KOGNITIVNI PROCES DONOŠENJA POSLOVNIH ODLUKA

- RADNI MATERIJAL –

Dr. sc. Domagoj Hruška

Donošenje odluka u organizacijama

Djelovanje pojedinca može se podijeliti na ono koje je rezultat namjere, kalkulacije,

razmišljanja i ono koje je nesvjesno, automatsko, rezultat sadašnjih ili prošlih internih i

eksternih uvjeta. Prva od te dvije grupe aktivnosti uvijek kulminira onim što nazivamo

„odluka“. Odluka je svjesno vezana za cilj koji se želi ostvariti i sredstvo koje će se pri tome

koristiti. Cilj može biti rezultat logičkog procesiranja u kojemu je taj cilj sredstvo za

ostvarenje drugog cilja (Barnard, 1938., 185.).

Upotreba termina „donošenje odluka“ veže se za Chestera Barnarda koji je tim pojmom

zamijenio do tada korištene uže pojmove poput „alokacije resursa“ i „utvrđivanje poslovnih

politika“. Odluke su ključne transakcije u organizacijama. Uspješne organizacije pobjeđuju

konkurenciju na bar tri načina: donose bolje odluke, odluke donose brže i uspješnije su u

provedbi odluka.

U razmatranju donošenja odluka, uobičajeno je fokusirati se na jednu od tri ključne teme:

(1) proces donošenja odluka, (2) donositelja odluke i (3) samu odluku (Harrison, 1999., 4).

Donošenje odluka je tema velikog broja istraživanja u području menadžmenta. Primjerice,

Simon je zamijetio kako: „proces donošenja odluka sadrži ključ razumijevanja

organizacijskih fenomena“ (Simon, 1997., xi).

Prema Druckeru, donošenje odluka je samo jedan dio menadžerskog posla i obično

zauzima tek malo raspoloživog vremena. Međutim donošenje važnih odluka je aktivnost

koju obavljaju isključivo menadžeri. Donošenje odluka koja ima značajan i pozitivan utjecaj

na uspješnost organizacije je osobina uspješnog menadžera (Drucker, 1969., 1987., 1988.,

2002.).

Od svih menadžerskih funkcija, na bilo kojem organizacijskom nivou, donošenje dobre

odluke kao odgovor na određeni problem ili priliku, najvažnija je osobina uspješnog

menadžera (Harrison, 1999., 7).

U fokusu menadžerskog odlučivanja je misao kako je centralni predmet menadžmenta

donošenje odluka. Prema ovome pristupu, područje menadžmenta se razvija u kontekstu

donošenja odluka. Vrijednosti i ponašanje menadžera je orijentirano prema donošenju

odluka između alternativa koji će ispuniti menadžerske ciljeve i ostvariti organizacijsku

svrhu. Sva aktivnost menadžera proizlazi i vodi prema menadžerskim odlukama, a

menadžerska uspješnost je najizravnije povezana s uspjehom odluka koje se donose

(Harrison, 1999., 7., Simon, 1978.).

Istraživanja rizika i organizacijskog ponašanja postoje kako bi menadžeri ostvarili bolje

rezultate. Iako dobra odluka ne garantira dobar rezultat, pragmatični stav prema

odlučivanju se ipak isplati. Rizik koji menadžeri poduzimaju se sve bolje razumije kao i

ljudsko razmišljanje i ponašanje u organizacijama. Osim toga, ubrzano se razvija i

tehnologija koja imitira kognitivne procese što u određenim uvjetima omogućava

donošenje boljih odluka.

Ljudski element je vitalan u donošenju odluka. Prema jednome pristupu donošenje odluka

u organizacijama je u načelu opisivanje individualnih odluka unutar organizacijskog

konteksta (primjerice Simon, 1997., Simon, Hayes, 1976.). Prema drugome pristupu

pojedinačno ponašanje nije dovoljno za opisivanje kako se odluke donose u organizacijama

(primjerice Pondy, 1982.). Iz te perspektive organizacijska teorija se razlikuje od

bihevioralne paradigme istraživanja odlučivanja po tome što se bavi problemima kako

skupine pojedinaca donose složene odluke u svjetlu nejasnoća raspoloživih informacija i

ciljeva.

Osnovu za donošenje bilo koje odluke predstavlja: kontekst, potreba, vremenska ljestvica i

vrsta odluke. Kontekst ili situacija u kojoj se odluka donosi može biti raznolika, primjerice

mirna, panična, pod pritiskom konkurencije itd. Ključno je pitanje također pitanje potrebe

za odlukom i mogućnost njenog odlaganja. Vrijeme raspoloživo za donošenje odluka je

također od ključne važnosti za suočavanje s situacijom odlučivanja – kada odluku treba

donijeti i kada će rezultati odluke biti vidljivi. Vrsta odluke ovisi o intenzitetu promjena – je

li riječ o prilagodnoj ili potpunoj izmjeni, je li vrsta odluke čija primjena uvelike ovisi o

drugim ljudima itd. (de Bono, 2006., 98.).

Donošenje odluka je integralni dio menadžerskog posla u svim organizacijama. Više od

ičega, vještina u ovoj aktivnosti razlikuje menadžere od ne-menadžera i, što je još važnije,

uspješne menadžere od neuspješnih menadžera.

Umjetnosti donošenja odluka sastoji se u „ne donošenju“ odluka o problemima koji

trenutno nisu podesni, u „ne donošenju“ odluka prije nego što dođe njihovo vrijeme, u „ne

donošenju“ odluka koje se ne mogu efikasno provesti i u ne donošenju odluka koje drugi

trebaju donijeti. „Ne odlučivanje“ o problemima koji trenutno nisu u fokusu interesa je

neuobičajeno suvisla aktivnost iako ponekad može biti vrlo pronicavo otvoriti takva

pitanja. „Ne donošenje“ odluka prerano proizlazi iz mogućnosti odbijanja pritisaka i

predrasuda. „Ne donošenjem“ odluka koje se ne mogu efikasno provesti štiti se autoritet.

„Ne donošenje“ odluka koje drugi trebaju donijeti za cilj ima očuvanje morala i autoriteta,

razvoj kompetencija i utvrđivanje odgovornosti (Barnard, 1938., 194).

Donositelj odluka u organizaciji ima obvezu donošenja odluka, obično unutar približno

određenih granica koje definira pozicija koju je prihvatio. Zbog prirodne nevoljnosti drugih

ljudi da donose odluka, njihove stalne potrebe da izbjegavaju odgovornost i straha od

kriticizma menadžeri su obično preplavljeni velikim brojem odluka koje moraju donositi.

Jedini izlaz u tako postavljenoj situaciji je postavljanje dobro regulirane distribucije

odgovornosti (Barnard, 1938., 189-190.).

Teorija odlučivanja je teorija o donošenju odluka. Područje odlučivanja poznaje mnoge

načine na koje se može teorizirati o odlučivanju kao i mnogo istraživačkih tradicija. Gotovo

sve što ljudi rade uključuje odlučivanje. Možemo reći da teorizirati o odlučivanju znači

teorizirati o ljudskim aktivnostima. Teorija odlučivanja ipak nije tako sveobuhvatna.

Fokusirana je samo na neke aspekte ljudskih aktivnosti. Posebice je zainteresirana za

pitanje korištenja slobode. Situacije koje teorija odlučivanja promatra sadrže opcije između

kojih trebamo odabrati vodeći se pri tome nekim ciljem. Gotovo svaka aktivnost sadrži

periode u kojima se donese većina odluka, a zatim i periode u kojima se odluke provode

Menadžersko donošenje odluka je dinamičan proces i generičan je za sve forme

organiziranih aktivnosti. Ovaj pogled na odlučivanje omogućava veliku razinu preskripcije.

Napisano je na tisuće knjiga i članaka o različitim aspektima donošenja odluka. Zanimljiv je

i raspon disciplina kojima se tretira područje odlučivanja – od tvrdih matematičkih

pristupa, preko psiholoških pa do filozofskih pristupa.

Kognitivni proces odlučivanja

Donošenje odluka i rješavanje problema složeni su kognitivni procesi. Postoji tendencija u

literaturi da se na donošenje odluka i rješavanje problema gleda kao na identične aktivnosti

(Harrison, 1999., 5). Pojmovi su povezani ali nisu istovjetni. Odluke se mogu donijeti i

provesti bez da postoji problem koji treba riješiti. S druge strane, problemi mogu postojati,

kao i njihovo rješenje, bez da postoji potreba za donošenjem odluke. Aktivnosti sadržane

unutar discipline donošenja odluka i rješavanja problema su: (1) odabir predmeta na koje

se usmjerava pozornost, (2) postavljanje ciljeva, (3) pronalaženje i dizajniranje smjera

djelovanja te (4) evaluacija i (5) odabir između akcija. Prve tri aktivnosti su aktivnosti

rješavanja problema, a druge dvije aktivnosti su aktivnosti odlučivanja (Simon, et al, 1987.,

11).

Proces donošenja odluke počinje formiranjem mentalne reprezentacija situacije

odlučivanja. Osnovni podsustavi kognitivnog procesa odlučivanja su percepcija i kognitivna

(mentalna) reprezentacija. Percepcija je temeljna kognitivna aktivnost, mjesto gdje se

susreću spoznaja i stvarnost. Kroz proces percepcije gradimo (zamišljamo) mentalnu

reprezentaciju situacije. Iako je zamišljanje situacije slično percepciji, percepcija nije slična

gledanju slika (Kerr, Neisser, 1983.).

Kroz proces percepcije sami do određene mjere odabiremo što ćemo vidjeti, odabiremo

određene objekte koji postaju dio naše pozornosti, a zanemarujemo druge. Osim toga,

percepcija je konstruktivan proces, ovisi o vještini i iskustvu – o onome što znamo prije

samog percipiranja. Percepciju usmjeravaju već postojeće mentalne strukture - mentalne

sheme. Informacije koje su već usvojene određuju što će sljedeće biti prikupljeno –

mentalne sheme su medij kojim povijest utječe na budućnost (Neisser, 1976.). Percepcija se

zasniva na postojećim mentalnim shemama ali ih i mijenja.

Selektivna priroda percepcije i prizivanja postojećih shema omogućavaju donositelju

odluke da konstruira pojednostavljene mentalne konceptualizacije situacije odlučivanja -

mentalne reprezentacije (Rumelhart, Norman, 1988.). Percepcija i konstrukcija mentalnih

reprezentacija nisu tek operacije u umu nego kroz aktivnost predstavljaju i transakcije sa

svijetom.

U situaciji odlučivanja, donositelj odluke gradi model situacije odlučivanja kroz

prikupljanje specifičnih signala i informacija kako bi ispunio određeni zadatak – izmijenio

postojeću situaciju. Donositelj odluke prvo gradi mentalnu reprezentaciju koja je

zasnovana na već prikupljenim signalima. Takva mentalna reprezentacija predstavlja svijet

kako ga u tom trenutku „vidi“. Donositelj odluke zatim želi skupiti što više informacija

pomoću kojih će izgraditi novu mentalnu reprezentaciju i provesti ju u stvarnost. Aktivnost

donositelja odluke da krene u prikupljanje informacija pokreće perceptualni ciklus

(Neisser, 1976.). Donositelj odluke prima signale iz okoline, interpretira ih koristeći

postojeću shemu, koristi rezultate da bi modificirao shemu, a tako nastalu shemu zatim

koristi kako bi prikupio još informacija. Ciklus se ponavlja sve dok akcija u konačnici ne

rezultira s mentalnom reprezentacijom problema odlučivanja koju će donositelj odluke

potvrditi (ili neće potvrditi) kao temelj za aktivnosti provedbe mentalne reprezentacije u

stvarnost. Trenutak odluke je trenutak validacija mentalne reprezentacije donositelja

odluke.

Inicijalna mentalna reprezentacija problema odlučivanja može biti sama po sebi jasna i s

malom razinom nesigurnosti, posebice ukoliko je problem rutinski ili dobro poznat. U

takvim situacijama donositelj odluke po svoj prilici može brzo donijeti odluku (odlučiti se

za akciju s obzirom na postojeću mentalnu reprezentaciju). S druge strane, mentalna

reprezentacija može biti konfuzna, s puno dvojbi i informacija koje nedostaju. Tako da

donositelj odluke može biti nezadovoljan s mentalnom reprezentacijom i ne želi se na nju

osloniti kao na temelj za odlučivanje i akciju.

Donositelj odluke u procesu izgradnje mentalne reprezentacije rijetko postiže situaciju da

je potpuno siguran kako je vodio računa o svim mogućim pravcima djelovanja i njihovim

posljedicama. Iako bi donositelj odluke nesumnjivo volio biti siguran u ispravnost mentalne

reprezentacije po kojoj se odlučuje za provedbu, pritisak tekućih poslova, cijena takve

reakcije te razumna spremnost da tolerira dio neizvjesnosti, vodi ga do toga da prekine

proces „oštrenja“ mentalne reprezentacije nove situacije odlučivanja, ocjeni ju kao dovoljno

dobru za provedbu (odluči) ili odustane od njene provedbe.

Krucijalno pitanje je pitanje razine neizvjesnosti koju je donositelj odluke voljan tolerirati u

situaciji odlučivanja. Kada će utvrditi da je njegova trenutna mentalna reprezentacija

adekvatna na način da je spreman djelovati kao da ona doista predstavlja stvarnost?

Upoznavanje situacije odlučivanja smanjuje neizvjesnosti i omogućava donošenje odluke.

Što više znamo o problemskom području koje je predmet interesa tim iz njega možemo

izvući više informacija koje dalje usmjeravaju našu potragu i daljnje traganje čine

efikasnijim (Simon, 1997., 127.). Kada se dosegne zadovoljavajuća razina jasnoće mentalne

reprezentacije, donositelj odluke će po svoj prilici donijeti odluku i ona će se početi

provoditi.

Mentalna reprezentacija postojeće situacije odlučivanja kroz opisani proces perceptualnog

istraživanja prelazi u promijenjenu mentalnu reprezentaciju. Sposobnosti svakog

donositelja odluke da percipira i da djeluje su potpuno individualne budući da nitko drugi

ne zauzima potpuno istu poziciju ili ima potpuno istu prošlost.

Donositelj odluke percipira samo one elemente situacije koje može uklopiti u postojeću

mentalnu strukturu, drugim riječima, koje za njega „imaju smisla“. Karakteristika iskusnih

profesionalaca u bilo kojemu poslu je postojanje mentalnih reprezentacija koje kontroliraju

i senzitiviziraju njihovu percepciju tako da su u mogućnosti primijetiti elemente od

krucijalnog značaja za situaciju odlučivanja (Morris, 1969.).

Individualne i organizacijske interpretacije situacije odlučivanja

Činjenica da je percepcija konkretne situacije odlučivanja za svakog člana organizacije

različita nužno vodi i do različitih interpretacija. Interpretacija je objašnjenje značenja

objekta pozornosti. Interpretirati znači dekodirati događaje iz okoline u kategorije koje su

dijelovi grupne kulture ili jezičnog sustava. Čin interpretacije uključuje kreiranje mentalnih

mapa i reprezentacija koje pojednostavljuju određeno područje u svrhu pružanja podrške

akciji (Weick, 2001, 72.).

U kontekstu organizacijskih istraživanja interpretacija se koristi pri objašnjenju nejasnosti i

mnogoznačnosti aktivnosti članova organizacije. Elementi unutar situacije izbora, kao i

sama situacija odlučivanja reflektira interpretaciju događaja od strane članova organizacije.

Organizacije su često nerazumljive upravo iz razloga što su satkane od brojnih konfliktnih

interpretacija od kojih su sve prihvatljive (March, Olsen, 1976.).

Interpretacija se fokusira na praćenje, izdvajanje i povezivanje odabranih znakova iz

okoline. Pitanje koje ostaje otvoreno je kako to da pojedine znakove uočavamo, a druge ne,

drugim riječima kako određeni znak izabiremo iz kontinuiranog toka iskustva (Porac et al,

1989.). Konstruiranje i formatiranje znakova koji su predmet interpretacije, kao i revizija

tih interpretacija zasnovana na akcijama i posljedicama akcije je proces traženja smisla

(eng. sense making) (Weick, 1995., 8).

Priroda procesa traženja smisla može se opisati kroz proces postavljanja problemske

situacije. Kada je suoči s problemskom situacijom, koja nije potpuno poznata, donositelj

odluke mora odrediti što je problem, potpuno ga razumjeti i iznaći način prikazivanja

problema samome sebi (izgraditi mentalnu reprezentaciju) prije nego što krene tražiti

rješenje (Simon, 1977., 74.). Problemi u poslovanju se donositeljima odluka ne prezentiraju

sami po sebi nego ih je potrebno konstruirati iz materijala problemske situacije koji je

uvijek zbunjujući, kolebljiv i zamršen.

Kada postavljamo problem ili drugi riječima kada tražimo smisao u problemskoj situaciji

postavljamo granice naše pozornosti i usklađujemo ju na način koji nam omogućava da

kažemo što je pogrešno i u kojemu smjeru situacija treba biti promijenjena. Postavljanje

problema je proces u kojemu, interaktivno, odabiremo stvari na koje ćemo obratiti

pozornost i dajemo okvir kontekstu unutar kojega ćemo ih obrađivati (Schön, 1991., 40.).

Ranije donesene odluke određuju okvir pozornosti koju um definira u konkretnoj situaciji

odlučivanja. Taj uski okvir pozornosti je suštinski drugačiji od širokog obuhvata pozornosti

koji smo upotrijebili kada smo se prvi put susreli s takvom situacijom odlučivanja (Simon,

1997., 108-109.).

Jedan od temeljnih obilježja traženja smisla u situaciji odlučivanja je kako se smisao

konstruira na temelju jedne mentalne sheme, znaka odabranog iz cjelokupnog toka

iskustva (eng. extracted cue) (James, 1890./2007.; Weick, 1995.). Odabrani znakovi su

jednostavne, poznate strukture iz kojih donositelji odluka grade smisao u konkretnoj

problemskoj situaciji. Te referentne točke upućuju donositelje odluka na određene

posljedice na jasniji način nego što im to pruža pregled cjelokupne problemske situacije.

Skup individualnih interpretacija i aktivnosti koje iz njih proizlaze pruža medij u kojemu se

odvija organizacijska dinamika, a koji možemo nazvati kolektivno formirano poimanje

organizacije. Kolektivno formirano poimanje organizacije konstruira se kroz individualne

procese traženja smisla u složenim društvenim sustavima. Iako se kolektivno poimanje

organizacije konstantno mijenja, kroz aktivnosti članova organizacije, ono je stabilno u

svojoj temeljnoj odrednici (smislu).

Dvije temeljne odrednice kolektivnog poimanja situacije odlučivanja su konstantna

dinamika i međuovisnost individualnih interpretacija. Budući da je riječ o zajedničkoj

konstrukciji, svaki član organizacije je u mogućnosti identificirati se s kolektivnim

poimanjem organizacije i što je još važnije za našu svrhu, može detektirati promjene unutar

tako definirane konstrukcije. Kolektivno poimanje organizacije temelji se na

organizacijskim interpretacijama. Menadžeri se možda neće u potpunosti složiti u

percepciji situacije, no nit koherencije u njihovim interpretacijama je ono što formira

organizacijsko shvaćanje situacije.

Na cirkularnost konteksta odlučivanja i aktivnosti članova organizacije upozorava i tvrdnja

kako je aktivnost pojedinca samo u određenom smislu određena stimulusom situacije,

budući da aktivnost sama po sebi pomaže u definiranju situacije koja uzrokuje aktivnost

pojedinca. (Follett, 1924., 60.). Drugim riječima. odluke pojedinca nisu produkt samo

njegovih vlastitih mentalnih procesa nego su pod utjecajem organizacijske dinamike

(Simon, 1997, p. 111). Ne postoji singularna, monolitna, fiksna okolina koja je odvojena od

članova organizacije. Članovi organizacije definiraju svoju okolinu koliko i okolina definira

njih. Oni djeluju i kroz aktivnost formiraju kontekst koji stvara zapreke i prilike s kojima se

kasnije suočavaju. Ne postoje „oni“ koji postavljaju okolinu pred pasivne ljude. Riječ „oni“,

kako tumači Weick, označava aktivne pojedince u organizaciji koji u većoj mjeri utječu na

kolektivno poimanje organizacije (Weick, 1995., 31-35.).

Traganje za smislom i kolektivnim interpretacijama stvarnosti kontinuirane su težnje

svakog člana organizacije. Proces razumijevanja proizlazi iz potrebe pojedinaca da

konstruiraju izvanjski, stvarni red ili da prepoznaju kako postoji eksterna stvarnost u

njihovim odnosima. Građenje interpretacija o organizacijama nužno je za njihov opstanak

jer bi u protivnom bile preplavljene velikim brojem događaja koji ju okružuju.

Interpretacija u organizacijama je proces translatiranja događaja, razvoja modela

razumijevanja i donošenja smisla te spajanje konceptualnih shema donositelja odluka

(Daft, Weick, 2001., 244.). Drugim riječima, ljudi djeluju na način da potvrde svoje

propozicije o vanjskom svijetu. Društveno konstruiran svijet tako postaje svijet koji

ograničava akciju i orijentaciju (Weick, 1995., 36.).

Bibliografija

Barnard, C. I. (1968). The Functions of the Executive (Thirtieth Anniversary Edition ed.). Cabridge: Harvard University Press.

Daft, L., Richard, & Weick, E., Karl (2001). Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems. In E. Weick, Karl (Ed.), Making Sense of the Organization (pp. 241-259). Malden: Blackwell Publishing.

de Bono, E. (2008). De Bonov tečaj razmišljanja. Zagreb: Veble.

Drucker, P. F. (1969). The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society. London: Heinemann.

Drucker, P. F. (1987). Management: The Problems of Success. Academy of Management Executive, 1(1), 13-19.

Drucker, P. F. (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review, 66(January-February), 45-53.

Drucker, P. F. (1999). Management: Tasks, Responsibilities, Practices: Butterworth-Heinemann

Drucker, P. F. (2002). Management Challenges for the 21st Century (paperback ed.). Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.

Follett, M. P. (1924). Creative Experience. New York: Longmans Green.

Harrison, F. (1999). The Managerial Decision Making Process. Boston: Houghton Mifflin Company.

James, W. (1890/2007). The Principles of Psychology (Vol. 2). New York: Cosimo Classics.

Kerr, N., H., & Neisser, U. (1983). Mental Images of Concealed Objects: New Evidence. Journal of Experimental Psychology, 9(2), 212-221.

March, J. G., Olsen, J. P. (1976). Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.

Morris, T. W. (1969). A Model of the Management Decision Process. In A. G. Yewdall (Ed.), Management Decision-Making (pp. 13-17). London: Pan Books Ltd.

Neisser, U. (1976). Cognition and Reality: Principles and Implications of Cognitive Psychology: W. H. Freeman and Co.

Pondy, L. R. (1982). On Real Decisions. In G. R. Ungson & D. N. Braunstein (Eds.), Decision Making: An Interdisciplinary Inquiry. Boston: Kent.

Porac, J., F. , Thomas, H., & Baden-Fuller, C. (1989). Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers. Journal of Management Studies, 26, 397-416.

Rumelhart, D. E., & Norman, D. A. (1988). Representation in memory. In R. C. Atkinson, R. J. Herrnstein, G. Lindzey & R. D. Luce (Eds.), Stevens' Handbook of Experimental Psychology (2nd ed., Vol. 2: Learning and Cognition, pp. 511-587). New York, NY: John Wiley & Sons.

Schön, A. D. (1991). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Aldershot: Ashgate Publishing Limited.

Simon, H. A. (1978b). Rationality as Process and as Product of Thought. The American Economic Review, 68(2), 1-16.

Simon, H. A. (1997). Administrative Behaviour: a Study of Decision-making Processes in Administrative Organizations (4th ed.). New York: The Free Press.

Simon, H. A., & Hayes, J. R. (1976). The understanding process: Problem isomorphs. Cognitive Psychology, 8(2), 165-190.

Simon, H. A., Dantzig, G. B., Hogarth, R., Plott, C. R., Raiffa, H., Schelling, T. C., et al. (1987). Decision Making and Problem Solving. Interfaces, 17(5), 11-31.

Weick, E., Karl (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.

Weick, K. E. (2001). Making Sense of the Organization. Oxford, UK: Blackwell Publishers.