Komplexitet katalytiskt

Förändring och ledarskap i komplexa system

Lars Arkander och Stein Kleppestø

Komplexitet

•  Ny världsbild •  Ny syn på organisa@oner? •  Ny syn på ledarskap?

Vad är en organisa@on?

•  Två nya dimensioner i organisa@onen – Tjänsten och den mentala dimensionen – En konsekvens är svårigheten aG beskriva ”produkten”, den har ”non-‐tangible” aspekter och levererar en upplevelse.

– Människan i organisa@onen inte längre bara en resurs. Våra medarbetare och kunder/konsumenter är inte längre bara individer som gör saker – de tänker och känner också!

Offentlig organisa@on

•  I ringa grad produkter – i hög grad tjänster •  Tjänster med mycket stor komplexitet – Välfärd – Trygghet – Hälsa – Omhändertagande

1.

2. 3.

Vilken figur är mest komplex?

Nära

Nära Långt från

Långt från

Plan-‐ era

Kaos Anarki

Makt Poli@k Själv

organisering

Samsyn (Agreement)

?

Visshet (Certainty)

Kultur Vision Värderingar

(Process)

FriG eZer Ralph Stacey

Nyckelord

Förutsägbarhet

Inte möjligt i öppna adap@va system

Interrelaterade problem

”Vissa problem är interrelaterade. De korsar organisatoriska och juridiska gränser, de är interorganisatoriska. Ingen har @llräcklig auktoritet, makt, påverkan eller resurser för aG kunna diktera visionära lösningar.”

From: Jeffrey S. Luke, 1998 Cataly@c Leadership – Strategies for an Interconnected World

De interrelaterade problemens särdrag.

•  Problemen är gränsöverskridande: –  De korsar organisatoriska gränser. –  De korsar kunskapsområden. –  De hänger ihop med andra problem.

•  Problem är socialt konstruerade: –  Problem kan uppfaGas och beskrivas på många olika säG beroende på

kogni@va och emo@onella faktorer. –  Lösningsstrategier uppstår ur ens problemdefini@on och mentala

modeller av orsak/verkan förhållanden. •  Inga op@mala lösningar:

–  Problemen låter sig inte lösas en gång för alla. –  Man riskerar hiGa lösningar på symtom snarare än kärnproblemen. –  Varje lösningar innehåller eG nyG problem.

From: Jeffrey S. Luke, 1998

Kataly@ska mekanismer

De fungerar därför a- •  De (re)distribuerar makt på

nya säG •  De skapar möjligheter för de

som visar vilja, mod och engagemeng

•  De avslöjar individer och ini@a@v som inte fungerar

•  De bjuder in @ll krea@vitet och oväntade ini@a@v (och därmed lösningar)

•  De stödjer en kon@nuerlig process

En kataly@sk mekanism är eG verktyg för aG skapa förändring. Mekanismen bygger på enkelhet, tydlighet och ansvar.

Adapted from: Jim Collins, Turning Goals into Results -‐ The Power of Cataly@c Mechanisms (HBR 2000)

Några exempel

•  EG varningssystem/snabb och tydlig återkoppling.

•  KraZig signal inåt och utåt som gör det pinsamt aG misslyckas.

•  Avslöjar halvmesyrer. •  Redistribuerar makt.

•  Inget skyddsnät.

GRANITE ROCK Ville ge kunderna total @llfredställelse och skapa eG servicerykte i klass med Nordstrom. Införde ”short pay” vilket innebär aG kunden -‐ utan aG returnera produkten -‐ kunde avstå aG betala när de var missnöjda.

A RECRUITING DEPOT IN SAN DIEGO Införde en ”förslagslåda” som chefen inte kunde säga nej @ll.

EN NÄTVERKSORGANISATION VILLE FÖRBÄTTRA AFFÄRSUTVECKLINGEN En modell där varje konsult som fick tre andra konsulter aG ”signera” automa@skt fick definierade resurser för aG utveckla en ny affär.

Pressa inte på, släpp loss…

Ju mer man pressar på för en viss lösning, desto mer kommer (oberoende) intressenter aG obstruera och pressa @llbaks. På så vis skapas svårlösta blockeringar.


Vad kommer du aG se? •  Organisa@oner gör stora saker när individerna @llåts göra oväntade saker, ta egna

ini@a@v och agera utanför ramarna. •  Genom aG minska på kontroll och minska förutsägbarheten ökar sannolikheten för

aG uppnå extraordinära saker.

•  När toppcheferna ger individen makt och ansvar uppstår sannolikt energi och handlingsvilja.

•  Ju mer cheferna delegerar makt och ansvar, desto större är sannolikheten för aG nå de stora visionerna!?

Liten övning under lunchen

Kataly@ska mekanismer funderar på individnivå också. Sluta röka, gå ned i vikt, hiGa en bäGre balans i livet,…

Utveckla en mekanism för eG av dina ”projekt” som:

1.  Redistribuera makt 2.  Skapar tydlighet kring framgång 3.  Skapar tydlighet kring eget ansvar och

konsekvenser

Det är vik@gt aG mekanismen är ENKEL, TYDLIG och UTHÅLLIG

Fyra vik@ga moment

1.  Rikta uppmärksamheten genom aG lyZa fram frågan i den offentliga agendan.

2.  Engagera olika människor (och perspek@v) med respekt för deras villkor.

3.  S@mulera @ll utveckling av många olika strategier och handlingsalterna@v.

4.  Stödja processen och behålla drivet.


Rikta uppmärksamheten

•  Definiera situa@onen så aG olika intressenter mobiliseras konstruk@vt.

•  ”wake-‐up call”. •  Skapa prioriteringar. •  Frammana en strategisk ”obekvämlighet”. •  Visa eG strategisk handlings@llfälle. •  Förmedla hopp. •  Man erövrar människors uppmärksamhet när situa@onen

uppfaGas som verklig, personlig och påtaglig.


Engagera

•  ”Gepng everyone in on the act and s@ll gepng some ac@on”.

•  Deltagarnas engagemang styrs av deras föreställningar om processens legi@mitet, av aG processen inte domineras av någon intressent eller grupp och av aG det är möjligt aG nå önskvärda resultat.

•  Individer tenderar aG involvera sig av egois@ska skäl. (What’s in it for me?)


Mul@pla strategier

•  Processen kan inte kontrolleras eller styras hårt när intressenterna är många eller olika.

•  En @dig enighet kring önskade resultat skapar stabilitet när allt annat är turbulent.

•  Små, mul@pla och komplementära strategier är effek@vare när man önskar åstadkomma större systemiska förändringar.

•  Stora, omfaGande och centralt kontrollerade strategier framkallar oZa motstånd.

•  Strategierna bör vara sammanflätade men inte nödvändigtvis integrerade och centralt koordinerade.


Stödja och driva

•  För mycket detaljplanering kan paralysera och reducera flexibiliteten (vilket skapar olust och motstånd).

•  Strategiska misslyckanden har oZa aG göra med brist på stödjande mekanismer.

•  Korta frister och hårt tryck på omedelbara resultat gör det svårt aG röra sig bortom ”quick-‐fix” mentaliteten.

•  Självorganiserande grupper är oZa förbisedda eZersom man antar aG effek@vitet skapas genom aG allt integreras och koordineras.


Kataly@skt ledarskap

•  Strategiskt agerande och tänkande –  Definiera och omdefiniera frågeställningar och deras strategiska respons

–  Iden@fiera och definiera önskade resultat –  Värdera intressenters intressen och förstå sammanhangen och kri@ska rela@oner

–  Systemisk förståelse


•  Stödja arbetande team –  AG ”leda från miGen” –  Stödja nya idéer och nya insikter –  Vara bekväm vid konflikter

AG utveckla eG kataly@skt ledarskap

•  Utveckla sin karaktär – inte personlighet. Det innebär konsekvens i tanke och handling över @d

•  ”Passion for results” – aG vara passionerat intresserad av framsteg och resultat.

•  Utveckla uppmärksamheten på mul@pla sammanhang och sub@la skeenden

•  Hög grad av integritet och jag styrka – aG kunna delegera makt och framgång


Kataly@skt ledarskap är inte ledarlöst. Det är snarare ledarfullt när ledarskapet utvecklas och delas av flera.

Kataly@ska ledare är kollabora@va och strategiska, men dominerar inte. De befinner sig miG i gruppen och inte i spetsen eller på toppen.


Komplexitet katalytiskt

Business

Transcript of Komplexitet katalytiskt