Les pierres du Wessex: lecture d'une page de brouillon de ...
Kosana_STANOJLOVIC_-_Résultats_(brouillon).pdf
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II. Etude de terrain
2) Rsultats
Les rsultats obtenus sont issus de la recherche portant sur les difficults, les rles et les
comportements de la hirarchie intermdiaire face au changement. Nous pouvons
commencer par affirmer que le mythe de Generic Middle Manager a t remis en cause
par les investigations. En effet, les rsultats dmontrent que les chefs de groupe et les chefs
de services assument des rles diffrents. Nous pouvons remarquer une diffrence de
fonctions et de responsabilits entre ces deux niveaux de management hors et en contexte
de changement.
De nombreuses tudes ont dmontr que les priodes de changement tendaient
complexifier les rles des managers intermdiaires. Comme nous pouvons le constater
partir de ce schma, cela donne une nouvelle dimension et un nouveau partage des rles.
Ainsi, nous pouvons en dduire que les chefs de groupe et les chefs de service avaient des
rles diffrents hors et pendant le contexte de changement.
Chefs de groupe,
hors priode de changement:
- Piloter l'activit de production
- Guarantir la conformit des produits
- Assurer des activits de management des hommes
Chef de groupe,
en contexte de changement:
- Assurer la mise en oeuvre oprationnelle du changement
- Vaincre les rsistances au sein des quipes
- Rles d'impulseurs cratifs
Chefs de service,
hors priode de changement:
- Piloter le dveloppement
- Manager des quipes de production
- Assurer la cohsion des groupes et le dveloppement personnel
Chefs de service,
en contexte de changement:
- Participer aux dcesions relatives et la ralisation des trois volets du "Projet
industriel"
- Piloter des quipes de projet
Rles et fonctions
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Dautre part, les chefs de groupe avaient des difficults investir la logique Bottom-up ou
des rles d impluseurs cratifs (Autissier et Vandangeon-Derumez). Cependant,
lanalyse dmontre que les chefs de service ont pu se positionner en tant que vritables
acteurs du changement ayant une influence sur le contenu mme du projet industriel. De
plus, lanalyse du matriau empirique a mis en vidence lexistence dune hirarchie interne.
Cela explique le partage des rles dcrit prcdemment. Afin de raliser le projet industriel,
la direction du site Radiologix a constitu des quipes de projet. Cinq chefs de service sur six
taient des chefs de projets. De cette manire, ces derniers ont pu acqurir un rel impact
sur la mise en uvre des changements. Certains chefs de groupe ont regrett davoir t
tenus lcart par leur chef de service. Cependant ces derniers ont avou ne pas
suffisamment avoir intgr leurs chefs de groupe dans la conduite du changement. Dans ce
cas prcis daprs la typologie par Autissier, Vandangeon-Durumez et Vas, nous pouvons en
dduire quil sagit dun changement de type dirig impos par la Direction. Hors les chefs de
service du fait de leur rle, ont eu la capacit de transformer ce changement impos en un
changement ngoci contrairement aux chefs de groupe. Ces derniers estiment avoir t
intgrs au projet industriel seulement au moment de devoir conduire les changements. De
cette manire la capacit des chefs de groupe transformer des projets initiaux de
changement est devenue limite, en raison du faible niveau de transformation issue de leurs
propositions. La littrature sur les managers intermdiaires en contexte de changement
affirme le fait que ces derniers sont la fois agents et destinataires du changement. Dans ce
cas prcis, les chefs de service avaient un comportement favorable au changement. Ils t
intgrs trs en amont et avaient une capacit de modification des projets initiaux de
changements. En revanche pour les chefs de groupe, nous avons pu relever une plus grande
difficult concernant leur comportement face au changement. Ainsi cette recherche
qualitative nous a permis de dmontrer que ces deux niveaux composant la hirarchie
intermdiaire ce distinguent par rapport leur comportement adopt face au changement.
Cest pourquoi, nous pouvons en dduire que les chefs de service ont t agents ou acteurs
du changement alors que les chefs de groupe ont t les destinataires.
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3) Apports
Cest une recherche qualitative qui nous a permis dillustrer les rles et fonctions des
diffrents niveaux composant la hirarchie intermdiaire hors et en contexte de
changement. De cette manire, ce cas a mis en vidence que cest bel et bien cette
population qui est en charge de la mise en uvre des transformations. Ils ont la capacit de
dtecter des nouvelles ides et dapporter des solutions novatrices. Ces derniers sont plus
que des simples relais dinformations. Ils sont impliqus dans la cration de nouvelles
connaissances ncessaires pour le renouvellement stratgique. De plus ils ont la capacit de
transformer un changement impos par le top management en un changement ngoci.
Ces actions de transformation doivent tre ralises dans les meilleurs conditions et dlais.
De ce fait, nous pouvons en dduire que la hirarchie intermdiaire un fort impact sur la
russite ou lchec des changements mens. Cependant, les deux niveaux composant la
hirarchie intermdiaire assument des rles diffrents hors et en contexte de mutation. En
gnral, les priodes de changements tendent complexifier leurs rles. La littrature sur
les managers intermdiaires pointe le fait que ces derniers sont la fois agents et
destinataires du changement. Or, cest Leur comportement plus au moins favorable la
transformation qui aura un impact direct sur les rles assurs par ces derniers durant la
conduite du changement. Ainsi, cette constatation a directement remis en cause le mythe du
Generic Middle Manager . Au sein de chaque niveau de la hirarchie, le manager du
niveau suprieur nest pas similaire celui du niveau infrieur. Dautre part lexistence de la
hirarchie interne la hirarchie intermdiaire, peut galement expliquer le partage des
rles dcrit prcdemment entre les deux niveaux composant cette population. Les
directions dentreprise devraient multiplier leurs initiatives au sein des diffrents niveaux du
Management. En effet, ces derniers ont le pouvoir de faciliter la coopration entre ces
acteurs en priode de changement.
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Conclusion La hirarchie intermdiaire est une population qui a longtemps t absente de la littrature
sur le changement. En effet, elle se concentrait uniquement sur deux types dacteurs situs
aux deux extrmits de lorganisation tels que le leader et la base oprationnelle. A partir
des annes 1980, de nombreux auteurs de grande renomms ont contribus lvolution de
ce phnomne. Toutefois, leurs travaux sur lanalyse des rles de cette population face au
changement prsentaient plusieurs limites. Cependant cet article a permis de mettre en
vidence que les diffrents niveaux de management composant la hirarchie intermdiaire
nassumaient pas les mmes rles et fonctions. Grce cette dmarche qualitative qui a t
mene au sein de lentreprise Radiologix, les tudes ont dmontr que les priodes de
changement tendaient complexifier les rles des managers intermdiaires. Cest Leur
comportement plus au moins favorable la transformation qui aura un impact direct sur les
rles assurs par ces derniers durant la conduite du changement.
Ce sujet a t intressant dans le sens o nous connaissons le contexte de mutation auquel
les organisations doivent de plus en plus faire face. Toutefois, cet article nous a permis de
nous rendre compte du fort impact de la hirarchie intermdiaire sur la russite ou les
lchec des changements mens. De plus, travers cette investigation nous avons pu
explorer les rles de cette population dans un contexte de changement tout en distinguant
les diffrents niveaux qui la composent.
Nous sommes venues penser que la dmarche qualitative qui a t men prsente
certaines limites. En effet, comme cit dans larticle la ralisation dune tude plus longue
aurait permis de mieux apprhender et cerner les diffrents rles de la hirarchie
intermdiaire. Dautre part, il aurait t plus pertinent de raliser des entretiens avec
dautres membres de la direction industrielle. En effet, cela aurait pu nous apporter des
informations supplmentaires sur les rles et comportements des diffrents niveaux
composant cette population.