Kommunikation vid förändringar

18 © 2013 InsightLab

KOMMUNIKATION VID FÖRäNDRINGARtema

Kommunicera rätt i förändrings-processen med ”Mangometoden”många gånger kan man höra ledningen säga att det, vid sidan om ett förändrings-arbete, ska vara ”business as usual” i den dagliga verksamheten. glöm det! säger kommunikationskonsult cath Blomkvist, som är specialist på kommunikation i för-ändringsprocesser. att bearbeta en föränd-ring tar energi från medarbetarna så det är oundvikligt att produktiviteten under tiden går ner. men med ”mangometoden”, som cath utvecklat tillsammans med kollegan Beatrice arnesson, kan du som chef eller förändringsledare minimera nedgången.

Mangometoden handlar om att situationsanpassa

kommunikationen i en förändringsprocess så att

budskapet har störst chans att nå fram.

– Man måste tänka till kring vem som ska säga

vad, vad man ska säga när, på vilket sätt man ska

göra det och i vilket forum. Syftet är att underlätta

för medarbetarna så att förändringen tar så lite

energi som möjligt i anspråk, förklarar Cath.

Mangometoden har sin utgångspunkt i förändrings-

kurvan, som visar människors reaktionsmönster vid

större förändringar som de inte själva har valt. Det

är samma reaktioner som utlöses när vi drabbas av

kriser, även om styrkan på reaktionerna inte behöver

vara desamma. Först blir människor chockade och

drabbas av blockering. efter insikten om vad som

är på gång, utlöses ett motstånd mot förändringen,

innan man kan börja bearbeta den. Först efter bear-

betningsfasen kan man acceptera och anpassa sig

till den nya ordning som förändringen ger.

– De flesta chefer och förändringsledare känner

till förändringskurvan och det finns relativt många

verktyg för hur man kan använda sig av den på

individnivå. Däremot ser jag sällan att man använ-

der sig av kunskapen när man kommunicerar

med en grupp eller en hel organisation. Det är

synd och därför har Beatrice och jag tagit fram

”Mangometoden”, berättar Cath.

För att din kommunikation ska bli effektiv måste du

veta vad och hur du bäst kommunicerar i föränd-

ringskurvans olika faser och du måste också se till

att hålla koll på gruppens reaktioner så att du vet

var i kurvan de befinner sig.

– När man som individ är sändare av ett budskap

till en annan individ anpassar man sig naturligt till

mottagarens reaktioner. I en organisation, med

exempelvis budskap från en projektgrupp till en

avdelning, sker anpassningen inte lika självklart,

erfar Cath.

så kommunicerar du bäst enligt ”mangometoden”

i blockeringsfasen När vi utsätts för större planerade förändringar som

vi inte själva har valt så blir vi initialt chockade. Det

innebär stora påfrestningar och förnekelse är en

naturlig försvarsmekanism. I denna första block-

eringsfas är det därför svårt att få budskapet om

förändringen att tränga igenom. Det kan ta timmar

eller dagar innan alla förstår att förändringen berör

dem. Tänk på kommunikationen som marknads-

föring och reklam, snarare än information. Slå på

stora trumman. Kalla till stormöten och informera

i alla andra kanaler du kan komma på. Sätt upp

affischer i hissen, lappar i köket, FAQ, på nätet,

blogga, maila och så vidare.

I blockeringsfasen är det naturligt med mycket

envägskommunikation. Medarbetarna har ännu inte

hunnit reflektera över informationen och är därför

helt naturligt ganska tysta.

– Fundera också gärna på vem som ska föra fram

budskapet. Vilket förtroendekapital behövs och vem

har det? De flesta litar mest på sin närmsta chef,

men så är det inte alltid, säger Cath.

i motståndsfasen När blockeringen är bruten och medarbetarna har

kommit till insikt om förändringen kommer mot-

ståndsfasen – och du lär märka när det händer. Den

här fasen brukar vara högljudd och kan vara i veckor.

kort om cath BlomkvistCath Blomkvist,

som är utbildad vid

bland annat IHr,

Mälardalens högskola

och Skandinaviska

ledarhögskolan, har

i snart 20 år arbetat

med kommunikation

i både små, stora,

privata och offentliga

organisationer. Idag

är Cath kommuni-

kationskonsult i det

egna företaget com-

cat, med inriktning på

kommunikationspla-

nering, föreläsningar,

coachning och ledar-

skap.

cath Blomkvist

därför heter den ”mangometoden”en dag när Cath Blomkvist och hennes kollega Beatrice Arnesson stod

i en mataffär, hörde de en kassör ropa: ”Mango i huvet?” till sin kollega.

Ingen i butiken fattade någonting förutom den andra kassören som direkt

förstod att det betydde: ”Kan du i huvet vad mango kostar eller måste

jag kolla upp det?”. Cath och Beatrice tyckte att ”Mango i huvet?” var ett

utmärkt exempel på situationsanpassad och effektiv kommunikation, som

snabbt och enkelt tolkas av målgruppen. Därför kallar de sin arbetsmetod,

för situationsanpassad förändringskommunikation, för ”Mangometoden”

och deras bok på ämnet fick titeln ”Mango i huvet?”

© 2013 InsightLab 19

KOMMUNIKATION VID FÖRäNDRINGAR tema

– Förmodligen tycker du nu att dina medarbetare

är riktigt jobbiga, men det är faktiskt ett riktigt gott

tecken att de reagerar. Dels talar deras reaktioner

om för dig hur långt de har kommit i förändrings-

processen så att du vet hur du ska kommunicera,

dels betyder det att du inte är omgiven av ja-säga-

re, utan av engagerade och ifrågasättande medar-

betare och det är ju det som driver verksamheten

framåt – eller hur, peppar Cath.

Här i motståndsfasen är det inte längre så smart

att anordna stormöten. Vissa av dina medarbetare

kommer att högljutt deklarera sitt motstånd till för-

ändringen och gör de det på ett stormöte så har

de liksom bundit upp sig till att vara motståndare till

förändringen och det kan bli svårt för dem att senare

byta ståndpunkt, utan att förlora ansiktet. Därför är

det bättre att i denna fas ha möten i mindre grupper

med arbetskollegor som känner varandra väl.

– Det kan vara frestande att bemöta motståndet

med att ge exempel på hur bra liknande förändring-

ar har blivit i andra organisationer, men gör inte det.

Gruppen är ännu inte mottaglig för detta och risken

är stor att medarbetarna inte ser likheterna och då

blir motståndet ännu större. Och om du använder

framgångsexemplen nu så är de förbrukade och du

kan inte använda dem i nästa fas, där de skulle ha

gjort stor nytta, säger Cath.

i bearbetningsfasen efter motståndsfasen följer bearbetningsfasen.

Här är behovet att prata stort och många frågor

behöver besvaras. Först handlar frågorna om ”Vad

betyder det här för mig?”, sedan vidgas horisonten

successivt och det kommer frågor om vad föränd-

ringen betyder för gruppen, för företaget, för kun-

derna och så vidare.

Bearbetningsfasen kräver mycket energi av medar-

betarna. Därför brukar produktiviteten i verksamhe-

ten sjunka relativt mycket under denna fas. För att

göra produktivitetssvackan så grund som möjligt

rekommenderar Cath att du som chef eller föränd-

ringsledare gör följande tre saker:

1) Se till att, så snabbt och tydligt som du kan,

besvara alla frågor som kommer upp på ett sådant

sätt att så att så många som möjligt kan ta del av

svaren. Och lyssna uppmärksamt så att inga frågor

går dig förbi. För som förändringsledare har du

själv kommit längre i processen än dina medarbe-

tare och de frågor som du, med din kunskap, inte

tycker är relevanta, de är det lätt hänt att du viftar

bort. Men för att dina medarbetare ska komma

vidare, måste de få svar på alla sina frågor – vad du

än tycker om dem.

2) Samarbeta med de andra cheferna i organisatio-

nen. Frågor som ställs på en avdelning är kanske

relevanta även för andra. Lyssna, samla in och

sprid. Chefsgrupper som hjälper och tipsar varan-

dra underlättar förändringsledningen oerhört och är

ofta ovärderliga i en förändringsprocess.

3) Berätta gärna framgångsexempel från andra

avdelningar eller andra organisationer. Det är myck-

et motiverande i denna fas (men kontrapoduktivt i

tidigare faser).

efter bearbetningen kan gruppen acceptera föränd-

ringen och den nya ordningen och effektiviteten går

då åter upp till normal nivå.

Illus

trat

ion:

Cis

si H

ultm

an

Förändringskurvan, som har sitt ursprung i kristeorin, visar människors normala reaktionsmönster när de utsätts för större förändrin-gar som de inte själva har valt. Eftersom en del av medarbetarnas energi går åt till att bearbeta förändrin-gen, minskar arbetsenergin (y-axeln) och prestationerna går ner. Genom att hålla koll på var i processen gruppen befinner sig och anpassa kommunikationen därefter, kan du som förän-dringsledare underlätta för dina medarbetare och därigenom motverka effek-tivitetsnedgången.

Boktips!

mango i huvudet, strategisk föränd-ringskommunikation i praktiken

Tillsammans med Beatrice Arnesson, som är kommu-nikationschef på exportkreditnämnden, har Cath Blomkvist skrivit boken ”Mango i huvet?” som med många exempel berät-tar hur man kan lyckas med större förändringar genom att hålla koll på var i förändringskurvan gruppen befinner sig och anpassa sin kom-munikation därefter.


tema

harvard-forskning: Nya framgångsfaktorer i föränd-ringskommunikationenkontrollmodellen för ledarskap har urhol-kats i takt med allt snabbare förändringar under de senaste åren. globalisering, ny teknologi, generationsskiften och föränd-ringar i relationerna till kunder och andra intressenter sätter frågetecken kring ledar-skap som utövas ”top-down”. frågan är vad som ska komma i dess ställe. en stor del av svaret kommer från hur ledare förvaltar kommunikationen inom sina organisationer. traditionell kommunikation kommer alltmer att få maka på sig för en process som är betydligt mer dynamisk och förändringsvän-lig. viktigast av allt är att det handlar om ett perspektiv med konversation i centrum.

Det finns en insikt bland kunniga ledare idag om att

förhålla sig till medarbetare på ett sätt som liknar en

konversation mellan två parter snarare än att skicka

en serie direktiv från ovan. Dessa ledare är även

duktiga på att initiera åtgärder och kulturella normer

som främjar konversationer genom organisationen.

en av de stora fördelarna med detta synsätt är att

man kan skapa det lilla företagets kommunikation

även i en stor organisation. Genom konversation

snarare än envägkommunikation och direktiv kan

ledare behålla eller återskapa de kommunikativa

kvalitéer som möjliggör för nystartade små företag

att klara av snabba förändringar och prestera bättre

på marginalen än sina större konkurrenter.

Forskning i USA under ledning av Boris Groysberg

från Harvard Business School har identifierat fyra

nyckelfaktorer för att skapa en förändringsvänlig

organisatorisk konversation: intimitet, interaktivitet,

inkluderande samt intention. Viktigt att lägga på

minnet är att dessa faktorer är tätt sammanvävda i

den kommunikativa vardagen hos ledare snarare än

åtgärder att pricka av.

intimitet: att komma näraKonversationer blomstrar så länge deltagarna hål-

ler sig nära varandra, såväl bildligt som bokstavligt.

Organisatoriska konversationer kräver att avstånd

som separerar medarbetare från varandra och

ledare minimeras, såsom institutioner, attityder

och ibland fysiska avstånd. Ledare främjar intimitet

genom att kultivera lyssnandets konst på alla nivåer

i organisationen och att bemöta medarbetare direkt

och ärligt. Fysisk närhet mellan ledare och medarbe-

tare är inte alltid möjligt och inte heller nödvändigt.

Det som är viktigt den mentala eller emotionella

närheten.

interaktivitet: att stimulera dialogAtt hitta och installera den senaste kommunikations-

teknologin är ingen mirakelkur för att skapa interak-

tivitet. Än viktigare än sociala medier är det sociala

tänkandet. Ofta kan teknologin paradoxalt nog vara i

vägen för sann tvåvägskommunikation. Frestelsen är

stor för ledare att använda spännande ny teknologi

exempel: exelonPå energiföretaget exelon i Chicago lycka-

des man skapa en mycket personlig form

av konversation från ett projekt som skulle

levandegöra företagets värderingar för med-

arbetarna. Utsagor om kärnvärderingar bru-

kar sällan stimulera intimitet och kan i värsta

fall avfärdas som tomt prat. exelon bestämde

sig därför för att experimentera med sin

kommunikation om mångfald, som hörde till

kärnvärderingarna. Man använde en serie

korta videoklipp där toppcheferna talade

utan manuskript med stort personligt enga-

gemang om vad mångfald betydde för dem.

Allt skedde utan någon större produktionsap-

parat, utan pretentioner eller förpackning.

en av de högre cheferna talade, till exempel,

om hur det var att växa upp i Manchester i

Storbritannien som ett barn i en arbetarfamilj.

På en fråga om han någonsin känt sig annor-

lunda beskrev han när han började jobba på

en bank där de flesta av kollegorna hade en

överklassbakgrund: ”Min accent var annor-

lunda, jag var inte inkluderad, jag bjöds aldrig

in och man fick mig att känna att jag inte var

lika smart som de andra. Jag vill aldrig att

någon annan ska känna så i min närhet.” Den

typen av berättelser skapar intimitet.


tema

som megafon för den egna ståndpunkten vilket

skapar envägskommunikation snarare än interakti-

vitet. Ledordet för interaktivitet ska inte vara teknik

utan kultur och när det finns värderingar, normer

och beteenden runt förändring kommer teknologin

finna en naturlig plats i kommunikationen.

inkluderande: att vidga medarbetarnas rolleren konversation handlar i grund och botten om

jämlikhet och äkta konversationer kommer inte till

stånd om inte alla har möjlighet att bidra med något

unikt. Inkluderande ledare uppmuntrar medarbetare

att skapa innehåll för organisationens övergripande

berättelse. I den traditionella modellen för organi-

sationens kommunikation är det chefen som har

monopol på skapandet av innehåll och strama

tyglar på vem som får säga vad i vilken kanal. ett

inkluderande synsätt förändrar detta. Att engagera

medarbetarna i organisationens förändringskonver-

sationer innebär att stärka tre dialogroller: ambas-

sadörer för varumärket, tankeledare samt berättare.

Att vara ambassadör för varumärket innebär att

sprida sin passion för de varor och tjänster man

producerar. Många gör det på egen hand, men

flera företag har särskilda program som ger stöd till

medarbetarna i detta, exempelvis Coca-Cola som

bygger sitt ambassadörsprogram runt nio centrala

beteenden. Tankeledarskap är mer fokuserat på

kunskapstunga områden som konsulttjänster eller

liknande. Att bygga dessa förmågor hos medarbe-

tare kan handla om att låta dessa ta fram material

och representera organisationen i olika samman-

hang som är relevanta för förändringsarbetet.

Andra sätt kan vara att låta medarbetare skriva

artiklar eller rapporter om specifika områden som

sedan används av organisationens kommunika-

tionsavdelning. Sist men inte minst kan en orga-

nisation ge medarbetarna en utvidgad roll som

berättare genom olika medier. Det relevanta är då

att ge utrymme för det personliga perspektivet från

linjen snarare än att låta kommunikationsproffs stå

för agendan. Det finns många teknologier för att

skapa kanaler till medarbetarnas berättelser men än

viktigare är att stimulera kreativitet och närhet.

intention: att gå på måleten personlig konversation som är rik och givande

ska vara öppen men är inte heller utan mål.

Deltagarna bör ha en känsla för vart man vill nå.

Man kanske har målet att underhålla, övertala eller

att lära av varandra. I frånvaro av intention kom-

mer en konversation att driva iväg eller hamna i

återvändsgränder. Intention förmedlar ordning och

mening till de mest ostyrda formerna av pladder.

Principen gäller även för organisatoriska konversa-

tioner. Med tiden måste alla de röster som bidrar

till organisationens kommunikation samlas runt en

gemensam vision om vad kommunikationen fak-

tiskt är till för. Konversationen som utvecklas inom

organisationen bör reflektera en delad agenda som

knyter an till målen för förändringarna.

Källa: Boris Groysberg & Michael Sind. ”Leadership Is a Conversation”. Harvard Business Review. June 2012

exempel: ciscoPå företaget Cisco arbetar VDn John

Chambers aktivt med kommunikations-

kulturen genom olika medier. en gång i

månaden leder han exempelvis en födelse-

dagschat som är öppen för alla medarbetare

vars födelsedag faller inom den relevanta

perioden. Chatten är bara mellan VD och

medarbetarna för att inte närvaron av andra

chefer ska påverka dialogklimatet. John

Chambers spelar även in en videoblogg varje

månad som är ett kort improviserat budskap

som delas ut via mail till alla medarbetare.

Användningen av video gör det möjligt att

tala direkt, informellt och utan manus vilket

ger budskapet ett intryck av att vara på hug-

get i verksamheten. Även om det till formatet

är envägskommunikation bjuder det in till

kommentarer genom sin sociala karaktär.


nycklarna för att lyckas med föränd-ringskommunikationen2012 genomförde insightlab en omfattande studie bland svenska chefer kring föränd-ringsledning. förutom en enkätstudie bland 1073 chefer genomfördes även ett antal djupintervjuer med både chefer och föränd-ringsexperter. att kommunikationen är en helt avgörande faktor för hur framgångsrik en förändringsprocess blir framkom med stor tydlighet.

För att få med sig andra i en förändringssituation räck-

er det inte med att de vet vad som ska förändras, hur

och när. De viktigaste förutsättningarna är att veta var-

för tillsammans med en egen vilja att bidra. en modell

som tar fasta på detta, och som blivit mycket spridd

under senare år, är den så kallade ADKAr-modellen

utvecklad av Prosci, en av de största internationella

auktoriteterna inom området ”Change Management”.

Framgångsrik förändringsledning innebär enligt denna

modell att vi hjälper varje berörd person igenom vart

och ett av de fem stegen enligt nedan.

Maria englund, partner på Forefront, menar att diskus-

sionen vid förändringssituationer alldeles för ofta hand-

lar om vad som ska förändras, när och hur.

– Det absolut vanligaste misstaget vid förändringsar-

bete är att hoppa över det första steget och allt för

snabbt gå på lösningen.

Det innebär ofta att arbetet kommer igång fort men att

problem, osäkerhet och motstånd dyker upp vartefter.

frågorna som måste besvaras tidigtLinus Malmberg, vd och grundare av Cordial Business

Advisers, konstaterar att för att lyckas med en föränd-

ring är budskapet kring vad som ska göras och varför

det ska göras helt centralt. Det gäller att beskriva vad

som ska åstadkommas och gärna uttrycka det i en

tydlig och begriplig målbild. Det bästa är om kom-

munikationen kan ske interaktivt så att det skapas en

dialog, en tvåvägskommunikation där plats ges för frå-

gor och delaktighet. Frågor som enligt Linus Malmberg

måste besvaras är:

• Hur ser det ut för kunder och medarbetare när vi har

nått målet?

• Vad kommer förändringen att innebära för mig som

individ?

• Vad är det som gör att Det Nya är bättre än att fort-

sätta som vanligt?

• Hur ser tidsplanen ut?

Vid förändringar väljer ledningen ofta att inte kommu-

nicera när man inte har något nytt att säga. ett logiskt

val kan man tycka, men människor i förändring har

behov av kontinuerlig kommunikation. När den inte

kommer så uppstår ryktesspridning, missförstånd och

energislukande oro. För att undvika rykten och onö-

diga energiläckage, vilket innebär förlorad produktivitet,

bör det finnas en öppen och frekvent kommunikation.

Något som enligt Linus Malmberg brukar skapa enga-

gemang är budskap kring projektets framsteg – att

regelbundet visa att vi är på väg att ta oss mot målet.

kommunicera på olika sätt till olika grupperenligt Peter Wass, CFO och chef för Lednings-staben

på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, som ansvarat

för en stor intern förändringsprocess är det viktigt att

anpassa sin stil och kommunikation till olika grup-

per. Olika grupper inom organisationen har sin kultur

och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att

tema

aWarness (förstå varför?)

desire (vilja personligen)

knoWledge (veta hur?)

accomplishments (resultat)

reinforcment (förstärkning)

adkar-modellen


kontakta ledarna för de olika klustren – att sitta ner,

lyssna och förstå. I SKB:s fall visade det sig bland

annat att gruppen forskare var mer känslomässiga än

andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet.

Avgörande för att vinna över dem var att hitta sup-

porters bland forskarna som blev språkrör gentemot

övriga forskare. I denna grupp var det över huvud

taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes.

Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt:

– De ville framför allt veta hur de skulle göra. Deras

inställning var mer vi struntar i varför – säg vad vi ska

göra, så gör vi det.

gör kommunikationsplanen rollstyrden viktig del i förändringsledningen är kommunikatio-

nen i projektet och mellan projektet och övriga intres-

senter. Magnus Kuchler, partner på ernst & Young,

menar att här har metodiken förfinats på senare tid.

Förut kommunicerade projektet oftast samma mate-

rial till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunk-

ter. Men nu har man insett att olika medarbetare med

olika roller har behov av olika information vid olika

tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mel-

lancheferna har ett behov, facket har ett annat och så

vidare. Därför har man börjat göra kommunikations-

planerna rollstyrda.

– Man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till

alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är

viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang.

Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen.

Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt

Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att

hitta många olika kommunikationskanaler.

– Man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga

att allt ska kommuniceras tio gånger. Och det är

viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler – på

möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i

brevlådan och på anslag i hissen.

säkra att kommunikationen når framMaria englund på Forefront Consulting understryker

att även om omfattande information om förändringen

har gått ut till personalen och andra intressenter är

det inte säkert att den nått fram och förståtts:

– Felkällorna är många – personer har missat viss

information, de har tolkat den annorlunda än avsett,

de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig

information från annat håll osv. Nyckeln är att via dia-

log, möten eller enkäter följa upp och förstå hur infor-

mationen har mottagits för att därmed kunna komma

med klarläggande information och fakta.

Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

tema

tips för att lyckas med förändringskommunikationenFörändring innebär att vanor och trygghet rubbas. Genom att kommunicera rätt kan detta mot-

stånd överbryggas. Medarbetare som förstår varför förändringen är nödvändig, vart organisatio-

nen är på väg och hur man tar sig dit, känner större trygghet och delaktighet – och ser därmed

snabbare möjligheterna i det nya. Följande råd har visat sig vara värdefulla för att kommunicera på

ett sätt som stöder förändringen:

1. Gör en särskild kommunikationsplan för förändringen och låt den bli ett styrdokument under

hela processen.

2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig.

3. Skapa enkla och tydliga budskap och träna alla chefer och nyckelpersoner så att de ger samma

information.

4. Kommunicera regelbundet vid bestämda tider – åtminstone en gång i veckan – även om det

inte finns något nytt att säga. Kontinuerlig information skapar trygghet och minimerar ryktesfloran.

5. Ge stöd till alla chefer så att de kan föra dialog om förändringen med medarbetarna. Närmaste

chef är den mest trovärdiga kommunikatören.

6. Agera i nära kontakt med omvärld/massmedierna och förse olika intressentgrupper med så

relevant information som möjligt.

7. Samverka med facket och använd samma faktabakgrund i all kommunikation.

8. Ord måste följas av handling. Var själv en förebild och belöna och lyft fram rätt beteenden hos

andra.

9. Följ upp, visa på framsteg (även de små) och bekräfta att förändringen är på rätt väg.

exempel: internt community stöt-tade värderings-förändring på skandiabankenFör några år sedan gjorde

Skandiabanken en lyckad

aktivitet för att öka kundnyt-

tan, vilket är vad företagets

grundläggande värderingar

syftar till. Det hela började

med att alla chefer fick göra

en workshop, faciliterad av

ledningsgruppen. Sedan

fick cheferna facilitera

samma workshop på sina

egna avdelningar så att alla

medarbetare blev inkludera-

de. Varje workshop bestod

av tre steg: identifiera vilka

andra organisationer som

imponerade med sin kund-

service, diskutera vad de

konkret gör som ligger i linje

med Skandiabankens egna

värderingar och som sista

steg vad Skandiabanken

själva kan göra för att höja

kundnyttan.

ett internt com-munity stöttade arbetet I samband med work-

shopövningarna öppnade

Skandiabanken upp en

intern nätmötesplats (ett

community) där alla akti-

viteter och förslag fanns

med. Alla medarbetare

hade tillgång till mötesplat-

sen och kunde gå in och

kommentera, ge förbätt-

ringsförslag och göra ”tum-

men upp” eller ”tummen

ner”. Den interna arbets-

formen kom därmed också

att karaktäriseras av företa-

gets värderingar – kommu-

nikationen var öppen, det

var enkelt och det skapade

engagemang.

Kommunikation vid förändringar

Documents

Transcript of Kommunikation vid förändringar