunmehr in Ergänzung zum Bundes-KLR-Konzept vorliegende Papier der Projekt-Phase II hat

folgende Struktur:

Teil A: Einleitung

Hier werden kurz die Ausgangsituation, die Projektziele und -organisation dargelegt.

Teil B: Ziele der Kosten- und Leistungsrechnung in der Bundesverwaltung

Im Teil B wird dargelegt, welche der in Phase I formulierten Ziele mit dem Standard-Kosten-

und Leistungsrechnungsmodell in welcher Form erreicht werden können.

Teil C: Kostenartenrechnung

In diesem Teil erfolgt eine Konkretisierung der Kostenartenrechnung.

Teil D: Kostenstellenrechnung

Hier erfolgt eine Darlegung der für die Kostenstellenrechnung im CO-Modul von SAP R/3 not-

wendigen Aktivitäten.

Teil E: Leistungsrechnung

In diesem Teil wird auf den Leistungskatalog, die Leistungshierarchie, die Unterscheidung in

interne und externe Leistungen, das Leistungsblatt zur „technischen“ Unterstützung der Leis-

tungsbeschreibungen, Leistungstypen sowie die Abbildung der Leistungen im CO-Modul von

SAP R/3 eingegangen.

Teil F: Betriebsabrechnung

In Kapitel F werden die gesamten Verrechnungsvorgänge dargelegt. Das Spektrum reicht da-

bei von den einzelnen Ebenen des Standardmodells zur Verrechnung der internen Leistungen

bis zur Standardkalkulation für die externen Leistungen und der Reihenfolge der Betriebsab-

rechnung.

Teil G: Status - Offene Punkte - Entwicklungspotentiale

Abschließend werden der Status des Projekts, die noch offenen Punkte und Weiterentwick-

lungsmöglichkeiten dargelegt.

Anhang:

Im Anhang werden Ergebnisse der Arbeitsgruppen und Arbeitskreise (z.B. das Reichenauer

Kalkulationsmodell, die Ausfüllhilfe für die Leistungsblätter, der interne Leistungskatalog Ver-

sion 3.0 oder die Ausarbeitung zu den Leistungstypen) und ein überarbeitetes Glossar darge-

legt.

Konzept Phase II Teil B: Ziele der KLR B.1


Teil B: ZIELE DER KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG

1. Ziele der KLR (Projektphase I)

Im Bundes-KLR Konzept wurde festgelegt, dass die einzelnen Ressorts ihre Kosten- und Leistungs-

rechnungsmodelle so zu gestalten haben, dass die Erreichung folgender Ziele sichergestellt werden

kann:

(1) Schaffung von Transparenz über die Leistungen als Grundlage zur Definition von Leistungs-kennzahlen zur Steuerung der Effektivität (Wirksamkeit, Zweckmäßigkeit) und Effizienz (Wirt-

schaftlichkeit)

(2) Schaffung von Transparenz über die Kosten der Leistungen (3) Schaffung der Basis für eine leistungsorientierte Budgetierung (performance budgeting) als

Voraussetzung für die Flexibilisierung der Ressourcenbewirtschaftung

(4) Ermittlung des Kostendeckungsgrades von Gebühren, Abgaben, Kostenerstattungsbeiträgen

und Preisen sowie Bereitstellung von Informationen zu deren Bemessung

(5) Ermittlung der Folgekosten von Rechtsnormen und öffentlichen Investitionen (6) Durchführung von Wirtschaftlichkeits- und Betriebsvergleichen sowie Benchmarking (7) Bereitstellung von entscheidungsrelevanten Informationen sowohl für die einzelnen Ressorts,

als auch ressortübergreifend

(8) Kostenmäßige Bewertung der Leistungsverflechtungen zwischen Verwaltungseinheiten

Im Folgenden wird beurteilt, inwieweit die Erreichung der Ziele mit der momentanen Ausprägung der

Bundes - KLR am Ende der Phase II möglich ist.

2. Realisierbarkeit der Ziele der KLR (Projektphase II)

2.1 SCHAFFUNG VON TRANSPARENZ ÜBER DIE LEISTUNGEN

Zur Definition der Leistungen der Bundesministerien wurde ein Vorgehensmodell entwickelt. Dieses

beinhaltet ein Leistungsblatt und einen Vorschlag für eine dazugehörige Ausfüllhilfe. Die einzelnen

Ressorts können somit ausgehend von diesem Standard die Leistungsbeschreibungen durchführen

und notwendige Adaptionen vornehmen. Die internen Leistungen sind bereits für alle Ressorts einheit-

lich definiert und der Katalog der internen Leistungen liegt in der Version 3.0 vor. Die externen Leis-

tungen müssen individuell von den Ressorts beschrieben und in die Leistungshierarchie (Leistungs-

gruppen, Geschäftsfelder, Politikfelder) eingefügt werden. Vorgaben gibt es dabei zu den Politikfel-

dern. Die Leistungsblätter beinhalten Kriterien, die bereits über die Kosten- und Leistungsrechnung

hinausgehen und somit auch als Basis für die Entwicklung von Leistungskennzahlen dienen können.

Fazit: Als Voraussetzung für die Umsetzung der Kosten- und Leistungsrechnung ist die Erstellung

eines Leistungskatalogs pro Ressort unumgänglich. Damit wird die Basis für weitergehende Überle-

gungen zu Kennzahlen und Fragen der Effizienz und Effektivität der Leistungserstellung erfüllt. Bis

spätestens 2005 liegt ein umfassender Leistungskatalog der Zentralstellen der Ressorts (inkl. interner

und externer Leistungen) vor, der auch zu einem Leistungskatalog des Bundes zusammengefasst

werden kann.



2.2 SCHAFFUNG VON TRANSPARENZ ÜBER DIE KOSTEN DER LEISTUNGEN

Mit der Umsetzung der Kosten- und Leistungsrechnung können sowohl die internen Leistungen (vgl.

Anhang 2-2: Reichenauer Kalkulationsmodell), als auch die externen Leistungen (vgl. Teil F:

Betriebsabrechnung) kostenmäßig bewertet werden.

2.3 UNTERSTÜTZUNG EINER LEISTUNGSORIENTIEREN BUDGETIERUNG IN VERBINDUNG MIT EINER FLEXIBILISIERUNG DER RESSOURCENBEWIRTSCHAFTUNG

Dieses Ziel kann erst nach Vorliegen von Ergebnissen aus der KLR erreicht werden. Der Fokus soll

sich von einer inputorientierten Steuerung in Richtung Outputorientierung verschieben. Die Kosten der

Leistungen (bzw. die Aggregierung zu Leistungsgruppen, Geschäftsfeldern und Politikfeldern) bieten

Daten, um Überlegungen in Richtung outputorientierter Budgetierung anzustellen.

2.4 ERMITTLUNG DES KOSTENDECKUNGSGRADES VON GEBÜHREN, ABGABEN, KOSTENERSTATTUNGS-BEITRÄGEN UND PREISEN UND BEREITSTELLUNG VON INFORMATIONEN ZU DEREN BEMESSUNG

Die Kosten- und Leistungsrechnung ist so ausgestaltet, dass der Kostendeckungsgrad von Gebühren,

Kostenerstattungsbeiträgen und Preisen ermittelt werden kann bzw. sie Informationen zu deren

Bemessung bereitstellen kann. Zu berücksichtigen ist dabei allerdings, dass bei der Kalkulation der

Leistungen standardmäßig Normkosten zur Anwendung kommen und es daher bei Betrachtung der

leistenden Organisationseinheiten zu Kostenüber- oder Kostenunterdeckungen kommen kann.

2.5 BEREITSTELLUNG VON INFORMATIONEN FÜR DIE KALKULATION DER FOLGEKOSTEN VON RECHTS-NORMEN UND ÖFFENTLICHEN INVESTITIONEN

Die Berechnung von Folgekosten wird nicht automatisiert im CO-Modul von SAP R/3 möglich sein.

Allerdings können einfach notwendige Daten (z.B. Personalkosten, Raumkosten, sonstige Betriebs-

kosten, etc.) als Basisdaten für Simulationen herangezogen werden. Wesentlich ist dazu die konse-

quente Befolgung der Richtlinien für die Ermittlung und Darstellung der finanziellen Folgewirkungen

neuer Rechtsetzender Maßnahmen gemäß § 14 Abs. 5 des Bundeshaushaltsgesetzes (BHG) BGBl.

Nr. 213/1986, in der geltenden Fassung bzw. der 348. Verordnung des BMF vom September 2001.

Neben den Daten aus der KLR sind auch Instrumente wie Prognoserechnungen und Investitionsre-

chenverfahren unterstützend anzuwenden.

2.6 DURCHFÜHRUNG VON WIRTSCHAFTLICHKEITS-, BETRIEBSVERGLEICHEN UND BENCHMARKINGS

Insbesondere im Bereich der internen Leistungen ist die Basis für mögliche Vergleiche geschaffen

worden. In der Phase II wurde mit dem Reichenauer Kalkulationsmodell eine einheitliche Vorgangs-

weise als Mindeststandard vorgeschrieben. Dadurch wird ein Vergleich der internen Leistungen zwi-

schen den Ressorts erleichtert. Es ist festzuhalten, dass ein Vergleich nur zwischen durch die Res-

sorts bereits interpretierte Daten und, im Sinne der Phase I, im Rahmen eines Vergleichsrings sinnvoll

und auch durchsetzbar ist.



2.7 BEREITSTELLUNG VON ENTSCHEIDUNGSRELEVANTEN INFORMATIONEN Prinzipiell ist zu all den im Folgenden beschriebenen Entscheidungssituationen zu sagen, dass eine

Nachbereitung der Daten aus dem CO-Modul notwendig sein wird. Weiters müssen auch zusätzliche

Daten zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Die KLR kann aber die kostenmäßigen

Implikationen transparent machen bzw. dafür notwendigen Daten liefern.

(1) Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy, Contracting Out) Die KLR kann die Grundlage für Entscheidungen bzgl. Make or Buy liefern. Es ist basierend

auf den Grunddaten aus dem CO-Modul eine gesonderte Kalkulation durchzuführen, da durch

das (vereinfachende) Ebenenmodell bestimmte Kosten nicht berücksichtigt sein könnten. Bei-

spielsweise fehlen bei einer Betrachtung der internen Leistung „Bibliothek“ die gesamten Kos-

ten der Ebenen 3 und 4. Diese müssen für eine Ausgliederungsfrage zusätzlich berücksichtigt

werden, da sonst die Leistung zu kostengünstig wäre. (2) Entscheidungen über die Zentralisierung oder Dezentralisierung von Leistungen

Als Entscheidungsgrundlage können bei einem flächendeckenden Einsatz der KLR in der

Bundesverwaltung die jeweiligen Kosten derselben internen Leistung pro Ressort transparent

gemacht (z.B. Fuhrpark) und für Simulationen verwendet werden.

(3) Entscheidungen über die Gestaltung von Geschäftsprozessen Dieses Ziel ist noch nicht realisierbar. Bei der für die Einführung der KLR pro Ressort notwen-

digen Analyse können jedoch erfahrungsgemäß bestimmte Restrukturierungspotentiale geor-

tet werden.

Bei einer sehr feinen Definition der Kostenträger (Innenaufträge), nämlich unter dem Niveau

der Leistungen (Abbildung einzelner Prozessschritte), kann auch Transparenz über die Kos-

ten der Geschäftsprozessschritte geschaffen werden. Zu berücksichtigen ist dabei allerdings

der notwendigerweise steigende Aufwand der Aufzeichnungen.

(4) Entscheidungen über die Ausgliederung von Amtsorganen u. betriebsähnlichen Ein-richtungen Auch hier kann die KLR nicht „auf Knopfdruck“ Entscheidungsgrundlagen liefern. Das heißt,

eine Aufbereitung der Daten ist notwendig, allerdings werden bei einem flächendeckenden

Einsatz der KLR die notwendigen Aufbereitungszeiten der „Rohdaten“ verkürzt.

(5) Entscheidungen über die Änderungen der Geschäftsverteilung Auch hier gilt das zum obigen Punkt gesagte.

(6) Entscheidungen über das Leistungsangebot der Bundesverwaltung Zur Erreichung dieses Zieles können Daten, nach Freigabe der Ressorts, direkt aus dem Sys-

tem der KLR herangezogen werden. Hier ist wiederum anzumerken, dass weitere Informatio-

nen (wie beispielsweise Mengendaten oder, besser, Wirkungsdaten) auch zur Entscheidungs-

findung herangezogen werden sollen. Im Allgemeinen kann eine Aussage zu diesem Themenbereich erst nach Vorliegen des voll-

ständigen Leistungskataloges der BV getroffen werden. In einzelnen Ressorts kann jedoch

schon mittelfristig das vorhandene Leistungsangebot mit der Leistungsrechnung überprüft,

hinsichtlich Ressourceneinsatz und Wirkungsgrad bewertet und auf Basis von Leistungsver-

einbarungen zwischen operativen und vorgesetzten Ebenen unterjährig beobachtet und ge-

steuert werden.



2.8 BEWERTUNG DER LEISTUNGSBEZIEHUNGEN ZWISCHEN VERWALTUNGSEINHEITEN

Die Leistungsverflechtungen zwischen den Ressorts bzw. die Leistungen, die Zentralstellen für

Nachgeordnete Dienststellen erbringen, können bei einem flächendeckenden Einsatz der KLR in den

Zentralstellen transparent gemacht werden. Die Bewertung der Leistungen die Nachgeordnete

Dienststellen für die Zentralstellen erbringen, ist im momentanen Stadium über SAP/CO nicht möglich.

Konzept Phase II Teil C: Kostenartenrechnung C.1


Teil C: KOSTENARTENRECHNUNG Die Kostenartenrechnung ist der Ausgangspunkt der KLR. Ihre Kernaufgabe besteht darin, alle für die

Erstellung der Leistungen der Bundesverwaltung verbrauchten Ressourcen vollständig, eindeutig und

überschneidungsfrei nach einzelnen Kostenarten zu erfassen und auszuweisen. Sie dokumentiert

welche Kosten, nach Arten differenziert, in welcher Höhe, innerhalb einer Abrechnungsperiode ange-

fallen sind und gibt somit Aufschluss über den Werteverzehr (primäre Kosten) sowie den internen

Wertefluss (sekundäre Kosten) innerhalb der Organisationseinheiten.

1. Erfassung der Kostenarten

Die Erfassung der Kostenarten erfolgt zum Großteil direkt über integrierte Buchungen im Rahmen der

Finanzbuchhaltung (FI-Buchungen) bzw. Haushaltsverrechnung (ISPS-Buchung). In HV-SAP werden

alle FI-Buchungen mit einer VA-Post/Ugl. von 4000.000 bis 8999.999 automatisch und betragsgleich

ins CO-Modul übernommen. Das bedeutet auch, dass bei diesen Kontierungen ein CO-

Kostenzuordnungsobjekt mitzuerfassen ist. Der Betrag wird dann in einer Kostenart entweder auf

einer Kostenstelle oder einem Kostenträger (= Innenauftrag) verbucht.

Die eigentliche CO-relevante Kontierung leitet sich von der Ausgestaltung des jeweiligen Kostenrech-

nungsmodells ab und ist im Gegensatz zur Struktur der VA-Post/Ugl. (mit Ausnahme der internen

Leistungen gem. Reichenauer Kalkulationsmodell) nicht verbindlich vorgegeben. Die Zuordnung zur

Kostenstelle bzw. zum Kostenträger erfolgt bei der Rechnungskontierung (ZVA bzw. Vorerfassung).

Die Kostenrechner können i.d.R. Plausibilitätstests durchführen und so die Datenqualität kontrollieren

und gegebenenfalls entsprechend eingreifen. Eine technische Verprobung der Richtigkeit der Kontie-

rung sollte nur in Ausnahmefällen notwendig und auch möglich sein, denn immer dann, wenn echte

Kontierungsregeln abgeleitet werden können (wenn Kostenart X, dann Kostenstelle Y), werden ein-

zelne Informationen im CO doppelt abgebildet (vgl. unten), d.h. dieselbe Information kann über zwei

unterschiedliche Abfragen gewonnen werden („doppelt gemoppelt“).

In der Praxis verwendet jeder Kontierer immer wieder dieselben, wenigen Kontierungsobjekte. Daher

ist für den einzelnen Sachbearbeiter die richtige Auskontierung nach einer „Lernphase“ weitgehend

problemlos, denn wiederkehrende Geschäftsfälle werden jeweils gleich kontiert.

Bei allen Buchungen die von Vorsystemen über Schnittstellen erfasst werden (z.B. Besoldung, KBF,

...), muss entweder die Schnittstelle so ausgesteuert sein, dass die „richtigen“ CO-Kontierungen ge-

zogen werden oder, wenn bereits CO-Kontierungen aus dem Vorsystem mitgeliefert werden, muss

eine entsprechende Datenqualität in den Vorsystemen gegeben sein.

1.1 Erfassung – Strukturierung von Kosten - Informationsgewinnung

Zu einem Betrag werden im CO-Modul immer die Information über die Kostenart (welche Kosten) und

die Information zur Kostenverwendung/Verantwortung (wo/wofür sind die Kosten entstanden) gespei-

chert. Das bedeutet auch, dass aufgrund der Kombination der beiden Info-Dimensionen es nicht not-

wendig ist, jeweils Informationen entweder im Kostenstellen- bzw. Kostenträgerplan oder im Kostenar-

tenplan abzubilden. Informationen können aus der Kombination der Merkmale abgeleitet werden. Um



beispielsweise die Höhe der Energiekosten in zwei unterschiedlichen Gebäuden im Rechnungswesen

abzubilden, gibt es die Möglichkeit

(1) im Kostenartenplan (= Sachkonto = Post/Ugl.) zwei VA-Posten/Ugl. einzurichten (z.B. Energie

Gebäude 1 und Energie Gebäude 2)

(2) mit einer VA-Post/Ugl. zwei Kostenstellen

(3) mit unterschiedlichen VA-Posten/Ugl. unterschiedliche Kostenstellen

zu bebuchen.

Bei der ersten Variante wird der Sachkonten(= Post/Ugl.)plan vertieft, bei der Variante 2 der Kosten-

stellenplan, bei der Variante 3 werden Variante 1 und 2 kombiniert. Da die Information, wo die Ener-

giekosten angefallen sind, relevant ist, ist Variante 2 angemessen (dagegen wird in Variante 1, um

dieselbe Information zu bekommen, der Kostenartenplan vertieft); auf die nun vorhandenen Kosten-

stellen können auch noch Instandhaltungskosten, Kosten für Reinigungspersonal usw. differenziert

erfasst werden.

Um das Rechnungswesen einfach und überschaubar zu halten, muss generell versucht werden, so

wenig Stammdaten wie möglich zu halten. Das bedeutet, es muss die Möglichkeit der mehrdimensio-

nalen Datenerfassung genützt werden. Die Variante 3 im obigen Beispiel ist daher nur in Ausnahme-

fällen zu empfehlen.

1.2 Statistische Erfassung von Kosten

Als Sonderlösung gibt es in SAP darüber hinaus auch die Möglichkeit, gleichzeitig zwei Kostenzuord-

nungsobjekte zu kontieren, also einen Betrag auf eine Kostenstelle und einen Innenauftrag gleichzei-

tig zu buchen (beide Felder am ZVA werden kontiert). Um hier allerdings doppelte Kostenerfassungen

bzw. –verrechnungen auszuschließen, wird der Betrag auf einem der Objekte (abhängig von Einstel-

lungen im Customizing bzw. den Stammdaten, bei der Kontierung nicht beeinflussbar) „echt“ erfasst,

auf dem zweiten nur „statistisch“. Eine statistische Kostenerfassung ist auf dem Objekt auswertbar,

die Kosten können aber richtigerweise nicht weiterverrechnet werden.

1.3 Zusammenwirken Kostenarten - Teilheft

Generell ergibt sich aus der Tatsache, dass primäre Kostenarten direkt 1:1 von Post/Ugl. abgeleitet

werden, ein enger Zusammenhang zwischen der KLR und der Gliederung im Haushalt. Je mehr

Post/Ugls. das Teilheft umfasst, desto umfangreicher ist der Kostenartenplan und umgekehrt.

Der Zusammenhang kann dann zur Herausforderung werden, wenn gleichzeitig ein hoher Informati-

onsbedarf mit der KLR abgedeckt werden soll, diese Informationen allerdings nicht im Teilheft auf-

scheinen sollen, da sie für die Budgetierung unerheblich sind. Als Beispiel kann die Post 6000.000

angeführt werden, die im Budget als Summe abgebildet sein sollte, was den Energiebewirtschaftern

auch den Freiraum schafft, flexibel auf Umweltbedingungen reagieren zu können. Gleichzeitig müssen

genaue Aufzeichnungen für eine Statistik über die eingesetzten Energieträger geführt werden (Braun-

kohle, Strom, Gas, Fernwärme, usw.). Derzeit passiert deswegen oft eine doppelte Erfassung aller

Geschäftsfälle, einerseits in der Buchhaltung andererseits parallel in einem Dritt-System, in dem aller-

dings auch Mengendaten geführt werden.



Im Rahmen des Rechnungswesens gibt es unterschiedliche Möglichkeiten die benötigten Informatio-

nen zu gewinnen:

(1) Durch das Bebuchen von Kostenzuordnungsobjekten, die den Energieträgern entsprechen,

können die Informationen gewonnen werden. Jedenfalls werden damit Informationen in den

Kostenstellen- bzw. Innenauftragsplan verschlüsselt, die typische Kostenarten sind.

(2) Neben der rein betragsmäßigen Erfassung gibt es allerdings in SAP die Möglichkeit, Mengen

bei Buchungen mitzuerfassen. Die Mengeneinheit kann dabei am Sachkonto, also im Modul FI,

hinterlegt werden. Um die komplette Energiestatistik im Rechnungswesen abbilden zu können,

ist für jeden Energieträger ein Sachkonto zu eröffnen. Diese Sachkonten sind dann 1:1 als Kos-

tenarten im CO–Modul verfügbar und können nach Energiekostenstellen unterschieden werden

(kostenrechnerisch korrekte Abbildung).

Um dabei allerdings den Vorteil der globalen Energiekosten-Budgetierung nicht zu verlieren, ist es

notwendig, im Budgetstrukturplan die unterschiedlichen Sachkonten nur einer budgetierten VA-Post

zuzuordnen. Das bedeutet, dass weiterhin eine systemtechnisch unumgängliche 1:1 Zuordnung zwi-

schen Kostenart und Sachkonto vorliegt, dass aber eine n:1 Beziehung zwischen Sachkonto und VA-

Post gegeben ist, was logischerweise auch eine n:1 Beziehung zwischen Kostenart und VA-Post nach

sich zieht. Die Ableitung der Energiestatistik wäre damit in Bereichen, in denen direkt mit HV-SAP

gearbeitet wird, ohne parallele Aufzeichnungen möglich.

2. Abgrenzungen

Bei den durch die Integration mit der Finanzbuchhaltung erfassten Beträgen kann es notwendig sein,

entweder zeitliche, sachliche oder wertmäßige Abgrenzungen vorzunehmen. Da ihre Durchführung

aufwendig ist, erscheint es sinnvoll, eine Betragsgrenze (OFFEN) zu definieren, ab welcher Abgren-

zungen vorgenommen werden sollen. Die genaue organisatorische Zuständigkeit muss fallweise fest-

gelegt werden.

2.1 Arten der Abgrenzung

(1) Zeitliche Abgrenzungen sind dann notwendig, wenn der eingebuchte Betrag einem Ressour-

cenverbrauch in andere (zukünftige, vergangene) Abrechnungsperioden entspricht.

(2) Sachliche Abgrenzungen müssen dann vorgenommen werden, wenn bestimmte Kosten nicht in

der Finanzbuchhaltung erfasst werden, da sie beispielsweise von Dritten getragen werden (d.h.

in der Buchhaltung Dritter erfasst– dem Ressourcenverbrauch muss ein Betrag gegenüberge-

stellt werden). Ebenfalls abgegrenzt werden müssen jene Beträge, die für Dritte getragen wer-

den (d.h. in der eigenen Buchhaltung für andere erfasst werden – diesen Beträgen steht kein ei-

gener Ressourcenverbrauch gegenüber). In der Bundesverwaltung können solche Kosten als

„Kosten anderer Verwaltungseinheiten“ kalkulatorisch angesetzt werden.

(3) Wertmäßige Abgrenzungen sind dann vorzunehmen, wenn den Beträgen ein Ressourcen-

verbrauch mit anderen Werten gegenübersteht.



Für die Durchführung von Abgrenzungen bei kleinen Beträgen ist der Arbeitsaufwand nicht gerechtfer-

tigt. Abgrenzungen sollen deshalb erst bei Beträgen ab einer bestimmten Betragshöhe vorgenommen

werden.

Da Abgrenzungen letztendlich zu Unterschieden im Ergebnis zwischen der Finanzbuchhaltung und

der Kostenrechnung führen, werden Abgrenzungen mit eigenen Kostenarten durchgeführt (Abgren-

zungs-Kostenarten). Im Kontenplan sind dafür die Bereiche der kalkulatorischen Kosten und kalkulato-

rischen Erlöse 7990.000 bis 7999.999 und 8990.000 bis 8999.999 reserviert.

2.2 Techniken der Abgrenzungen

Für die Durchführung von Abgrenzungen können unterschiedliche Techniken angewandt werden.

2.2.1 Kalkulatorische Abschreibungen (vgl. auch C.2.3)

Der Wertverzehr von Anlagen mit einem Anschaffungswert über € 400,- wird monatlich aus der Anla-

genbuchhaltung als „kalkulatorische Abschreibung“ übernommen. Diese Abschreibungen entsprechen

den Wertminderungen der Anlagen (= Abnutzung; AfA = Abschreibung für Abnutzung).

Kalkulatorische Abschreibungen unterscheiden sich daher bei einer Nutzungsdauer über 2 Jahren

immer von den in der Bestands- und Erfolgsverrechnung verbuchten Abschreibungen (50% vom An-

schaffungswert zum Zeitpunkt der Anschaffung, 50% beim Ausscheiden des Wirtschaftsgutes).

Die Höhe der kalkulatorischen Abschreibung wird aus Praktikabilitätsgründen meist linear über die

geplante Nutzungsdauer verteilt (Berechnung: Anschaffungswert durch die Anzahl der Nutzungsperi-

oden).

Werden die Anlagegüter mit dem Modul FI-AA verwaltet, kann eine direkte Übernahme der monatli-

chen Abschreibungswerte erfolgen. Werden die Daten in einem Fremdsystem verwaltet, wird der Ein-

fachheit halber mit der Transaktion „Primärkostenumbuchung KB11N“ gearbeitet, da dafür eine auto-

matisierte Daten-Uploadfunktionalität bereitgestellt wird (Entlastung einer Abgrenzungskostenstellen,

Belastung der Kostenstelle des Anlagegutes).

2.2.2 „Plan = Ist“ Abgrenzung

Bei dieser CO-Technik wird ein Rechnungsbetrag auf mehrere Perioden „verteilt“. Dabei werden in

den entsprechenden Perioden die Teilbeträge manuell geplant und dann vom System als Ist-Kosten

übernommen. Weicht der tatsächliche Betrag von der geplanten Summe ab, entstehen Differenzen.

2.2.3 Zuschlagsabgrenzung

Mit der Zuschlagsabgrenzung können Zu- und Abschläge für definierte Kostenarten automatisch be-

rechnet und gebucht werden. Diese Technik kann beispielsweise zur Normalisierung der Personal-

sonderzahlungen eingesetzt werden.



2.2.4 Primärkostenumbuchung

Mit Hilfe der Primärkostenumbuchung können „Umbuchungen in zukünftige Perioden“ vorgenommen

werden. Dabei werden die Beträge auf eigenen Abgrenzungskostenstellen erfasst und mit einem Bu-

chungsdatum der Soll-Periode von der Abgrenzungskostenstelle auf die tatsächlich zu belastende

Kostenstelle umgebucht. Der Saldo der Abgrenzungskostenstelle ist somit dann ausgeglichen (= Null),

wenn er über beide betroffenen Perioden betrachtet wird. Die Darstellung auf der Empfängerkosten-

stelle ist allerdings korrekt.

2.3 Inhalte der Abgrenzungen

Neben den oben beschriebenen kalkulatorischen Abschreibungen, die den Wertminderungen der

Anlagegüter entsprechen, ist es oft notwendig, weitere Kosten rein kalkulatorisch anzusetzen.

2.3.1 Kalkulatorische Mieten und Abschreibungen für Objektkosten

Immer dann, wenn eine Verwaltung Raum nutzt für den keine Ausgaben im Sinne von Mieten u.ä. zu

tragen sind, entsteht bei der Produktion der Leistungen der Verwaltung ein Kostenvorteil gegenüber

jenen Verwaltungen, die für ihre Räumlichkeiten selbst aufkommen müssen.

Generell wurden in den letzten Jahren fast alle öffentlichen Gebäude der Bundesimmobiliengesell-

schaft übertragen. Aus diesem Grund existieren nur noch wenige Liegenschaften des Bundes, für die

keine Mietzahlungen zu leisten sind. Diese werden entweder von der Burghauptmannschaft betreut

(historische Gebäude) oder stellen Sondereinrichtungen der Heeresgebäudeverwaltung dar.

Aus Sicht der Immobilienbewirtschaftung ergibt sich dabei die Anforderung, die Ist-Kosten je Gebäude

zu erfassen. Allerdings können diese Kosten nicht vollständig auf ihre Nutzer verrechnet werden. Die

Erhaltung der historischen Gebäude ist teilweise sehr aufwendig und die hohen Kosten würde kein

„normaler“ Gebäudenutzer tragen. Die Differenz zwischen dem Marktwert und den Ist-Kosten ent-

spricht also dem Beitrag zur Erhaltung der Gebäude als „Kulturgut“. Nicht unproblematisch ist aller-

dings die Feststellung des Marktpreises. Einen Anhaltspunkt kann der lokale Immobilienpreisspiegel

geben.

Bei den Nutzern müssen deshalb marktgerechte Raumkosten angesetzt werden, um die Kosten der

Leistungserstellung tatsächlich vergleichbar zu kalkulieren.

Neben den kalkulatorischen Mieten müssen z.T. auch kalkulatorische Abschreibungen berücksichtigt

werden. Das betrifft werterhöhende Investitionskosten im Ausmaß des jährlichen Abnutzungsgrades.

Folgende Abschreibungssätze werden vorgeschlagen:

• Rohbau/Ausbau (Neubau) Abschreibung 2 % p.a. (= aufgeteilt auf 50 Jahre)

• Generalsanierung Abschreibung 5 % p.a. (= aufgeteilt auf 20 Jahre)

• Haustechnik Abschreibung 5-10 % p.a. (= aufgeteilt auf 10 bis 20 Jahre)

• Ausstattung Abschreibung 20 % p.a. (= aufgeteilt auf 5 Jahre)



2.3.2 Kalkulatorische Personalkosten Die kalkulatorischen Personalkosten werden bei der Normsatzberechnung berücksichtigt (Vergleiche

Betriebsabrechnung).

2.3.3 Vorgaben für Nummerierungen der kalkulatorischen Kosten

Post Kostenarten

7991 Kalkulatorische Abschreibungen

7992 Kalkulatorische Zinsen (werden nicht angesetzt – vgl. B-KLR-

Konzept)

7993 Kalkulatorische Wagnisse (vgl. B-KLR-Konzept)

7995 Kalkulatorische Personalkosten

7996 Kalkulatorische Miete

3. Weitere Festlegungen

3.1 Transferzahlungen

Da Transferzahlungen mit VA-Posten im Bereich 7xxx geleistet werden, werden die Zahlungen auch

im CO-Modul als Kosten erfasst. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind diese Beträge nicht als „Kos-

ten“ des Verwaltungshandelns zu sehen und sollten als Nominalkosten neutralisiert werden. Aufgrund

der Tatsache, dass Transferzahlungen direkt mit bestimmten Leistungen verknüpft sind, ist es sinn-

voll, dass die Kosten jedenfalls auf Kostenträger (als statistische Buchung) für Kennzahlenbildung

(mit-)kontiert werden.

3.2 Personalkosten

(1) Pagatorische Personalkosten (= Personalausgaben) werden zum größten Teil direkt aus der

Applikation „Besoldung“ in HV-SAP verrechnet (Schnittstelle). In der Applikation Besoldung

müssen dazu je Mitarbeiter Kostenstellen eingepflegt werden, ansonsten ist eine Verbuchung in

HV-SAP nicht möglich. Zum Start der KLR in den Ressorts ist zur Umstellung eine entspre-

chende Vorlaufzeit einzuplanen (5 bis 6 Monate vor Echtbetrieb Aufnahme von Gesprächen mit

der Applikation Besoldung; Beschreibung der Vorgangsweise vgl. Anhang 3-1). Neben den aus

der Schnittstelle gebuchten Personalkosten werden in den Ressorts auch einzelne Zahlungen

manuell veranlasst.

(2) Bei den Personalkosten wird der Kontenplan derzeit nicht geändert. Eine Differenzierung ist

zum heutigen Zeitpunkt nicht ohne größeren Aufwand möglich. Da in den nächsten Jahren die

Applikation Besoldung durch eine SAP Lösung (pm-sap) ersetzt wird, erfolgt die konzeptkon-



forme Differenzierung der Personalkosten im Rahmen der neuen Software. Von Seiten der

Bundes-KLR müssen die Anforderungen an pm-sap formuliert werden.

(3) Da bei der Weiterverrechnung der Personalkosten zwischen disponiblen und nicht-disponiblen

unterschieden werden soll, müssen in der Bundes-KLR Gliederung (vgl. unten) entsprechende

Unterscheidungen getroffen werden.

(4) Zu den Personalkosten gehören jedenfalls:

o Grundlohn inkl. Ausfallsstunden; Überstunden 1:1 o Kollegiengelder, Prüfungsentschädigungen o Zulagen o Besonderheiten des Dienstes o Urlaubszuschuss o Weihnachtsremuneration o Prämien o Jubiläumszuwendungen o Abfertigung o Abschlagszahlung o Vorruhestandsgeld o Sonstige Abgangsentschädigungen o Sonstige Überstundenzuschläge o Sonstige Vergütungen für zeitliche Mehrleistungen o Überstundenzuschläge (Einzelüberstunden) o Überstundenzuschläge (pauschalierte Überstunden) o Vergütungen für mengenmäßige Mehrleistungen o Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung u. Arbeitslosenversicherung o DGB FLAF, Familienbeihilfe o Kinderzulage o Freiwillige Zuwendungen für Kinder und Familien (Geldaushilfen) o Fahrtkostenzuschuss, Sonstige Geldaushilfen (nicht rückzahlbar) o Zuweisungen an Fonds o Kommunalsteuer o Nebentätigkeiten (eigene Kostenstelle bzw. Kostenträger!)

Dabei ist allerdings zu beachten, dass bestimmte Bestandteile zeitlich (z.B. Abfertigungen), an-

dere sachlich (z.B. Sozialkosten: Kosten für Mitarbeiter die „verliehen“ oder beigestellt sind,

Langzeitkrankenstände; vgl. Anhänge 2 Reichenauer Kalkulationsmodell und 3 Ergebnis AK

Personal) abgegrenzt werden müssen. In Diskussion ist derzeit die genaue Festlegung der dis-

poniblen Personalkosten (Überstunden, Vergütungen für mengenmäßige Mehrleistungen; vgl.

Anhang 3-1 Ergebnis AK Personal).

(5) Erst mit der CO-Mastererstellung kann die genaue Vorgangsweise zur Abgrenzung der Perso-

nal-Sonderzahlungen fixiert werden. Vermutlich wird hier eine Zuschlagsabgrenzung eingesetzt.

Offen ist ebenfalls, wie mit der Zeitverschiebung bei der Liquidierung der Beamtengehälter um-

gegangen wird. Auch wenn von den Verschiebungen um jeweils eine Periode in den Monaten

Februar bis November abgesehen wird, ergeben sich besonders im Jänner (Erfassung von 2 Li-

quidierungen) und im Dezember (keine Liquidierung) gröbere Verzerrungen; diese sollten abge-

grenzt werden.



3.3 Objektkosten

Im Bereich des Immobilienmanagements gibt es die ÖNORM B 1801-2, die eine Kostenartengliede-

rung für die Objektbewirtschaftung vorgibt. Diese Gliederung ist allerdings mit dem derzeitigen Kon-

tenplan nicht abgedeckt. Ressorts können im Rahmen ihrer Möglichkeiten allerdings individuell den

Kontenplan für Gebietskörperschaften um Post/Ugls. (im Bereich Ugls.) ergänzen. Neben der

ÖNORM muss zum Zweck der Immobilienbewirtschaftung vor allem die interne Steuerungsrelevanz

berücksichtigt werden. So können etwa die Nutzer die Höhe einzelner Gebäudekostenarten oft nicht

direkt beeinflussen. Solche Kosten können besser zentral, etwa durch das ressorteigene Facility Ma-

nagement, gesteuert werden. Die Auslastung der Gebäude als wichtiger Kostentreiber ist allerdings

stark nutzerabhängig.

Als wichtige Kostenarten sind jedenfalls die Energie- und Reinigungskosten zu nennen. Auch die In-

standhaltungskosten, Abschreibungen oder andere kalkulatorische Werte dürfen nicht vernachlässigt

werden.

Als Mindestgliederung für den Bereich der Instandhaltungskosten soll eine Struktur gewählt werden,

die sich an der „Standardisierten Leistungsbeschreibung - Hochbau (Version 11/Sept. 2002)“ orientiert

(die Informationen können über Kostenarten/Kostenstellen bzw. deren Kombinationen gewonnen wer-

den). Die Kosten einzelner, kostenmäßig bedeutender Professionisten sind damit separat erfassbar.

Falls erforderlich, können Ressorts detaillierter zwischen folgenden Bereichen unterscheiden:

• Bauhauptgewerbe (Baumeisterarbeiten)

• Baunebengewerbe (Professionisten, ausgenommen nachfolgende)

• Elektroinstallation (E-Installationen)

• Informations- und Kommunikations-Technik (IKT) - Installationen; zur Abgrenzung zwischen

gebäudeseitigen und nutzer-spezifischen Installationen kann die Praxis im BMLV herangezo-

gen werden (siehe weiter unten)

• Haustechnik (Heizung-Klima-Lüftung-Sanitär (HKLS), Fördertechnik, Sicherungstechnik,

Brandschutztechnik, Gebäudeleittechnik)

In den Bereich der Instandhaltungskosten fallen auch die entsprechenden Wartungsarbeiten:

• Wartung Elektro

• Wartung IKT

• Wartung Haustechnik

• Pflege der Außenanlagen

Im BMLV ist der Bereich IKT in gebäudeseitige und nutzerseitige Zuständigkeiten getrennt (wobei im

Einzelfall das Überwiegensprinzip zum Tragen kommt):

• Gebäudeseitig sind alle Maßnahmen am Bauwerk, z.B. Kabeltassen, Leerverrohrung, Durch-

brüche, etc. und Starkstromversorgung.

• Die Verkabelung an sich (EDV, Telefon, Multimedia, ...) ist "nutzerseitig" beizustellen und zu

installieren.

Jedenfalls ist von der „Instandhaltung“ die „Instandsetzung“ abzugrenzen. Letztere ist werterhöhend

und muss buchhalterisch aktiviert werden (Verbuchung dieser Kosten auf Bestandskonten: Post 0xxx



– UT 3; in der KLR werden die Instandsetzungskosten über die vorgegebene Nutzungsdauer als kal-

kulatorische Abschreibung berücksichtigt; vgl. oben). In der Praxis ist eine genaue Abgrenzung zwi-

schen Instandhaltung und Instandsetzung oft schwierig vorzunehmen. Sie ergibt sich jedoch aus dem

Verrechnungsansatz (UT 3 = Instandsetzung, UT 8 = Instandhaltung).

Es muss auch festgestellt werden, dass die Instandhaltungskosten bei einzelnen Objekten von Rege-

lungen und der genauen Ausgestaltung in den Mietverträgen abhängen. Beim Festsetzen der kalkula-

torischen Mieten muss daher berücksichtigt werden, dass die Nutzer hier auch für vermieterseitige

Instandhaltungen verantwortlich sein könnten, die normalerweise in der Miete (also im Marktpreis)

enthalten sind. In einem derartigen Fall muss die kalkulatorische Miete um diesen zusätzlichen Auf-

wand verringert werden.

Sonstige Gebäudebetriebskosten werden nur bei in Eigenverantwortung der Ressorts stehenden Ob-

jekten anfallen (Anlage-C-Objekte). In diesem Fall werden die Kosten in vier Gruppen untergliedert:

• Wasser und Abwasser

• Kanalräumung, Rauchfangkehrer, Müllentsorgung und Schädlingsbekämpfung

• Öffentliche Abgaben

• Versicherungen

In allen anderen Fällen werden diese Kosten als Mietkostenbestandteil im Betriebskostenakonto bzw.

in der Betriebskostenabrechnung enthalten sein.

Im Rahmen der jeweiligen Ausgestaltung der KLR soll weiters definiert werden, welche Kosten tat-

sächlich objektbezogen und welche nutzungsbezogen sind. Dabei können auch die Hausverwaltung,

Haustechnik, Transportdienste oder Handwerker u.a. relevant sein, wenn sie vor allem nutzerspezifi-

sche Dienstleistungen erbringen.

In Zweifelsfällen ist das Überwiegensprinzip anzuwenden; wie oben beschrieben, müssen nicht alle

Informationen über separate Kostenarten gewonnen werden.

Da derzeit nur wenige Erfahrungen mit Objektkostenrechnungen vorliegen, soll weiterhin ein Erfah-

rungsaustausch der Objektbewirtschafter stattfinden (vgl. "Objektkostenrechnung"; Anhang 5-1).

3.4 Sekundäre Kosten

Sekundäre Kosten entstehen im CO-Modul von SAP aufgrund der Abbildung von internen Kosten-

strömen und haben keine Entsprechung in den übrigen Modulen des Rechnungswesens.

Interne Kostenströme bilden die Leistungsverflechtungen zwischen einzelnen Kostenstellen und In-

nenaufträgen ab. Es werden damit Kosten (bzw. der Saldo zwischen Kosten und Erlösen) vom

Leistungsersteller auf den Bezieher der Leistungen verrechnet. Ebenfalls mittels interner Kostenströ-

me und damit sekundärer Kostenarten wird die Inanspruchnahme von internen Ressourcen mit eige-

nen Kostenstellen (z.B. Raum) abgebildet. Es lässt sich eine Sender-Empfänger-Beziehung aufbauen,

womit die Kostenwälzung ermöglicht wird. In der Regel wird der Gesamtsaldo der Kostenstelle in einer

sekundären Kostenart summarisch weiterverrechnet. Der Empfänger erhält damit keine direkten In-

formationen über die ursprüngliche Kostenartenstruktur des Senderobjekts.

Mit Hilfe der Technik „Verteilung“ können primäre Kostenarten einzeln unter Beibehaltung der ur-

sprünglichen Kostenart verrechnet werden. Sekundäre Kosten können so allerdings nicht weiterver-



rechnet werden. Am Empfängerobjekt lassen sich echt beeinflussbare primäre Kosten nicht direkt von

hinzugerechneten „verteilten“ Kosten unterscheiden.

Grundsätzlich kann für jede Verrechung (außer Verteilungen) eine eigene sekundäre Kostenart defi-

niert und verwendet werden. Sekundäre Kostenarten müssen als Stammdaten in CO angelegt werden

und können auch nur jeweils für bestimmte Verrechnungstechniken eingesetzt werden. Im Rahmen

des HV-SAP Projekts bzw. der Bundes-KLR wurde für sekundäre Kostenarten festgelegt, dass diese

zumindest an der ersten Stelle alphanumerisch sind und einen Hinweis auf die Verrechnungstechnik

tragen. Insbesondere dann wenn die Kostenarten im Text einen Hinweis auf ihre Entstehung, zum

Beispiel die internen Leistung, enthalten, sollte dies die Interpretation von Berichten für Verantwortli-

che stark erleichtern. Neben den (oft unleserlichen) max. 10-stelligen „Nummern“ ist allerdings der

Text der sekundären Kostenart für das Berichtswesen bedeutender.

Vorgaben für die Nummerierungen von sekundären Kostenarten

1. Stelle Verrechnungstechnik

A Auftragsabrechnung

L Leistungsverrechnung

(P) (Prozessverrechnung - derzeit nicht aktuell)

U Umlage

Z Gemeinkostenzuschläge

Eine vollständige Auflistung der Mindestgliederung der sekundären Kostenarten findet sich im Anhang

2-4 dieses Berichts. Es wurde praktisch für jede definierte interne Leistung eine separate sekundäre

Kostenart für Umlagen (mit der 1. Stelle „U“) definiert. Damit können Kosten der internen Leistungen

in der Kostenartenrechnung dargestellt werden. Werden andere Verrechnungstechniken angewandt,

kann das „U“ gegen das entsprechende Präfix ausgetauscht werden. (Anmerkung: Der Kostenarten-

typ kann damit 1:1 von der ersten Stelle abgeleitet werden).

4. Gliederung der Kostenarten Um einerseits die Aussagekraft und Interpretierbarkeit von Kostenauswertungen zu erhöhen und an-

dererseits Kostenarten für gemeinsame Verrechnungen zusammenzufassen, ist es sinnvoll, die ein-

zelnen Kostenarten zu gruppieren. Durch die Verdichtung von Detailinformationen wird ein besserer

Überblick über die Kostenstruktur (beispielsweise einer Organisationseinheit oder einer Leistung) ge-

schaffen und die Berichtsstruktur bleibt überschaubar. Im CO-Modul können unterschiedliche Kosten-

artengruppen bzw. in weiterer Folge auch mehrstufige Kostenartenhierarchien erstellt werden (vgl.

untenstehende Abbildung, Gruppen (z.B. Materialkosten) werden tiefer gegliedert).

Aus Gründen der Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit (z.B. bei den internen Leistungen) wird eine

„Bundesstandard-Kostenartenhierarchie” mit dem Namen „Bundes-KLR“ vorgegeben. Im CO-

Mastersystem werden vom BMF die Gruppen vorgegeben, wobei die einzelnen Kostenarten dann von

den Ressorts dieser Standardhierarchie zugeordnet werden müssen. Eine Zuordnung durch das BMF



bzw. im Master ist nicht möglich, da einzelne Post/Ugls. in unterschiedlichen Ressorts zu verschiede-

nen Kostenartengruppen zugeordnet werden müssen. Das ist insbesondere bei den BKLR_BK (Be-

triebskosten) der Fall. Generell werden unter den Betriebskosten, wie im Bundes-KLR Konzept be-

schrieben, alle Sachausgaben zusammengefasst. Davon zu unterscheiden ist jedenfalls der Begriff

der Betriebskosten aus dem Mietrechtsgesetz, dieser meint die Gebäudebetriebskosten.

Bei den sekundären Kostenarten wird zur weiteren Strukturierung eine zusätzlich Kostenartengrup-

pen-Ebene eingezogen.

Gruppe Text

SKVWD Verwaltungsdienst

SKINTEIN Interne Einrichtungen

SKMATVER Materialverwaltung

SKPKW Fuhrpark

SKIKT IKT

SKLEITUNG Leitung – keine interne Leistung i. e. S.

Das Präfix „SK“ steht dabei für sekundäre Kostenarten.

Neben der vorgegebenen Bundes-KLR Gliederung besteht für jedes Ressort die Möglichkeit, für indi-

viduelle Informations- und Auswertungsbedürfnisse alternative Kostenartenhierarchien anzulegen.

Damit können beispielsweise die Informationsbedürfnisse der Immobilienmanager erfüllt werden.

Konzept Phase II Teil D: Kostenstellenrechnung D.1


Teil D: KOSTENSTELLENRECHNUNG Kostenstellen dienen der verursachungsgerechten Zuordnung der angefallenen Kosten zu bestimmten

„Orten“ der Kostenentstehung. Der Begriff „Ort“ ist dabei nicht nur räumlich zu verstehen, er kann

auch einen Funktionsbereich oder beispielsweise eine Ressource umfassen. Jede Kostenstelle soll

genau einer verantwortlichen Person zugeordnet werden, damit ergibt sich eine eindeutige Kosten-

verantwortung. Auf Kostenstellen werden alle Kosten kontiert, die zum Verbuchungszeitpunkt nicht

den externen Leistungen der Verwaltungseinheit zugeordnet werden können. Das sind praktisch alle

Personalkosten, die Kosten für interne Leistungen, aber auch klassische Gemeinkosten, also Beträge

die mit einem Schlüssel aufgeteilt werden müssen.

1. Kostenstellenbildung

Der Kostenstellenplan umfasst alle Kostenstellen eines Bundesministeriums. Die Bildung der Kosten-

stellen kann ähnlich den Kostenarten und Leistungen in unterschiedlichen Gliederungstiefen erfolgen

(ein extremer Fall ist eine Kostenstelle auf die alle Kosten verbucht werden). Oft sind die Abteilungen

und Referate als Kostenstellen gut geeignet, da eine eindeutige Zuordnung von Kosten meist einfach

möglich ist.

Werden sehr viele Kostenstellen gebildet, besteht die Gefahr, dass eindeutige Zuordnungen nur mehr

schwer möglich sind. Insbesondere kommt es dann zu einem hohen Gemeinkostenanteil, d.h. Kosten

die für mehrere Kostenstellen gemeinsam anfallen. Mit der Bildung von Vorkostenstellen können diese

Gemeinkosten weiterverteilt werden.

Der Betrag einer Tankrechnung für zwei Fahrzeuge kann beispielsweise entweder bei der Kontierung

sofort auf die zwei Fahrzeugkostenstellen aufgeteilt werden, oder es gibt eine weitere Kostenstelle für

gemeinsame Kosten. Dann werden die Kosten erst im Rahmen der Betriebsabrechnung schlüsselmä-

ßig auf die beiden Fahrzeugkostenstellen aufgeteilt. Die dritte Möglichkeit besteht darin, dass es keine

separaten Kostenstellen für die Fahrzeuge gibt. Eine Aufteilung der Rechnung ist dann nicht erforder-

lich. Je nach Informationsbedarf kann jede der Varianten sinnvoll sein.

Neben dem direkten Informationsbedarf ist auch der Aspekt der Gestaltung der Betriebsabrechnung

bedeutend. Sollen die Kostenverrechnungen im Bereich der Fahrzeugkosten mit Ist-Kosten je Fahr-

zeug erfolgen und gibt es neben den Gemeinkosten aufgrund eines „strukturellen“ Unterschieds indi-

viduelle Fahrzeugkosten (z.B. 1 PKW und 1 LKW), dann ist die dritte Variante ungeeignet. Wenn häu-

fig Rechnungen mit gemeinsamen Kosten zu verbuchen sind, ist auch der Weg der manuellen Auftei-

lung sehr aufwendig. Es sollte dann mit mindestens drei Kostenstellen (eine je Fahrzeugkategorie,

eine für gemeinsame Kosten) gearbeitet werden.

Auf alle Fälle soll versucht werden, nur so viele Kostenstellen wie notwendig zu verwenden, denn jede

zusätzliche Kostenstelle erfordert einen zusätzlichen Arbeitsaufwand. Es müssen etwa Verrechnun-

gen eingerichtet bzw. durchgeführt werden und es muss die Datenqualität je Kostenstelle überwacht

werden. Oft können notwendige Informationen auch aus der Kombination der Kostenarten und der

Kostenstellen gewonnen werden.



Besonders in den Fällen, in welchen Kostenstellen so „kleinkörnig“ definiert sind, dass Mitarbeiter im

Vorsystem mehreren Kostenstellen zugeordnet werden, darf nicht übersehen werden, dass auch alle

weiteren Kosten, die direkt oder indirekt mit den Mitarbeitern zusammenhängen, wie Raum, IKT, Per-

sonalverwaltung usw. entsprechend aufgeteilt werden müssen.

Oft ist es einfacher, die Kosten nicht in den Vorsystemen zu splitten, sondern erst im Rahmen der

Betriebsabrechnung. Dies ist insbesondere dann empfehlenswert, wenn die Kosten verschiedenen

Leistungen zugeordnet werden sollen. Gerade das ist Aufgabe der Betriebsabrechnung. Konsequent

weitergedacht bedeutet dies, dass es nicht notwendig ist, für jede interne Leistung separate Kosten-

stellen zu führen. Werden mehrere interne Leistungen von einer Person (Organisationseinheit) er-

bracht, dann kann bei der Verrechnung eine entsprechende Aufteilung vorgenommen werden.

Nur begrenzt geeignet sind Innenaufträge als Gemeinkostensammler, da hier rein technisch nicht

dieselben Weiterverrechnungsmöglichkeiten gegeben sind wie bei Kostenstellen.

2. Systemtechnische Kostenstellen

Neben der Kostenstellenbildung aufgrund der beschriebenen inhaltlichen Anforderungen ist es not-

wendig, bestimmte Kostenstellen aus systemtechnischen Gründen einzurichten. So werden beispiels-

weise für die Durchführung von Abgrenzungen besondere Kostenstellen eingerichtet, die nicht in die

reguläre Betriebsabrechnung eingebunden sind und deren Kosten nicht monatlich auf die externen

Leistungen weitergewälzt werden. Es kann fallweise auch Sinn machen, die Abgrenzungen für einen

Innenauftrag als Kostenzuordnungsobjekt durchzuführen.

Unter Umständen muss bei der Kostenstellenbildung auch auf den Budgetstrukturplan Rücksicht ge-

nommen werden (Ableitungsregeln in „FMDERIVER“ bei Schnittstelle Besoldung Kostenstel-

len/Kostenarten – Finanzstellen).

3. Vorgaben für die Stammdaten der Kostenstellen

(1) Kostenstellen, die über die Besoldungsschnittstelle mit Personalkosten belastet werden, müs-

sen 6stellig numerisch sein.

(2) Vor-Nullen sind nicht möglich.

(3) Es gibt derzeit keine weiteren Vorgaben für eine Nummerierung. Im Falle einer automatisierten

Verknüpfung mit der bundesweiten Immobiliendatenbank (bwIDB) kann es erforderlich sein,

vorgegebene Kostenstellennummern für Objekte zu übernehmen (bundesweite Eindeutigkeit in

diesem Bereich).

(4) Entlastungskostenstellen für Abgrenzungen haben das Präfix „A“.



In den Stammdaten befindet sich im Feld „Art der Kostenstelle“ ein Hinweis auf die Reihenfolge in der

Betriebsabrechnung (Feldvorgabe Customizing im CO-Master).

Art der Kostenstelle Text

1 Ebene 1: Gebäude

2 Ebene 2: Gemeinsame Ressourcen

3 Ebene 3: Leitung

4 Ebene 4: Präsidialleistungen

5 Ebene 5: Fachsektionen

N Nebenkostenstellen

S Systemkostenstellen

Der Kostenstellenplan verändert sich mit der Ausgestaltung der KLR laufend. Da sich allerdings oft

Vorsysteme auf Kostenstellennummern beziehen, sollte versucht werden, so wenige Veränderungen

wie möglich vorzunehmen. Erfahrungsgemäß müssen im Echtbetrieb bei Veränderungen eine Reihe

von Anpassungen sowohl im System selbst als auch in Vorsystemen vorgenommen werden. Aus die-

sem Grund sollte hier ein genaues Prozedere mit Zuständigkeiten festgelegt werden.

Der Kostenstellenplan muss i.d.R. bereits einige Monate vor Start des Echtbetriebes feststehen. Ins-

besondere ist der Zeitplan bei der Umstellung der Applikation Besoldung zu beachten.

4. Gliederung von Kostenstellen

Im CO-Modul von SAP R/3 gibt es die verpflichtende Vorgabe zur Gruppierung der Kostenstellen. Alle

Kostenstellen müssen der Kostenstellen-Standardhierarchie zugeordnet werden. Diese Standardhie-

rarchie bildet die Gliederung der Geschäftseinteilung ab und sie entspricht dem Organigramm der

Verwaltungseinheit. Neben den Kostenstellen für Abteilungen werden auch alle Kostenstellen für Res-

sourcen u.ä. den zuständigen Abteilungsknoten zugeordnet. Die Gebäudekostenstellen werden bei-

spielsweise der zuständigen Abteilung zugeordnet.

Damit können neben dem Verantwortungsbereich Kostenstelle auch ganze Gruppen von Kostenstel-

len - den höheren Verantwortungshierarchien entsprechend - gemeinsam ausgewertet werden. In der

Standardhierarchie gibt es an oberster Stelle einen Knoten mit dessen Hilfe die System- und Neben-

kostenstellen von der „normalen“ Hierarchie getrennt werden. Die weiteren Knoten der Standardhie-

rarchie sollen mit dem Präfix „S“ bezeichnet werden und damit eindeutig von anderen Kostenstellen-

gruppen unterscheidbar sein.

Kommt es zu organisatorischen Veränderungen, können Kostenstellen in der Standardhierarchie um-

gruppiert werden. Dabei sind allerdings allfällige Konsequenzen bei Berichten und Verrechnungen zu

beachten, die sich auf die entsprechende Gruppe beziehen. Eine Möglichkeit um weiterhin „alte“ Zeit-

reihen auswerten zu können besteht darin, vor Änderungen Kopien der entsprechenden Gruppen

anzulegen und Auswertungen auf diese zu beziehen.



Generell können neben der Standardhierarchie beliebig viele weitere Kostenstellengruppen und Alter-

nativhierarchien für Berichte oder Verrechnungen angelegt werden. Da allerdings die Datenwartung

bei Änderungen mit zunehmender Anzahl an Kostenstellengruppen aufwendig wird, sollte versucht

werden, die Zahl gering zu halten bzw. die Gruppen entsprechend ihrer Relevanz oder Wartungszu-

ständigkeit zu kennzeichnen. Im schlechtesten Fall können Veränderungen die unzureichend nach-

gewartet werden, zu unvollständigen oder falschen Betriebsabrechnungen führen.

5. Zusammenhang Kostenstellenplan – Standardhierarchie – Be-triebsabrechnung

Praktisch alle Kostenstellen außer den „Systemtechnischen Kostenstellen“ und den Nebenkostenstel-

len müssen im Rahmen einer Vollkostenrechnung abgerechnet werden. Alle relevanten Kosten wer-

den damit letztendlich auf die Leistungen verrechnet.

Im Rahmen der Betriebsabrechnung muss eine bestimmte Abrechnungsreihenfolge eingehalten wer-

den, diese Reihenfolge ergibt sich nicht aus der Standardhierarchie, sondern aus dem Ebenenmodell

(vgl. Teil F: Betriebsabrechnung).

Konzept Phase II Teil E: Leistungen E.1


Teil E: LEISTUNGEN

Einen wesentlichen Baustein der Kosten- und Leistungsrechnung bilden die Leistungen. In diesem

Kapitel wird deshalb näher auf folgende Fragestellungen eingegangen:

- Was ist ein Leistungskatalog?

- Wie können Leistungen gegliedert werden?

- Was sind Leistungen?

- Wie kommt ein Ressort zu den Leistungen? (Leistungsblatt)

- Was sind Leistungsgruppen, Geschäftsfelder und Politikfelder?

- Was sind Leistungstypen?

- Wie kommt man von den Leistungen zu den Kostenträgern (bzw. Innenaufträgen)?

Die Ausarbeitung zu diesen Fragestellungen erfolgte in der Arbeitsgruppe „Leistungskatalog des

Bundes“ unter der Leitung des BMÖLS.

1. Leistungskatalog

Der Leistungskatalog beinhaltet eine systematische Zusammenstellung aller (internen und externen)

Leistungen eines Ressorts. Das bedeutet, dass der Leistungskatalog die Leistungen der Zentralstelle

und der nachgeordneten Dienststellen umfasst. Die Ressort-Leistungskataloge können und sollen

letztendlich zum Bundes-Leistungskatalog verdichtet werden.

Im Rahmen des Projektplans der Bundes-KLR erfolgt zuerst die Erstellung eines Leistungskataloges

für die Zentralstellen, zu einem späteren Zeitpunkt wird er um die Leistungen der nachgeordneten

Dienststellen ergänzt.

1.1 Leistungshierarchie

Unter einer Hierarchisierung der Leistungen versteht man eine inhaltliche Zusammenfassung und eine

stufenweise Gliederung aller Leistungen der Bundesverwaltung. Synonym für Leistungshierarchie wird

oft der Begriff „Leistungsbaum“ verwendet.

Die Zusammenfassung von sachlich zusammengehörigen Aktivitäten - Tätigkeiten - Handlungen –

Prozessschritten - Teilleistungen ergibt eine Leistung. Die Leistungen werden zu Leistungsgruppen

S P F

G e s c h ä fts fe ld

L e is tu n g s g ru p p e

L e is tu n g

S P F : S tra te g is c h e s P o litik fe ld



verdichtet. Die Leistungsgruppen werden zu Geschäftsfeldern zusammengefasst. Geschäftsfelder

lassen sich wiederum Politikfeldern zuordnen.

1.2 Leistungstyp

Beim Leistungstyp handelt es sich um eine alternative Betrachtungsweise zur Klassifizierung von

Leistungen. Die Verwendung der Leistungstypen ist optional (vgl. Anhang 4-4).

2. Leistungen

Im Mittelpunkt der leistungsorientierten Steuerung (LoS) steht die Leistung. Eine Leistung ist das

Ergebnis eines abgeschlossenen Arbeitsprozesses, der aus einer Reihe von sachlich zusammenge-

hörenden Arbeitsschritten (Aktivitäten, Tätigkeiten, Handlungen) besteht. Leistungen haben Abnehmer

(Empfänger, Nutzer), die sich entweder innerhalb oder außerhalb der betrachteten Verwaltungseinheit

befinden. Leistungen sind so zu definieren, dass die gesamte Arbeitszeit der Mitarbeiter auf die ein-

zelnen Leistungen klar zurechenbar ist. Die Leistungen müssen den gesamten Leistungsumfang einer

Organisationseinheit abdecken, d.h. dass die Tätigkeiten sämtlicher Mitarbeiter der Organisationsein-

heit diesen Leistungen zurechenbar sein müssen. Die vielfältigen Tätigkeiten etc. sind daher zu Leis-

tungen zusammenzufassen.

Da Leistungen Abnehmer (Empfänger, Nutzer) haben, die sich sowohl innerhalb als auch außerhalb

eines Bundesministeriums befinden können, wird zwischen „internen“ und „externen“ Leistungen

unterschieden, wobei interne Leistungen Vorleistungen für die externen Leistungen darstellen.

2.1 Interne Leistungen

Die interne Leistung verfolgt den Zweck, ein „reibungsloses Funktionieren“ eines Ressorts zu ermög-

lichen. Sie resultieren nicht aus der Erfüllung der Kernaufgaben der Ressorts, sondern stellen eine

Vorsaussetzung für deren Erfüllung dar. Da die internen Leistungen in ähnlicher Form von allen Res-

sorts (i.d.R. Präsidialabteilungen der Zentralstellen und fallweise auch nachgeordneten Dienststellen)

erbracht werden, konnte ein abgestimmter Leistungskatalog für die internen Leistungen entwickelt

werden. Die Vergleichbarkeit der internen Leistungen ist aufgrund dessen, dass keine einheitlichen,

detaillierten Leistungsbeschreibungen vorliegen, grundsätzlich nur mit zusätzlicher ressortspezifischer

Interpretation möglich.

Sollten von den Ressorts zusätzliche interne Leistungen definiert werden, würde dies dazu führen,

dass die Vergleichbarkeit der internen Leistungen insgesamt in Frage gestellt wird. Der Grund dafür

ist, dass solche „eigenen“ internen Leistungen dazu dienen, Kosten weiterzuwälzen, die von anderen

Ressorts zu einer der bestehenden internen Leistungen gezählt werden und diese dort damit verhält-

nismäßig teuerer wird. Der Leistungskatalog ist deshalb verbindlich und darf nicht erweitert werden,

d.h. alle "internen" Tätigkeiten müssen den definierten Leistungen zugeordnet werden. Für Auswer-

tungen ist es aber möglich, die im Katalog angeführten Leistungen nach ressortspezifischen Bedürf-

nissen zusammenzufassen. Allfällige Ergänzungen und Änderungen können ausschließlich über das

IPT und nach Einverständnis aller Ressorts durchgeführt werden.



Die internen Leistungen werden auch zu Leistungsgruppen zusammengefasst, allerdings erfolgt keine

weitergehende Hierarchisierung zu Geschäfts- und Politikfeldern. Im Rahmen der Betriebsabrechnung

werden die Kosten der internen Leistungen allerdings auf die externen Leistungen verrechnet und sind

damit kostenmäßig bei den Politikfeldern enthalten (z.B. die interne Leistung 6.7 „Fuhrpark“ gehört zur

internen Leistungsgruppe 6 „Unterstützungsleistungen“; diese Unterstützungsleistungen sind zur

Erstellung der externen Leistungen erforderlich, können aber nicht in eines der weiter unten beschrie-

benen Politikfelder eingeordnet werden).

Neben den internen Leistungen wurden auch einige andere „nach außen gerichtete Standardleistun-

gen“ identifiziert, die (fast) alle Ressorts in vergleichbarer Weise erbringen (vgl. dazu interner Leis-

tungskatalog Version 3.0; Anhang 2-1). Diese stellen allerdings externe Leistungen dar.

2.2 Externe Leistungen

Externe Leistungen sind jene, die für Bedarfsträger außerhalb der Zentralstellen erbracht werden.

Externe Leistungen können in Leistungen für die Politik (politikvorbereitende Tätigkeiten, policy ma-

king), Leistungen für Private (Bürger, Kunden, Unternehmen, NPOs) und Leistungen für andere öffent-

liche Körperschaften (andere Ressorts, EU, Drittstaaten, Länder, Kommunen, nachgeordnete Dienst-

stellen) unterschieden werden.

2.3 Leistungsblatt

Die Beschreibung der Leistung wird durch das Leistungsblatt unterstützt. Damit die Leistungen für

Zwecke der leistungsorientierten Steuerung (LoS) herangezogen werden können, werden nicht nur

die Kostenrechnung betreffende Elemente, sondern auch weitere Kriterien wie Leistungsqualität oder

geplante Wirkung bzw. Wirkungsindikatoren berücksichtigt.

Sektion: Abteilung: Leistungsnummer:

Politikfeld:

Geschäftsfeld: Leistungsgruppe: Leistungsbezeichnung: Leistungstyp Leistungstyp (nach Art der Tätigkeit): 1. ............................... (bitte auswählen) Ausmaß in % 2. ............................... (bitte auswählen) Ausmaß in % Leistung intern: routinemäßige Leistung: Leistung extern: einmalige Leistung (Projekt):



Leistungsbeschreibung

Rechtsgrundlage: Ziel: Ausgangslage: Tätigkeiten: Leistungsumfang: Leistungsqualität: Geplante Wirkung bzw. Wirkungsindikatoren: Verantwortlicher: Primärer Adressat der Leistung: Koordination intern mit: Koordination extern mit: Personalressourcen: (geplante VBÄ) Finanzielle Ressourcen: Finanzstelle : Finanzposition : Betrag : Anmerkung :

Insgesamt gibt es im Leistungsblatt sowohl Felder, die ausgefüllt werden müssen (MUSS-Felder) und

auch freiwillig auszufüllende Felder (KANN-Felder). Eine nähere Erläuterung dazu und auch eine

Ausfüllhilfe für die einzelnen Ressorts befindet sich im Anhang 4-1. Ebenfalls befindet sich im Anhang

4-5 die so genannte „Leistungsliste“, ein weiteres Formular, mit der sich eine Organisationseinheit

einen Überblick über alle von ihr erstellten Leistungen schaffen kann.

3. Leistungsgruppen

Leistungsgruppen sind Bündelungen mehrerer inhaltlich verwandter Leistungen, die entweder unter

dem Gesichtspunkt eines einheitlichen Wirkungsbezugs (z.B. im BMLFUW „Nachhaltigkeit, Umwelt-

förderung“ und im BKA „Regierungsinformation“) oder unter dem Gesichtspunkt von Leistungstypen

(z.B. im BMaA „Information und Analyse“) unabhängig von der Aufbauorganisation erbracht werden.

Leistungsgruppen sind hierarchisch über den Leistungen angesiedelt und stellen Teilbereiche der

Geschäftsfelder dar.

Im Bereich der internen Leistungen gibt es einen festgeschriebenen Katalog der Leistungsgruppen;

bei den externen Leistungen steht die Definition bzw. Findung von passenden Leistungsgruppen den

Ressorts frei.



4. Geschäftsfeld

Ein Geschäftsfeld ist ein möglichst isolierter, klar abgrenzbarer Ausschnitt aus dem gesamten Betäti-

gungsfeld des Ressorts, für den ein inhaltliches und strategisches Programm geplant werden kann. Im

Rahmen von hierarchischen Auswertungen sind Geschäftsfelder den Politikfeldern eines Bundesmi-

nisteriums untergeordnet. Die externen Leistungen und Leistungsgruppen werden dem Geschäftsfeld

untergeordnet.

5. Politikfelder

Ein Politikfeld ist ein fachlich abgrenzbarer Bereich, in dem durch politisches Handeln gesellschafts-

und staatspolitische Gestaltungs-, Bewahrungs- und Abschaffungsbedürfnisse abgedeckt werden. Ein

Politikfeld soll international vergleichbar sein, auf nationale Traditionserfordernisse und Weiterentwick-

lungen Rücksicht nehmen und unabhängig vom Bundesministeriengesetz über Legislaturperioden

hinaus anhand von Jahresvergleichszahlen beobachtet werden können.

Insgesamt wurden folgende 16 Politikfelder festgelegt:

- Allgemeine Staatsangelegenheiten

- Auswärtige Angelegenheiten

- Landesverteidigung

- Innere Sicherheit

- Justiz

- Wirtschaftliche Angelegenheiten

- Soziale Angelegenheiten

- Beschäftigungspolitische Angelegenheiten

- Finanzen

- Bildungswesen

- Forschung, Wissenschaft und Technologie

- Gesundheitswesen

- Ländliche Entwicklung

- Umweltpolitik

- Verkehr

- Kunst- und Kultur

Politikfelder bilden die Spitze der Aggregation öffentlicher Leistungen.

Ein Geschäftsfeld, eine Leistungsgruppe oder eine Leistung kann nur einem einzigen Politikfeld zuge-

ordnet werden (n:1-Beziehung). Eine Zentralstelle eines Bundesministeriums kann Leistungen aus

mehreren Politikfeldern erstellen, unterschiedliche Ressorts können für dasselbe Politikfeld leisten

(n:m-Beziehung).

Im Anhang 4-3 befindet sich ein Überblick der Politikfelder und ein Vergleich mit diversen internationa-

len Klassifizierungen (beispielsweise dem COFOG der OECD (Classification of the Functions of

Government) oder den EU-Tätigkeitsbereichen).



Weiters befindet sich im Anhang 4-2 der Ergebnisbericht der Unterarbeitsgruppe Leistungshierarchie,

in dem auch erste Überlegungen zu den Zusammenhängen zwischen Leistungshierarchie und Auf-

bau-Organisation, Auftragsgrundlage der Leistungen und deren Steuerbarkeit, sowie der Bezug zu

den Berichten der Kosten- und Leistungsrechnung hergestellt werden.

6. Leistungstypen

Ein Leistungstyp ist eine klassifizierte standardisierte Bezeichnung für eine Leistung. Für die Leis-

tungsdefinition auf der Ebene der Leistungsgruppen, der Leistungen bzw. der Teilleistungen kann der

Leistungstyp mit einer aufgabenbezogenen Inhaltsbeschreibung ergänzt werden, z.B. Förderungsver-

fahren, Rechtsberatung oder Hilfeleistung für in Not geratene Personen. Die Verwendung der Leis-

tungstypen ist nicht verpflichtend, sondern kann als zusätzliches Gliederungselement genutzt werden.

Von der Arbeitsgruppe „Leistungskatalog des Bundes“ liegt ein Leistungstypenkatalog vor. Dieser

umfasst fünf Leistungstypen, die sich wiederum in 15 Untergliederungen teilen lassen.

Bei der Erfassung sind zwei Möglichkeiten denkbar; einerseits ist eine Erhebung bereits im Leistungs-

blatt bei der Ersterfassung möglich, andererseits eine nachträgliche Zuordnung bzw. Systematisie-

rung, beispielsweise durch die Controller.

Zu den fünf Leistungstypen zählen (in Klammer befinden sich beispielhafte Untergliederungen)

- Verfahren (Förderungs- oder Gerichtsverfahren)

- Information und Analyse (Information, Analyse oder Lehre)

- Beratung und Betreuung (Beratung, Betreuung, Administration oder Hilfe)

- Legistik (Eigen- und Fremdlegistik)

- Kooperation und Positionierung (Kooperationen, Positionierung oder Networking)

Es wird weiters festgehalten, dass die Leistungstypologie, wie sie derzeit vorliegt, kein „einzementier-

tes“ Ergebnis ist, sondern im Laufe der Zeit erweitert werden kann. Dazu ist eine zentrale Abstimmung

erforderlich. Die momentan vorliegende Typologie ist allerdings sehr global, sodass sich darin jedes

Ressort wieder finden sollte. Die Ressorts können ohne Erweiterung der Typologie die bereits vorge-

gebenen „Untertypen“ als Untergliederung verwenden. Noch Tiefergehende Untergliederungen kön-

nen jederzeit selbständig vorgenommen werden. Erfahrungen beim Erstellen des Leistungskatalogs

im BMLFUW zeigen, dass bei sehr „kleinkörnigen“ Leistungen im Sinne von klar abgrenzbaren Leis-

tungen mit wenigen Prozessschritten die Zuordnung zu den Typen recht einfach ist. Allerdings gibt es

bei „großkörnigen“ Leistungen, die umfangreiche Erstellungsprozesse umfassen, Schwierigkeiten bei

der Zuordnung, da sie mehrere Leistungstypen beinhalten.

Details, insbesondere inklusive Anhaltspunkten zur Steuerungsrelevanz der Leistungstypen, befinden

sich im Anhang 4-4.



7. Abbildungen der Leistungen im CO-Modul von SAP R/3

Die Definition der internen und externen Leistungen erfolgt wie oben beschrieben in Form der Leis-

tungsblätter. Der Leistungskatalog muss mit Start des Probebetriebs der KLR fertig gestellt sein. Liegt

der Leistungskatalog vor, stellt sich die Frage, wie die Umsetzung im CO-Modul von SAP R/3 erfolgen

soll.

7.1 Interne Leistungen

Im Bereich der internen Leistungen erfolgt die Abbildung im CO-Modul vorwiegend im Bereich der

Kostenarten- und Kostenstellenrechnung (vgl. auch Anhang 2-2 „Reichenauer Kalkulationsmodell“).

Exkurs: In bestimmten Fällen kann eine „interne Leistung“ aus technischer Sicht allerdings zu einer „externen“

Leistung werden. Dies passiert dann, wenn Kosten/Leistungsströme über die Grenzen eines (techni-

schen) Kostenrechnungssystems hinausgehen, also zwei oder mehrere Kostenrechnungen betreffen.

Erfolgen Verrechnungen innerhalb einer Kostenrechnung (von einer Kostenstelle auf eine andere), so

handelt es sich um interne Leistungen; alle Leistungen, die Abnehmer außerhalb der „erstellenden“

Kostenrechnung haben, sind als (externe) Leistungen für andere Verwaltungen zu sehen. Das heißt,

dass in diesen Fällen ein gesondertes Leistungsblatt auszufüllen ist, das aber den gleichen Inhalt wie

das interne Leistungsblatt haben muss (Bezeichnung entsprechend der internen Leistung, es wird

aber der externe Empfänger mitberücksichtigt). Beispielsweise gibt es die interne Leistung „2.1 Bud-

getplanung/Budgetprogramme“, die von der Budgetabteilung erbracht wird. Wird die Budgetplanung

auch für eine nachgeordnete Dienststelle durchgeführt, so wird aus der internen Leistung die externe

Leistung „Budgetplanung/Budgetprogramme für nachgeordnete Dienststellen“. Technisch erfolgt die

Verrechnung bei der internen Leistung entsprechend dem Reichenauer Kalkulationsmodell. Der Anteil

für die nachgeordneten Dienststellen wird auf einem Innenauftrag gesammelt. Im Kostenrechnungs-

modell der nachgeordneten Dienststelle werden die entsprechenden Kosten auf der Ebene 4 (ent-

sprechend des Ebenenmodells) eingebucht und dort wiederum wie eine „interne Leistung“ verrechnet

(Kostenart: kalk. Kosten anderer Dienststellen)!

7.2 Externe Leistungen

Die externen Leistungen werden prinzipiell als Innenaufträge (entspricht Kostenträger) im CO-Modul

abgebildet. Dabei können mehrere Möglichkeiten in Betracht gezogen werden.

Leistung ist gleich Innenauftrag Wenn eine externe Leistung ausschließlich von einer Organisationseinheit (Kostenstelle) erbracht

wird, dann erfolgt die Abbildung in Form eines einzelnen Innenauftrages.

Leistung wird mit mehren Innenaufträgen abgebildet - Wenn von einer Leistung nicht nur die gesamten Kosten von Interesse sind, sondern bei-

spielsweise auch einzelne Fälle abgebildet werden sollen, dann erfolgt dies über die Bildung

von mehreren Innenaufträgen. D.h. jeder oder wenige bedeutende Fälle werden einzeln kos-



tenmäßig betrachtet. Die Kosten der Leistung ergeben sich dann aus der Summierung der

einzelnen Innenaufträge.

- Wenn mehrere Kostenstellen an der Erstellung derselben Leistung beteiligt sind, dann wird

dies auch mit mehreren Innenaufträgen abgebildet. Um die Verrechnung aller Kosten (insbe-

sondere der Gemeinkosten; siehe dazu Teil F: Betriebsabrechnung) gewährleisten zu können,

muss pro Kostenstelle ein Innenauftrag angelegt werden. Die Kosten der Leistung werden

dann wiederum durch Addition (bzw. Bildung einer Innenauftragsgruppe) zusammengeführt.

- Setzt sich eine Leistung aus unterschiedlichen (Teil-)Leistungen unterschiedlicher Organisati-

onseinheiten zusammen, so erfolgt die Abbildung auch jeweils mit einzelnen Innenaufträgen

und durch Summierung dieser.

7.3 Hierarchisierung

Die (kostenmäßige) Hierarchisierung und damit Abbildung des Leistungsbaumes erfolgt über die

Bildung einer Innenauftragshierarchie. Die Leistungen (= Innenaufträge) werden zu einer ersten

Gruppe (entsprechend den Leistungsgruppen) zusammengefasst. Weiters erfolgt dann auch eine

Gruppierung nach den Geschäftsfeldern und Politikfeldern.

Folgende Abbildung zeigt diesen Zusammenhang:

Leistungshierarchie

• Politikfelder

• Geschäftsfelder

• Leistungsgruppen

• Leistungen

Kostenträgerhierarchie

• Innenaufträge

• Auftragsgruppen

• Auftragsgruppen

• Auftragsgruppen

Die Leistungstypen können im CO-Modul durch eine alternative Gruppierung der Innenaufträge abge-

bildet werden.

Konzept Phase II Teil F: Betriebsabrechnung F.1


Teil F: BETRIEBSABRECHNUNG

Neben der bloßen Strukturierung von Kosten durch ihre Erfassung entweder auf Kostenstellen oder

Kostenträgern / Leistungen ist die kostenmäßige Darstellung der internen Leistungsverflechtungen die

wichtigste Aufgabe einer Kosten- und Leistungsrechnung. Zur Abbildung der internen Leistungsbezie-

hungen werden im Rahmen der Betriebsabrechnung die erfassten Kosten der Kostenstellen in einer

bestimmten Reihenfolge auf Empfängerobjekte weiterverrechnet.

Erbringt eine Kostenstelle Leistungen für interne Abnehmer (also andere Kostenstellen), müssen die

angefallenen Kosten entsprechend auf andere Kostenstellen weitergewälzt werden. Ist der Leistungs-

empfänger außerhalb angesiedelt, werden die Kosten auf Kostenträger verrechnet. Es werden die

Kosten der externen Leistungen kalkuliert (diese werden u. U. in anderen Dienststellen als „Kosten

anderer Verwaltungen“ angesetzt).

1. Interne Leistungen

Die Betriebsabrechnung im Bereich der internen Leistungen folgt, wie im Bundes-KLR Konzept be-

schrieben, einer bestimmten Reihenfolge. Diese orientiert sich nicht an der Aufbauorganisation der

Verwaltung, sondern es werden bestimmte „interne Leistungen“ definiert (vgl. Teil E: Leistungen) und

in einer vorgegebenen Struktur verrechnet. Die internen Leistungen spiegeln damit die bewerteten

Leistungsbeziehung wieder. Die Verrechnung der Inanspruchnahme von internen Ressourcen (Ge-

bäude, Fuhrpark) kann rechnerisch analog abgebildet werden.

1.1 Das Standardmodell

Als Standardmodell wird die Struktur bezeichnet, mit der alle Zentralstellen ihre Betriebsabrechnung

durchführen. Das Standardmodell berücksichtigt die allgemeinen Anforderungen der Bundes-KLR

(Verursachungsprinzip, keine gegenseitigen Leistungsverrechnungen, Einfachheit, geringer War-

tungsaufwand, möglichst vergleichbare Ergebnisse). Erst aufgrund der Tatsache, dass alle Ressorts

ihre internen Leistungen gleich definieren und auch in der Betriebsabrechnung gleich behandeln, kann

eine vergleichbare Qualität der KLR Ergebnisse erzielt werden. Da im Modell nur die groben Struktu-

ren festgelegt sind, können die Ressorts die Kostenerfassung, Strukturierung und sogar die Weiterver-

rechnungen tiefer gliedern, dabei muss allerdings die Aggregation der Daten auf das als Standard

definierte Niveau gewährleistet werden.

Bei der Gestaltung der einzelnen Verrechnungen muss berücksichtigt werden, dass damit das Steue-

rungsverhalten der Führungskräfte beeinflusst wird, wenn an die Ergebnisse der KLR Konsequenzen

geknüpft sind.

Da bestimmte interne Kosten nicht von den Abnehmern der internen Leistung beeinflusst werden sol-

len/können, ist es sinnvoll, die Situation fallweise zu analysieren und die entsprechenden Verrechnun-

gen so zu gestalten, dass ein wirtschaftliches Verhalten der Führungskräfte im Sinne der Ziele der

Kostenrechnung unterstützt wird.

Generell können zwei Methoden der Leistungsverrechnung unterschieden werden.



1.1.2 Push-Verfahren

Wenn die Kosten der internen Leistung nicht von den Abnehmern beeinflusst werden können, wird oft

die Push-Methode eingesetzt. Für diese Kosten können die Leistungsbezieher nicht direkt im Sinne

des Verursachungsprinzips verantwortlich gemacht werden. Eine Verrechnung erfolgt deshalb nach

einem Schlüssel, der sich mit dem tatsächlichen Kostentreiber proportional verhalten sollte. Als Bei-

spiel kann das Budgetvolumen bei Verrechnung der Leistungen der Budgetabteilung herangezogen

werden. Diese Kosten werden auf den Berichten dargestellt und dadurch wird das Kostenbewusstsein

gefördert.

1.1.3 Pull-Verfahren

Beim Pull-Verfahren geht man im Gegensatz zum Push-Verfahren davon aus, dass die Kosten für

die internen Leistungen von den Beziehern der Leistung „getrieben“ werden. Würden die internen

Abnehmer der Leistungen weniger nachfragen, könnten die Kosten dafür gesenkt werden.

Hier soll die Kostenverrechnung dazu führen, dass die Kostenstellen genau jene Mengen abnehmen,

die sie tatsächlich benötigen. Das bedeutet, die Verrechnungen müssen so gestaltet sein, dass die

Größen, die die Kosten beeinflussen, zur Verrechnung der internen Leistungen herangezogen wer-

den. D.h., wenn eine Kostenstelle viele Anteile einer internen Leistung in Anspruch nimmt, dann muss

diese Kostenstelle auch anteilig viele Kosten der Bereitstellung der internen Leistung tragen.

Diese Kosten müssen auf den Berichten der kostenverantwortlichen Abnehmer auch klar gekenn-

zeichnet werden. Den Verantwortlichen muss bewusst sein, durch welche Entscheidungen die ent-

sprechenden Kosten gesenkt werden können. Als Beispiel wird oft der Fuhrpark zitiert; zumindest die

variablen Kosten des Fuhrparks sind von der in Anspruch genommenen Fahrleistung abhängig. Damit

ist die Fahrleistung der Kostentreiber, den die Nutzer beeinflussen können.

Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass eine Bestimmung der kostentreibenden Größe

nicht immer einfach möglich ist. Oft werden die Kosten nicht nur durch eine einzige Größe beeinflusst

(bei den Kosten des Fuhrparks sind auch die fixen Kosten, z.B. Abschreibungen, relevant; diese könn-

ten anstatt nach gefahrenen Kilometer besser nach in Anspruch genommener Zeit verrechnet wer-

den). Häufig ist die relevante Größe nur mit einem sehr hohem Aufwand ermittelbar.

Wird die Verrechnung zu Vollkosten durchgeführt, ergeben sich monatlich Schwankungen in Bezug

auf Preis pro Menge. Dieser Effekt tritt auf, wenn entweder auf der Kostenentstehungsseite unter-

schiedlich hohe Kosten anfallen oder wenn die abgenommen Mengen stark variieren.

Abgeschwächt werden kann das, in dem Abgrenzungen sauber durchgeführt werden (z.B. Reparatur-

rechnung wird nicht sofort kostenwirksam verbucht, sondern auf mehrere Perioden verteilt) oder die

Verrechnungen gegebenenfalls kumuliert durchgeführt werden. Das bedeutet, dass als Verrech-

nungsbasis nicht nur die angefallenen Mengen der aktuellen Periode herangezogen werden, sondern

immer die Jahressummen, wodurch Mengenschwankungen geglättet werden.



1.2 Reichenauer Kalkulationsmodell

1.2.1 Allgemeines

In einer Klausur des Arbeitskreises „Betriebswirtschaftliche Fragestellungen“ in Reichenau/Rax wur-

den für alle internen Leistungen die Verrechnungsmodalitäten festgelegt.

Als Ergebnis entstand ein Papier mit dem Titel „Reichenauer Kalkulationsmodell“ (vgl. Anhang 2-2).

Darin sind die in der Bundes-KLR definierten internen Leistungen (Leistungskatalog 3.0; vgl. Anhang

2-1) näher beschrieben und genau abgegrenzt. Zusätzlich sind zur vollständigen Darstellung aller

Verrechnungen auch die Logiken für die Abrechnung der Leitungsfunktionen und die Verrechnung von

Fachabteilungen auf die externen Leistungen (so genannte Standardkalkulation) beschrieben (vgl.

unten).

Es wurde versucht, jeweils eine Schlüsselgröße zu definieren, an Hand derer die Kosten so verursa-

chungsgemäß wie möglich weiterverrechnet werden können. Diese Schlüssel korrelieren mit den Kos-

teneinflussgrößen. Allerdings muss bei der Ermittlung auch jeweils auf die Prämisse Rücksicht ge-

nommen werden, dass Schlüsseldaten relativ kostengünstig gewonnen und verarbeitet werden kön-

nen.

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass die Kosten der Schlüsselermittlung sich mit

steigender Genauigkeit ebenfalls erhöhen. Da in den einzelnen Ressorts zu bestimmten internen Leis-

tungen oft unterschiedliche Aufzeichnungsniveaus vorliegen, könnte der festgelegte Schlüssel (oft

niedrigstes Datenniveau) für einzelne einen Verzicht auf vorhandene Informationen bedeuten (und

damit einen besseren Schlüssel). Um diese Problematik zu umgehen, gilt die Regel, dass die Res-

sorts immer dann, wenn ein besserer, im Sinne von genauerer, verursachungsgerechterer Schlüssel

ermittelt werden kann, diesen auch anwenden sollen.

Darüber hinaus gelten auch die Ausführungen zu einzelnen Schlüssel immer unter der Vorausset-

zung, dass die Daten möglichst einfach ins System übernommen werden können (Möglichkeit zur

automatisierten Datenübernahme von statistischen Kennzahlen, kalkulatorischen Kosten, usw. –

Schnittstellen bzw. Upload-Möglichkeiten).

Die Ausarbeitungen beziehen sich vorwiegend auf die Verrechung von internen Leistungen, wobei

diese Leistungen auch für externe Abnehmer, andere Verwaltungen oder Dritte erbracht werden kön-

nen. So ist häufig die Budgetabteilung der Zentralleitung auch für die Budgeterstellung in nachgeord-

neten Dienststellen zuständig. In diesem Fall ist die Budgetplanung eine interne und externe Leistung,

die Kosten werden zum jeweiligen Anteil auf die internen (intern i. S. v. in derselben Betriebsabrech-

nung – auf Kostenstellen) und auf die externen Leistungsbezieher (auf Kostenträger bzw. Innenauf-

träge im CO-Modul) verrechnet.



1.2.2 Beispiel Fuhrpark (interne Leistung 6.7)

Die Funktionsweise der internen Leistungsverrechnung soll exemplarisch am Beispiel des Fuhrparks

(interne Leistung 6.7) dargestellt werden:

UFPARK – Umlage Fuhrpark

Alle Nutzer der Ebenen 3, 4, 5

Fuhrpark

Gefahrene Kilometer und Fahrzeugeinsatzstunden bzw.

direkte Verrechnung

Primäre Kostenarten

“Input”

Kosten-stellen

Treibstoff Miete VersicherungLeasingPersonal

Kalk. KostenSteuern und Gebühren

Werkstatt Fahrerpool

Fahrzeugkategorie A Fahrzeugkategorie B

Schlüssel/Verrechnung

Empfänger

Sek. Kostenarten

Garage

Ebene 1: Raum

Treibstofflager

Sekundäre Kostenart

Fuhrparkleitung

Wartung

Treibstoffe Erhaltung Instandhaltung

Ebene 2: Einrichtung und Ausstattung

Unter der internen Leistung „Fuhrpark“ wird der Betrieb und die Instandhaltung von Fahrzeugen, inkl.

der Fahrer und die Fahrzeugverwaltung verstanden.

Die Ressorts haben unterschiedliche Möglichkeiten zur Abbildung des Fuhrparks in der Kostenrech-

nung. Es kann ein Fahrzeugpool mit Sammelkostenstellen oder auch eine genaue Zuordnung von

einzelnen Fahrzeugen zu Kostenstellen erfolgen.

Wenn in mehrere Fahrzeugkategorien unterschieden werden soll, ist es notwendig, weitere Kosten-

stellen für Gemeinsames, wie Fuhrparkleitung, Garagen, Treibstofflager, Werkstatt und Fahrerpool

einzurichten. Diese sind auf die Fahrzeugkategorienkostenstellen umzulegen.

(1) Folgende Kostenstellen im Fuhrpark sind denkbar:

• Gemeinkostenstelle(n) für Garage, Werkstatt, Fuhrparkleitung/Verwaltung, Treibstofflager

• Kostenstelle für Fahrerpool oder einzelne Kostenstellen für bestimmte Fahrer, die dann auf

die Fahrzeugkostenstellen verteilt werden

• Kostenstellen für Fahrzeuge oder für Pools, getrennt z.B. nach Kategorien (Fahrzeugkatego-

rie)

(2) Als Kostenarten im Fuhrpark kommen grundsätzlich in Frage:

Primäre Kosten: Personalkosten, Kalkulatorische Abschreibung für Anschaffung, Leasingrate, Mieten

außer direkte Kostenstellen-/Kostenträgerzuordnung möglich, Wartungsverträge, Versicherung, Steu-

ern und Gebühren, Treibstoffe, Erhaltungskosten, Instandhaltung, Einrichtung und Ausstattung

Sekundäre Kosten: Kosten der Ebene 1

Bei der Inanspruchnahme von Clusterleistungen müssen Kosten anderer Verwaltungen mittels kalku-

latorischem Satz angesetzt werden (gilt dann, wenn keine „echte“ Rechnung gestellt wird).



(3) Kostenweiterverrechnung Als Bezugsgrößen für die Umsetzung der Verrechnung im Sinne der Pull-Methode wurden die gefah-

renen Kilometer oder die Fahrdauer inkl. Stehzeiten identifiziert, da sowohl die Personalkosten der

Fahrer, als auch die Fahrzeugkosten großen Einfluss auf die Fuhrparkkosten haben.

Es wurde deshalb festgelegt, dass

• Personalkosten auf Basis der Einsatzstunden inkl. Stehzeiten und

• Betriebskosten auf der Basis der gefahrenen Kilometer verrechnet werden sollen.

Hinter dieser Splittung steht die Idee, dass Personalkosten zeitabhängig sind, während die Fahrzeug-

kosten eher kilometerabhängig entstehen. Im Zuge der Analysen in den einzelnen Ressorts kann es

sein, dass festgestellt wird, dass die Aufteilung fallweise besser aufgrund anderer Kostenartengrup-

pen erfolgen soll (z.B. Abschreibungen zur Kostenartengruppe die mit Einsatzstunden verrechnet

wird).

Um die Kosten in der oben skizzierten Art und Weise weiterverrechnen zu können, ist es notwendig,

die Verrechnungsbezugsgrößen „Gefahrene Kilometer“ und „Einsatzstunden“ zu erfassen. Bei einer

Verrechnung mittels Umlagetechnik müssen die Werte auf den Nutzerkostenstellen als statistische

Kennzahlen gebucht werden. Werden unterschiedliche Fahrzeugkategorien geführt, dann müssen

auch die Aufzeichnungen entsprechend differenziert erfolgen.

Wenn einzelne Fahrzeuge zu bestimmten Kostenstellen gezählt werden können, kann eine 100%

Verrechnung auf die Nutzerkostenstelle erfolgen. In diesem Fall ist es nicht notwendig, Aufzeichnun-

gen über gefahrene Kilometer oder Einsatzzeiten zu führen.

Nutzer des Fuhrparks können Kostenstellen sein; Kosten können aber auch direkt auf Kostenträger

verrechnet werden, wenn ein Fahrzeug zur Erstellung bestimmter externer Leistungen verwendet wird

oder wenn der Fuhrpark auch von Externen in Anspruch genommen wird.

(4) Technische Festlegungen

Im Reichenauer Kalkulationsmodell sind neben einer genauen Beschreibung der internen Leistung,

der Angabe der wichtigsten Kostenarten, einem Hinweis zur Kostenstellenbildung sowie Fixierung der

Kostentreiber bzw. relevanten Verrechnungsgrößen auch „technische“ Festlegungen, wie die „Stati-

schen Kennzahlen“, die als Bezugsgrößen dienen und sekundäre Kostenarten, mit denen die jeweilige

Leistung verrechnet werden, beschrieben.

Beispiel Fuhrpark:

Bezeichnung der sekundären Kostenart UFPARK – Umlage Fuhrpark (sek. Kostenartengruppe: SKPKW)

Bezugsgröße – statistische Kennzahl Je Fahrzeugkategorie:

• Stat. Kennzahl „KM1“ bis „KMx“ – Bezeichnung „Gefahrene Kilometer Kategorie 1“ usw. – Typ

„Summenwert“ – Einheit „km“

• Stat. Kennzahl „FST“ – Bezeichnung „Fahrzeugeinsatzstunden“ – Typ „Summenwert“ – Einheit

„Stunden“



(5) Statistische Kennzahlen Statistische Kennzahlen können als Basis für interne Verrechnungen, beispielsweise für die innerbe-

triebliche Leistungsverteilung und Umlage, verwendet werden und können als Festwert oder als

Summenwert definiert werden.

Kennzahlen, die als Festwert definiert werden, werden automatisch ab der Buchungsperiode in allen

folgenden Regel-Perioden des Geschäftsjahres gebucht.

Beispiel: Die statistische Kennzahl „Anzahl der VBAE" wird als Festwert definiert. In Periode 1 des

Geschäftsjahres werden 10 VBÄ auf die Kostenstelle „4100“ gebucht. Dies bewirkt, dass in den Perio-

den 2 bis 12 ebenfalls 10 VBÄ eingetragen werden. In Periode 6 wird die Anzahl der VBÄ um 5 auf 15

erhöht. Es werden daher in der entsprechenden Periode 15 VBÄ auf die Kostenstelle gebucht. Dies

bewirkt, dass in den Perioden 6 bis 12 jeweils 15 VBÄ eingetragen sind. Bei Abfragen die mehrere

Perioden umfassen wird ein Durchschnittswert ausgegeben (Jahreswert:

(10+10+10+10+10+15+15+15+15+15+15+15)/12=12,91). Kennzahlen, die als Summenwert definiert werden, werden ausschließlich in die jeweilige Buchungs-

periode gebucht, ein mehrmaliges buchen in derselben Periode summiert die Werte.

Beispiel: Die statistische Kennzahl „Fahrzeugeinsatzstunden" wird als Summenwert definiert. In Peri-

ode 1 des Geschäftsjahres werden 1000 Fahrzeugeinsatzstunden auf die Kostenstelle „4100“ ge-

bucht. Dies bewirkt, dass 1000 Fahrzeugeinsatzstunden nur in Periode 1 gebucht werden (Jahres-

wert: 1000+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0+0=1000).

Eine Liste über alle derzeit definierten statistischen Kennzahlen befindet sich im Anhang 2-3 (Ver-

rechnungsbasen).

2. Kalkulation externer Leistungen

Bei der Weiterverrechnung der internen Leistungen kann als Verrechnungsbasis wie oben beschrie-

ben i.d.R. eine mengenmäßige Bezugsbasis gefunden werden. Bei der Kalkulation der externen Leis-

tungen der Zentralleitungen hingegen ist der Kostentreiber die für die Leistungserstellung aufgewen-

dete Zeit, die so genannte Leistungszeit.

Die Leistungszeiten der Mitarbeiter müssen damit die Verrechnungsbezugsbasen sein. Im Sinne einer

Vollkostenrechnung müssen alle Kosten der Kostenstellen, also primäre und sekundäre, auf die Leis-

tungen der Kostenstelle verrechnet werden.

2.1 Steuerungsrelevanz der Personalkosten

2.1.1 Alter

Da bei der Kostenerfassung der Personalkosten, wie im Bundes-KLR Konzept beschrieben, aufgrund

des Senioritätseffekts Beträge anfallen, die von den Kostenverantwortlichen nicht beeinflusst werden

sollen (Abweichungen aufgrund der Alterstruktur), werden bei der Weiterverrechnung alle nicht-

disponiblen Personalkostenbestandteile mittels eines Normsatzes verrechnet. Die Kosten der Leistun-

gen sind damit um den Senioritätseffekt bereinigt.

2.1.2 Abgangsentschädigungen, Familienleistungen und sonstige Sozialleistungen

Abgangsentschädigungen (Abfertigungen, Vorruhestandsgeld, Abschlagszahlungen, Sonstige Ab-



gangsentschädigungen), Familienbeihilfen und FLAF-Beiträge, Kinderzulage, Karenzurlaubsgeld,

Mutter-Kindpass, Sonderkarenzgeld, Jubiläumszuwendungen, Sterbekostenbeiträge, Fahrtkostenzu-

schuss und Geldaushilfen sind ebenfalls nicht steuerungsrelevant und deshalb zu normalisieren und

damit Inhalt des Normstundensatzes. Daher sind diese Personalkostenbestandteile nicht gesondert

abzugrenzen (zu neutralisieren). Bei allen Bestandteilen, deren Höhe nicht von der Mitarbeitergruppe

abhängt (z.B.: Fahrtkostenzuschuss, Kinderzulage), werden die Normalisierungen über die Katego-

rien-Grenzen hinweg vorgenommen.

2.1.3 Qualifikation, Berufsgruppe

Kostenunterschiede aufgrund unterschiedlicher Einstufungen der Mitarbeiter sollen in der KLR aus-

gewiesen werden, da diese steuerungsrelevant sind. Es wurde deshalb versucht, Mitarbeiter sinnvoll

zu kategorisieren.

Derzeit sind ohne Berücksichtigung von Ausbildungsverhältnissen für die KLR 68 Mitarbeiter-Gruppen

vorgesehen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass in einer bestimmten Organisationseinheit bzw.

Dienststelle jeweils nur eine kleine Teilmenge dieser Mitarbeiter-Gruppen vorkommt.

Die Zuordnung der Mitarbeiter zu bestimmten Gruppen wurde, wie im Bundes-KLR Konzept beschrie-

ben, je Berufsgruppe und Vorbildung entsprechend der Kostenrelevanz unter Berücksichtigung der

Personalcontrollingpunkte vorgenommen. Eine Unterscheidung zwischen Beamten und Vertragsbe-

diensteten ist dabei deshalb erforderlich, da für Beamte die kalkulatorische Sozialversicherung (für

Pensionen) zu berücksichtigen ist. Der vorliegende Entwurf der MA-Gruppen muss allerdings nach

Vorliegen der Ergebnisse erster Berechnung der Tarife auf die Tauglichkeit hin evaluiert werden.

Denkbar ist, dass die Streuung innerhalb einer Gruppe so groß ist, dass die Aussagekraft der KLR

zurückgeht (z.B.: können A7 bis A9 Mitarbeiter in derselben Gruppe sein?).

2.1.4 Einschränkung

Diese Normalisierung der Personalkosten für Verrechnungen soll eigentlich für alle Mitarbeiter gelten.

Allerdings ist aus technischen Gründen der Aufwand der Normalisierung im Bereich der internen Leis-

tungen ungleich höher. Im Rahmen der Prototyperstellung soll versucht werden, eine praktikable Lö-

sung zu finden. Derzeit haben sich die Ressorts entschlossen, im Bereich der internen Leistungen

nicht mit Normsätzen, sondern mit Ist-Kosten zu arbeiten.

Im Steuerungsausschuss muss das jedenfalls thematisiert werden, der Vergleich der Kosten von in-

ternen Leistungen wird ohne Normalisierung jedenfalls erschwert (Bereinigung des Senioritätseffekts

muss manuell vorgenommen werden).

Ebenfalls im Prototyp getestet werden muss die Anforderung aus dem Bundes-KLR-Konzept vom

Februar 2002, dass nach der Verrechnung mit den Norm-Kosten eine Nachverrechnung mit Personal

Ist-Kosten erfolgen soll.

2.2 Normsatzberechnung

Um die Normkosten je Mitarbeiterkategorie zu berechnen werden jeweils die gesamten relevanten

Personalkosten einer Kategorie durch die gesamten relevanten Leistungsstunden dividiert. Die Norm-

stundensätze haben jeweils Gültigkeit für ein Jahr. Die Berechnung erfolgt auf Basis des Vorjahres



(evtl. aus organisatorischen Gründen auch des Vorvorjahres) unter Berücksichtigung des Strukturef-

fektes zuzüglich der verhandelten Gehaltserhöhungen. Das Ergebnis stellt eine Hochrechnung dar.

2.2.1 Mengen

Grundlage ist die Zahl aller Personen der entsprechenden Kategorie, die für den Bund Leistungen

erbringt, unabhängig davon, ob diese Personen Mitarbeiter der Zentralstelle oder einer nachgeordne-

ten Dienststelle sind; nicht eingeschlossen sind aber Beamte in ausgegliederten Bereichen, für die

von den ausgegliederten Gesellschaften ein Kostenersatz geleistet wird. Das Erfordernis statistischer

Bereinigungen kann erst nach Vorliegen der ersten Echtdaten aus dem PIS abgeschätzt werden.

Grundsätzlich sind die Kosten für Auszubildende (Praktikanten, ...) dann in der Kostenrechnung zu

erfassen, wenn die Leistungserbringung der Auszubildenden für den Bund und nicht die Ausbildungs-

leistung des Bundes im Vordergrund steht.

Die Zahl der Mitarbeiter bzw. genauer der Vollbeschäftigungsäquivalente wird, solange generell keine

Daten über Anwesenheitszeiten vorliegen, mit einer einheitlichen Jahresleistungszeit auf Gesamt-

Stunden umgerechnet. Hierzu wird der praktikable Satz von 1680 Stunden pro VBÄ und Jahr ange-

nommen. Es werden, mit Ausnahme der Richter, nicht je Kategorie unterschiedliche Leistungszeiten

angenommen (bei Richtern erfolgt die Personalbedarfsplanung seit Jahren mit 1720 Stunden pro

Jahr).

2.2.2 Kosten

Auf Basis oben angeführter Einschränkungen bzgl. des relevanten Personals werden nur die Perso-

nalkosten in der Stundensatzkalkulation berücksichtigt, die im Rahmen der zentralen Besoldung ver-

rechnet werden. Jene Teile der Personalkosten, die ausschließlich in der Haushaltsverrechnung be-

rücksichtigt sind, können im Normstundensatz je Mitarbeitergruppe nicht enthalten sein. Da es sich

vermutlich um relativ geringe Beträge handelt, übersteigt der zusätzliche Erfassungsaufwand hier den

Nutzen.

Nicht relevante Kosten sind die disponiblen Personalkosten (vgl. oben) und alle Betriebskosten, wie

etwa Reisegebühren oder Aufwandersätze.

Exkurs: Disponible / nicht disponible Personalkostenbestandteile Disponible Personalkostenbestandteile sind Personalkosten, die von der Führungskraft bzw. dem

Kostenstellenverantwortlichen gesteuert bzw. beeinflusst werden können.

Voraussetzung für eine mögliche gesonderte Verrechnung der disponiblen Bestandteile ist, dass diese

durch eine eigene Post/Ugl. bzw. Kostenart von den nicht-disponiblen Personalkosten unterscheidbar

sind. Diese Personalkostenbestandteile können separat als Ist-Kosten weiterverrechnet werden. Zur

Berücksichtigung der disponiblen und nicht disponiblen Personalkostenbestandteile wurden drei Vari-

anten erarbeitet:

Variante 1: Im ersten Schritt keine Differenzierung.

Vorteil: einfachere Handhabung bei der Berechnung und bei der Verrechnung.

Nachteil: kein Ressortanreiz zur Reduktion von disponiblen und damit beeinflussbaren

Personalkosten und Benachteiligung jener Ressorts, die besondere Anstrengungen zur

Reduktion der disponiblen Personalkosten durchführen.



Variante 2: Disponibel: Überstunden, pauschalierte Überstunden, Sonn- und Feiertagsvergütungen,

Leistungsprämien und Belohnungen

Vorteil: Anreiz zum Sparen

Nachteil: Schwierigere Handhabung

Variante 3: Disponibel: Überstunden, pauschalierte Überstunden, Sonn- und Feiertagsvergütungen,

Leistungsprämien, Belohnungen und Mehrleistungszulagen (Abgeltung für mengenmä-

ßige Mehrleistungen ähnlich einer Akkordzulage).

Vorteil: Anreiz zum Sparen

Nachteil: Schwierigere Handhabung

Derzeit werden zeitliche und mengenmäßige Mehrleistungen von den einzelnen Ressorts unterschied-

lich gesteuert.

Die Entscheidungsfindung zwischen den drei Varianten wurde an das IPT herangetragen.

Derzeit werden vom BMF zwei verschiedene Zuschlagsätze für die Berücksichtigung der kalkulatori-

schen Sozialversicherung für Pensionen vorgegeben (Verordnung: Änderung der Verordnung betref-

fend die Richtlinie für die Ermittlung und Darstellung der finanziellen Auswirkungen neuer rechtset-

zender Maßnahmen und Verfahrensvorschriften für die Betriebsabrechnung).

Zur Berechnung des Normstundensatzes ist eine Entscheidung zu treffen, welcher Prozentsatz

entsprechend der Kostenrechnungstheorie einzusetzen ist.

2.2.3 Rechenschema

je Mitarbeitergruppe: Personalaufwand (Gehalt+Zulagen+NGB+DGB) (Datenbasis Applikation Besoldung) - disponibler Bestandteile - zu normalisierende Bestandteile (Abgangsentschädigungen,

Familienleistungen,...) - Aufwandsentschädigungen und Reisegebühren (= Betriebskosten) - Nebentätigkeitsvergütungen Grundlage Basisstundensatz gesamt (bereinigter Personalaufwand)

bereinigter Personalaufwand /VBÄ/1680:

Basisstundensatz + Zuschlag ( für zu normalisierende PK-Bestandteile) Normstundensatz exkl. kalk. Sozialversicherung + kalk. Sozialversicherung für Pensionen Normstundensatz

2.3 Ermittlung der Verrechnungsgrößen

Für die Verrechnung der Kosten auf die externen Leistungen müssen neben dem Normtarif auch In-

formationen darüber vorhanden sein, für welche Leistungen wie viel Zeitaufwand anfällt. Normalerwei-

se werden dazu so genannte Leistungszeitaufzeichnungen geführt. Damit können die Leistungszeiten

in Stunden den Leistungen zugeordnet werden.

Da in der Bundesverwaltung solche Aufzeichnungen weitgehend unüblich sind, soll zum Start der KLR

mit (prozentuellen) Schätzungen der Kostenstellenverantwortlichen gearbeitet werden.



2.3.1 Festlegungen

(1) Bei den Schätzungen sollen die im Bundes-KLR Konzept beschriebenen „Nicht direkt den

Leistungen zuordenbare Zeiten (NDZ)“ nicht enthalten sein; es werden 100% aller Zeiten

anteilig den Leistungen zugeordnet.

(2) Die prozentuellen Schätzungen werden pro Vollbeschäftigungsäquivalenten (VBÄ) in einer Ka-

tegorie mit den 1680/12=140 Stunden pro Monat umgerechnet.

(3) Um unnötigen Administrationsaufwand zu vermeiden, sind die Schätzungen der

Kostenstellenverantwortlichen möglichst automationsunterstützt in das CO-Modul zu

übernehmen. Hier soll eine zentrale Lösung ausgearbeitet werden, die von allen Ressorts

übernommen werden kann. (4) Um eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung zu gewährleisten, sind Veränderungen

wie z.B. Änderungen der Anzahl, Verwendung bzw. Tätigkeit der Mitarbeiter im Rahmen von

Anpassungen der vorliegenden Schätzungen zu berücksichtigen und damit die Aufteilung der

Kosten anzupassen. Besonderes Augenmerk hinsichtlich des administrativen Aufwands ist auf

Informationsgewinnung für die Leistungsverrechnung und Verarbeitung im CO zu legen.

2.3.2 Einschränkungen

Anhand eines Modells wurde die Auswirkung von unterschiedlich detaillierten Aufzeichnungen und

Schätzungen simuliert. Dabei hat sich gezeigt, dass durch die Zeitschätzung teilweise nicht plausible

Ergebnisse zustande kommen. Das ist insbesondere dort der Fall, wo stark dynamisch (Leistungszeit

in den Abteilungen variiert stark) und projektartig gearbeitet wird und Mitarbeiter in bestimmten Mona-

ten abwesend sind.

Eindeutig ist, dass die Ergebnisse der Verrechnungen auf Basis der Schätzungen für ein Projektcont-

rolling unbrauchbar sind, jedoch in den Bereichen, wo „standardisiert“ gearbeitet wird, ausreichend

sind.

Insgesamt kann die Genauigkeit der Aufzeichnungen auf Basis von Erfahrungen, der Relevanz und

Qualität von Steuerungsinformation und entsprechend den Software-Voraussetzungen (pm-sap), im

Laufe der Zeit verbessert werden (Phasenplan). Das macht jedenfalls in jenen Bereichen Sinn, die

vorwiegend projektartige Leistungen erbringen (viele „Kostenträger“ die oft nur in „kurzen intensiven

Perioden“ relevant sind).

2.4 Verrechnung der Kosten

Die eigentliche Verrechnung muss in 3 Schritten erfolgen.

Schritt A) Die nicht-disponiblen Personalkosten werden je Mitarbeitergruppe normiert und mittels Zeitschätzun-

gen auf die Kostenträger verrechnet. Das bedeutet, dass eine Differenz zwischen den Personal-IST

und den Personal-Normkosten auf den Kostenstellen unverrechnet stehen bleibt (positiver oder nega-

tiver Saldo bei den Personalkosten). Diese Über-/Unterdeckung entsteht im Wesentlichen aufgrund

der unterschiedlichen Altesstrukturen (Senioritätseffekt) und der Normalisierung von Kosten wie z.B.

Abgangsentschädigungen, Familienleistungen usw.

Schritt B) Für die Verrechnung der verbleibenden Betriebskosten, sekundären Kosten, Reisekosten, kalkulatori-



sche Kosten, Einrichtung und Ausstattung usw. (außer disponible Personalkosten) sollen undifferen-

zierte Leistungszeiten (also nicht nach Mitarbeitergruppen differenziert), dienen.

Schritt C) Für die Verrechnung der disponiblen Personalkosten dienen die auf die Kostenträger gebuchten Per-

sonalkosten als Bezugsgröße.

3. Reihenfolge der Betriebsabrechnung

Die Reihenfolge der Arbeiten im Zuge der monatlichen Betriebsabrechnung ergibt sich im Wesentli-

chen aus dem Ebenenmodell und den für die Verrechnungen notwendigen Daten aus Vorsystemen.

Die folgende Aufzählung ist schematisch und muss im Einzelfall bzw. bei der Masterentwicklung adap-

tiert werden:

• Jahresbeginn: Einrichtung von Abgrenzungen, Tarifplanung

• Laufend: Integrierte Buchungen aus Buchhaltung und diversen HV-SAP Schnittstellen - Primär-

kostenerfassung

• Laufend: Datenwartungen in Vorsystemen, gegebenenfalls Änderungen bei statistischen Kenn-

zahlen - Festwerte

• Periodenabschluss: Datenbereinigungen, Umbuchungen, Periodensperre für integrierte Datener-

fassung in der betreffenden Periode

• Durchführung diverser Abgrenzungen (inkl. Umlage Sozialkostenstelle)

• Übernahme kalkulatorischer Abschreibungen aus Vorsystem; gegebenenfalls Einbuchungen von

kalkulatorischen Kosten anderer Verwaltungen (spätestens vor Abrechung der betroffenen Ebene)

• Aufbereitung der Zeitschätzungen

• Durchführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung für Personalkosten

• Einwartung der statistischen Kennzahlen (Summenwerte) entweder zu Beginn oder vor Durchfüh-

rung der ersten Verrechnung, die sich auf die jeweilige Kennzahl bezieht

• Abrechnung der einzelnen Ebenen

• Berichtswesen

Konzept Phase II Teil G: Status - Offene Punkte - Entwicklungspotentiale G.1


Teil G: STATUS - OFFENE PUNKTE - ENTWICKLUNGSPOTENTIALE

1. Status

1.1 Master

Zu Beginn des HV-SAP Projekts wurden im CO-Modul bereits einige Einstellungen getätigt um die

bereits bisher bestehenden Kostenrechnungen auch in SAP R/3 weiter betreiben zu können.

Mit dem vorliegenden Konzept und den Arbeiten in der Phase II der Bundes-KLR ist es möglich bzw.

erforderlich, einen neuen Master zu konzipieren und für die Ressorts bereitzustellen.

Dieser CO-Master soll grundsätzlich so viel wie möglich an Rahmen und Inhalten vorgeben, den Res-

sorts aber dennoch, wie im Bundes-KLR Konzept beschrieben, die Abbildung der individuellen Anfor-

derungen ermöglichen.

Um einen Master, der diese Anforderungen abdeckt, erstellen zu können, ist es notwendig, die vorlie-

genden Erfahrungen einzubringen und auch das Konzept mit den Erfahrungen aus der Mastererstel-

lung anzupassen. Das bedeutet, dass bestimmte Inhalte des Konzepts, quasi Prototyp-ähnlich, über-

nommen und der Master mit Hilfe eines realistischen Szenarios einer Zentralstelle („Synthetische

Zentralleistung“) getestet werden soll. Die Ergebnisse im System können dann wiederum zur Unter-

stützung von Entscheidungsfindungen in den laufenden Diskussionen des IPT bzw. der AGs dienen.

Im neuen Master sollen bestimmte Zusatzapplikationen enthalten sein, die den Betrieb der KLR in den

Ressorts stark vereinfachen und ressourcenschonend ermöglicht. Gemeint sind damit hauptsächlich

Upload-Schnittstellen welche die Transaktionen für Monatsabschlussarbeiten befüllen.

Zeitplan:

Es ist geplant, den Ressorts mit dem 3. Quartal 2003 einen Master mit Festlegungen bzgl. bestimmter

Stammdaten, Vorarbeiten für Abgrenzungen und den Upload – Schnittstellen bereitzustellen.

Mittelfristig soll auch eine Lösung zur Mehrmandantenproblematik enthalten sein.

Generell kann jedes Ressort durch die zentrale Bereitstellung des CO-Masters im eigenen Haus ent-

sprechende Entwicklungskosten sparen. Eine zentrale Finanzierung ist aus diesem Grund für alle jene

Bereiche zu rechtfertigen, die allen Ressorts nützen. Falls Ressorts allerdings bestimmte Funktionali-

täten einsetzen, die Sonderwünsche darstellen, ist auch eine eigenständige Finanzierung vorzuneh-

men.



1.2 pm-sap

Da die Applikation Besoldung im Jahr 2005 durch eine SAP Lösung (pm-sap) ersetzt werden soll, ist

es notwendig, hier von Seiten der KLR auf die dann geänderten Möglichkeiten und Anforderungen

einzugehen. Je früher die Anforderungen von der KLR formuliert werden, desto besser können diese

im pm-sap Projekt berücksichtigt werden. Allerdings ist hier jedenfalls im Vorfeld die Frage der Finan-

zierung zu regeln.

1.3 bwIDB

Derzeit läuft im BMWA ein Projekt zum Aufbau einer bundesweiten Immobiliendatenbank. Da hier

auch Kostenwerte der Objekte zu den steuerungsrelevanten Kennzahlen zählen, wurden Abstimmun-

gen der Begrifflichkeiten vorgenommen. Aus Sicht der KLR sind Kennzahlen zu Objekten wie Flächen,

Nutzer usw. Daten die als Verrechnungsbezugsbasis dienen können. Weitere Abstimmungen und

gegebenenfalls, nach Erfahrungssammlung, Vernetzungen der Systeme scheinen sinnvoll zu sein.

1.4 Energiestatistik BMWA

Die heute erforderlichen Nebenaufzeichnungen der Energiebeauftragten der Objekte könnten vermut-

lich überall da wegfallen, wo Energierechnungen in HV-SAP kontiert werden. Durch Erfassung des

Energieträgers inklusive Mengen in der Finanzbuchhaltung und des Objekts, als Kostenstelle im CO

Modul, können die Daten direkt ausgewertet werden.

2. Offene Punkte

• Fertigstellung Master (inkl. Stammdaten, Applikationen, Verrechnungen, Customizing, Roll-Out)

• Im Rahmen der Masterentwicklung: Analyse des Prozesses „Verrechnung der Personalkosten auf

Kostenträger“ unter Berücksichtigung folgender Prämissen: Gleiches Problem bundesweit nur 1 x

lösen und Berücksichtigung des gesamten Prozesses (inkl. Vorsystem) zur Sicherstellung der Ef-

fizienz.

• Mehrmandantenproblematik (Eine KLR über mehrere Mandanten)

• Schulungskonzept (Betriebswirtschaftlich; Anpassung CO-Schulungen)

• Abstimmung mit bwIDB und u.U. pm-sap (s.o.)

• Formulierung Anforderungen an pm-sap aus dem Blickwinkel der Kostenrechnung

• Auftrag der Projektleitung zur Umsetzung des Modells zur Normstundensatzberechnung;

Voraussetzung ist:

o Klärung der Berücksichtigung der disponiblen Personalkosten

o Klärung, welcher kalkulatorische Prozentsatz zur Berücksichtigung der kalkulatorischen

Sozialversicherung für Pensionen heranzuziehen ist.

• Diskussion: Zusammenhang VA-Posten im Teilheft vs. Kostenarten im System



• Legistische Verankerung der Bundes-KLR

• Beibehaltung des IPT zur gemeinsamen Weiterentwicklung, als Lernbasis und zur Gewährleistung

der Vergleichbarkeit der Ergebnisse

• Prozess Anlagebuchhaltung, Abstimmung mit Herrn Pichler INVWIN

• Offene Punkte Raumkosten (vgl. Anhang 5)

• Berichtswesen (Master bzw. sobald erste Ergebnisse vorliegen)

3. Entwicklungspotentiale

• Durch eine möglichst umfangreiche Einbindung von Vorsystemen in das zentrale Controlling-

Modul kann erfahrungsgemäß die Datenqualität aller Systeme gesteigert werden, wodurch wie-

derum Einsparungen erreicht werden können (Bereinigung von Datenfriedhöfen).

• Die Einführung von Kosten- und Leistungsrechnungen in den Zentralstellen sollte die Basis für

weiterführende Überlegungen bzgl. der operativen und strategischen Steuerung darstellen.

• Im Bereich der Kostenplanung kann zukünftig die Budgetierung unterstützt werden. Das genaue

Zusammenspiel zwischen Haushaltsverrechnung und Kostenrechnung ist allerdings derzeit nur

ansatzweise geregelt. Im Bereich der Kostenplanung ergeben sich jedenfalls noch Entwicklungs-

möglichkeiten (vgl. etwa Projekt uni.vers).

• Der Bereich der Leistungsorientierten Steuerung (LoS) mit einer Betonung der Output und

Wirkungsseite der Leistungen bedeutet auch, dass die Kostendaten mit den Wirkungsindikatoren

verknüpft werden müssen. Eine Budgetierung i.S. von Planung ist auch in diesem Bereich erst

möglich, wenn die Instrumente zur Ist-Situationsermittlung etabliert sind.

Kosten- und Leistungsrechnung in der österreichischen ... · 2000, die Einführung einer Kosten-...

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