Kosten- management © Ewert/Wagenhofer 2005. Alle Rechte vorbehalten!

Kosten-management

© Ewert/Wagenhofer 2005. Alle Rechte vorbehalten!

6.2

Ziele

Vorstellung der Inhalte des Kostenmanagements Darstellung der Wertkettenanalyse und der strategischen

Kostenanalyse als umfassendes Konzept einer strategischen Kostenrechnung

Verwendung der Prozeßkostenrechnung für das Kostenmanagement

Darstellung des Target Costing Darstellung der Lebenszykluskostenrechnung

6.3

Inhalte des Kostenmanagements

KostenmanagementMaßnahmen zur Beeinflussung und Gestaltung der KostenZur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung

KostenbeeinflussungKostenniveauKostenstrukturKostenverlauf

Nachteile traditioneller KLR Fixe Gemeinkosten im Block übernommen periodenbezogene KLR bezogen auf vor- und nachgelagerte

Kosten keine Hilfe

6.4

Kostenmanagement in der Praxis

Befragung von 98 deutschen Großunternehmen: Ziele des Kostenmanagements (Franz/Kajüter 2002)

1996 2001 Kostensenkung 5,5 5,9 Erhöhung der Kostentransparenz 5,0 4,7 Stärkung des Kostenbewußtseins 5,4 4,6 Identifikation der Kostentreiber 5,4 4,6 Optimierung der Kostenstruktur (fix/variabel) 3,7 4,1 Vermeidung progressiver Kostenverläufe 3,0 2,5 Förderung degressiver Kostenverläufe 2,4 2,6

(1 = geringste Bedeutung, 7 = höchste Bedeutung)

6.5

Veränderungen der Umwelt

Neue Fertigungstechnologien (Langfristige) Entscheidung legt später anfallende Produktionskosten weitgehend fest (70-80%) Höherer Fixkostenanteil an Produktionskosten

Verstärkter Wettbewerb Wesentliche Verkürzung der Produktlebenszyklen Vor- und nachgelagerte Kosten bleiben gleich hoch, relativer Anteil steigt (Forschung und

Entwicklung, Markteinführung, Service) Zunehmender Komplexionsgrad

Steigende Komplexität der Wirtschaftsbeziehungen und der Leistungserstellung Steigende Dynamik der Umwelt

Entfeinerung der Kostenrechnung(trifft aber kaum für Prozeßkostenrechnung zu)

6.6

Kostenrechnung und Unternehmensstrategie

Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980):

Kostenführerschaft: Unternehmen als kostengünstigster Anbieter,

im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ähnliche Leistungsmerkmale und Preise

Differenzierung: Herstellung eines einmaligen Produkts in Bezug auf Qualität, Langlebigkeit, Image, Lieferfristen, Kundendienst, ...

Unterschiedlicher Informationsbedarf je nach Strategie

6.7

Informationsbedarf der Strategien

Kostenführerschaft Differenzierung

Planung/Kontrolle

Kosten Erlöse

BetrieblicheEntscheidungen

OptimierungProduktionsablauf,Reduktion vonGemeinkosten

MarketingpolitischeInstrumente

Preisgestaltung Kosten Kundenbereitschaft,für Zusatznutzen zuzahlen

Beurteilungs-instrumente

Abweichungsanalysender Kosten/Mengen,Einhaltung vonKostenbudgets

Erlös- undDeckungsbeitrags-abweichungen

6.8

Wertkettenanalyse (1)

Wertkette nach Porter (1985)

Umfasst alle strategischen und unterstützenden Aktivitäten zur Erstellung eines Produkts

Eingangs-logistik

Pro-duktion

Marketingund

Vertrieb

Ausgangs-logistik

Kunden-dienst

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Unter-

stützende

Aktivitäten

P r i m ä r e A k t i v i t ä t e n

Gewinnspanne

Gew

innspanne

6.9


Kriterien zur Abgrenzung von Aktivitäten:Unterschiedliche Kostentreiber

Wirtschaftlichkeitsprinzip

Kostendynamik

Konkurrenz

Arten von Verknüpfungen von Aktivitäten

Wenig Verbreitung in der Praxis Vorhandene KLR kann oft nicht die benötigten Daten liefern

6.10


Zusammenhänge einzelner Aktivitäten

6.11

Strategische Kostenanalyse

Identifikation relevanter Aktivitäten

Abgrenzung der Aktivitäten

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

6.12

Zuordnung von Kosten und Erlösen zu den Aktivitäten

Welche Kosten sollen zugerechnet werden? Istkosten

Plankosten

Wie sollen die Gemeinkosten zugerechnet werden?Weitgehend willkürlich

Zurechnung von ErlösenÄhnliche Probleme wie bei der Kostenzurechnung

Marktpreise, sofern sie existieren

Verrechnungspreise

Berechnung von Erfolgskennzahlen

6.13

Ermittlung der Kostentreiber für die Aktivitäten

Äquivalent zur Bezugsgrößenwahl in der Kostenstellenrechnung Strategische Kostenbestimmungsfaktoren

Betriebsgröße (economies/diseconomies of scale)

Erfahrungs- und Lerneffekte

Struktur der Kapazitätsnutzung

Verknüpfungen von Aktivitäten der Wertkette

Vertikale Integration

Timing von Strategien

Sonstige unternehmenspolitische Entscheidungen

Standort

Institutionelle Rahmenbedingungen Meist beeinflussen mehrere Kostentreiber Werterhöhende und nicht werterhöhende Aktivitäten

6.14

Strategische Kostentreiber nach Riley

Strukturbezogene Kostentreiber (structural cost drivers)Größe (Investitionserfordernisse)Vertikale IntegrationVorhandene Erfahrung mit der Leistungserstellung Technologie Komplexität

Ausführungsbezogene Kostentreiber (executional cost drivers)Partizipation der MitarbeiterQualitätsmanagement (TQM)KapazitätsauslastungProduktivität der Produktionsstätte Effektivität des ProduktdesignsNutzung der Verbindungen zu Lieferanten und Kunden

6.15

Berücksichtigung von Branchenstrukturinformationen

Branchenstrukturmodell nach Porter

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte

potentielle neue Konkurrenten


KundenKundenLieferantenLieferanten

Unternehmen Unternehmen

KonkurrentenKonkurrenten

SubstitutionsprodukteSubstitutionsprodukte



KundenKundenLieferantenLieferanten

Wertkettenanalyse Wertkettenanalyse

Markteintrittsbarrieren

Wertketten: Differenzierung Abschätzen von Reaktionen auf Strategie relative KostenpositionBenchmarking

6.16

Potentielle neue Konkurrenten (1)

Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren

Informationsbeschaffungsproblem

Beispiel: Aufbau von Produktionskapazität

Unternehmen M ist Monopolist

Konkurrenten E ist Eindringling

Beide Unternehmen wählen Produktionskapazitäten VM und VE

Marktnachfrage durch folgende Preis-Absatz-Funktion gegeben: p = a – xM – xE

Gewinne der beiden Unternehmen lauten:

( ) (1 )M M M E M M M EG V a V V k V V V V

(1 )E E M EG V V V

6.17


Fall 1: Die von M aufgebaute Kapazität ist reversibel Gleichbedeutend mit einer simultanen Festlegung der Kapazitäten der beiden Unternehmen M und E

1

1 2 02

M EM E M

M

G VV V V

V

1

1 2 02

E ME M E

E

G VV V V

V

Nash-Gleichgewicht

*

* *

11 12

2 3

j

j j

V

V V

11

2M

M M M

VG V V

1 1,

2 4s s

M EV V 1 1

,8 16

s sM EG G

6.18


Fall 2: Kapazität sei nicht reversibel, dh Kapazitätskosten kVj

sind versunken (sunk costs)

Kapazitätsentscheidung hat strategische Wirkung, denn M kann nun seine Kapazität vorab festlegen und E muss darauf optimal reagieren. Die Reaktionsfunktion von E bleibt unverändert.

11

2M

M M M

VG V V

1 1,

8 16s sM EG G=>

1 1,

2 4s s

M EV V=>

M kann also mehr Gewinn erzielen als im Fall 1

Grund: M verpflichtet sich glaubwürdig zu einer höheren Kapazität E muss dies als gegeben hinnehmen

6.19

Prozeßkostenrechnung und Kostenmanagement

Prozeßkostenrechnung (Activity-based Costing (ABC), Activity-based Management, Transaction-based Costing)Elemente der Wertkettenanalyse

Unterteilung in Aktivitäten (Prozesse) mit operativen und strategischen Kostentreibern (zB Komplexität, Variantenvielfalt)

Berücksichtigung von Verknüpfungen innerhalb der Wertkette: Hauptprozesse

Indirekte Leistungsbereiche: F&E, Konstruktion, Logistik, Planung, Steuerung, Fertigungsüberwachung, Qualitätssicherung, Instandhaltung, Verwaltung, Vertrieb, Service...

Gemeinkosten sind nicht immer unliebsame Nebenerscheinungen, sondern sie ermöglichen auch werterhöhende Aktivitäten.

6.20

Prozeßkostenrechnung Einsatzmöglichkeiten

Eignung problematisch für kurzfristige Entscheidungen (aber: Einbeziehung von Leerkosten

denkbar) Abweichungsanalyse

Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten Gemeinkostenmanagement Strategische Kalkulation Kundenprofitabilitätsanalyse Unterstützung des Produktdesigns ( Target Costing)

Gemeinkostenmanagement Prozeßkosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise

an Kostentreibern an Fremdbezug von Prozessen

6.21

Prozeßkosten - Einsatz im Gemeinkostenmanagement

Kostenbestimmungsfaktoren nicht werterhöhender Gemeinkosten

Anzahl Teilenummern/Planänderungen Betriebsstruktur/Beförderungsmittel für logistische Transaktionen Lieferantenqualität, Qualifikation Personal

Verringerung der Prozeßmengen Optimierung Prozeßstruktur Total Quality Management Just in Time Einführung minimaler Bestellmengen

Beispiel Siemens Gerätewerk AmbergVon 1960 bis 1990 stieg der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten von 34 auf 70 %sank der Anteil der Fertigungslöhne an den Produktkosten von 28 auf 6 %

6.22

Beispiel: Einsatz im Gemeinkostenmanagement

Gebäude mit 1.000 m² Fläche

Gebäudekosten: 30.000

Produkt 1: 200 m²

Produkt 2: 300 m²

Produkt 3: 500 m²

Fremdbezug Produkt 1: Gebäudekosten mindern sich nicht anteilig

Kostensatz für genutzte Quadratmeter ändert sich:

vorher: 30.000/1.000 = 30/m²

nachher: 30.000/800 = 37,5/m²

Anderweitige Nutzung: Ersatzteillager aus angemietetem Raum

Annahme: 200 m², Kosten = 6.000

Prozeßkostensatz = 36.000/1.200 = 30/m²

bleibt bei Übersiedlung gleich

6.23

Prozeßkosten - Einsatz in der strategischen Kalkulation

Bedeutung langfristiger Produktkosten Langfristiges Produktionsprogramm Preisfestlegung, Aufnahme eines neuen Produktes

Unterschiede Prozeßkostenrechnung zu Zuschlagkalkulation Prozeßkostenrechnung muß Prozeßmengen je Produkteinheit

ermitteln - langfristiger Ressourcenverzehr wird approximiert Detailliertere Kostenzurechnung - insbesondere bei

Diversifikationsstrategie für Preisgestaltung nutzbar Keine Quersubventionierung wie bei Zuschlagskalkulation - aber

Verbundeffekte uU vernachlässigt

Besonderer Kostentreiber: Anzahl der Produktvarianten

6.24

Beispiel: Kosten der Variantenvielfalt

Unternehmen 1: Produktion 1 Mio blaue Kugelschreiber

Unternehmen 2:Produktion von 1 Mio Kugelschreiber in 1.000 Varianten zu 500 - 100.000 Stück (davon 100.000 blaue). Folgen:

viel mehr Mitarbeiter (Arbeitsvorbereitung, Umrüsten...) größere Stillstandzeiten höhere Lagerbestände

Daher: blaue Kugelschreiber in Unternehmen 2 relativ teurer

Umgekehrtes Erfahrungskurvengesetz:Mit Verdoppelung der Varianten steigen Stückkosten um 20 - 30%

6.25

Strategische Entscheidungen mit der Prozeßkostenrechnung (1)

Einführung eines neuen Produkts und Aufbau von Produktionskapazität Investitionsproblem

Investitionszahlungen in t = 0: Beschränkung der Mengeneinheiten: Erlösfunktion: Kosten:

Kapitalbindung:

Periodenspezifische Fixkosten/Stück:

Periodenspezifische Stückkosten:

I c V 1tx V t

mit 0t t t t t t t tE E x p x x E x v vt tK x k

1Ft t tK Ab i KB

1

11

t

tKB I Ab

1F

F t t tt

K Ab i KBk

V V

v F

t tk k k

6.26

Optimale Entscheidung:Maximierung des Kapitalwerts

Lagrange-Funktion:

Kuhn/Tucker‘sche Bedingungen:

Marginale Veränderung der Zielfunktion:


0vtt t t

t

LGE x k

x

vt t t t t tLG E x k x x V

1 1

T Tv t v t

t t t t tt t

KW E K I E x k x c V

0 und

0 und t

t

t

x V

x V

0 0

t t t t t tt

t t

dLG LG dx LG d LG

dV x dV dV V

6.27


Bestimmung der optimalen Kapazität

Lösung mit der Prozeßkostenrechnung – Maximierung des Gewinns

Variante 1 - Variante 2 -eine repräsentative Periode Maximum der Periodenkapazitätsbedarfe

1

Tt

tt

KW V LG c V

1

0T

tt

t

dKWc

dV

v Ft t t t t t t t tG E x k x E x k k x

0p

p v Ftt t t

t

GE x k k

x

p ptV x p p

tt

V Max x

6.28

Einsatzbedingungen für die Prozeßkostenrechnung

Absatzverhältnisse für jede Periode gleich

Optimale Menge

Kapazitätswahl

Beide Lösungen stimmen überein, wenn gilt

( ) ( ) 1t t tE x E x t

0vtt t

t

LGE x k

x

t

1

0 ,T

t

t

c c WGF T

,,F

t

I WGF Tk c WGF T

V

6.29

Stückauszahlungen je Kapazitätseinheit: c = 5

Kapazität:

Investitionsauszahlungen: I = 10.000

i = 0,1 T = 4

Wiedergewinnungsfaktor:

Gesamtannuität:

Abschreibungen und Kapitalkosten:

Stückkostensatz für Fixkosten:

Beispiel

V = 2.000

4

4

11,1; 4 0,315471

1 1

i iWGF T

i

1,1; 4 10.000 0,315471 3.154,71I WGF T

3.154,711,577355

2.000Ft

I WGFk

V

6.30

Prozeßkosten - Einsatz in der Kundenprofitabilitätsanalyse

Kostentreiberbezogene Zurechnung von Vertriebsgemeinkosten

KUNDE

Auftragsgröße

Sonderwünsche, SpezialitätenNachträgliche Änderungen

Art der Lieferung,Liefermenge

80 % der Erlöse durch 20 % der Kunden Oft aber auch Großkunden als Verlustbringer

Möglichkeiten Gesonderte Verrechnung von Kosten für Zusatzdienste Verzicht auf Zusatzleistungen Anreize für Kauf von Produkten auf Lager Anreize zur Erhöhung der Auftragsgröße

Verlustbringende Kunden

Gewinn

Kunden

100%

100%

6.31

Was bringt die Prozeßkostenrechnung?

Bessere ökonomische Zielerreichung empirisch noch nicht nachgewiesen

In einer amerikanischen Studie (Gordon/Silvester 1999) konnten keine Kursreaktionen auf die Verwendung der Prozeßkostenrechnung festgestellt werden.

In einer britischen Studie (Kennedy/Affleck-Graves 2001) wurde eine signifikant günstigere Kursentwicklung bei Anwendern der Prozeßkostenrechnung gefunden.

„This is the essence of the ABC paradox:

if ABC has demonstrated benefits,

why are more firms not actually employing it?“

Gosselin

6.32

Target Costing

Zielkostenmanagement Einsatz für Planung und Einführung neuer Produkte Konsequente Marktorientierung Was darf das Produkt maximal kosten? Zielkosten = was das Produkt kosten darf

= geplanter Absatzpreis - geplanter ZielgewinnKum. Produktkosten

ZeitProdukt- Produkt- Konstruktion Produktion Vertriebplanung entwicklung

ErfaßteKosten

Festgelegte Kosten

6.33

Bestimmung der Zielkosten - Schwierigkeiten

Absatzpreis selten konstant über Produktlebensdauer durchschnittlicher Absatzpreis

Absatzpreis in Verbindung mit Marketing-Mix zu sehen Maßgrößen für Bestimmung des Zielgewinns

Umsatzrendite (Return on Sales, ROS) Gesamtkapitalrendite (Return on Investment, ROI)

seltener verwendet, da schwer je Produkt zu schätzen Höhe des Prozentsatzes je nach Unternehmenszielen, üblicher

Zielerreichung, Alternativen, Wettbewerbssituation

Problematisch: Subtiler Zusammenhang Zielkosten / geplanter Absatzpreis / geplanter Zielgewinn

Target Costing als Heuristik

6.34

Target Costing - Erreichung der Zielkosten

Ausgehend von Standardkosten Kosten bei Verwendung der bestehenden Technologie im Rahmen

des ersten (Roh-) Designs für das neue Produkt Vollkosten, wenn diese langfristig relevante Kosten approximieren

– Erfahrungskurveneffekte– Entwicklungs-, Marktaufbaukosten etc.

Konstruktionsbegleitende Kalkulation unter Verwendung der Prozeßkostenrechnung

Pauschale Verfahren: Kostenermittlung global aus vorliegenden DatenbeständenKenngrößenverfahren: zB: Baukosten aufgrund von Quadratmetern WohnflächeÄhnlichkeitsverfahren: zB: Variantenkalkulation.

Analytische Verfahren: berücksichtigt technische Einzelheiten der KonstruktionGeometriedatenverfahren: funktionale Zusammenhänge zwischen geometrischen

Eigenschaften und Kosten Fertigungsdatenverfahren: Stücklisten und Arbeitspläne

6.35

Target Costing - Maßnahmen zur Kostensenkung

Generelle Möglichkeiten Einflußnahme auf physische Eigenschaften des Produktes

Substitution von Materialien

Verwendung von Gleichteilen anstelle von Spezialteilen

Einbeziehung der Lieferanten in den Planungsprozeß

Änderung der Arbeitsgänge

Fremdbezug von Komponenten statt deren Eigenfertigung Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Funktionen und Komponenten Gewichtung der Funktionen nach Bedeutung für Kunden

Zielkostenanteil soll Grad der Wichtigkeit entsprechen

BeispielEntwicklung des VW mit Ziel, nicht mehr als 990 Reichsmark zu verlangenDazu Vergleich verschiedener technischer Lösungen und deren KostenzB Seilzugbremse statt hydraulische Bremse = -25 Reichsmark

6.36

Target Costing - Aufteilung auf Komponenten -

Produkt

Komponenten

Nutzen- bzw.Funktionsanteil (NA)

Kostenanteil (KA)

NA KA

NA KA

NA KA

6.37

Zielkostenkontrolldiagramm

6.38

Target Costing - Entscheidung über Einführung des neuen Produkts

Entscheidungskriterium: Erreichen oder Unterschreiten der Zielkosten Zweistufiges Verfahren bei Ermittlung der Zielkosten

„Erlaubte Kosten“ = Verkaufspreis Zielgewinn Zielkosten = Wert zwischen „erlaubten Kosten“ und Standardkosten je nach

technischen Realisationsmöglichkeiten und Wettbewerbssituation Zielkosten als Instrument der Motivation

Deutsche Unternehmen Japanische UnternehmenZielkosten allowable costs zw. allowable costs und St.kostenZielsetzung 1. Kostenreduktion 1. Kostenreduktion 2. Marktorientierte Produktentwicklung 2. Hohe QualitätsstandardsErreichung ZK etwa 60% der Unternehmen zu wenigstens 90%Arbeitsgruppe Controlling, KORE Konstruktion, Design Japanische Unternehmen beziehen häufiger gesamtes Gemeinkostenspektrum ein

6.39

Target Costing - Diskussion (1)

Probleme der einperiodigen Betrachtungsweise Behandlung eines mehrperiodigen Problems mit Ermittlung eines kritischen

Kostenwerts

Frage: Ist Subtraktionsmethode aus investitionsrechnerischer Betrachtung herleitbar?

KW p k x K i LQ i I

p k x K RBF T LQ I

v F t

t

TT

v F T

1 11

,

p k

Kx

I LQ WGF T

xv

F T

k

,

6.40


Ergebnis: Lediglich Übereinstimmung Absatzpreis - Stückvollkosten erforderlichFür Begründung Zielgewinn: streng positiver

Mindestkapitalwert KW

k

x

TWGFKWp ˆ,

Frage: Wie ist Mindestkapitalwert begründbar?Begründung mit Situation knapper Finanzmittel

DiskontierungszinssatzBegründung mit Aspekten zeitlich optimaler Ausnutzung von

Realoptionen

Subtraktionsmethode aus investitionstheoretischer Sicht zu kompakt

6.41


Die “Zielkosten” k* sind nur Grenzwert für heutige Investition

Sofern sie überschritten werden, wird eben künftig in denjenigen Zuständen investiert, in denen es sinnvoll ist

Die künftige Vorteilhaftigkeit wird wie im Standardfall beurteilt, also ohne einen geplanten Zielgewinn

Analyse erlaubt nicht den Schluß, daß bei Überschreitungen der “Zielkosten” k* unbedingt Kostenminderungen anzustreben sind

Dies würde implizieren, daß es unverzichtbar ist, heute zu investieren - das kann aber gerade nicht geschlossen werden

Andererseits: Kostensenkungen sind - ceteris paribus - stets vorteilhaft

Warum also bei einem Satz wie k* stoppen?

Was ist mit Kosten, die man eingehen muß, um Kostensenkungen in der Produktion zu erhalten?

6.42

Interdependenzen und SubstitutionGrundlagen

Annahmen Preis-Absatzfunktion x(p) mit x´ < 0

Konstruktionsanstrengungen a, Disnutzen (“Arbeitsleid”) V(a) mit V´, V´´ > 0

Investitionsauszahlungen je Mengeneinheit I

Direkte Resourcenverbräuche in der Konstruktion Z(a) mit Z´, Z´´ > 0

Technologische Situation Kostenfunktion für die Produktion: K(, x,a) = (c/ - a) x

Keine asymmetrische Information über Technologie

Beobachtbarkeit von Kosten, Mengen etc.

Keine Beobachtbarkeit der Konstruktionsanstrengungen

2 Phasen: Konstruktion und Produktion

Zentrale kann “forcing contract bezüglich a setzen:

kc

a ac

k

6.43

Interdependenzen und SubstitutionAnalyse

Die Zentrale maximiert

G p x p k x p I x p Zc

k Vc

k

Bedingungen 1. Ordnung:

Gp

x p x k x I 0

Gk

x Z V Z V x 0

d pd

d kd

d ad

0 0 0; ;Es gilt :

pxx

k I

Aus der Preisgleichung folgt

6.44

Market into Company?

pxx

k I

Preis “Zielgewinn” = Stück-Vollkosten für optimales Handeln

Wegen Interdependenz mit Konstruktion folgt aber

pV

ck Z

ck

xk I

Faktisch liegt nur eine “Zielkostenhülse” vor!

6.45

Lebenszykluskostenrechnung

“product life cycle costing” Produkten sind alle Kosten während Lebenszyklus zuzurechnen

dynamische Kosten- und Preisverläufe welche Kosten/Erlöse in welchen Phasen

Produktlebenszeiten sanken von 1974 bis 1989 von rund 12 auf rund 7 Jahre. Vorlaufkosten zwischen 5% bis 8,5% der Gesamtkosten.

Anwendungen Kosten- und Erlösmanagement bei der Produktentwicklung Produkteinführung Rückzug vom Markt langfristige Preispolitik Verschieben von Kosten zwischen den Lebenszyklusphasen

6.46

Produktlebenszyklen

Marktzyklus

Einführung - Wachstum - Reife - Sättigung - Degeneration

Planungsrechnung Istrechnung Investitionsrechnung

6.47

Lebenszykluskostenrechnung Zyklen

ProduktionszyklusProduktkonzeption - Entwicklung - Detailkonstruktion - Produktion - Vertrieb

SachinvestitionenF&E - KostenMarketingkosten

SubventionenZuschüsse zur Forschungsförderung

Vorlaufkosten/Vorlauferlöse

Wartungs/ReparaturaufträgeErsatzteilverkauf

Kosten Garantie,BeratungService, Wartung, Reparatur,Ersatzteillager, Entsorgung

Nachlauferlöse/Nachlaufkosten

KonsumentenzyklusProduktkauf - Nutzung - Desinvestition/Verkauf/Entsorgung

6.48

Lebenszykluskostenrechnung Grafik

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten

Produktions- undVertriebskosten

kum. Erlöse aus demVerkauf des Produkts Nachlauferlöse

kumulierte Kostenkumulierte Erlöse

Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

Zeit

Marktzyklus

periodisiertekumulierteKosten

kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten

kumulierte Erlöse aus dem Verkauf

}

}

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten




Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

Zeit

Marktzyklus


kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten


}

}

Vorlauf-erlöse

Vorlaufkosten




Zeit

Produktionszyklus

Konsumentenzyklus

Marktzyklus

Zeit

Marktzyklus


kumulierte Kosten

Gesamt-gewinn

Gesamt-gewinn

Nachlauf-kosten


}

}

6.49

Verrechnung Vorlauf- und Nachlaufkosten

Möglichkeiten der Produktkalkulation bei periodischer KLR Vor- und Nachlaufkosten als Periodengemeinkosten Vor- und Nachlaufkosten auf Hilfskostenstellen Keine Zurechnung auf verursachende Produkte

Lebenszykluskostenrechnung - umfassende Variante „Aktivierung“ der Vorlaufkosten bzw „Passivierung“ der Nachlaufkosten

und Zurechnung auf verursachende ProdukteProbleme:

Viele Vor/Nachlaufkosten sind Gemeinkosten nur Berücksichtigung wesentlicher produktspezifische Vorlaufkosten

möglich Problem der Schätzung der Zurechnungsbasis Erfolgsquote der Vorlaufkosten unsicher

6.50

Verschiebung von Kosten zwischen Lebenszyklusphasen

Kostenmanagement Verschiebung von Produktions- und Vertriebskosten zu

Vorlaufkosten Faustregel: 1 GE Kostenerhöhung vor Produkteinführung erspart 8 - 10 GE

an Produktions- und Vertriebskosten! Lebenszykluskostenrechnung als Wirtschaftlichkeitsanalyse des

Prozesses des Zielkostenmanagements Verschiebung von Kosten im Konsumentenzyklus zum

Produktionszyklus Einsatz bei Differenzierungsstrategie: Senken der Nutzungskosten Beispiele für Nutzungskosten:

Beschaffungskosten: zB Transport, Montage, Anlern/Einarbeitungskosten

Laufende Nutzungskosten: zB Lohnkosten, Kompatibilität, Wartung, Ausfallrisiko

Kosten der Beendigung der Nutzung: zB Wiederverkaufswert, Entsorgungskosten

6.51

Nutzungskosten Beispiel

Vergleich Glühbirne - Stromsparbirne:

Glühbirne Stromsparbirne

Verbrauch bei Leuchtleistung x 75 W 15 W

Lebensdauer (Stunden) 1.000 8.000

Kosten (GE) 1,95 46

Kosten einer KW-Stunde = 0,25:Break-Even-Punkt: ca 2.700 Stunden

Weitere Faktoren bei der Kaufentscheidung:Gewichtung hoher Preis gegenüber spätere Ersparung?Wahrnehmung der Ersparnisse?Vertrauen in Angaben des Herstellers?

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