Kosten- und Leistungsrechnung fr IT Services · Kosten- und Leistungsrechnung fr IT Services 1...

Kosten- und Leistungsrechnung f�r IT Services

1 Einf�hrung

Die Bereitstellung oder Erzeugung von IT Services erfordertwirtschaftliches Verhalten. Knappe IT-Ressourcen m�ssen soeingesetzt werden, dass sie zu einem m�glichst hohen Nutzenf�r die gesamte Anwenderorganisation f�hren.

Um die Prozesse der IT-Service-Erstellung planen und steuernzu k�nnen, m�ssen sie zahlenm�ßig abgebildet werden. Ver-brauchte Ressourcen und erstellte IT Services m�ssen men-genm�ßig erfasst werden. Da die Erstellung von IT Servicesauf dem Hintergrund des Leistungsaustausches zwischenunterschiedlichen Unternehmen und Organisationen erfolgt,

Das Erbringen von IT Services unterliegtdem Wirtschaftlichkeitsgebot. Dies erfor-dert, dass die erbrachten Servicemengengemessen und die entstandenen Kostenden einzelnen IT Services zugeordnetwerden. Die eher technisch orientierteWelt der Produktion von IT Services mussum eine kaufm�nnische Dimension er-g�nzt werden. Dieser Beitrag definiert zu-n�chst die immer wieder ben�tigten Be-griffe und stellt dann die auf den Bereichdes IT Service Managements adaptiertenVerfahren der Kosten- und Leistungsrech-nug vor. Er zeigt dar�ber hinaus, wie eineprofessionelle Planung arbeiten sollte undschließt mit Hinweisen auf die Ableitungvon geeigneten Managementinformatio-nen aus der operativen Kosten- und Leis-tungsrechnung.

Arbeitshilfen:

• IT-gerechter Kontenplan

• Total-Cost-of-Ownership(TCO)-Struk-tur

• Kalkulationsblatt „Direkte Zuordnungvon Kosten auf IT Services“

• Kalkulationsblatt „Zuordnung vonKosten �ber mehrere Stufen von Zwi-schenleistungen auf IT Services – A“

• Kalkulationsblatt „Zuordnung vonKosten �ber mehrere Stufen von Zwi-schenleistungen auf IT Services – B“

Autor: Martin K�tz

E-Mail: [email protected]

Wirtschaft-lichesVerhalten

Zahlen-m�ßigeAbbildung

Kosten- und Leistungsrechnung f�r IT Services 04130

Seite 1

Grundwerk E IT-Servicemanagement

m�ssen sowohl die verbrauchten Ressourcen als auch die er-stellten IT Services bewertet werden. Allen verbrauchtenRessourcen und erstellten IT Services muss daher auch einWert�quivalent in Form eines Geldbetrags zugeordnet wer-den.

In diesem Kontext will die Kosten- und Leistungsrechnungf�r IT Services folgende Fragen beantworten:

• Welche Ressourcen werden verbraucht?

• Wie viele Einheiten der Ressourcen werden verbraucht?

• Welchen Wert haben die verbrauchten Ressourcen?

• Welche IT Services werden erstellt?

• Wie viele Einheiten der IT Services werden erstellt?

• Welchen Wert haben die erstellten IT Services?

• Stehen die Mengen der erstellten IT Services und dieMengen der dazu verbrauchten Ressourcen in einem an-gemessenen Verh�ltnis?

• Stehen der Wert der erstellten IT Services und der Wert derdazu verbrauchten Ressourcen in einem angemessenenVerh�ltnis?

Zur Beantwortung dieser Fragen m�ssen wir zun�chst dieerforderlichen Begriffe definieren. Dann werden wir uns ei-nerseits mit dem Wert der IT Services aus der Sicht desLeistungserstellers befassen, andererseits mit dem Wert dieserIT Services aus der Sicht des Leistungsnehmers, also des IT-Kunden. Wir betrachten Planung und Steuerung der IT-Ser-vice-Erstellung und diskutieren abschließend, welche Infor-mationen �ber die wirtschaftliche Erstellung von IT Servicesan die oberste Leitung kommuniziert werden sollten – oderm�ssen (s. Abbildung 1).

Kernfragen

StrukturdesBeitrags

04130 Kosten- und Leistungsrechnung f�r IT Services

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E IT-Servicemanagement Grundwerk

Begriffliche Grundlagen

Planung & Budgetierung

Managementinformationen

Kostenrechnung Leistungsrechnung

Abb. 1: Struktur des Beitrags

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 IT Services und IT-Servicekatalog

Dreh- und Angelpunkt unserer �berlegungen ist der IT Ser-vice, eine klar definierte und in einem Service Level Agree-ment (SLA) dokumentierte Kombination von Sachg�tern undDienstleistungen, die der IT-Kunde als geschlossene Leistungerkennen kann (Business Perspective), zur Durchf�hrungseines Gesch�fts oder seiner Prozesse ben�tigt und f�r die erauch bereit ist, einen angemessenen Preis zu bezahlen.

Typische Beispiele solcher IT Services sind:

• Bereitstellung eines PC am Arbeitsplatz eines Mitarbei-ters;

IT Service

Beispiele


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• Durchf�hrung einer (IT-spezifischen) Benutzerschulung;

• Bereitstellung eines Anwendungssystems (z. B. ERP =Enterprise Resource Planning);

• Durchf�hrung eines EDIFACT-Datenaustausches mit ex-ternen Gesch�ftspartnern;

• Durchf�hrung eines Monatsabschlusses f�r das Rech-nungswesen.

Zu jedem IT Service muss es eine klare, verst�ndliche Spe-zifikation der Leistungseinheit geben. �ber diese Leistungs-einheit wird dokumentiert, ob der Kunde viel oder wenigLeistung abnimmt. Die Leistungseinheit muss f�r den Kundenverst�ndlich und nachpr�fbar sein. F�r die hier anzustellendenmethodischen �berlegungen ist es unerheblich, wie diese ITServices definiert sind, ob es sich um „kleine“ IT Serviceshandelt (z. B. einzelne Funktionen eines Anwendungssys-tems) oder eher um kompakte B�ndel von diversen Einzel-leistungen (z. B. Arbeitsplatzrechner inkl. Drucker und Tele-fon).

Wir gehen davon aus, dass der definierte IT Service in iden-tischer Form immer wieder erstellt wird, dass er in der Regelin der definierten Form f�r mehrere IT-Kunden erstellt wird(was kundenspezifische IT Services nicht ausschließt) unddass die Anzahl der erstellten und abgegebenen Einheiten desIT Service tats�chlich erfasst, d. h. gez�hlt werden kann.

Die von einem IT-Dienstleister bzw. einer IT-Organisationangebotenen IT Services werden nicht nur in den einzelnenService Level Agreements, sondern auch �bergreifend in ei-nem IT-Servicekatalog zusammengestellt. Dieser IT-Service-katalog beschreibt das gesamte Leistungsprogramm des je-weiligen IT-Dienstleisters. Er benennt f�r jeden IT Service diedefinierte Leistungseinheit. Im Fall einer IT-Leistungsver-

Service-einheit

Reproduzier-barkeit

IT-Service-katalog


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rechnung ist f�r jeden IT Service der Wert einer Leistungs-einheit in Form eines Preises oder Tarifs zu benennen. Der IT-Dienstleister muss sein Leistungsprogramm im IT-Service-katalog vollst�ndig angeben.

2.2 Ressourcen, Kosten und Erl�se

Zur Erstellung der IT Services werden unterschiedliche Res-sourcen eingesetzt, z. B. Mitarbeiter, Hardware- und Soft-warekomponenten, zugekaufte Dienstleistungen usw. Analogzu den IT Services m�ssen diese Ressourcen einerseits men-genm�ßig (Wie viele Ressourceneinheiten werden ben�tigt?)und andererseits wertm�ßig (Was kostet eine Einheit der je-weiligen Ressource?) erfasst werden k�nnen.

Der Ressourcenverbrauch muss einerseits den Stellen, an de-nen sie verbraucht werden, eindeutig zugeordnet werdenk�nnen. Er muss also am Ort des Verbrauchs gemessen wer-den (k�nnen). Andererseits muss er auch den daraus erstelltenLeistungen zugeordnet werden k�nnen. Nur wenn man f�reine erstellte Leistungseinheit den Wert der verbrauchtenRessourcen kennt, kann man den Wert der Leistungseinheitbeurteilen.

Unter Kosten versteht man in der Betriebswirtschaftslehre denbewerteten Verbrauch von Ressourcen (f�r die Erstellung vonIT Services und in der Abrechnungsperiode). Wenn wir alsovon Kosten sprechen, m�ssen wir einen dazu korrespondie-renden Ressourcenverbrauch identifizieren k�nnen. F�r eineIT-Organisation insgesamt ist es in der Regel kein großesProblem, die H�he der Kosten festzustellen. Das kann f�r eineGesamtorganisation, z. B. ein Unternehmen, erheblichschwieriger, wenn nicht sogar unm�glich sein, weil es hier IT-Kosten gibt, die nicht als IT-Kosten, n�mlich bewertete Res-sourcenverbr�uche f�r IT, erkannt werden. Dabei handelt es

IT-Ressourcen

Ressourcen-verbrauch

IT-Kosten


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sich um die sogenannte „Schatten-IT“, deren Volumen vonExperten immer wieder auf 15–25 % der offen erkennbarenIT-Kosten gesch�tzt wird. F�r die IT-Organisation ist es al-lerdings eine erhebliche Herausforderung, die entstehendenIT-Kosten den erstellten IT Services zuzuordnen. Mit diesemProblem werden wir uns intensiv im Abschnitt „St�ckkos-tenrechnung“ auseinandersetzen.

Die im weiteren Verlauf des Beitrags zu behandelnde Kos-tenrechnung l�sst sich in ihren verschiedenen Fragestellungenund Methoden zum großen Teil darauf zur�ckf�hren, dassKosten (und die dahinter stehenden Ressourcenverbr�uche)unterschiedlich leicht oder schwer zug�nglich sind. Katego-risierungen helfen dabei, systematische Ans�tze zu finden.Eine wichtige Kategorisierung ist die Unterscheidung vonfixen und variablen Kosten (mit entsprechenden fixen undvariablen Ressourcenverbr�uchen). Was bedeutet das undworauf bezieht sich diese Kategorisierung? Nun, der Bezugsind stets die erstellten IT Services.

Von variablen Kosten sprechen wir dann, wenn bei steigender/sinkender Menge an erstellten IT Services auch die Kostensteigen/sinken, was durch den jeweils steigenden/sinkendenRessourcenverbrauch erkl�rt werden kann. Diese Abh�ngig-keit wird in der Regel als linear angenommen, das muss abernicht so sein. Betrachtet man f�r ein bestimmtes Leistungs-volumen die dazu korrespondierenden Kosten und erh�htdann das Leistungsvolumen um eine Einheit, dann bezeichnetman die sich daraus ergebende Kostenver�nderung alsGrenzkosten. In ITIL wird die Untersuchung der Grenzkostenunter dem Begriff der Variable Cost Dynamics (VCD) ge-f�hrt.

Von fixen Kosten sprechen wir dann, wenn der Ressourcen-verbrauch unabh�ngig von der erstellten Leistungsmenge ist

Kosten-kategorien

VariableKosten

FixeKosten


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und im Zeitverlauf (jedenfalls kurzfristig) nicht schwankt.Das mag zun�chst unlogisch erscheinen, ist aber in der ITvorherrschende Realit�t. Die Kosten entstehen dadurch, dasseine bestimmte Leistungsf�higkeit (Kapazit�t) vorgehaltenoder eine Betriebsbereitschaft sichergestellt wird, nicht da-durch, ob die vorgehaltene Leistungsf�higkeit tats�chlich ge-nutzt wird. Der Anteil der fixen Kosten (z. T. auch als Struk-turkosten bezeichnet) ist in der IT sehr hoch und stellt eine dergroßen Herausforderungen f�r das Kostenmanagement in derIT dar.

Den Anteil der Kosten, der der tats�chlich genutzten Kapa-zit�t entspricht, bezeichnen wir als Nutzkosten, den anderenTeil als Leerkosten. Entstehen die Leerkosten erst im Zeit-verlauf durch R�ckgang der Nutzung, so bezeichnen wir dieseLeerkosten, die ehemals Nutzkosten waren, als Remanenz-kosten.

Diese Kategorisierungen von Kosten darf man nicht absolutsehen. Was auf einer niedrigen Ebene Fixkosten sind, k�nnenauf einer h�heren Aggregationsebene durchaus variableKosten sein. Man denke z. B. an Softwarelizenzen. F�r deneinzelnen Benutzer sind die Geb�hren f�r eine Lizenz Fix-kosten, die er zu tragen hat, unabh�ngig davon, ob er mit derSoftware viel oder wenig arbeitet. Betrachtet man hingegendie gesamte Anwendung, so sind die Lizenzgeb�hren variabelin Abh�ngigkeit von der Anzahl der erworbenen Lizenzen.Diese Relativit�t gibt es analog auch bei anderen Kostenka-tegorien, insbesondere bei den nachfolgend diskutierten Ein-zel- und Gemeinkosten.

Eine zweite f�r IT Services wichtige Kategorisierung vonKosten ist die Unterscheidung von Einzel- und Gemeinkos-ten. Auch hier geht man wieder vom IT Service aus.

Nutz- undLeerkosten

Relativit�tder Kosten-kategorien

Einzel- undGemein-kosten


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Kann man Kosten einem Service spezifisch zuordnen, sospricht man von Einzelkosten (auch: direkten Kosten). Diezuvor genannten Kosten f�r Softwarelizenzen sind ein Bei-spiel daf�r. Die Kosten des IT-Netzwerks hingegen oder dieKosten des RZ-Geb�udes sind bez�glich dieser AnwendungGemeinkosten. Man kennt diese Kosten auf den Cent genau,aber welchen Anteil man davon der spezifischen Anwendungzuordnen muss, das mag zwar theoretisch ermittelbar sein,praktisch ist das nicht m�glich.

Gemeinkosten (auch: indirekte Kosten) entstehen immerdann, wenn Aggregate, Systeme oder Infrastrukturen mehr-fach genutzt werden. Diese Kosten m�ssen den „Nutzern“nach bestimmten Verfahren zugeordnet werden. Den Kos-tenverteilungen liegen bestimmte Annahmen zugrunde, undsie sind im strengen Sinne mit einer gewissen Willk�r behaf-tet.

Betrachten wir die in der IT immer wieder erhobene Forde-rung nach verursachungsgerechter Kostenzuordnung, so mussman klar erkennen, dass das nur f�r Einzelkosten, nicht aberf�r Gemeinkosten m�glich ist. Gemeinkosten auf einer nied-rigen Detaillierungsebene k�nnen allerdings auf h�herenDetaillierungsebenen durchaus zu Einzelkosten werden.

F�r die Steuerung im IT Service Management ben�tigen wireine weitere Kategorisierung der Kosten, die uns hilft, die inder Praxis gegen�ber der Planung auftretenden Abweichun-gen systematisch zu untersuchen. Die Plankosten z. B. einesIT Service sind die in der Planung ermittelten Kosten f�rdiesen IT Service. Die dann tats�chlich entstehenden Kostenbezeichnen wir dann als Istkosten. Um nun die Differenzzwischen den erwarteten Plankosten und den gemessenenIstkosten erkl�ren zu k�nnen, wird dazwischen eine neueKostenkategorie eingeh�ngt, die Sollkosten.

Einzelkosten

Gemeinkosten

Verursa-chungs-gerechteKosten-zuordnung

Plan-,Soll- undIstkosten


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Bei der Planung wird nicht nur die H�he der Kosten geplant,sondern vor allem die Menge der zu erstellenden Einheitendes IT Service, denn das bestimmt das erwartete Kostenni-veau. Bei der Umsetzung kann es nun zwei Arten von Ab-weichungen gegen�ber der Planung geben. Zum einen k�nnenmehr oder weniger Einheiten des IT Service erstellt werdenals geplant, zum anderen k�nnen die Preise der zur Erstellungben�tigten Ressourcen h�her oder niedriger sein, als man dasin der Planung erwartet hatte. Die Sollkosten sind nun dieje-nigen Kosten, die man geplant h�tte, wenn man in der Planungdie tats�chlich erzeugte Leistungsmenge zugrunde gelegth�tte.

So kann man �ber das Konstrukt der Sollkosten Auswirkun-gen von Mengenabweichungen (Plankosten minus Sollkos-ten) und Auswirkungen von Wertabweichungen (Sollkostenminus Istkosten) separieren. Die praktische Anwendungwerden wir weiter unten betrachten.

Bei der Definition der Kosten haben wir zugrunde gelegt, dassRessourcen verbraucht werden. Es stellt sich nat�rlich dieFrage, ob es finanzielle Aufw�nde gibt, denen keine Res-sourcenverbr�uche entsprechen. Das gibt es in der Tat, und f�runsere Fragestellung interessieren an dieser Stelle Projekteund Investitionen.

Von Projekten sprechen wir, wenn IT-Systeme neu geschaffenoder erweitert werden, von Investitionen, wenn ein Gut, z. B.eine Hardwarekomponente oder eine Software, gekauft wird.Nat�rlich werden f�r Beschaffung oder Erstellung Ressour-cen verbraucht. Stets wird aber das erworbene oder erstellteSystem nicht nur in der aktuellen Periode, sondern �bermehrere Perioden hinweg genutzt.

Abweichungs-analysen

InvestitionenundProjekte

Nutzung inmehrerenPerioden


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Der Erstellungs- oder Anschaffungsaufwand m�sste also �bermehrere Perioden verteilt werden, und diese periodenbezo-genen Anteile w�ren dann Kosten in unserem Sinne. Bei In-vestitionen wird das tats�chlich gemacht – in Form der Ab-schreibungen. Bei Projekten ist die Situation komplizierter,und wir werden uns sp�ter noch �berlegen m�ssen, wie wirden Projektaufwand in die Kosten- und Leistungsrechnung f�rIT Services einbeziehen.

Den Kosten gegen�ber stehen die Erl�se. Kosten stellen denWert der verbrauchten Ressourcen dar, Erl�se den Wert dererzeugten IT Services. Werden die erzeugten IT Services amfreien Markt abgesetzt, dann sind die erzielten Erl�se der Wertder erzeugten Leistung aus der Sicht des Marktes. Die Erl�sem�ssen gr�ßer sein als die Kosten, damit der IT-Dienstleistereinen Gewinn erwirtschaftet.

Interne IT-Dienstleister setzen ihre erzeugten IT Services aufdem internen Markt ab. Dieser Markt ist nicht frei. Die Preisebilden sich nicht durch Angebot und Nachfrage, sondernwerden von der obersten Leitung diktiert. M�glicherweisewerden den Leistungsnehmern die IT Services sogar kosten-los bereitgestellt. Dies f�hrt in der Leistungsbewertung undentsprechenden Leistungsrechnung zu erheblichen Heraus-forderungen, die wir an entsprechender Stelle noch zu disku-tieren haben.

2.3 Produktivit�t und Wirtschaftlichkeit

Unter Produktivit�t verstehen wir das Verh�ltnis, also denQuotienten, aus einem mengenm�ßigen Output und einemmengenm�ßigen Input. Steigerung der Produktivit�t bedeutetalso, dass der Wert eines solchen Quotienten im Laufe der Zeitgesteigert werden kann. Produktivit�t ist eine technischeGr�ße, da sie nur mit Mengen operiert.

Abschreibun-gen

Erl�se

Produktivit�t


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Betrachten wir Produktivit�t in Bezug auf IT Services, sow�rde im Z�hler die erstellte Menge eines IT Service stehenund im Nenner die dazu verbrauchte Menge einer Ressource.Produktivit�tssteigerung bedeutet hier, die gleiche Leis-tungsmenge mit geringerem Ressourcenverbrauch zu erstel-len. Da f�r die Erstellung eines IT Service in der Regelmehrere Ressourcen verbraucht werden, gibt es auch ent-sprechend mehrere Produktivit�ten.

Will man sich von der Beschr�nkung auf eine Outputmengeund eine Inputmenge l�sen, so konstruiert man Effizienzmaßein Form eines Quotienten aus einer gewichteten Outputsum-me und einer gewichteten Inputsumme. Mit Hilfe der Ge-wichte werden gewissermaßen „�pfel und Birnen vergleich-bar gemacht“. Solche Effizienzmaße sind in der Produkti-onslehre durchaus �blich, in der IT allerdings noch kaum inGebrauch.

Ein anderer Ansatz, sich von der Eindimensionalit�t der Pro-duktivit�t zu l�sen, besteht darin, den Output und den korre-spondierenden Input zu bewerten. Die eingestellten Output-mengen und Inputmengen werden mit Geldbetr�gen gewich-tet. Bei einem Unternehmen sind die Outputgewichte dieVerkaufspreise, die Inputgewichte die Beschaffungspreise dereingesetzten Ressourcen. Wirtschaftlichkeit ist also derQuotient aus einem wertm�ßigen Output und einem (dazukorrespondierenden) wertm�ßigen Input.

Werden IT Services f�r einen freien Markt erstellt, an demsich Preise durch Angebot und Nachfrage bilden, dann kanndie Wirtschaftlichkeit eines oder mehrerer IT Services gem�ßder vorgenanten Definition ermittelt werden. Bei einem IT-Dienstleister, der seine Leistungen nur innerhalb einer Orga-nisation abgibt, ist Wirtschaftlichkeit im zuvor genanntenSinne nur dann darstellbar, wenn die Leistungen von den IT-

Effizienz

Wirtschaft-lichkeit

InterneLeistungs-abgabe


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Kunden bezahlt werden m�ssen. Selbst dann ist die Berech-nung von Wirtschaftlichkeit eher fragw�rdig, da die Ver-rechnungspreise diktiert werden und vielleicht nicht einmalkostendeckend sind. Der Wert des Wirtschaftlichkeitsquoti-enten ist dann kleiner als 1.

Wirtschaftlichkeit im Sinne der Definition macht also ei-gentlich nur dann Sinn, wenn man sich am freien Markt be-wegt. Anderenfalls sollte man sich auf verf�gbare Daten zu-r�ckziehen. Und das f�hrt dazu, dass wir f�r IT Services invielen F�llen den Quotienten aus mengenm�ßigem Outputund wertm�ßigem Input betrachten, also mit einem Effizi-enzmaß arbeiten. Der Quotient ist ein guter alter Bekannter; eshandelt sich um die (durchschnittlichen) St�ckkosten eines ITService.

Die Wirtschaftlichkeit wird im Umfeld von IT Services inzwei Unterformen diskutiert, einerseits der Bereitstellungs-wirtschaftlichkeit, andererseits der Verwendungswirtschaft-lichkeit. Betrachten wir den freien Markt, dann ist die Be-reitstellungswirtschaftlichkeit identisch mit der Wirtschaft-lichkeit des Herstellers. Aber auch der Kunde willwirtschaftlich arbeiten. F�r ihn ist der erworbene IT Serviceeine Ressource, die er in seinen eigenen Prozessen einsetzt,um damit wiederum eigenen Output zu generieren. Ihn in-teressiert daher der Quotient aus dem mittels des genutzten ITService erzeugten (anteiligen) Outputwert und dem Wert deseingesetzten IT Service, also die sogenannte Verwendungs-wirtschaftlichkeit.

Die Verantwortung f�r die Verwendungswirtschaftlichkeitliegt beim Verwender des IT Service, die Verantwortung f�rdie Bereitstellungswirtschaftlichkeit beim IT-Dienstleister.Bewegen wir uns nicht am freien Markt, sondern innerhalbeiner Organisation, so verschwimmen diese Kategorien, denn

St�ckkosten

Bereit-stellungs-,Verwendungs-wirtschaftlich-keit


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es gibt ja keine echten Preise. Gleichwohl spielen diese Ka-tegorien in der Praxis eine erhebliche Rolle, und es ist eineHerausforderung f�r den Kosten- und Leistungsrechner, dieseGr�ßen entweder angemessen zu ermitteln oder entspre-chende �quivalente Kenngr�ßen zu benennen.

Die finanzielle Durchdringung von IT Services muss sichzwangsl�ufig mit einem aktuellen Begriff auseinandersetzen,der in verschiedenster Form auch die Diskussion um ITdurchdringt. Es geht um den Wertbeitrag der IT und nat�rlichauch den Wertbeitrag von IT Services. Der Begriff des Wert-beitrags entstammt der Diskussion um eine wertorientierteUnternehmensf�hrung. Ziel ist es, ein Unternehmen so zuf�hren, dass sein Wert am Markt steigt, also das im Unter-nehmen liegende Verm�gen der Eigent�mer zunimmt. Im Falleiner Aktiengesellschaft bedeutet das eine Zunahme desB�rsenkurses der Unternehmensaktien.

Nat�rlich muss und will man den Wertbeitrag messen und inZahlen ausdr�cken. Eine zentrale Gr�ße ist hier der Residu-algewinn. Das ist eine periodenbezogene Gr�ße, die man beieinem Unternehmen aus dem Bilanzgewinn ableitet, indemman diesen zun�chst um die anfallenden Gewinnsteuern unddann um die Aussch�ttungen an die Kapitaleigner reduziert.Bleibt dann noch ein Geldbetrag �brig, so ist das ein erwirt-schafteter Wert, der im Unternehmen verbleibt und das Ver-m�gen des Unternehmens steigert, damit auch seinen Wert f�rdie Eigent�mer.

Berechtigterweise muss gefragt werden, ob und wie die ITbzw. die IT Services zu diesem Residualgewinn des Unter-nehmens beitragen. Die aktuellen Diskussionen in der ITbleiben im Qualitativ-Unverbindlichen oder reduzieren sichauf die traditionelle Nutzenbetrachtung im Sinne der Ver-

Wertbeitrag

ErmittlungdesResidual-gewinns


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wendungswirtschaftlichkeit. Entsprechend liefern sie auchkeine spezifischen oder gar neuen Kenngr�ßen.

3 Kostenrechnung

In der Kostenrechnung unterscheidet die Betriebswirt-schaftslehre drei Sichten und entsprechende Fragestellungen(s. Abbildung 2).

KostenartKostenstelle

Kostenträger

Warum wurde die Ressource verbraucht?

Wo wurde die Ressource verbraucht?

Welche Ressource wurde verbraucht?

Vorgang

Abb. 2: Die drei Dimensionen der Kostenrechnung

Im Hinblick auf die Kostenstellensicht k�nnte man auch fra-gen: Wer ist f�r die Kosten verantwortlich? Und im Hinblickauf die Kostentr�gersicht k�nnte man fragen: Welche IT Ser-vices wurden damit erstellt?


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Diese Sichten sind auch f�r das IT Service Management re-levant und wir werden sie nachfolgend eingehend diskutieren.Dar�ber hinaus werden wir die folgenden Themen behandeln:

• Abweichungsanalysen: Welche Abweichungen gibt es,und was sind ihre Ursachen?

• St�ckkostenermittlung: Welche Kosten verursacht die Er-stellung einer Einheit eines IT Service?

• Kosten und Entscheidungen: Welche Kosten m�ssen wirbei Entscheidungen ber�cksichtigen, und welche Kostend�rfen wir nicht ber�cksichtigen?

3.1 Kostenartenrechnung

Kosten sind bewertete Ressourcenverbr�uche. Unter einerKostenart fasst man diejenigen Kosten zusammen, die einerbestimmten Ressource oder Ressourcengruppe entsprechen.Beispiele sind Personalkosten, Reisekosten, Mieten, Ener-giekosten.

In einem bestehenden Unternehmen muss diese Liste derKostenarten nicht mehr aufgestellt werden. Sie ist durch denKontenplan vorgegeben. Das erspart dem Kostenrechner imIT Service Management einerseits Arbeit, denn das Ver-zeichnis der m�glichen Kostenarten liegt bereits vor, ande-rerseits verursacht der vorgegebene Kontenplan in der IT-Praxis immer wieder Schwierigkeiten, denn die dort genann-ten Kostenarten sind �blicherweise nicht auf die spezifischenBelange von IT-Organisationen abgestimmt.

Der IT-Kostenrechner wird es trotz entsprechendem Bedarfoftmals nicht schaffen, den unternehmensweiten Kontenplandurch Einf�hrung neuer Kostenarten zu erweitern. Er ist ineiner „komfortablen“ Situation, wenn er unter den bestehen-

Begriff derKostenart

Kontenplan

Erweiterungdes Konten-plans


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den Haupt-Kostenarten IT-spezifische Unterkostenarten de-finieren kann.

Zur Verdeutlichung finden Sie einen IT-gerechten Kontenplanals Arbeitshilfe beigef�gt. Der Plan liegt als Mindmap an-passbar im MindManager-Format vor. Nur zu Ansichtszwe-cken finden Sie den Plan zus�tzlich als eine eingebetteteAnwendung in einem PDF-Dokument.

Um eine Auswertung der IT-Service-Kosten nach Kostenartenvorzunehmen, m�ssen s�mtliche Vorg�nge im Ist entspre-chend kategorisiert werden. Jeder Vorgang, der kostenm�ßigabgebildet wird, muss (mindestens) einer Kostenart zugeord-net werden; er muss „kontiert“ werden. Die Qualit�t dernachlaufend zu gewinnenden Aussagen h�ngt davon ab, dassvollst�ndig und „richtig“ kontiert wird. Die l�ckenlose undqualitativ einwandfreie Erfassung und Kontierung aller Vor-g�nge ist Grundlage jeder Kostenrechnung und gilt auch f�rdie nachfolgend behandelten Kostenrechnungsarten.

Da Kostenarten die dahinter stehenden Ressourcen wider-spiegeln, muss im Rahmen der Kontierung auch die Mengeder verbrauchten Ressourceneinheiten erfasst werden. Dasbrauchen wir sp�ter, um Abweichungsanalysen durchzuf�h-ren und z. B. Produktivit�ten zu ermitteln. Generell muss dieRegel gelten:

Kein Kostenbetrag ohne korrespondierende Ver-brauchsmenge!

Die Kostenartenkontierung erlaubt nun, die geplanten undtats�chlichen Kostenstrukturen zu untersuchen – eventuell in

04130_a.mmap

04130_a.pdf

Kontierung

Verbrauchs-messung

Kosten-struktur-analyse


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Verbindung mit anderen Identifizierungsmerkmalen. Typi-sche Fragestellungen im Bereich der IT Services sind:

• Wie hoch ist der Anteil der Personalkosten?

• Wie verhalten sich die Kosten f�r Hardware und Software?

• Welchen Anteil haben die Kosten f�r externe Berater, be-zogen auf die Personalkosten?

3.2 Kostenstellenrechnung

Die Kostenstelle beantwortet die Frage, wo Kosten entstandensind und wer f�r diese Kosten verantwortlich ist. Das legtnahe, dass Kostenstellen sehr stark die Struktur einer Orga-nisation widerspiegeln. In der Regel bildet der Kostenstel-lenplan die Organisationseinheiten und deren Hierarchien ineiner Organisation ab.

Betrachtet man die Kostenstelle als Instrument der Verant-wortungszuweisung, so muss man sich nicht zwingend an dieOrganisationsstruktur halten. Es mag demzufolge Kosten-stellen geben, denen keine Organisationseinheiten entspre-chen. Allerdings m�ssen Kostenstellen der folgenden Regelgen�gen:

Jeder Vorgang darf nur genau einer Kostenstelle zuge-ordnet werden.

F�r jede Kostenstelle muss es einen klar definierten Verant-wortlichen geben, der die Kosten auf dieser Stelle plant undnachfolgend steuert und verantwortet.

Begriff derKostenstelle

Verantwortung


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Es ist zu empfehlen, die Kostenstellenstruktur mit den Ver-antwortungsbereichen in der Aufbauorganisation abzustim-men. Die Grenzen von Kostenstellen und organisatorischenVerantwortungsbereichen sollten sich nicht �berschneiden.

Bei Bedarf sollte sich der IT-Kostenrechner nicht scheuen,weitere Kostenstellen zu fordern. In der Regel ist das leichterrealisierbar als die Einrichtung weiterer Kostenarten. Dasl�sst sich z. B. nutzen, wenn man Ressourcen unterscheidenwill, die gem�ß Kontenplan nicht unterscheidbar sind. Kannman entsprechende Vorg�nge unterschiedlichen Kostenstel-len zuordnen, so ist das Unterscheidungsproblem gel�st.

Dies bedeutet schlussendlich, dass jeder Vorgang nicht nurmit einer Kostenart, sondern auch mit einer Kostenstellekontiert wird. Auch die Kostenstellenkontierung muss voll-st�ndig und „richtig“ sein.

3.3 Kostentr�gerrechnung

In der Kostentr�gerrechnung des IT Service Managementsollen die Kosten den sie verursachenden Objekten zugeord-net werden. Das sind vor allem die verschiedenen IT Services.

Bei genauerer Betrachtung stellt man fest, dass auf dem Wegzu den IT Services eine Reihe anderer Kostentr�ger identifi-ziert werden k�nnen oder m�ssen. Man stellt n�mlich fest,dass die IT Services nicht direkt aus Ressourcenverbr�uchenentstehen, sondern in der Mehrzahl auf in der IT-Organisationerstellte Vorleistungen zur�ckgreifen. Es gibt also in der IT-Organisation ein Leistungsnetzwerk, in dem die urspr�ngli-chen Ressourcen zu unterschiedlichsten „Vorprodukten“verarbeitet werden und erst nach mehreren Stufen der Kom-bination zu den „Endprodukten“ in Form der IT Services

Kosten-stellen-struktur

Kontierung

Begriff desKostentr�gers

End- undVorprodukte


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werden. Alle diese Vor- und Endprodukte werden kosten-rechnerisch als Kostentr�ger betrachtet.

Kostentr�ger sind in der Betriebswirtschaftslehre ein sehrallgemeiner Begriff. Es sind Objekte, die Kosten nach be-stimmten Kriterien zusammenfassen. Kostentr�ger, die imUmfeld des IT Service Management neben den IT Serviceseine Rolle spielen, sind einerseits Prozesse (z. B. die Prozesseaus dem ITIL-Rahmenwerk) und andererseits Projekte (so-fern es sich bei den jeweiligen Aufw�nden wirklich um Kos-ten handelt und nicht um Investitionen).

Wenn man also wissen will, welchen Wert ein IT Service hat,dann betreibt man Kostentr�gerrechnung. Neben der Kontie-rung auf Kostenarten und Kostenstellen m�ssen Kostenvor-g�nge auch den durch sie beeinflussten Kostentr�gern zuge-ordnet werden. Das kann aber nicht mehr durchg�ngig imRahmen der Belegerfassung erfolgen. An dieser Stelle m�s-sen wir uns an die Kategorien der Einzelkosten und der Ge-meinkosten erinnern. Eine Kostentr�gerkontierung im Au-genblick der Belegerfassung ist nur im Fall von Einzelkostenm�glich. F�r Gemeinkosten muss die Kostentr�gerzuordnungim Nachgang erfolgen. Die entsprechenden Verfahren disku-tieren wir im Rahmen der St�ckkostenberechnung.

Eine besondere Form der Kostentr�gerrechnung stellt dieseinerzeit von der Gartner Group in die IT-Welt eingef�hrteBetrachtung der Total Cost of Ownership (TCO) dar. Damitsind s�mtliche Kosten eines IT-Systems gemeint, die imRahmen seines Lebenszyklus sowohl beim betreibenden IT-Dienstleister als auch beim IT-Kunden im Rahmen der Nut-zung entstehen.

Die Erkenntnisse entsprechender Untersuchungen gehen indie Richtung, dass bei einer umfassenden Betrachtung des

Kostentr�geruniversellesInstrument

ProblemderKontierung

Total Cost ofOwnership

TypischeKosten-verteilung


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Kostentr�gers „IT-System“ im Sinne der TCO nur etwa dieH�lfte aller zuzuordnenden Kosten auf der Seite des IT-Dienstleisters zu finden ist. Die andere H�lfte der System-kosten findet sich auf der Anwenderseite, z. B. aktive undpassive Schulungskosten, Administrations- und Datenpfle-geaufwand, Leerkosten durch Systemausf�lle oder schlechteSystemleistung.

Zur Verdeutlichung finden Sie eine TCO-Struktur als Ar-beitshilfe beigef�gt. Der Plan liegt als Mindmap anpassbar imMindManager-Format vor. Nur zu Ansichtszwecken findenSie den Plan zus�tzlich als eine eingebettete Anwendung ineinem PDF-Dokument.

Allerdings hat sich die Ermittlung der durch die Systemnut-zung entstehenden Kosten immer wieder als problematischherausgestellt, so dass die meisten TCO-Betrachtungen in-zwischen nur noch die IT-seitigen Kosten einbeziehen. Inso-fern werden die TCO heute �berwiegend als Lebenszyklus-kosten eines (IT-)Systems betrachtet und stellen damit eineVorstufe der nachfolgend zu betrachtenden St�ckkosten dar.

3.4 Abweichungsanalysen

Eine zentrale Aufgabe der Kostensteuerung ist es, geplanteKosten und tats�chlich entstandene Kosten zu vergleichenund bei Abweichungen zwischen Planwerten und Istwertendie Ursachen herauszufinden. Inwiefern kann Kostenrech-nung dabei helfen?

Dazu betrachten wir ein Beispiel: F�r externe Beratung sei einVolumen von EUR 100.000 geplant. Am Ende der Periodemag man feststellen, dass tats�chlich Beratungskosten inH�he von EUR 96.000 entstanden sind. Das erscheint zu-

04130_b.mmap

04130_b.pdf

Einschr�nkungdesTCO-Begriffs

Aufgaben-stellung

ErmittlungvonPlan- undIstkosten


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n�chst als eine gute Information, denn den geplanten Kos-tenrahmen hat man nicht �berschritten.

Jetzt erinnern wir uns aber, dass Kosten stets der Ausdruckvon Ressourcenverbr�uchen sind, und fragen daher nach derMenge der verbrauchten Ressourceneinheiten (hier: abge-rechnete Beratungstage). Es mag sich herausstellen, dass manstatt der geplanten 100 Beratungstage mit einem Tagessatz inH�he von EUR 1.000 nun 120 Beratungstage mit einem Ta-gessatz in H�he von EUR 800 verbraucht hat. Das f�hrt zueiner doppelten Erkenntnis: Einerseits hat man den Beratertagg�nstiger einkaufen k�nnen als geplant; man hat also eine 20-%-ige Preisabweichung nach unten. Andererseits hat man20 % mehr Beratungsleistung verbraucht als geplant (s. Ab-bildung 3). Und hier stellt sich nat�rlich die Frage, was dieUrsachen der beiden betr�chtlichen Abweichungen sind, diesich hier gl�cklicherweise weitgehend kompensiert haben.

Sollkosten

Plan-kosten

Istkosten

Preisabweichung

Mengenabweichung

Abb. 3: Abweichungsanalyse

ErmittlungvonPlan- undIstmengen


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Um das kostenm�ßig zu erfassen, ermitteln wir aus den ge-planten Mengen und den tats�chlichen Preisen die soge-nannten Sollkosten. Das sind hier EUR 80.000; wir haben alsoeine positive Preisabweichung in H�he von EUR 20.000. DieAbweichung der Istkosten von den Sollkosten betr�gt EUR16.000; wir haben also eine negative Mengenabweichung.

Zu kl�ren ist nun, warum man die positive Preisentwicklungnicht schon in der Planung erkannt hat (Hat sich der Kosten-stellenverantwortliche in der Planung „warm angezogen“?)und was die Ursache f�r die erhebliche Mengensteigerungwar (War die zugrundeliegende Planung von „Zweckopti-mismus“ getrieben?). Und es bleibt zu kl�ren, wer die Ver-antwortung zu �bernehmen hat. Falls die geplanten Tages-s�tze vorgegeben waren, was durchaus �blich ist, dann musssich der Kostenstellenverantwortliche zumindest f�r die (ne-gative) Mengenabweichung verantworten.

Das Beispiel zeigt, dass die Betrachtung von Sollkosten hilft,Preis- und Mengenabweichungen zu separieren, und insbe-sondere dann sinnvoll ist, wenn sich beide Effekte – wie imBeispiel – gegenseitig kompensieren. In der Betriebswirt-schaftslehre findet man die hier beschriebene Aufteilung derKosten unter dem Begriff „flexible Plankostenrechnung“.M�glich ist das nur – um es noch einmal zu betonen – wennparallel Kosten und Mengen erfasst werden.

3.5 St�ckkostenrechnung

Die Kernfrage f�r jeden IT Service lautet: Was kostet eineEinheit dieses IT Service? Zum einenvon der Planung her undzum anderen im Ist. Wie es schon angeklungen ist, k�nnen nurdie Einzelkosten eines IT Service diesem direkt zugeordnetwerden. Dazu geh�ren beispielsweise die Lizenzgeb�hren f�reine gekaufte Standardsoftware.

ErmittlungvonSollkosten

UrsachenundVerantwortung

FlexiblePlankosten-rechnung

BegriffderSt�ckkosten


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Die IT-Kosten liegen durchg�ngig in einer Zuordnung zuKostenarten und Kostenstellen vor, vereinzelt als service-spezifische Einzelkosten, in der Regel aber als Gemeinkosten.Gesucht sind aber die Kosten f�r jeden einzelnen Service.Also muss man geeignete Kostenzuordnungsverfahren fin-den.

Zun�chst kann man nun versuchen, die Kosten und ihre da-hinter stehenden Ressourcenverbr�uche direkt den verschie-denen IT Services zuzuordnen. Dieses direkte einstufige Zu-ordnungsverfahren bezeichnet man in der Betriebswirt-schaftslehre als Anbauverfahren. Man stellt eine große Matrixauf, deren Spalten die verschiedenen IT Services darstellenund deren Zeilen die Kostenstellen-Kostenarten-Struktur derIT-Organisation darstellen. Jeder Kostenstellenverantwortli-che muss nun �berlegen, wie er seine Kosten auf die Servicesverteilt. Das kann �ber direkte Zuordnung von Betr�gen odereine proportionale Zuordnung des Kostenvolumens nach ei-nem bestimmten Schl�ssel (z. B. verbrauchte Ressourcen-einheiten) erfolgen.

Ein Kalkulationsblatt f�r die direkte Zuordnung von Kostenauf IT Services finden Sie in einer beigef�gten Arbeitshilfe.Dieses Kalkulationsblatt l�sst sich leicht auf die spezifischeSituation Ihres Unternehmens anpassen und erweitern. In ei-genen daf�r vorgesehenen Tabellen des Kalkulationsblattsfinden Sie Hinweise, wie es zu nutzen und anzupassen ist.

Die direkte Zuordnung ist schwierig, denn sie setzt eineKenntnis oder zumindest plausible Annahmen dar�ber vor-aus, wie viel der eigenen Ressourcenverbr�uche man f�r jedenIT Service ben�tigt. Da es nun innerhalb der IT-Organisationein Netzwerk von Leistungen gibt, f�llt es den Verantwortli-chen oftmals leichter, ihre Kosten und Ressourcenverbr�uchedenjenigen Organisationseinheiten bzw. Kostenstellen zuzu-

ProblemderKostenzuord-nung

Anbau-verfahren

04130_c.xls

Stufen-leiter-verfahren


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ordnen, f�r die sie direkt ihre Leistungen erbringen. Man stelltalso die IT-Organisation als eine Sequenz von Kostenstellendar, in denen eine Kostenstelle nicht nur die von ihr selbstverbrauchten Ressourcen weiterverteilen muss, sondern auchdie ihr von den in der Wertsch�pfungskette fr�her agierendenKostenstellen zugeordneten Kosten weitergeben muss. Ir-gendwann gelangt man in diesem Netzwerk der Kostenstellenzu einer letzten Kostenstelle, die „Lieferant“ eines odermehrerer IT Services ist und mit den bei ihr letztendlich auf-gelaufenen Kosten den oder die zugeordneten IT Servicesbelasten muss.

Die Kostenstellen werden hier also in einer Hierarchie bzw. inmehreren Ebenen angeordnet, und die Kosten werden dann�ber die Hierachieebenen von oben nach unten verteilt.

Dieses in der Literatur als Stufenleiterverfahren bekannteVorgehen befriedigt nat�rlich nicht, denn auch hier sind dieZuordnungen der Kosten m�glicherweise nicht sachgerecht.Da w�re die direkte Zuordnung wie im erstgenannten Vorge-hen eigentlich befriedigender.

Wenn man aber statt der Kostenstellen mit den von jederKostenstelle zu erbringenden Leistungen arbeitet, kommtman dem Thema Verursachungsgerechtigkeit deutlich n�her.Man muss dazu das Leistungsnetzwerk der IT nicht in Formder Kostenstellen dokumentieren, sondern in Form der vonjeder Kostenstelle erbrachten Leistungen, also der Vorpro-dukte. Letztlich m�ssen die Ketten dieser Vorprodukte beieinem oder mehreren Endprodukten, also IT Services, enden.

Nat�rlich setzt das voraus, dass jede Kostenstelle weiß, wel-che Leistungen sie erbringt und an welche anderen Kosten-stellen sie ihre Leistungen liefert. Umgekehrt muss sie wissen,welche Ressourcen sie f�r welche der abzugebenden Leis-

Kosten-stellen-hierarchie

Leistungs-hierarchie

VorprodukteundOperationalLevelAgreements


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tungen ben�tigt, aber auch welche Vorprodukte von anderenKostenstellen. Diese Leistungsbeziehungen werden im ITIL-Jargon durch Operational Level Agreements dokumentiert.

Gefragt ist also die Modellierung der IT-Wertsch�pfungsket-te. Wenn man diese Kaskade von den Ressourcen bis hin zuden IT Services aufgebaut hat, dann kann man transparentmachen – im Plan wie auch im Ist –, wie sich die Kosten der ITServices zusammensetzen. Kennt man von der Planung herdie Menge der zu erzeugenden Serviceeinheiten, so kann manden Planst�ckkostensatz f�r jeden IT Service durch eine ein-fache Divisionskalkulation ermitteln, analog dem Istst�ck-kostensatz in der nachfolgenden Umsetzung.

Ein Kalkulationsblatt f�r die Zuordnung von Kosten �bermehrere Stufen von Zwischenleistungen auf die IT Servicesfinden Sie in zwei begef�gten Arbeitshilfen. Diese Kalkula-tionsbl�tter unterscheiden sich durch die unterschiedlicheHandhabung von „Overhead“. Im ersten Kalkulationsblatt(04130_d) werden Overheadkosten direkt auf Zwischenleis-tungen und IT Services verteilt, im zweiten Kalkulationsblatt(04130_e) werden Overheadkosten in Form einer Zuschlags-kalkulation ausschließlich auf die IT Services verteilt. BeideArbeitshilfen k�nnen Sie mit �berschaubarem Aufwand andie eigene Situation anpassen. In eigenen daf�r vorgesehenenTabellen der Kalkulationsbl�tter finden Sie Hinweise, wiediese zu nutzen und anzupassen sind.

Der St�ckkostensatz ist dann auch ein Maß f�r die Produkti-vit�t oder Wirtschaftlichkeit einer IT-Organisation. Handelt essich bei dem betrachteten IT Service um eine IT-Leistung, dieauch am freien Markt angeboten wird, so kann man den ei-genen St�ckkostensatz mit den Preisen der externen Dienst-leister vergleichen. Um eine Vergleichbarkeit im strengenSinne herzustellen, muss man den eigenen St�ckkostensatz

IT-Wert-sch�pfungs-kette

04130_d.xls

04130_e.xls

VergleichmitMarktpreisen


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um einen Gewinnanteil, eine Risikopr�mie und anteiligeVertriebskosten erh�hen. Parallel dazu m�sste man den Preisdes externen Lieferanten um anteilige Beschaffungskostenund Steuerungskosten erh�hen. Es macht Sinn, den IT Servicein der eigenen Organisation zu erstellen, wenn die (korri-gierten) Erstellungskosten niedriger sind als die (korrigierten)Fremdleistungskosten.

Ein solcher Vergleich setzt voraus, dass der selbsterstellte ITService auch am freien Markt erworben werden kann. Ist dasnicht der Fall, dann ist ein Vergleich mit externen Marktprei-sen nicht m�glich. Es bleibt allerdings der relative Vergleichinnerhalb der eigenen Organisation. Der betrachtete IT Ser-vice muss im Laufe der Zeit, wenn er sich nicht ver�ndert,immer g�nstiger erstellt werden k�nnen, d. h. mit sinkendenSt�ckkosten.

Das vorne geschilderte, in der Regel mehrstufige Kosten-rechnungsmodell f�r IT Services nimmt an, dass die Leis-tungsbeziehungen innerhalb der IT-Organisation stets nur ineiner Richtung bestehen; es fließen Leistungen von A nach Bund nicht gleichzeitig von B nach A. Es ist aber normal, dasszwischen zwei IT-Organisationseinheiten Leistungsbezie-hungen in beiden Richtungen bestehen. Beim Stufenleiter-verfahren muss man sich f�r eine Leistungsrichtung ent-scheiden und die Gegenrichtung ignorieren. Damit ist dieKostenzuordnung allerdings nicht mehr verursachungsge-recht. In den meisten F�llen wird es aber so sein, dass eine derbeiden Leistungsrichtungen dominiert und ein Vernachl�ssi-gen der Gegenrichtung auch unter dem Aspekt der geforder-ten Verursachungsgerechtigkeit toleriert werden kann.

Gegenl�ufigeLeistungs-beziehungen


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3.6 Kosten und Entscheidungen

Management bedeutet, Entscheidungen zu treffen. Grundlagejeder Entscheidung sind Informationen, die entscheidungs-spezifisch aus Daten generiert werden. F�r Entscheidungen inder IT spielen Kosten eine wesentliche Rolle. Die „Kunst“ derEntscheidungsvorbereitung besteht darin, die f�r eine Ent-scheidung spezifischen Kosten einzubeziehen und die f�rdiese Entscheidung nicht relevanten Kosten auszublenden.

Dazu betrachten wir folgendes Beispiel:

Ein IT Service mag mit St�ckkosten in H�he von EUR 150erzeugt werden. Er mag auch von externen Dienstleistern inidentischer Form angeboten werden, allerdings zu einemSt�ckpreis von EUR 100. Die Organisation ben�tigt von die-sem Service pro Jahr 1.200 Einheiten. Der Wechsel von derEigenerstellung zum Fremderwerb h�tte also ein Einspa-rungspotenzial in H�he von EUR 60.000, das ist ein Drittelder aktuellen Kosten f�r diesen IT Service.

Stellt man nun aber z. B. fest, dass in den St�ckkosten derEigenerstellung ein Betrag von EUR 80 f�r anteilige Infra-strukturnutzung enthalten ist, so kann man das Einsparungs-potenzial in H�he von EUR 60.000 nur dann heben, wenn manauch die Infrastrukturkosten eliminieren kann. Geht das nicht,handelt es sich also um Fixkosten, so wird der Fremdbezugteurer als die Eigenerstellung, denn neben dem an denDienstleister zu zahlenden Preis in H�he von EUR 100/St�ckmuss man der fremdbezogenen Einheit des IT Service nunauch die Remanenzkosten in H�he von EUR 80 pro Einheitzurechnen. Damit kostet der IT Service im Fremdbezug rea-liter EUR 180 pro Einheit. Der naive Vergleich von EUR 150f�r die Eigenerstellung und EUR 100 f�r den Fremdbezug waralso eine „Milchm�dchenrechnung“.

Entscheidungs-relevanteKosten

Beispiel

BedeutungvonFixkosten


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Das Problem solcher Entscheidungen liegt in den (jedenfallskurzfristig) nicht abbaubaren Fixkosten. Dahinter stehenRessourcen in Form von Kapazit�ten, deren Vorhaltung Kos-ten verursacht, auch wenn die Kapazit�ten nicht genutztwerden.

Umgekehrt kann es sinnvoll sein, eine fremdbezogene Leis-tung selbst zu erstellen, obgleich die errechneten St�ckkostenh�her liegen als der Preis des externen Lieferanten, wenn mann�mlich damit freie eigene Kapazit�ten nutzen kann, alsoLeerkosten in Nutzkosten verwandeln kann. Bei dieser Ent-scheidung w�rde man richtigerweise nur die zus�tzlich ent-stehenden Kosten mit den Kosten des Fremdbezugs verglei-chen. Im oben genannten Beispiel, wenn man es „r�ckw�rts“betrachtet, w�rden dem externen Preis in H�he von EUR 100pro Einheit zus�tzliche interne Kosten in H�he von EUR 70pro Einheit gegen�berstehen.

Es muss also bei Entscheidungen, die mit Kosten zu tun ha-ben, immer genau untersucht werden, welche Kosten davonwie beeinflusst werden. Man h�te sich vor Patentrezepten!Das vorliegende Doppelbeispiel zeigt, dass ein Vorgehen nachdem Motto „One size fits all“ zu Fehlentscheidungen f�hrenkann.

In den Begriffen der Kostenrechnung haben wir hier gezeigt,dass Vollkostenbetrachtungen auf St�ckkostenebene gef�hr-lich sind. Entscheidungsspezifische Teilkostenbetrachtungensind angebracht. Dabei darf man aber wiederum nicht denFehler machen, bestimmte Kostenkategorien grunds�tzlichaus der Betrachtung auszuschließen.

Leerkosten-relevanz

KeinePatent-rezepte


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4 Leistungsrechnung

4.1 Leistungsmessung und Leistungsbewertung

Den Kosten der IT m�ssen Leistungen gegen�berstehen.Demzufolge darf es nicht nur eine Kostenrechnung geben,sondern es muss auch eine Leistungsrechnung geben. Wie wirin der Kostenrechnung nicht nur Kosten, sondern auch diedazu korrespondierenden Ressourcenverbr�uche betrachtethaben, m�ssen wir in der Leistungsrechnung nicht nur denLeistungswert, sondern auch die Leistungsmengen betrach-ten. Dabei sind folgende Kernfragen zu beantworten:

• Welche Mengen wurden von jedem einzelnen IT Serviceerstellt?

• Welche Mengen von IT Services haben die verschiedenenKunden bekommen?

• Wie wird die hinter den IT Services stehende Leistungbewertet?

Zun�chst muss in der IT-Service-Erstellung daf�r gesorgtwerden, dass f�r jeden IT Service die erstellte Menge erfasstund dokumentiert wird. Dazu braucht es entsprechende (au-tomatische) Messverfahren. In der Praxis stellt man immerwieder fest, dass w�nschbare Serviceeinheiten nicht messbarund daher nicht realisierbar sind. Z. B. wird immer wiedergefordert, spezifische Funktionsaufrufe von Software alsServiceeinheiten zu definieren. Das geht aber nur, wenn dieseFunktionsaufrufe gez�hlt werden k�nnen. Die Software mussalso entsprechend mit Z�hlersystemen ausgestattet sein.

Dar�ber hinaus will man wissen, welcher Kunde viele undwelcher Kunde wenige IT-Service-Einheiten abgenommenhat. Daher muss es m�glich sein, den jeweiligen Kunden zu

Kernfragen

ErfassungderLeistungs-mengen

Kunden-spezifischeLeistungs-erfassung


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identifizieren. Die vorgenannten Messverfahren m�ssen alsonicht nur in der Lage sein, die erstellten Serviceeinheiten zuz�hlen, sondern auch, kundenspezifisch zu z�hlen. Bleibenwir bei dem Beispiel der Funktionsaufrufe, dann muss dieSoftware �ber Z�hlersysteme verf�gen, die jeden Funktions-aufruf kundenspezifisch registrieren.

In der Praxis f�hrt das dazu, dass IT Services eher in Form vonBereitstellungsleistungen definiert sind: Ein Mitarbeiter er-h�lt die M�glichkeit (!), eine Periode lang (�blicherweise ei-nen Monat) mit einem IT-System zu arbeiten. Leistungsein-heit ist die Nutzungsm�glichkeit. Die tats�chliche Nutzungs-intensit�t wird nicht ber�cksichtigt. Im Falle einer IT-Leistungsverrechnung entspricht dieser Modus der Leis-tungserbringung dem „Flat-Rate“-Angebot in der Telekom-munikation. Nutzungsleistungen findet man in der Praxis eherweniger. Mit weiterer Zunahme von SaaS-Angeboten (Soft-ware as a Service) wird sich das aber m�glicherweise �ndern.

Kommen wir zur Frage der Leistungsbewertung. Auf einemfreien Markt bildet sich die Bewertung einer Leistung imSpannungsfeld zwischen Angebot und Nachfrage. Nat�rlichist der Preis kein Leistungswert im physikalischen Sinne, dennbei Ver�nderungen in der Nachfrage oder im Angebot �ndernsich auch die Preise. Aber der Markt entscheidet, was eineLeistung aktuell wert ist. Wenn sie aus der Sicht des Markteswertlos ist, sie also niemand kauft, dann muss der Anbieterdiese Leistung vom Markt nehmen.

Der interne IT-Dienstleister hat einen solchen objektivenMaßstab f�r den Wert seiner Leistungen nicht. Gleichwohlwird man dem einzelnen IT Service hier einen Wert zuweisen,m�glicherweise willk�rlich. Damit kann der IT-Kunde danneine Aussage treffen, ob dieser Wert auch seiner eigenen

Bereit-stellungs-/Nutzungs-leistung

Leistungs-bewertungam freienMarkt

Leistungs-bewertungam internenMarkt


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Einsch�tzung entspricht. Typische Ans�tze einer solchenWertzuweisung sind:

• Planst�ckkostensatz mit Zuschlag;

• Preise aus Angeboten externer Dienstleister;

• Benchmarks;

• Vorgabe, z. B. Vorjahreswert abz�glich x %.

�blicherweise wird man f�r die Betrachtungsperiode (Ge-sch�ftsjahr) die Festsetzung der Leistungswerte konstant hal-ten. Vorstellbar w�ren nat�rlich auch schwankende Leis-tungswerte, aber dann br�uchte man einen Mechanismus, derdiese Schwankungen generiert (z. B. ein Marktpreisbarome-ter).

4.2 Erfolgsrechnung

Wenn den verschiedenen IT Services ein Wert zugeordnet ist,dann l�sst sich der Werkzeugkasten der Erfolgs- oder Erl�s-rechnung einsetzen. Analog zu den entsprechenden Rech-nungen auf Unternehmensebene kann man nun folgendeGr�ßen bestimmen:

• Gewinne/Verluste

• Rohertr�ge

• Deckungsbeitr�ge

Gewinne/Verluste bestimmt man, indem man auf Basis derfestgelegten Leistungswerte Erl�se errechnet und davon dieKosten abzieht. Die Differenz aus Planerl�sen und Plankostenliefert den Plangewinn/-verlust. Die Differenz aus Isterl�senund Istkosten den Istgewinn/-verlust. F�r die Abweichungs-analyse schaltet man auch hier Sollerl�se und Sollkostenzwischen.

Methodender Erfolgs-rechnung

Gewinn-undVerlust-ermittlung


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Der Rohertrag ist �blicherweise definiert als die Differenz ausErl�sen und Kosten f�r extern bezogene Sachg�ter undDienstleistungen. Das ist diejenige Leistung, die die Organi-sation aus eigener Kraft geschaffen hat. Diesen Wert wird mandurch die Anzahl der eigenen (IT-)Mitarbeiter dividieren undso den Rohertrag pro Mitarbeiter ermitteln. Dieser sollte h�-her sein als die (durchschnittlichen) Personalkosten.

Der Deckungsbeitrag eines IT Service ist zun�chst die Dif-ferenz aus dem Erl�s und den Einzelkosten f�r diesen Service.Mit der Differenz wird ein Beitrag zur Deckung der Ge-meinkosten geleistet. So lange ein Produkt einen positivenDeckungsbeitrag erwirtschaftet, sollte es nur nach gr�ndli-cher Pr�fung aus dem Leistungsprogramm gestrichen werden.Denn meistens sind Gemeinkosten auch fixe Kosten undver�ndern sich durch Streichung eines Produktes nicht. Dasf�hrt dazu, dass der Gewinn um den nicht mehr generiertenDeckungsbeitrag sinkt.

Nat�rlich stellt sich die Frage, ob bei einem IT-Dienstleistereine Deckungsbeitragsrechnung nicht erheblich weniger Sinnmacht als bei einem Produzenten von Sachg�tern, der durchdie eingesetzten Materialien einen deutlich h�heren Einzel-kostenanteil hat. Aber folgende Betrachtungen sind f�r IT-Organisationen von erheblichem Interesse:

• Arbeitsplatzservices: Gesamt-Erl�se der IT abz�glich derKosten f�r Komponenten und Leistungen am Arbeitsplatz,die der IT-Kunde unmittelbar erkennen kann. Damitm�ssen dann s�mtliche Kosten gedeckt werden, die keineArbeitsplatzeinzelkosten sind (Deckungsbeitrag Stufe 1).

• Anwendungsservices: Deckungsbeitrag Stufe 1 abz�glichder Kosten, die den Anwendungen direkt zugeordnetwerden k�nnen. Damit m�ssen dann Infrastrukturkosten

Rohertrag

Deckungs-beitrag

Deckungs-beitragin der IT


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(Netzwerk, Technikr�ume usw.) und verbleibende andereIT-Kosten gedeckt werden (Deckungsbeitrag Stufe 2).

• Infrastrukturservices: Deckungsbeitrag Stufe 2 abz�glichder Kosten, die unmittelbar durch die IT-Infrastrukturentstehen. Damit m�ssen dann die unterst�tzenden unddispositiven Funktionen der IT gedeckt werden (De-ckungsbeitrag Stufe 3).

Daraus ergibt sich das folgende Rechenschema:

Erl�se./. Arbeitsplatzeinzelkosten

Deckungsbeitrag Stufe 1./. Anwendungseinzelkosten

Deckungsbeitrag Stufe 2./. Infrastrukturkosten

Deckungsbeitrag Stufe 3

Solche Kalkulationen sind dann sinnvoll, wenn die Zuord-nung der Gemeinkosten zur Diskussion steht und die Fragebeantwortet werden muss, nach welchen Kriterien eine solcheZuordnung erfolgen soll.

4.3 IT-Leistungsverrechnung

Am meisten Sinn macht die vorgenannte Erfolgsrechnungdann, wenn eine IT-Leistungsverrechnung durchgef�hrt wird.Die Sinnhaftigkeit von innerbetrieblichen Leistungsverrech-nungen wird immer wieder diskutiert (linke Tasche/rechteTasche), gerade f�r IT Services aber wird sie kaum in Frage

Rechen-schema

Motivation


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gestellt. Typische und sachlich richtige Argumente f�r eine IT-Leistungsverrechnung sind:

• Den Fachbereichen entstehen durch die Nutzung von ITKosten. Dies zwingt sie zu vorsichtigem und wirtschaft-lichem Umgang mit IT.

• Der IT-Dienstleister muss die abgerechneten Mengen undPreise dokumentieren und erkl�ren. Das zwingt ihn zuprofessionellem Verhalten und effizienter Bereitstellungvon IT Services.

• Eine IT-Leistungsverrechnung f�hrt zwangsl�ufig zu ei-ner h�heren Transparenz bez�glich der Herkunft der IT-Kosten. Sie zeigt, welche Fachbereiche viel IT-Leistungverbrauchen – oder wenig –, und sie zwingt den IT-Dienstleister zur Transparenz seiner Kosten.

Eine IT-Leistungsverrechnung f�hrt allerdings nicht zwangs-l�ufig zu einer Reduktion der IT-Kosten. Im Gegenteil, siekann sogar zu einer geringf�gigen Steigerung der IT-Kostenf�hren, denn sie verursacht Aufwand und verbraucht Res-sourcen (siehe weiter unten).

Leistungsverrechnung im hier verstandenen Sinne beruht auffolgenden Grundlagen:

• Die abzurechnenden IT Services sind definiert und do-kumentiert (vgl. Service Level Agreements und Service-katalog).

• Jeder IT Service hat einen Preis. Wird eine Einheit diesesIT Service abgenommen, so wird dem Abnehmer derentsprechende Betrag belastet. Die Preise sind f�r dieAbrechnungsperiode festgelegt; der Kunde kann seine IT-Kosten also nur noch �ber eine Mengenvariation beein-flussen. In vielen IT-Organisationen haben Preise aber den

Grundlagen


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Charakter eines Abschlags, denn zum Ende der Abrech-nungsperiode wird eine Ausgleichsabrechnung – sog.Spitzabrechnung – durchgef�hrt. Dabei werden die tat-s�chlich entstanden IT-Kosten pro IT Service ermittelt undgegen die von den Kunden bereits gezahlten Abschl�geabgeglichen. Die Kunden erhalten dann eine Kostener-stattung oder m�ssen nachzahlen. Damit k�nnen sie ihreIT-Kosten aber nicht mehr sauber beeinflussen.

• Die nach dem Schema „Menge mal Preis“ ermitteltenLeistungswerte werden den Kostenstellen der IT-Kundenergebniswirksam in Rechnung gestellt. Das Budet dieserIT-Kunden wird belastet, das Budget der IT-Organisationwird entlastet.

• Diese Form der Abrechnung f�hrt zwangsl�ufig dazu,dass die IT-Organisation am Ende der Abrechnungsperi-ode einen �berschuss oder einen Verlust ausweist. DieVerwendung von �berschuss oder Verlust muss geregeltwerden.

Im Falle einer IT-Leistungsverrechnung erh�lt der Service-katalog eine zus�tzliche Funktion. Er ist nicht mehr „nur“ dasVerzeichnis aller IT Services, sondern zugleich auch diePreisliste der IT-Organisation.

Leistungsverrechnung erzeugt Aufwand, denn sie erfordert

• die Kalkulation von Preisen;

• die kundenspezifische Aufzeichnung der Leistungsab-nahme;

• die Dokumentation der Leistungsabnahme (Rechnung-stellung);

• die �berwachung der Buchungen (Verwaltung offenerPosten, ggf. Mahnwesen);

Aufwand


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• die Bearbeitung von Reklamationen (Kl�rung, Erstellungvon Gutschriften oder Nachbelastungen);

• die entsprechende Erfolgsrechnung.

�blicherweise werden die Aufgaben der IT-Leistungsver-rechnung dem IT-Controlling zugeordnet, obgleich es sicheher um Aufgaben einer Debitorenbuchhaltung handelt alsum Controllingaufgaben. Allerdings ist die Kombinationdieser beiden Aufgabenbereiche durchaus sinnvoll. �ber dieH�he des Aufwands f�r eine IT-Leistungsverrechnung gibt eskeine verl�sslichen Aussagen. Jedoch werden in der Praxisimmer wieder Gr�ßenordnungen von 0,3–0,7 % des IT-Bud-gets genannt.

Wie sollen nun Investitionen und Projektaufwand in der IT-Leistungsverrechnung behandelt werden?

Bei Investitionen i. e. S. werden Anlageg�ter (Hardware,Software, Server- oder Netzwerkschr�nke, Klimager�te usw.)beschafft, in der Anlagenbuchhaltung aktiviert und dann imRahmen der von den Finanzbeh�rden vorgegebenen Rah-menbedingungen und Einschr�nkungen abgeschrieben. DieseAbschreibungen sind ein �quivalent f�r den Verbrauch bzw.den durch die Nutzung eintretenden Wertverlust der entspre-chenden Aggregate und daher Kosten. Die Abschreibungs-kosten m�ssen nat�rlich in der St�ckkostenkalkulation be-r�cksichtigt werden.

Es stellt sich nun die Frage, wie die Abschreibungen rechne-risch in die St�ckkostenkalkulation einzubeziehen sind, ins-besondere auf dem Hintergrund folgender Beobachtungen:

• Die Abschreibungsdauer gem�ß Anlagenbuchhaltung un-terscheidet sich von der tats�chlichen Nutzungsdauer (sieist meistens k�rzer). Demzufolge unterscheidet man bi-

Organisa-torischeZuordnung

Abschrei-bungs-kosten

KalkulationderAbschrei-bungen


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lanzielle und kalkulatorische Abschreibungen. Letzteresind entsprechend der l�ngeren Nutzungsdauer dann auchniedriger.

• Das Investitionsvolumen schwankt im Zeitverlauf unterUmst�nden erheblich. Das kann im Nachgang zu erhebli-chen Schwankungen bei den Abschreibungen f�hren.

• Die f�r die Investitionen erforderlichen Mittel m�ssenunter Umst�nden gesondert beschafft werden. Aus derBereitstellung der Mittel entstehen Kapitalkosten – ent-weder in Form realer Kreditkosten oder als kalkulatorischeKosten f�r das gebundene Kapital.

F�r den am freien Markt t�tigen IT-Dienstleister gilt ohneWenn und Aber, dass die St�ckkosten eines IT Service ei-nerseits die kalkulatorischen Abschreibungen f�r die zur Er-stellung dieses Service eingesetzten und im Eigenbesitz be-findlichen Anlageg�ter und andererseits auch die Kapital-kosten f�r das in diesen Anlageg�tern gebundene Kapitalenthalten m�ssen.

F�r den intern t�tigen IT-Dienstleister gelten theoretisch die-selben Regeln, aber hier sollte man aus Gr�nden der Ein-fachheit ruhig die bilanziellen Abschreibungen verwenden.Betrachtet man Best�nde von weitgehend gleichen Kompo-nenten, z. B. Desktops oder Server, so werden diese in derRegel rollierend ausgetauscht und erneuert. Man kann miteinfachen Rechnungen zeigen, dass sich dann bilanzielle undkalkulatorische Abschreibungen im Mittel weitgehend aus-gleichen. Das setzt voraus, dass man mit den Durchschnitts-werten des Ger�tepools und nicht mit einzelnen Ger�ten kal-kuliert. Etwas genauer sollte man gr�ßere singul�re Investi-tionen betrachten, z. B. den Kauf einer neuen Standard-Software. Diese Systeme werden im Unternehmen in derRegel weit �ber die bilanzielle Abschreibungsdauer hinaus

Kalkulationbei freienDienst-leistern

Kalkulationbei internenDienst-leistern


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eingesetzt. Hier erscheint es angebracht, am Ende der Ab-schreibungsdauer die St�ckkostens�tze neu zu kalkulierenund ggf. zu senken (wenn nicht die entfallenden Abschrei-bungen durch steigende Kosten f�r Wartung und Pflegekompensiert werden).

Der Projektaufwand hat eigentlich die gleiche Charakteristikwie die geschilderten Investitionen. Allerdings wird dieserProjektaufwand – jedenfalls, solange das Unternehmen nachHGB bilanziert – nicht aktiviert, sondern als Kosten gebucht.Da das Projektvolumen einer Organisation in der Summe einerelativ hohe Kontinuit�t aufweisen wird, denn die Kapazit�teiner Organisation f�r Projekte ist beschr�nkt und kann nichtbeliebig ausgeweitet werden, ist es �ber die Zeit gesehengleichg�ltig, ob man den Projektaufwand sofort in die Kostenbucht oder aktiviert und dann abschreibt. Beim Benchmar-king mit Preisen externer Anbieter muss das allerdings be-r�cksichtigt und ggf. durch entsprechende R�ckrechnungenan die Preiskalkulation der externen Leistungsanbieter ange-passt werden.

Auf der Detailebene, also dem einzelnen IT Service, sieht dasaber ggf. anders aus. Nat�rlich erfordert jeder einzelne ITService immer wieder Aufwand f�r Verbesserung, Erneue-rung, Erweiterung. Aber dieser Aufwand entsteht nichtgleichm�ßig. Auch der erstmaligen Bereitstellung von ITServices gehen oftmals gr�ßere IT-Projekte voraus. W�rdeman diese Kostenschwankungen in die jeweiligen Perioden-preise einbeziehen, w�rde man im Zeitverlauf (von Jahr zuJahr) stark schwankende Preise und St�ckkostens�tze erhal-ten. Erfahrungsgem�ß wird das von den IT-Kunden nicht ak-zeptiert.

Wie ist also hier vorzugehen? Der IT-Dienstleister, der amfreien Markt anbietet, muss auch beim eigenen Projektauf-

Projekt-aufwand

Kalkulationbei freienDienst-leistern


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wand so vorgehen wie bei den zuvor beschriebenen Investi-tionen. Er muss den Projektaufwand, auch wenn er ihn inseiner Finanzbuchhaltung direkt in die Kosten bucht, kosten-rechnerisch wie eine Investition behandeln, kalkulatorischaktivieren und anschließend entsprechend der geplantenNutzungsdauer abschreiben.

Der interne IT-Dienstleister kann sich auch hier das Leben inden meisten F�llen insofern leichter machen, als er den Pro-jektaufwand seinen Kunden gegen�ber in der Periode derEntstehung abrechnet. In die Kalkulation seiner Servicepreisemuss er dann nur noch die laufenden Kosten der Serviceer-stellung einschließlich des laufenden Wartungs- und Pflege-aufwands einkalkulieren. Vereinzelt gibt es Organisationen, indenen die Kunden erst bei Abnahme von Serviceeinheitenzahlen. Hier muss sich dann auch der interne IT-Dienstleisterverhalten wie ein freier IT-Dienstleister und die kalkulatori-schen Projektabschreibungen in die Preisbildung einbezie-hen.

In Service Level Agreements werden in der Praxis oftmalsMengenbegrenzungen festgelegt. Bei Unterschreiten einerbestimmten Leistungsmenge muss dann der Kunde die Dif-ferenz zwischen der tats�chlich abgenommenen Leistungs-menge und der gemeinsam festgelegten Mindestmenge ganzoder in Teilen bezahlen. Bei �berschreiten einer gemeinsamfestgelegten H�chstmenge muss er f�r die �ber diese Grenzehinaus abgenommene Leistungsmenge einen erh�hten Preisbezahlen.

Hintergrund der Mindestmengenregelungen ist die Erkennt-nis, dass in der IT sehr hohe Strukturkosten/Fixkosten ent-stehen. Wenn der Dienstleister nach Absprache mit seinenKunden eine bestimmte Servicemenge plant, dann entstehenbereits durch den Aufbau entsprechender Kapazit�ten erheb-

Kalkulationbei internenDienst-leistern

Mengen-kontingente

Mindest-mengen-begrenzung


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liche Kosten, die den IT-Dienstleister auch dann belasten,wenn sein Kunde anschließend weniger Leistung abnimmt alsgeplant. Eine Mindestmengenregelung soll einerseits denKunden zu einer sorgf�ltigen und realistischen Bedarfspla-nung zwingen, andererseits aber auch das Risiko von Fehl-planungen ganz oder teilweise auf den Kunden zur�ckverla-gern. Man denke etwa an eine teure Standardsoftware, derenEinf�hrung vom Fachbereich initiiert wird. Die Planung er-folgt auf Grundlage der vom Fachbereich genannten Benut-zerzahl. Wenn nun hinterher 20 % weniger Benutzer mit derSoftware arbeiten, sinken dadurch die Betriebskosten f�r dieneue Anwendung nicht wieder um 20 %.

Hinter der H�chstmengenbegrenzung steht die �berlegung,dass bei �berschreiten der geplanten Leistungsgrenze dieKapazit�ten kurzfristig erweitert werden m�ssen, die dabeientstehenden Grenzkosten aber h�her sind als die St�ckkosteninnerhalb der geplanten Leistungsgrenze. Das mag in vielenF�llen zutreffen. Aber es ist auch denkbar, dass ungenutzteKapazit�ten jetzt genutzt werden und auch Skaleneffektewirksam werden. Dass Leistungseinheiten bei �berschreitungvon Kapazit�tsgrenzen teurer werden, ist kostenrechnerischnur im Einzelfall zu kl�ren. Die Verrechnung erh�hter Preiseist sicher nicht immer gerechtfertigt.

Wenn ein IT-Dienstleister solche Regelungen am freien Marktbei seinen Kunden durchsetzen kann, dann ist das legitim,wenn auch kostenrechnerisch nicht unbedingt zwingend.Aber am freien Markt muss der IT-Dienstleister in der Regelseine Kalkulation auch nicht offenlegen. Er ist damit frei inseiner Preisgestaltung.

Bei internen Dienstleistern sieht das anders aus. Eine Min-destmengenregelung ist hier durchaus angebracht, um denKunden am Struktur- bzw. Fixkostenrisiko angemessen zu

H�chst-mengen-begrenzung

Mengen-kontingen-tierungbei freienDienst-leistern

...bei internenDienst-leistern


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beteiligen. Das ist auch insofern gerechtfertigt, als bei her-k�mmlicher Budgetierung Verantwortliche in Fachbereichenimmer wieder dazu neigen, �berh�hte Leistungsmengen unddamit IT-Kosten einzuplanen, wohl wissend, dass sieschließlich geringere Leistungsmengen abnehmen werden.Sie schaffen sich so – zu Lasten des internen IT-Dienstleisters– stille Reserven im Budget. Es sollten daher die Leistungs-mengen kundenspezifisch geplant und dann auch kunden-spezifisch gemessen werden k�nnen.

Um den Grundgedanken der IT-Leistungsverrechnung nichtzu verw�ssern, ist zu empfehlen, die erforderlichen Mindest-/H�chstmengen f�r jede Planungseinheit (Kombination: ITService und Kunde) festzulegen. Dann zahlt der Kunde zu-n�chst f�r die tats�chlich abgenommenen Leistungseinheiten,n�mlich den Listenpreis. F�r die nicht abgenommenen Leis-tungseinheiten unterhalb der Mindestmenge zahlt er einenspezifischen Mindermengenpreis, f�r die zuviel abgenom-menen Leistungeinheiten zahlt er zus�tzlich zum Listenpreisnoch einen �bermengenzuschlag. Damit bleibt die Abrech-nung transparent, und der Kunde, der sich innerhalb der ge-planten Mengen bewegt, zahlt genau das, was er geplant hat.

5 Planung und Budgetierung

Zur Kosten- und Leistungsrechnung f�r IT Services z�hltnat�rlich die entsprechende Planung und Budgetierung. Die-ser Bereich wird hier aber nur insoweit behandelt, als sich ausder Betrachtung von IT Services spezifische Fragestellungenergeben.

IT-Planung sollte – wie in anderen Bereichen auch – von au-ßen nach innen erfolgen. Bez�glich der IT Services hat alsoeine Planungsrunde mit folgenden Fragen zu beginnen:

TransparenteAbrechnung

Planungs-logik


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• Welche IT Services sollen aus dem Leistungsprogrammgenommen werden?

• Welche IT Services sollen in das Leistungsprogrammaufgenommen werden?

• Welche Mengen der IT Services sollen erstellt werden?

Bei dem letztgenannten Punkt handelt es sich um eine klas-sische Absatzplanung. Dazu muss der Marktbedarf erhobenwerden, also wird es bei internen IT-Dienstleistern Pla-nungsgespr�che mit den verschiedenen Kunden geben. Dieder weiteren Planung zugrunde gelegten Servicemengensollten von allen Beteiligten zur Kenntnis genommen undakzeptiert werden. Diese Absatzplanung der IT-Organisationist ggf. in den allgemeinen Planungskalender der Gesamtor-ganisation zu integrieren.

Nach der Absatzplanung folgen dann in der logischen Rei-henfolge die weiteren Planungsschritte:

• Produktionsplanung;

• Ressourcenbedarfsplanung;

• Kosten- und Investitionsplanung;

• Preiskalkulation;

• Erl�splanung;

• Liquidit�tsplanung (insbesondere bei IT-Unternehmen).

Die Preiskalkulation basiert auf der Kalkulation von Plan-st�ckkostens�tzen. Bei freien IT-Dienstleistern k�nnen Preiseentsprechend den M�glichkeiten des Marktes festgelegt wer-den. Bei internen IT-Dienstleistern ist man bei der Preisfest-legung nicht mehr frei. Bei der Verrechnung zwischen ver-bundenen Unternehmen (im Konzern) gelten bestimmte Re-geln, die von den Finanzbeh�rden vorgegeben und �berwacht

Absatz-planung

WeitereTeilplanung

Planst�ck-kostensatzund Preis


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werden. Innerhalb einer Gesellschaft ist man hingegen v�lligfrei.

So muss innerhalb einer Unternehmensgruppe jeder IT-Kundef�r eine abgenommene Einheit einer bestimmten Leistungdenselben Preis zahlen (das ist am freien Markt nicht so!). DieGewinnspanne muss sich in bestimmten Gr�ßenordnungenbewegen; sie darf nicht zu niedrig, aber auch nicht zu hochsein. Problematisch wird es im internationalen Bereich. Auf-grund unterschiedlicher Preisniveaus (z. B. Personalkosten)kommt es hier regelm�ßig zum Konflikt mit unterschied-lichen Erwartungen/Anforderungen der Finanzbeh�rden desLeistungserstellerlandes und denen des Leistungsnehmerlan-des. Bei der Erarbeitung von Verrechnungspreisen sollten IT-Verantwortliche unbedingt ihre Steuerabteilung einschalten.Unter Umst�nden k�nnen auch die Einbeziehung des Wirt-schaftspr�fers und eine Abstimmung mit den involviertenFinanzbeh�rden sinnvoll sein.

Wenn die Preisvorschl�ge erarbeitet sind, sollten sie nicht vonder IT einfach bekanntgegeben werden, sondern von der Un-ternehmensleitung, einem ihr zugeordneten obersten IT-Gre-mium oder einer von ihr autorisierten Stelle (z. B. Zentral-controlling) genehmigt und freigegeben werden. Unterj�hrigePreisanpassungen sollten nur im �ußersten Notfall erfolgen.Wird das wiederholt gemacht, schwindet n�mlich das Ver-trauen in die Kalkulationen des internen IT-Dienstleisters.

6 Managementinformationen

Die Kosten- und Leistungsrechnung unterst�tzt die IT-Ver-antwortlichen. Sie bildet das Geschehen in der IT transparentab und erlaubt eine finanzielle, kaufm�nnische Durchdrin-gung der IT. Bei konsequenter IT-Service-Orientierung liefert

Restrik-tionenbei derPreis-ermittlung

PreisfreigabedurchobersteLeitung

Transparenz


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sie eine deutlich h�here Transparenz gegen�ber herk�mmli-chen Kostenstellenberichten, die nur Aussagen dar�ber ma-chen (k�nnen), welche Kosten angefallen sind und wo.

Bei konsequenter Serviceorientierung l�sst sich im Rahmendes erreichten Grades an Verursachungsgerechtigkeit derKostenzuordnung auf die Kostentr�ger „IT Services“ sagen,welche

• IT Services wie viel und welche Kosten verursachen;

• welchen Anteil einzelne IT Services oder Gruppen von ITServices an den gesamten IT-Kosten haben.

Damit liegen Informationen vor, welche im Sinne einer ABC-Analyse diejenigen IT Services mit den gr�ßten oder kleins-ten Kostenvolumina sind. Weiß man dar�ber hinaus, in wel-chem Stadium ihres Lebenszyklus die einzelnen IT Servicessind, dann kann man ermitteln, welches Kostenvolumen bzw.Leistungsvolumen besonders alte oder besonders junge ITServices haben. Ob eine IT-Organisation „Business Enabler“ist, erkennt man sicherlich auch daran, ob sie ein hohes Vo-lumen junger Produkte anbietet und absetzt.

Kann man dar�ber hinaus die Leistungsabnehmer der ITServices identifizieren, so l�sst sich eine Aussage dar�bertreffen, wer welche IT Services abnimmt, und so, welche IT-Kosten der jeweilige Kunde hat. Damit wird zugleich doku-mentiert, welche Servicemengen die verschiedenen Bereicheder Organisation „verzehren“ und welche IT-Kosten sie da-durch verursachen. Damit kann man wieder eine ABC-Ana-lyse durchf�hren und feststellen, wer die „gr�ßten“ oder die„kleinsten“ IT-Verbraucher sind.

Diese �berlegungen lassen sich nicht nur f�r die Beziehungender IT zu ihren externen Kunden durchf�hren. Man kann sie

Leistungs-wert-strukturnachIT Services

Leistungs-wert-strukturnachIT-Kunden

Leistungs-strukturinnerhalbdesIT-Dienst-leisters


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auch auf die IT-interne Wertsch�pfungskette �bertragen,wenn man die „Vorprodukte“ betrachtet.

Alle genannten Informationsm�glichkeiten hat man „auto-matisch“, wenn man seine IT kostenrechnerisch an den ITServices ausrichtet und dar�ber hinaus weiß, an welche Stel-len der Organisation die abgegebenen IT-Leistungen „wan-dern“. Fazit: Eine IT-Leistungsverrechnung ist dringend zuempfehlen, auch wenn die daraus entstehenden Abrech-nungsgr�ßen in der Organisation nicht gebucht werden (alsoeine innerbetriebliche Leistungsverrechnung nicht tats�chlichdurchgef�hrt wird).

Aber die Verrechnungsdaten erlauben weitere Aussagen. Sieerm�glichen dem IT-Verantwortlichen, Leistungsver�nde-rungen und Effizienzver�nderungen wertm�ßig darzustellenund in einer Kennzahl aggregiert zu kommunizieren.

Dazu betrachten wir folgenden Ansatz. Wie man die Unter-nehmensleistung �ber den Erl�s beschreibt, so kann man auchdie IT-Leistung �ber den Erl�s der IT-Organisation darstellen:

L = S m(i) · p(i)

Dabei ist i die „Nummer“ des IT Services. Die vorgenannteSumme wird �ber alle IT Services gebildet. Dabei ist m(i) dieMenge der abgegebenen Einheiten des IT Service „i“ und p(i)ist der diesem IT Service zugeordnete Leistungswert (Preis).

Nun betrachten wir zwei Perioden mit den Mengen m(1, i) undm(2, i) sowie den entsprechenden Preisen p(1, i) und p(2, i).Die IT-Leistung der beiden Perioden w�re dann:

L(1) = S m(1, i) · p(1, i)

IT-Leistungs-verrechnungals Basis

Leistungs-ver�nderung


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L(2) = S m(2, i) · p(2, i)

Das ist nicht vergleichbar, weil sich Mengen und Preise zwi-schen zwei Perioden eventuell deutlich unterscheiden. Jetztbetrachten wir aber, welche Aussagen m�glich w�ren, wennwir die Mengen ver�ndern, aber in beiden F�llen dieselbenPreise verwenden, oder wenn wir die Preise ver�ndern, aber inbeiden F�llen dieselben Mengen verwenden. Wir lassen dazuL(1) unver�ndert, bilden aber jetzt:

L*(2) = S m(2, i) · p(1, i)

L**(2) = S m(1, i) · p(2, i)

Vergleichen wir nun L*(2) und L(1), so unterscheiden sichbeide Ausdr�cke nur in den Mengenger�sten. L*(2) w�re alsoder IT-Erl�s, wenn man in der Periode 2 mit den Preisen derPeriode 1 gearbeitet h�tte. Ist dann L*(2) 4 L(1), dann hatman offensichtlich in Periode 2 eine h�here (bewertete) IT-Leistung erbracht als in Periode 1.

Vergleichen wir L**(2) und L(1), so unterscheiden sich beideAusdr�cke nur in den Preisger�sten. L**(2) ist also der IT-Erl�s, wenn man die Leistungsmengen der Periode 1 in Peri-ode 2 mit den dort geltenden Preisen erstellt h�tte. Ist L**(2)5L(1), so h�tte man das Leistungsprogramm der Periode 1 inPeriode 2 zu insgesamt niedrigeren Kosten erstellen k�nnen.Die IT w�re also effizienter oder wirtschaftlicher geworden.Diese letzte �berlegung entspricht dem Lebenshaltungskos-tenindex, bei dem ja auch gefragt wird, wie sich ein vorge-gebener Warenkorb (also ein bestimmtes Mengenger�st)preislich im Zeitverlauf entwickelt – allerdings erwartet manhier eher eine Zunahme als eine Abnahme.

Effizienz-ver�nderung


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Aus den zuvor genannten Gr�ßen kann man dann folgendeDarstellung ableiten:

L(2) / L(1) = [L(2) / L**(2)] · [L**(2) / L(1)]

Der erste Faktor misst die Leistungsver�nderung. Ist er gr�ßerals 1, so wurde die IT-Leistung vergr�ßert; ist er kleiner als 1,so ist die IT-Leistung insgesamt zur�ckgegangen. Der zweiteFaktor misst die Effizienzver�nderung. Ist er kleiner als 1, soist die Effizienz verbessert worden; ist er gr�ßer als 1, so hatsich die Effizienz der IT verschlechtert.

[1] Schweitzer, Marcel; K�pper, Hans-Ulrich: Systeme derKosten- und Erl�srechnung. Verlag Franz Vahlen, 9.Auflage, 2008

[2] K�tz, Martin: IT-Controlling f�r die Praxis. dpunkt.ver-lag, 2005

[3] Kargl, Herbert; K�tz, Martin: IV-Controlling. Olden-bourg-Verlag, 5. Auflage, 2007

GlobaleIT-Leistungs-entwicklung

Quellen


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