Into a new century

1 0 0 J A H R E V I E S S M A N N

Inhalt 1. Editorial

Prof. Dr. Martin Viessmann 6

2. Grußworte

Dr. Angela MerkelVolker Bouffier 8

4. Rückblick

100 Jahre Viessmann – von der Schlosserei zum Weltunternehmen 16

5. Transformation

Ein Unternehmen im Aufbruch 24

7. Marke

Über Wir-Gefühl, Design und Kundennähe 38

3. Einblick

Martin und Maximilian Viessmann über die Lust am Wandel 10

6. Perspektive

Prof. Dr. Peter May: Wie sich Familienunternehmen neu erfinden 32

8. Kultur

In Generationen denken 46

9. Ausblick

Begeisterung für Neues als Viessmann Prinzip 52

7 6

Wir bei Viessmann gehen diese Herausfor-derungen entschlossen an. Innovationskraft, die Begeisterung für Neues steckt schließlich in unserer Unternehmens-DNA. Wir wollen unsere Führungskultur zu einer durchlässigen Organisation weiterentwickeln, die Vordenker und Eigenverantwortung auf allen Ebenen fördert – und den Mut zum Risiko.

Die Bereitschaft, den Zeitenwandel aktiv mit-zugestalten, ist bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spürbar. Ihr herausragendes Engagement hat viele Errungenschaften unseres Unternehmens über die Jahrzehnte ermöglicht. Für dieses Engagement und die Loyalität bedanke ich mich. Zudem gebührt unser Dank den Marktpartnern, die uns ihr Vertrauen geschenkt sowie unsere Ideen um-gesetzt und in die Welt hinausgetragen haben.

Einen Eindruck vom Aufbruch im Unterneh-men zu vermitteln, hat sich diese Festschrift zum Ziel gesetzt – von den Meilensteinen der Firmengeschichte über aktuelle Markenwerte bis zum lebenslangen Lernen in der Viessmann Group. Das Plus-Zeichen in Viessmann 100+ bedeutet: Die Erfolge der Vergangenheit sind unser Ansporn für die Zukunft. Ich bin hundert-prozentig davon überzeugt, dass wir den Wandel in bewährter Partnerschaft mit unseren Marktpartnern erfolgreich bewältigen werden.

Auf in ein neues Jahrhundert!

Ihr Prof. Dr. Martin Viessmann

100 Jahre Viessmann – mit Freude und nicht ohne Stolz und Dankbarkeit begehen wir dieses Jubiläum. Was in einer mit Erfindergeist ge segneten Schlosserwerkstatt im fränkischen Hof begann, wuchs zur weltweit agierenden Unternehmensgruppe heran. Mit zündenden Ideen und technologischen Meilensteinen trieb unser Familienunternehmen, das in dritter und bald in vierter Generation geführt wird, die Entwicklung der Heizungsbranche über die Jahrzehnte voran. Bei allem Fortschritt waren wir uns stets unserer gesellschaftlichen Ver-antwortung bewusst.

Was wir gerade erleben, ist ein Jahrhundert-wandel. Alles verändert sich – das Klima, Gesellschaften, Kulturen und Märkte. Und wir sind mittendrin. Eine der großen Herausfor-derungen bleibt die Energiewende. Bis 2050 soll die Welt fast ohne fossile Brennstoffe auskommen. Konzepte sind gefragt, die die alternative Strom- und Wärmeerzeugung fördern und die Energieeffizienz steigern. Des-halb entwickeln wir Technologien für smarte Gebäude, die mehr Komfort mit höherer Ener-gieeffizienz vereinen.

Eine noch größere Herausforderung ist die Di-gitalisierung. Sie wird alles Dagewesene in den Schatten stellen. Ob Wärme- und Kältetechnik, Stromversorgung oder Verkehr – Menschen, Maschinen und Systeme werden immer stärker miteinander verbunden sein. Komfort und Sicherheit sowie vernetzte Geräte im Smart Home sind zunehmend gefragt. Künftig verkau-fen wir Wärme – und müssen es mit Start-ups und globalen Technologiekonzernen aufneh-men. Auch für unsere Branche gilt: Was uns gestern Erfolge sicherte, ist morgen als Lösung unbrauchbar.

Editorial

1 — E D I T O R I A L

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nik wirtschaftliches Wachstum und substanzielle Emissionsminderung vereinbaren lassen und dass un sere anspruchsvollen Ziele der Energie-wende erreichbar sind.

Als Anerkennung für seinen Nachhaltigkeitskurs hat das Unternehmen mehrere Preise erhalten. Die Auszeichnungen sind zugleich Ansporn. Einen Schwerpunkt setzen die Viessmann Werke bei der Digitalisierung, die viel Potenzial für nach- halti ge Entwicklungen birgt. Daher verbinde ich meine Gratulation mit den besten Wün schen für das Unternehmen auf seinem Weg zu neuen Innovationen und Erfolgen.

»Innovatives Energiekonzept«Hinter 100 Jahren Viessmann steckt ein Unter-nehmenserfolg mit viel Gewinn für die jeweiligen Standortregionen und unser Land. Denn Ver-antwortung schreibt das Familienunternehmen groß. So sind auch in strukturschwachen Gegen-den Werke errichtet oder übernommen worden. Die berufliche Bildung erfährt breite Unterstüt-zung durch Viessmann. Zwei Stiftungen fördern Wissenschaft, Kunst und Kultur.

Ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg war und ist das Gespür für technische und wirtschaft-liche Trends. Frühzeitig hat das Unternehmen den Klimaschutz als zentra len Anspruch an seine Herstellungsprozesse und seine Produktpalette erkannt. Auf der Basis eines innovativen Ener-giekonzepts sind am Stammsitz in Allendorf der Verbrauch fossiler Energieträger und der C02-Ausstoß massiv gesunken. Viess mann zeigt, dass sich mit der heutzutage verfügbaren Tech-

Volker BouffierHessischer Ministerpräsident

Vor 100 Jahren begann die Geschichte eines Familienunternehmens, das heute im weltweiten Wettbewerb virtuos besteht. Ein Unternehmen, das seit vier Generationen Zukunft gestaltet, indem es Tradition und Innovation miteinander verbindet. Ein in Hessen verwurzeltes und international ausgerichtetes Unternehmen, das sich erfolgreich den Herausforderungen einer modernen Wirtschaftswelt stellt. In den 100 Jahren seines Bestehens durchlebte der Herstel-ler von Heiz-, Industrie- und Kühlsystemen eine bewegte Geschichte. Er verkörpert sowohl das „Wirtschaftswunder“ nach dem Zweiten Welt-krieg als auch überragende Ingenieurskunst.

Die Viessmann Werke am Stammsitz im nord-hessischen Allendorf sind als Technologieführer und Impulsgeber mit engagierten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern bekannt. Zahlreiche Auszeichnungen legen davon Zeugnis ab. Nicht zuletzt hat Viessmann in der gesamten Produk-tions- und Wertschöpfungskette Maßnahmen zur Rohstoff- und Energieeffizienz etabliert und zeigt mit diesem Engagement Verantwor-tungsbewusstsein für schonenden Umgang mit natürlichen Lebensgrundlagen, Klimaschutz und Standortsicherung. Mit der Entscheidung, die bestehenden Produktionsstätten zu erweitern und das Kompetenz-Center „Technikum“ zu errichten, hat Viessmann sein Bekenntnis zum Standort und zur Sicherung der Arbeitsplätze eindrucksvoll bekräftigt. Als größte Einzelinvesti-tion in der Firmengeschichte ist diese Entschei-dung ein wichtiges Signal in Richtung Zukunft.

Dem Unternehmen und seinen Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern gratuliere ich herzlich zum 100-jährigen Bestehen. Für die kommenden Jahre und Jahrzehnte wünsche ich weiterhin alles Gute.

»Bekenntnis zum Standort«

Dr. Angela MerkelBundeskanzlerin

2 — G R U S S W O R T E

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»Alle Weichen für die Zukunft sind gestellt«

Seit jeher gibt die Begeisterung für Neues bei Viessmann die Richtung

vor. Immer wieder treibt sie das schon in vierter Generation geführte

Familienunternehmen zu technologischen Höhenflügen an. Was hält

diese Innovationskraft lebendig? Und wie begegnet das Unternehmen

neuen Herausforderungen? Martin und Maximilian Viessmann über die

Lust am Wandel. err Professor Viessmann, „Auf in ein neues Jahrhundert“ – unter diesem Motto feiern Sie das 100-jährige Jubiläum Ihres Unterneh-

mens. Was möchten Sie damit zum Ausdruck bringen?Prof. Viessmann: Dieses Motto bedeutet: Viessmann ist im Aufbruch, schaut nach vorn und stellt sich den zukünftigen Herausforderun-gen. Denn die Welt ist im Wandel. Und zwar nicht nur das Klima, sondern auch Gesellschaf-

»Die Begeisterung fürNeues steckt in unserer

Viessmann DNA«

Zwei Generationen, ein Ziel: Prof. Dr. Martin Viessmann und Sohn Maximilian.

ten, Kulturen und Märkte. Diesem Wandel können wir uns nicht entziehen, aber wir können ihn beeinflussen, wenn wir eine aktive Rolle einnehmen. Die Botschaft „Auf in ein neues Jahrhundert“ soll genau das ausdrücken. Inno-vationskraft, die Begeisterung für Neues steckt in unseren Genen. Sie geht zurück bis zu denAnfängen des Unternehmens, als mein Groß- vater Johann Viessmann in der von ihm gegrün-deten Schlosserwerkstatt auf Anregung von Hofer Gärtnern erste Heizkessel baute. In einer Zeit, in der Heizkessel stets aus Guss gefertigt wurden, erkannte er das enorme Potenzial des Werkstoffs Stahl für die Konstruktion effi- zienter Wärmeerzeuger.

Zum Technologieführer seiner Branche hat das Unter-nehmen dann Ihr Vater Hans Viessmann gemacht.Prof. Viessmann: Das ist richtig. Aus dem kleinen Produktionsbetrieb mit 35 Beschäftigten entwickelte er ab 1947 das Unternehmen zu einem der bedeutendsten deutschen Anbieter von Heiztechnik. Mit dem von ihm eingeleiteten

H

3 — E I N B L I C K

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Und wie begegnen Sie in Ihrem Unternehmen der zweiten großen Herausforderung – der Digitalisierung?Prof. Viessmann: Der digitale Strukturwandel ist bereits in vollem Gange. Neue Geschäfts-modelle sind dabei, ganze Branchen grund-legend zu verändern. Branchenfremde drängen in die bestehenden Märkte, indem sie mit häufig disruptiven Ansätzen die bisherigen Geschäftsmodelle und Marktstrukturen angrei-fen. Außerdem ist der Markteintritt deutlich leichter geworden, da Start-ups mithilfe neuer Technologien wie Cloud-Computing nur noch wenig Kapital benötigen, um ihr Geschäft in Gang zu bringen. Vor allem aber ist die Digita-lisierung eine unabdingbare Voraussetzung für das Gelingen der Energiewende. Deshalb bin ich froh, dass mein Sohn mit seiner fachlichen, insbesondere seiner digitalen Kompetenz die notwendige Transformation des Unternehmens vorantreibt. Als Familienunternehmen sind wir gut beraten, für die erfolgreiche Gestaltung des Wandels die digitale Kompetenz der nachwach-senden Generation zu nutzen. Die Digitalisie-rung hat gewissermaßen dazu geführt, dass in unserer Zeit erstmals die Alten von den Jungen mehr lernen können als umgekehrt.

Die nächste Frage geht an den Chief Digital Officer: Herr Maximilian Viessmann, in welcher Weise wird die digitale Transformation zu weiterem Wachstum beitragen?Maximilian Viessmann: Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung des digitalen Wandels ist das intensive Auseinandersetzenmit den sich bietenden Möglichkeiten und Risiken, um so neue Entwicklungen mit dem bestehenden Geschäft zu verbinden. Eigene Stärken können in Kombination mit Plattformen genutzt werden, um das Produktangebot in di-gitaler Hinsicht zu erweitern und zu verbessern.

Triumph des Stahlheizkessels über den bis in die 1950er-Jahre dominierenden Gussheizkes-sel, begann die dynamische Entwicklung des Unternehmens. In Problemen und Herausfor-derungen sah schon mein Vater den Rohstoff für den Erfolg. Im Laufe der Jahrzehnte führte er eine Fülle innovativer Produkte ein, die auf ebenso neuartigen wie genialen Konstruktions-prinzipien basierten. Das gilt für den Struktur-wandel in den 50er-Jahren, als Heizöl die festen Brennstoffe verdrängte, ebenso wie für die Energiekrisen in den 70er-Jahren und im dar-auffolgenden Jahrzehnt, das – getrieben durch das befürchtete Waldsterben – durch ein stark gestiegenes Umweltbewusstsein ge prägt war. Innovationen wie die biferrale Heizfläche und das Renox-System zur Flammenkühlung trafen exakt die jeweiligen Erfordernisse des Mark-tes und gelten noch heute als technologische Meilensteine. Mehr als 1.500 Patente und Schutzrechte dokumentieren die herausragende Innovationskraft sowie das unermüdliche Enga-gement meines Vaters.

Sie bezeichnen die Energiewende und die Digita- lisierung als größte technische Herausforderungen der Gegenwart. Zunächst zur Energiewende: Welche Rolle messen Sie dem Wärmemarkt für deren Gelingen bei?Prof. Viessmann: Der Wärmemarkt ist mit einem Anteil von einem Drittel nicht nur der größte Energieverbraucher, sondern aufgrund des veralteten Gebäude- und Heizungsanlagen-bestands bietet er auch ein immenses Potenzial zur Energieeinsparung und zur Substitution fossiler durch erneuerbare Energie. So ließe sich durch konsequente Modernisierungen der deutschen Heizungsanlagen rechnerisch so viel Energie einsparen, wie alle deutschen Atom-kraftwerke produziert haben.

»Ich bin froh, dass meinSohn die digitale Transforma-

tion unseres Unternehmens persönlich vorantreibt«

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dungen „von oben“ hin zu mehr Eigenverant-wortung. Von der Dominanz der Zentrale hin zu mehr Freiheit in den regionalen Märkten. Vom rein ingenieurgetriebenen hin zum kundenori-entierten Unternehmen. Und nicht zuletzt von Bedenklichkeit hin zur Begeisterung für das Neue, insbesondere das Digitale.

Doch die Veränderung einer bestehenden, ge-lebten Unternehmenskultur kann man nicht von oben „anordnen“. Man erreicht sie nur durch Verinnerlichung und Leben der neuen Werte. Als Präsident des Verwaltungsrats sehe ich meine Funktion vor allem als Mittler zwischen der alten und der neuen Welt, zwischen den Erfolgsfaktoren der Vergangenheit und den zu-künftigen Anforderungen.

Eine Frage an Vater und Sohn: Wie stark ist die nächste Generation im Unternehmen involviert, und was können Sie zur Nachfolgeregelung sagen?Prof. Viessmann: Meine Tochter und mein Sohn sind schon seit vielen Jahren Gesell-schafter und nehmen die damit verbundene Verantwortung wahr. Mein Sohn ist, wie schon erwähnt, bereits im Unternehmen als Chief Digital Officer tätig und wird die Nachfolge in der Leitung übernehmen. Meine Tochter arbei-tet sich im Family-Office ein.

Maximilian Viessmann: Ich empfinde es als sehr großes Glück, das uneingeschränkte Vertrauen meines Vaters zu haben. Er hat die Notwendigkeit des Kulturwandels im Unter-nehmen frühzeitig erkannt. Diesen Wandel aus einer Nachfolgerposition heraus begleiten zu können, ist eine großartige Chance.

Mit Blick in die Zukunft: Wohin geht für Ihr Unternehmen die Reise?Prof. Viessmann: Wir blicken mit großer Zu-versicht nach vorn. Gemäß dem Motto „Auf in ein neues Jahrhundert“ haben wir alle Wei-chen im Unternehmen für die Zukunft gestellt und werden den fortschreitenden Wandel in unserer Branche nicht nur aktiv mitgestalten, sondern die damit verbundenen Chancen in enger Partnerschaft mit dem Fachhandwerk konsequent nutzen.

Die Befähigung der bestehenden Organisation erfolgt durch das Teilen von Wissen und Infor-mationen rund um das Thema Digitalisierung, wobei das Thema Technologie eine zentrale Rolle spielt. Einblicke in die unterschiedlichen Technologietrends zu erlangen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor der digitalen Transformation und damit für weiteres Wachstum.

Das Streben nach Perfektion war für das Unterneh-men ein wesentlicher Grund für den Erfolg in der Vergangenheit. Es gibt die Meinung, dass Perfekti-onismus Gift für Digitalisierungsstrategien sei. Zur Perfektion gehöre die „Abwesenheit einer Fehler-kultur“. Sehen Sie das auch so?Maximilian Viessmann: Nein, auch das Streben nach Perfektion braucht eine Form der Fehlerkultur. Bei der Digitalisierung müssen wir nicht nur qualitativ hochwertige Produkte herstellen, sondern auch eine neue Form der Fehlerkultur leben. Das Stichwort lautet: Fail fast – scheitere schnell – und lerne aus den Feh-lern. Offen und ehrlich mit Fehlern umgehen, aus ihnen lernen und den Lerneffekt kommuni-zieren. Das ist der Kern.

Herr Professor Viessmann, der digitale Wandel erfor-dert eine neue Unternehmenskultur. Kommt es da zum Konflikt zwischen alter und neuer Kultur?Prof. Viessmann: Einen Konflikt gibt es da überhaupt nicht. Den Anpassungs- und Verän-derungsbedarf bei unseren kulturellen Werten haben wir identifiziert und haben im Rahmen der strategischen Planung auch die Unterneh-menswerte auf den Prüfstand gestellt und sie den künftigen Anforderungen angepasst. Wir müssen uns von einer hierarchischen Führungs-kultur hin zu einer durchlässigen Organisation entwickeln, die Vordenker auf allen Ebenen fördert. Das heißt vom Warten auf Entschei-

Technologietrends im Blick: Chief Digital Officer Maximilian Viessmann.

»Wir werden den Wandel in unserer Branche aktiv mitgestalten«

3 — E I N B L I C K

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100 Jahre Viessmann – von der Schlosserei zum Weltunternehmen

Ob Stahlheizkessel, biferrale Heizfläche, MatriX-Strahlungsbrenner

oder serielles Brennstoffzellen-Heizgerät: Die Liste der Meilensteine

von Viessmann ist lang. Was mit viel Erfindergeist in einer

Schlosserei begann, wurde zur Viessmann Group, deren Weltruf

auf Heiz-, Industrie- und Kühlsystemen basiert. Eine Reise durch

100 Jahre Viessmann – und 100 Jahre deutsche Industriegeschichte.

G R Ü N D U N G D U R C H J O H A N N V I E S S M A N N Die Geschichte der Viessmann Unternehmensgrup-pe beginnt im bayerischen Hof. Johann Viessmann, 1879 in Kulmbach geboren, lebt und arbeitet hier als Schlossermeister. 1917 macht er sich mit einer kleinen Schlosserei selbstständig, in der er landwirt-schaftliche Maschinen baut und repariert.

Die Verbindung von Phantasie, Er-findungsgeist und handwerklichem Geschick führt ihn rasch in andere Branchen. Fällt in der heimischen Textilindustrie eine Maschine aus, ist er zur Stelle. Und in der Frühzeit des Automobils versteht Johann Viessmann es, auch diese damals noch als Wunderwerke bestaunten Vehikel zu reparieren.

F E R T I G U N G E R S T E R H E I Z K E S S E L 1928 beginnt er mit dem Bau von Heizkesseln. Der Kessel- markt ist beherrscht von Wärmeerzeugern aus Guss in

Gliederbauweise. Johann Viessmann erkennt rasch Verbesserungsmöglichkeiten: Innerhalb kurzer Zeit gelingt es ihm, eine neue Generation von Kesseln aus Stahl zu entwickeln und im eigenen Handwerks-betrieb zu fertigen. Diese haben einen niedrigeren Brennstoffverbrauch und liefern viel schneller Wärme. Folge: Viele Gärtnereien der Gegend bauen die kostensparenden Kessel ein. Viessmann erwirbt für seine Heizkessel Schutzrechte, Gebrauchs- muster und Patente. Seine Entwicklungen bilden für viele Jahre die Grundlage für die Fertigung moderner Stahlheizkessel.

1917

1937

1928

U M Z U G V O N B A Y E R N N A C H H E S S E N 1937 verlässt Viessmann Hof, um die Pro-duktion auf eine breitere Basis zu stellen. In Allendorf an der Eder baut er ein Un-ternehmen auf, das zum Stammwerk der heutigen Viessmann Group wird.

Ü B E R N A H M E D E S B E T R I E B S D U R C H H A N S V I E S S M A N N 1947 übernimmt Hans Viessmann den vä-terlichen Betrieb mit 35 Beschäftigten. Sein Ziel ist es zunächst, das Unter nehmen mit modernen Maschinen auszurüsten. Bereits ein Jahr später ist die Belegschaft auf über 100 Beschäftigte angewachsen.

In den 1950er-Jahren beginnt für die Heiztechnik ein entscheidender Strukturwandel: Der Brennstoff Heizöl setzt sich immer mehr durch und verdrängt die bis dahin dominierenden Festbrennstoffe – vor allem Koks. Er ermöglicht den vollautomatischen Betrieb von Wärmeerzeugern. Das ist die Vorausset-zung für die Einführung der Warmwasserheizung in großem Umfang.

1947

1 9 1 7 – 1 9 4 9 | 1 9 5 0 – 1 9 8 9 | 1 9 9 0 – 2 0 0 5 | 2 0 0 6 – 2 0 1 74 — R Ü C K B L I C K

1 0 0 J A H R E V I E S S M A N N 19 18

1950er1960er

1972

1978

1970er

S I E G E S Z U G D E S S T A H L H E I Z - K E S S E L SHans Viessmann erkennt die Chancen und entwi-ckelt Kessel für den neuen Brennstoff. 1957 stellt das Unternehmen ein besonders fortschrittliches Heizkes-selprogramm vor. Darunter ist ein Zwei-stoffkessel mit je einer Feuerung für feste Brennstoffe und für Öl: der Triola. Der Siegeszug des Stahlheizkessels, der den bis dahin dominierenden Gusskessel ablöste, ist nicht mehr aufzuhalten. Viessmann wächst dynamisch. Rund 350 Mitarbeiter produzie-ren jährlich etwa 5.000 Kessel.

N E U E S Y S T E M E Z U R T R I N K W A S S E R E R W Ä R M U N G 1962 stellt Viessmann den ersten Durchlaufer-hitzer vor, der mechanisch zu reinigen ist. Fünf Jahre später beginnt die Produktion der Öl/Gas-Spezialheizkessel Parola. Sie haben eine speziell für die Verbrennung von Öl/Gas gestaltete Brennkammer, die eine saubere Verbrennung und optimale Energieausnutzung ermöglicht. Inzwischen werden jährlich 40.000 Heizkessel von 1.400 Viessmann Mitarbeitern gefertigt. Das Unternehmen bleibt nicht auf Allendorf beschränkt. 1969 wird ein weiteres Werk in Battenberg errichtet.

H E I Z K E S S E L A U S E D E L S T A H LMit dem neuen Umstellbrandkessel Duo-Parola wird dem Zeitgeist ent-sprochen. Der für das Verbrennen von Öl/Gas ausgelegte Heizkessel lässt sich für feste Brennstoffe um-funktionieren. Sein Warmwasser-Speicher besteht aus Edelstahl.

1972 überrascht Viessmann die Fachwelt mit einer Weltpremiere – einem Gas-Heiz-kessel aus Edelstahl. Er zeichnet sich durch geringes Gewicht, einen hohen Wirkungs-grad, leicht zu reinigende Kesselheizflächen und einen hohen Wasserinhalt aus.

E R S T E E N E R G I E K R I S EDie Ölkrise führt 1973 zu Sonntagsfahrver-boten und massiven Energieeinsparungen, die erstmals seit 30 Jahren international einen Rückgang des Verbrauches bewirken.

J A H R Z E H N T I M Z E I C H E N E R H E B L I C H E R E X P A N S I O N B E I V I E S S M A N N Viessmann expandiert in den 1970ern stark: 1972 wird ein Werk im französi-schen Faulque-mont eröffnet. 1973 wird Hof Standort eines neuen Werks. Dort werden Gaskessel, Lüftungsgeräte und später auch Kälteaggregate sowie Frischhalte-zellen produziert.

D I E B I F E R R A L E H E I Z F L Ä C H E : E I N M E I L E N S T E I N D E R H E I Z U N G S T E C H N I K Ende der 1970er-Jahre beginnt die Ära der Nie-dertemperatur-Warmwasserheizung. Viessmann geht noch einen Schritt weiter: Das Unternehmen entwickelt Tieftemperaturkessel, die ohne untere Temperaturbegrenzung betrieben und abgeschaltet werden können, wenn keine Wärme benötigt wird.

Viessmann löst die Herausforderung der Konden-sation niedriger Abgastemperaturen mit völlig neuartigen Kessel-Heizflächen: mit zweischaligen Verbundheizflächen, einer Kombination der Werk-stoffe Guss und Stahl. Das ermöglicht einen dosier-ten Wärmedurchgang durch die Kesselwand.

Die biferrale Verbund-heizfläche geht in die Geschichte der Hei-zungstechnik ein. Der Erfolg spiegelt sich im Verkauf wider: 1988 verlässt der millionste Vitola-Kessel Allendorf.

1980er

W E G W E I S E N D E S S Y S T E M I M D I E N S T D E R U M W E L TUmweltthemen beschäftigen die Öffent- lichkeit. In der Verbrennungstechnik sind die 1980er-Jahre deshalb davon gekenn-zeichnet, die Schadstoffemissionen weiter zu reduzieren. Viessmann erkennt, dass Öl und Gas besonders schadstoffarm verbren-nen, wenn Heizkessel und Brenner eine Einheit bilden. Ab 1981 liefert das Unter-nehmen für die Vitola-Kessel Unit-Ölbrenner, die im Werk am Kessel voreingestellt und warm geprüft werden.

Ab 1981

Ab 1974Im Jahr 1974 startet eine weitere Produktion in der Nähe von Hof. Im Werk Unterkotzau wird als zweites Standbein die Kunststoff-verarbeitung aufgebaut.

In Hessen wird das Werk Battenberg aus-gebaut und modernisiert. In Allendorf wird ein zweites Werk in Betrieb genommen, und durch die Übernahme der Kesselfabrik von Krupp hat Viessmann Ende des Jahrzehnts auch ein Standbein in Berlin. Mit der Weso-Aurorahütte erwirbt Viessmann zudem eine eigene Gießerei.

E I N S A T Z V O N M I K R O P R O Z E S S O R E N Ebenfalls 1978 werden erstmals Mikroprozessoren zur Steuerung und Regelung von multivalenten Anlagen eingesetzt. Viessmann führt als erster Her-steller Systemtechnik mit Schnellmontagesystem und codierten Steckern ein.

P R O D U K T E Z U R N U T Z U N G E R N E U E R B A R E R E N E R G I E NBedingt durch die Krise der 1970er-Jahre wird weltweit nach neuen Energiequellen gesucht, und erstmals rücken erneuerbare Energien in den Fokus. Viessmann fertigt ab 1976 Sonnenkollektoren, 1978 gehen Wärmepumpen in den Markt. Im gleichen Jahr expandiert das Unternehmen über den Atlantik nach Kanada. Waterloo in der Provinz Ontario ist Standort der ersten außereuropäischen Viessmann Gesellschaft.

1 9 1 7 – 1 9 4 9 | 1 9 5 0 – 1 9 8 9 | 1 9 9 0 – 2 0 0 5 | 2 0 0 6 – 2 0 1 74 — R Ü C K B L I C K

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N E U B A U W A R E N V E R -T EIL ZEN T RU M In Allendorf wird das internationale Warenverteil-

zentrum (WVZ) in Betrieb genommen. Mit einem Volumen von 85 Millionen D-Mark ist es die bis dahin größte Einzelinvestition der Unternehmens-geschichte. Mit dem WVZ kann heute das gesamte Bundesgebiet im Nachtsprung beliefert werden.

E N E R G I E E F F I Z I E N T E B R E N N W E R T T E C H N I K Der Treibhauseffekt und die damit verbundene Klimaveränderung werden zum vorherrschenden Um-weltthema. Die Bundesregierung beschließt 1990, bis 2005 die CO2-Emission um 25 bis 30 Prozent zu reduzieren. Damit schlägt die Stunde der Brennwerttechnik. Brennwert-kessel sparen gegenüber Standard-kesseln bis zu 30 Prozent Energie. Das reduziert auch die CO2-Emission entsprechend.

Mitte 1992 kommt der Brennwertkessel Mirola auf den Markt – ein Wandgerät für den Einbau in Etagenwohnungen und Einfamilienhäuser. Seine Emissionen liegen erheblich unter den weltweit strengsten Grenzwerten.

M A U E R F A L L U N D P O L I T I S C H E W E N D E I N O S T D E U T S C H -L A N D Mit dem Fall der Mauer hat sich

1989 ein neuer Markt in Ostdeutschland geöffnet. Bereits 1991 ist Viessmann flächendeckend mit Verkaufsniederlassungen in den neuen Bundeslän-dern vertreten. Ebenfalls 1991 wird in Mittenwalde (Brandenburg) eine Produktionsstätte eröffnet.

19911990er 1998

G E N E R A T I O N S W E C H S E L Zum Jahreswechsel 1991/1992 zieht sich Hans Viessmann aus der Heiztechnik zurück und über-trägt seinem Sohn Martin die alleinige Leitung.

B Ü N D N I S F Ü R A R B E I T Unternehmensleitung und Belegschaft schließen ein „Bündnis für Arbeit“. Damit gelingt es, eine neue Produktionslinie für Gas-Wandgeräte – trotz deutlich höherer Kosten – in Allendorf statt in Tschechien aufzubauen.

1991/1992

1996

I N T E R N A T I O N A L I S I E R U N G 1993 steigt Viessmann in das Sportsponsoring ein. Die Marke steigert dadurch nicht nur ihren internationalen Bekannt-heitsgrad, sondern profitiert auch vom Image erfolgreicher und sympa-thischer Wintersportler. Ländergesellschaften werden in Ungarn, Polen und der Tschechischen Republik gegründet. Seit Ende der 1990er-Jahre ist Viessmann außerdem in Fernost aktiv.

Ab 1993

Im Sommer 2000 wird im polnischen Liegnitz ein Komponentenwerk für Systemtechnik eröffnet. 2001 wird der Grundstein für das Werk in Peking gelegt, knapp zwei Jahre später beginnt die Montagefertigung für den chinesischen Markt. Die Folge: Der Auslandsanteil am Umsatz steigt von unter zehn Prozent zu Beginn der 1990er-Jahre auf mittlerweile deutlich über 50 Prozent.

U M W E L T S C H U T Z -E N G A G E M E N T Als Umweltpionier hat Viessmann schon in den 1970er-Jahren Nachhaltigkeit in den Unternehmens- grundsätzen verankert. 1985 wird der erste Umweltbeauftragte ernannt, 1994 die erste Umwelt-erklärung aufgelegt. Für seine umweltverträglichen Produkte wird das Unternehmen mehrfach prämiert, zum Beispiel mit dem Umweltpreis der europäischen Industrie für den MatriX-Strahlenbrenner (1994). Darüber hinaus ist Viessmann Grün-dungsmitglied von Kooperationen wie der „Umweltallianz Hessen“ (2000) und der Initiative „Klima-schutz Unterneh-men“ (2009).

2000er

1 9 1 7 – 1 9 4 9 | 1 9 5 0 – 1 9 8 9 | 1 9 9 0 – 2 0 0 5 | 2 0 0 6 – 2 0 1 7

L E U C H T T U R M P R O J E K T „ E F F I Z I E N Z P L U S “ Wie die mittlerweile politisch beschlossene Energiewende gelingen kann, zeigt Viessmann mit seinem im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie realisierten Leuchtturmprojekt „Effizienz Plus“ für Ressourceneffizienz, Klimaschutz und Stand-ortsicherung. Das neue Energiekonzept folgt der energiepolitischen Doppelstrategie aus Effizienzstei-gerung und Substitution fossiler durch erneuerbare Energien. Neben der Energieeffizienz wird auch die Material- und Arbeitseffizienz deutlich erhöht. Die energiepolitischen Ziele der Bundesregierung für 2050 werden bei Viessmann bereits 2012 erreicht.

Ab 2005

1999

2001

V I T O T E C P R O G R A M M Mit dem Vitotec Programm führt Viessmann die Plattformstrategie in die Heiztechnik ein. Die neue Farbe Vitosilber spiegelt Klarheit, Hochwertigkeit und Fortschrittlichkeit.

V I T O T O P Kontinuierlicher Verbesserungsprozess in allen Bereichen: Mit dem Konzept VITOTOP führt Viessmann „Lean Production“ ein und erhöht die Produktivität entlang der gesamten Prozesskette.

4 — R Ü C K B L I C K

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H O L Z H E I Z S Y S T E M E Erstmals erweitert Viessmann mit gezielten Akqui-sitionen die technologische Basis. Als erste Unter-nehmen aus dem Bereich erneuerbare Energien werden 2006/2007 zwei österreichische Holzfeu-erungsspezialisten mit Sitz in Vorarlberg über-nommen: Mawera und Köb. Beide Unternehmen zählen zu den führenden Herstellern der Branche.

E I N S T I E G I N D I E K Ä L T E T E C H N I K Seit 2012 gehört die Viessmann Kühlsysteme GmbH in Hof als bedeutender Hersteller von Kühl- zellen für Gewerbe und Industrie zur Unterneh-mensgruppe. Die Übernahme trägt dem Trend Rechnung, dass Wärme und Kälte zusammen-wachsen. Darüber hinaus eröffnet sie zusätzliches Marktpotenzial in wärmeren Ländern.

2008

20172014

2013

W E LT N E U H E I T B R E N N S T O F F Z E L-L E N - H E I Z G E R ÄT Technologischer Mei-

lenstein 2014: Viessmann bringt als erster Anbieter ein in Serie gefertigtes Brennstoffzellen-Heizgerät auf den Markt. Brennstoffzellen sind effizient, um-weltfreundlich und zuverlässig.

P O W E R - T O - G A S - A N L A G E A L L E N D O R F Die weltweit erste Power-to-Gas-Anlage, die ein biologisches Verfahren zur Methanisierung nutzt, wird 2016 am Unternehmensstammsitz eingeweiht.

D I G I T A L I S I E R U N G Eine noch größere Herausforderung für die Bran-che als die politisch beschlossene Energiewende ist die Digitalisierung. Vor allem aber ist sie eine unabdingbare Voraussetzung für das Gelingen der Energiewende, und sie stellt eine Riesenchance dar. Viessmann hat das Erfolgspotenzial der Digitalisie-rung frühzeitig erkannt und stellt dem Fachhandwerk ein umfassendes Programm an digitalen Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung.

WATTx ist Teil der Viessmann Digitalisierungs-strategie. In der Berliner Start-up-Szene angesiedelt, entwickelt WATTx Geschäftsideen. In München wird das Innovationslab Vitoventures gegründet; es investiert in junge und vielversprechende Unter-nehmen. Im Rahmen des Joint Ventures „Digital Energy Solutions“ arbeitet Viessmann mit BMW an Lösungen zur digitalen Analyse und Optimierung von Energieverbräuchen in Produktion und Verwaltung von kleinen und mittelständischen Unternehmen.

J U B I L Ä U M S J A H RViessmann feiert seinen 100. Geburtstag.

N E U E S T A N D O R T E I N O S T E U R O P A U N D F E R N O S T 2008 übernimmt Viessmann den chinesischen Solarkollektor-Hersteller Eurocon. Außerdem verfügt

das Unternehmen mit Viessmann Technika Dombovar ab 2008 über ein weiteres Komponen-tenwerk in Ungarn.

W Ä R M E P U M P E N , K R A F T - W Ä R M E -KO P P LU N G U N D B I O G A S T E C H N O LO G I E Auch bei Wärmepumpen und Blockheizkraftwerken rundet Viessmann 2008 das eigene Angebot durch Zukäufe ab. Mit der Übernahme von Schmack Biogas baut das Unternehmen Anfang 2010 zudem seine Position auf dem Bioenergiemarkt aus.

N E U E G A S - W A N D G E R Ä T E - F E R T I G U N G I N D E R T Ü R K E I Mit einem Investitionsvolumen in zweistelliger Milli-onenhöhe wird 2013 im türkischen Manisa ein Werk für die Produktion von Gas-Wandgeräten errichtet.

Ü B E R N A H M E I N F I N N L A N DDie Akquisition der finnischen Norpe Group, Markt-führer bei Kühlmöbeln für den Lebensmitteleinzel-handel im skandinavischen Raum, ist ein weiterer wichtiger Schritt auf dem Weg zum Komplettanbie-ter auch in der Kühlsystemtechnik.

2010er

2006

N E U E S T E C H N I K U M Für 50 Millionen Euro, die größte Einzelinvestition der Unternehmensge-schichte, entsteht in Allendorf das innovative Technikum. Das neue Gebäude ist als Technologie-Zentrum für alle am Entstehungspro-zess neuer Produkte beteiligten Bereiche konzipiert. Die Einweihung erfolgt im Rahmen der Feierlichkei-ten zum 100-jährigen Unternehmensjubiläum.

2017

V E R Ä N D E R U N G I N D E R F Ü H R U N G S O R G A N I S A T I O N Zum 1. Juni 2016 wird eine wichtige Weichenstel-lung in der Führung vollzogen: Nach 37-jähriger Tä-tigkeit im Unternehmen übergibt Martin Viessmann die operative Führung, das heißt das Amt des Chief Executive Officers (CEO), an Joachim Janssen. Sohn Maximilian Viessmann übernimmt die Position des CDO von Janssen. Martin Viessmann wird Präsident des Verwaltungsrats und wendet sich verstärkt strategischen Aufgaben zu.

2016

1 9 1 7 – 1 9 4 9 | 1 9 5 0 – 1 9 8 9 | 1 9 9 0 – 2 0 0 5 | 2 0 0 6 – 2 0 1 7

D I V I S I O N A L I S I E R U N G Die bestehenden Geschäftsbereiche werden in die Divisionen Heizsysteme, Industriesysteme und Kühlsysteme überführt. Die neue Struktur ermög-licht die Erschließung zusätzlicher Potenziale, insbe-sondere im Bereich der Anlagen- bzw. Kältetechnik.

Auf in ein neues Jahrhundert

4 — R Ü C K B L I C K

25 24

100+ Auf in ein neues Jahrhundert: Viessmann begreift

die Digitalisierung als Chance.

Ein Unternehmen im Aufbruch

100+ Into a new century – Auf in ein neues Jahrhundert. Unter

diesem Motto steht das 100-jährige Jubiläum von Viessmann.

Der Blick ist dabei nach vorn gerichtet, denn das Unternehmen ist

im Aufbruch, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.

ie Welt befindet sich im Wandel. Nicht nur das Klima, sondern auch Gesell-schaften, Kulturen und Märkte. Ein

Wandel, dem sich niemand entziehen kann. Er fordert heraus, bietet aber auch Chancen, die es zu nutzen gilt. Innovationskraft, die Begeiste-rung für Neues gehört bei Viessmann zur DNA. Deshalb ist es für das Unternehmen selbst-verständlich, die notwendigen Veränderungen sorgfältig zu planen, sie aktiv zu gestalten – und auch die Marktpartner mit auf den Weg in das nächste Jahrhundert zu nehmen. Die Basis für den gemeinsamen Erfolg ist auch in Zukunft die bewährte und vertrauensvolle Partnerschaft mit dem Fachhandwerk.

Eine immense Herausforderung ist die Energie-wende, die die Heiztechnikbranche elementar

verändert. Die internationale Staatengemein-schaft hat die Marschrichtung vorgegeben: Der Energiebedarf insgesamt sinkt und die fossilen Energieträger Öl, Gas und Kohle verlieren an Bedeutung. Strom aus Wind und Sonne wird do-minanter Energieträger. Damit steht der Branche der nächste grundlegende Strukturwandel bevor.

Viessmann stellt sich darauf ein: So wurde ein eigener Geschäftsbereich gegründet, der die Weiterentwicklung von Photovoltaik und Elektrosystemen im Fokus hat. Darüber hinaus hat das Unternehmen ein neues Energiema-nagementsystem auf den Weg gebracht: eine ganzheitliche Lösung, die alle Wärme- und Stromkomponenten verbindet und damit den sich wandelnden Bedürfnissen der Kunden gerecht wird.

D

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1 0 0 J A H R E V I E S S M A N N 27 26

Mit der ViCare App lassen sichTemperaturen und individuelle Heizzeiten aufdem Smartphone einstellen.

Smarte Energiemanagement-systeme – auf dem Viessmann Stand der ISH 2017 mithilfe von Augmented Reality anschaulich visualisiert.

Die digitale Transformation wird von Maximilian Viessmann als CDO und

Vertreter der vierten Generation der Un-ternehmerfamilie vorangetrieben.

Eine noch größere Herausforderung ist die Digitalisierung. Sie führt nicht nur zu neuen Pro-zessen und intelligenten, konnektiven Produk-ten, sondern verändert auch Geschäftsmodelle. Gleichzeitig ist die Digitalisierung eine grund-legende Voraussetzung für die Kopplung der Energieverbrauchssektoren und damit für das Gelingen der Energiewende. Denn der Anteil an fluktuierenden erneuerbaren Energien wie Sonne oder Windkraft steigt, und die Stromnachfrage muss sich einem zunehmend schwankenden Angebot anpassen.

Insgesamt treibt das Unternehmen die digitale Transformation auf drei Ebenen voran: Zum einen schafft Viessmann eine zukunftsorien-tierte, unternehmerische Kultur und digi talisiert alle relevanten internen Prozesse. Zum anderen werden neue digitale Produkte und unterneh-merische Modelle entwickelt, die das bisherige Kerngeschäft erweitern.

Ein Beispiel hierfür ist Digital Energy Solu-tions, ein Joint Venture mit BMW, das digitale Lösungen für sich flexibilisierende Energie-märkte liefert.

Und schließlich investiert Viessmann in neue Geschäftsfelder, insbesondere in den soge-nannten „Deep-Tech”-Bereich – unter anderem über den Venture-Capital-Fonds Vito Ventures und den Company-Builder WATTx.

Viessmann hat das mit der Digitalisierung verbundene Potenzial erkannt und betrachtet es als Chance – genauso wie die Energiewen-de. Beiden Herausforderungen hat sich das Unternehmen frühzeitig gestellt und eine neue

Vision entwickelt: „Viessmann takes care of the planet with customer-centric solutions.“ Das bedeutet: Im Zentrum der Geschäftsaktivitäten stehen die Bedürfnisse der Kunden. Dabei setzt das Unternehmen auf einen intensiven und kon-tinuierlichen Austausch mit seinen Nutzern. Aber auch innerhalb der eigenen Mitarbeiter-Teams wird Austausch großgeschrieben. Er ist sowohl für das Unternehmen als auch für die gesamte Branche überlebenswichtig.

Bei Viessmann misst man dafür dem Design-Thinking-Ansatz große Bedeutung bei. Dabei werden Produkte oder Ideen ständig weiterent-wickelt. Feedback fließt aktiv in die Umsetzung und in den Innovationsprozess ein. Die Methode

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Design-Thinking: Im Team werden Lösungen für Kundenanforde-rungen gemein-sam entwickelt und visualisiert.

Innovations-schmiede:

Im Technikum dreht sich

alles um neue Technologien.

stellt die Bedürfnisse der Menschen in den Mit-telpunkt und adaptiert die Vorgehensweise von kreativen Menschen wie Architekten, Designern oder Künstlern.

Der Ansatz ist ein Beispiel dafür, wie Viessmann sich wandelt. Denn Grundlage für die strate-gische Neuausrichtung des Unternehmens ist die Anpassung der Unternehmenskultur. Eine Veränderung, die man jedoch nicht „von oben verordnen“ kann. Vielmehr werden bei Viessmann die Voraussetzungen dafür geschaf-fen, dass jeder Mitarbeiter bereit und in der Lage ist, ohne Denkverbote und aus eigenem Antrieb neue Ideen zu entwickeln. Diese Ver-

Kultur kann man nicht „von oben“ anordnen

änderung der Unternehmenskultur wirkt sich grundlegend auf den Markenkern von Viess-mann aus. Die entsprechenden Werte wurden deshalb auf den Prüfstand gestellt und den künftigen Anforderungen angepasst: Die neuen Markenwerte, die für das gesamte Unterneh-men stehen, lauten „gemeinsam”, „verantwort-lich” und „innovativ”.

Mit diesem Geist des Aufbruchs startet die Unternehmensfamilie Viessmann in ihr nächstes Jahrhundert: 12.000 Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter gehen gemeinsam mit den Marktpartnern in eine erfolgreiche Zukunft.

5 — T R A N S F O R M A T I O N

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1202,2 Mrd.Euro Umsatz

Verkaufsniederlassungen weltweit

23Produktionsgesellschaften in

Ländern

Die Viessmann GroupHeating SystemsIndustrial SystemsRefrigeration Systems

12.000Mitarbeiter in aller Weltsind für das Unternehmen Viessmann tätig.

54 %Auslandsanteil am Umsatz 74 Ländern

Vertriebsaktivitäten in

12

M

3332

Wie sich Familien-unternehmen neu erfinden

Sie sind das Herzstück des Erfolgsmodells „German Mittelstand“:

Deutschlands Familienunternehmen. Doch schaffen die Kinder des

Industriezeitalters auch den digitalen Wandel? Mehr als das, sagt

Mittelstandskenner Prof. Dr. Peter May. Indem sie sich von alten

Erfolgsmustern verabschieden und neue Wege gehen, werden

sie zu Vorbildern. So wie Viessmann.

it diesen Worten ist eine zentrale Her-ausforderung für uns alle beschrieben. Der historische Prozess ist ein Ver-

änderungsprozess. Wer sich anpasst, gewinnt; wer sich der Anpassung verweigert oder wem sie nicht rasch genug gelingt, scheidet aus dem Rennen aus. Erfolgreiche Anpassung oder Tod: Der darwinistischen Grundlogik kann sich niemand entziehen. Nicht einmal unsere Famili-enunternehmen.

Dabei ist Deutschland zu Recht stolz auf seine Familienunternehmen. Der Wiederaufstieg unseres Landes, seine wirtschaftliche Stärke und soziale Ruhe sind untrennbar mit dem Modell des Familienkapitalismus verbunden. Aufbauend auf der Gemeinwohlverpflichtung des Grundgesetzes und Ludwig Erhards sozialer Marktwirtschaft entstand mit dem „German Mittelstand“ ein Kapitalismusmodell, um das uns viele beneiden: ökonomisch erfolgreich, sozial verantwortlich und regional verwurzelt.

»Die Welt ändert sich. Und wir

ändern uns mit ihr. Die Frage ist nur:

Tun wir es schnell genug?«

Prof. Dr. Peter May ist einer der versiertesten Kenner von Familienunternehmen in Deutschland. Er ist Gründer der INTES, der Akademie für Fami-lienunternehmen in Bonn, und verantwortlich für das INTES-Prinzip, das die Bereiche Unternehmen, Familie, Persönlichkeit und Vermögen zu einer umfassenden Inhaberstrategie verbindet.

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digitale Revolution eröffnet den Unternehmen große Chancen. Aber Deutschland ist nicht das Silicon Valley. Der erfolgreiche „German Mittelstand“ ist ein Kind des Industriezeitalters. Unsere erfolgreichen Familienunternehmen sind führend in industriellen Produkten und An-wendungen. Ihre Belegschaften bestehen nicht (zumindest nicht vorrangig und erst recht nicht ausschließlich) aus Robotern, sondern aus Men-schen, ihre Grundlogiken sind nicht Algorithmen und Finanzkapital, sondern Leistungsbereit-schaft und Vertrauen. Ihre Zentralen befinden sich nicht in urbanen Megacitys, sondern in Deutschlands blühender Provinz. Und ihre Inha-berfamilien sind kein bunter Haufen sich selbst optimierender Individualisten, sondern Mitglie-der einer Gemeinschaft, für die die verantwort-liche Fortführung eines Unternehmens einen Wert darstellt.

All das steht jetzt auf dem Prüfstand. Der real existierende Familienkapitalismus war die best-mögliche Antwort auf die Gegebenheiten des industriellen Zeitalters. Wer überleben will, muss das Erfolgsmodell an die Rahmenbedingungen des neuen digitalen Zeitalters anpassen.

Um zu erkunden, wie sich Deutschlands füh-rende Familienunternehmen auf den Wandel einstellenen, haben PwC, Strategy& und INTES im vergangenen Jahr eine große Studie durchgeführt. Die dabei gewonnenen Erkennt-nisse machen Hoffnung. Das erfolgreiche Familienunternehmen 4.0 ist agil und längst in Veränderung begriffen. Ausgehend von einem stabilen Werte- und Zielfundament erfinden

Aber auch für Familienunternehmen gibt es keine Überlebensgarantie. Auch sie müssen sich anpassen, wenn sie überleben wollen. Perma-nente Verbesserung und Verdrängung, Aufstieg und Niedergang sind Teil des kapitalistischen Programms. Aber auch politische oder gesell-schaftliche Veränderungen können die Rah-menbedingungen für Unternehmen nachhaltig ändern und diese zur Anpassung zwingen.

In der Regel verläuft der Prozess der Verände-rung ruhig und evolutionär, mitunter aber auch eruptiv und revolutionär. Meist sind es techno-logische Durchbrüche, die solche Revolutionen auslösen. Wenn dann noch gesellschaftliche Umbrüche, Veränderungen des Spielfelds und Finanzinnovationen dazukommen, wird die bestehende Ordnung in ihren Grundfesten erschüttert. Dann entsteht etwas vollkommen Neues und das Alte vergeht. Zuletzt war dies bei der industriellen Revolution der Fall. Die Kraft der technologischen Innovation (Dampf-

sich Deutschlands führende Familienunter-nehmen neu und passen ihre Strategien, ihre Finanzierung, ihre Führungs- und Governance-Logiken an die neuen Verhältnisse an.

Deutschlands Familienunternehmen stehen auf einem soliden Wertefundament. Das Bekennt-nis zum Familienunternehmen und zu seinen Mitarbeitern steht nach wie vor ganz oben in der Wertehierarchie. Zugleich aber haben die Familienunternehmer verstanden, dass sie tradierte Werte aktualisieren müssen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. So zum Beispiel beim Stichwort „Urbanität versus Regionalität“. Zwar bleiben Deutschlands Familienunterneh-men in ihren Regionen verwurzelt. Um im „War for talents“ mithalten zu können, siedeln sie jedoch zugleich Funktionen wie Innovation und Strategie zunehmend in attraktiven Metropolen an. „Die besten Köpfe der neuen Generation kriegst du eben nicht in die Provinz“, sagt einer der Pioniere des urbanen Outsourcings. „Mit einem Standort in Berlin sichern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und damit mittelbar auch unseren Heimatstandort.“

maschine und Elektrizität) wurde erst dadurch so richtig entfesselt, dass der Siegeszug der bürgerlichen Demokratie und die Entdeckung der Aktiengesellschaft als Finanzierungsinstru-ment für Großprojekte ihr ungeahnte Vervielfäl- tigungsmöglichkeiten bescherten.

Heute erleben wir erneut revolutionäre Zeiten. Die digitale Revolution, jenes Gemisch aus digitaler Technologie und universell verfügbarer Information, wirtschaftlicher Globalisierung, Venture-Capital-Fonds und billigem Geld, Indi-vidualisierung und Emanzipation, Urbanisierung und Roboterisierung, wird unsere vertraute Welt sogar noch umfassender und schneller verändern als die industrielle Revolution.

D I G I T A L E R E V O L U T I O N A L S C H A N C E

Für Deutschlands Familienunternehmen sind das nicht nur gute Nachrichten. Gewiss, die

Prof. Dr. Martin Viess-mann bei der Ehrung als „Familienunternehmer des Jahres 2016“. Be-gleitet wird er von seiner Ehefrau Annette sowie von Tochter Katharina und Sohn Maximilian.

Als Familienunterneh-mer legt Prof. Dr. Martin Viessmann besonderen

Wert auf verantwor-tungsvolles und langfris-

tig angelegtes Handeln.

6 — P E R S P E K T I V E

1 0 0 J A H R E V I E S S M A N N 37 36

Noch deutlicher wird der Anpassungsprozess bei den Geschäftsmodellen. Familienunterneh-men sind „Mehrgenerationenprojekte“, ihre Geschäftsmodelle typischerweise auf Mehr-generationenkonstanz angelegt. „Ein Unterneh-men, drei Generationen“ lautete die typische Logik des Industriezeitalters. Und sie bestimmte nicht selten die Lebensdauer eines Familien-unternehmens. Denn das Festhalten am vom Gründer angelegten Geschäftsmodell ist eine Garantie für unternehmerisches Scheitern. Mit dem Lebenszyklus des Produktes endet dann auch der Lebenszyklus des Unternehmens.

In der neuen Welt wirkt mangelnde Anpassungs-fähigkeit besonders fatal. Die Digitalisierung und ihre Begleiter haben die Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen drama-

tisch verkürzt. Statt „Ein Unternehmen, dreiGenerationen“ gilt jetzt „Eine Generation, drei Unternehmen“. Der Familienunternehmer Martin Viessmann hat das erkannt: „Langfris-tig ausgerichtete Strategien allein sind kein Erfolgsmuster mehr. Die neue Welt ist dazu viel zu disruptiv.“

V E R G A N G E N E S I N F R A G E S T E L L E N

Während mancher Mittelständler noch in Schockstarre verharrt und glaubt, die Digitalisie-rung bedrohe sein Geschäftsmodell nicht, haben Deutschlands führende Familienunternehmen längst mit dem Umbau und einer konsequenten Erneuerung ihrer unternehmerischen Aktivitäten begonnen. Voraussetzung dafür, dass dies ge-

lingt, sind nach übereinstimmender Auffassung der Teilnehmer unserer Studie die „Fähigkeit zur schonungslosen Selbsterkenntnis“, der „Mut, in der Vergangenheit Bewährtes infrage zu stellen und die notwendigen Veränderungen gegen alle Widerstände durchzusetzen“ und nicht zuletzt „ein langer Atem“. Es kann nicht alles gelingen und vor allem nicht sofort.

Zugleich werden unsere Familienunternehmen zunehmend professioneller. Der alte Vorwurf, im Familienunternehmen werde patriarchalisch, hemdsärmelig und willkürlich regiert – auf die Familienunternehmen 4.0 trifft er nicht mehr zu. Der Governance Kodex für Familienunter-nehmen ist den Befragten nicht nur bekannt, für viele ist er auch Richtschnur ihres Handelns. Dementsprechend werden die Rollenbilder der zentralen Governance-Organe klar definiert und konsequent gelebt. Die wichtigsten Governance-Prinzipien und Leitplanken für die Unterneh-mensstrategie sind in einer Familienverfassung festgehalten sowie strukturell und personell ab-gesichert. „Kapitalmarktfähig und zugleich vom Kapitalmarkt unabhängig“, so lautet das Credo des modernen Familienunternehmens.

A L T L E R N T V O N J U N G

Vorbild für andere sind Familienunternehmen wie Viessmann auch im Hinblick auf den Gene-rationswechsel. Waren Familienunternehmen in der Vergangenheit eher dafür bekannt, dass der regierende Patriarch zu lange an seinem Sessel klebte und die Führungsnachfolge häufig zu spät oder erst nach harten Auseinanderset-

Mit digitalen Services werden die Marktpartner dabei unterstützt, ihre Geschäftsmodelle an die neue Welt anzupassen.

zungen vollzogen wurde, hat die Digitalisierung die Verhältnisse auch hier umgekehrt. Martin Viessmann ist nicht der Einzige, der seinen noch nicht 30-jährigen Sohn als Chief Digital Officer ins Unternehmen geholt hat. „Wir müs-sen uns neu erfinden und unser Unternehmen an die Anforderungen der digitalen Zukunft anpassen.“ Deshalb seien Familienunterneh-men gut beraten, wenn sie für die erfolgreiche Gestaltung des Wandels die digitale Kompetenz der nachwachsenden Generation nutzte. „Wir sind vielleicht die erste Generation, bei der die Jungen weniger von den Alten, sondern die Alten von den Jungen lernen“, meint Martin Viessmann. Und schlägt mit dieser Haltung gleich zwei Fliegen mit einer Klappe. Denn „wenn wir schon angegriffen werden, dann am liebsten aus der eigenen Familie“. Als er dies sagt, schmunzelt Martin Viessmann, ist er doch sicher, mit dieser Grundhaltung die besten Voraussetzungen für einen langfristigen Erhalt seines Familienunternehmens geschaffen zu haben. Und genau darum geht es am Ende – ihm und all den anderen großartigen Familien-unternehmern in unserem Land.

Die neue Generation gibt die Richtung vor. So wie

Maximilian Viessmann.

6 — P E R S P E K T I V E

39 38

Über Wir-Gefühl, Design und Kundennähe

Seit 1965 steht der unverwechselbare Namenszug mit dem Doppel-S

für die Marke Viessmann. Und damit weltweit für Qualität und Inno-

vation. Das Erfolgsgeheimnis gestern, heute und in den kommenden

Jahren: die eigene Markenidentität genau zu kennen und sie behutsam

weiterzuentwickeln. Immer am Puls der Zeit und nah an den Bedürf-

nissen der Kunden, Mitarbeiter und Marktpartner.

Das Firmenlogo mit dem Doppel-S erobert die Welt.

er Erfolg von Unternehmen zeigt sich in der Stärke ihrer Marke. Das ist auch bei Viessmann so. Das Unternehmen ist

weltweit bekannt für die erstklassige Qualität und Langlebigkeit seiner Produkte. Partner und Kunden schätzen die Innovationsstärke und In-ternationalität der Marke, die dennoch niemals abgehoben wirkt, sondern durch Verlässlichkeit und Understatement überzeugt. Aber wie ist es dem Familienunternehmen gelungen, eine Marke zu schaffen, die global so erfolgreich ist und heller als andere strahlt?

Die Beantwortung dieser Frage führt zurück ins Jahr 1965. Schon damals erkannte Hans Viessmann, dass es nicht ausreicht, die besten Produkte zu bauen. Es braucht eine klare Mar-kenidentität, um erfolgreich zu sein. Gemein-sam mit dem Grafikpionier und Konstruktivisten Anton Stankowski entwickelte er den weltweit bekannten Namenszug mit dem übereinan-dergestellten Doppel-S. Eine geniale Idee, die auf der ganzen Welt zu einer einprägsamen Visitenkarte der Marke geworden ist. Dabei transportiert dieser unverwechselbare Schrift-zug viel mehr als nur den Namen des Familien-unternehmens.

Seit seiner Gründung steht Viessmann für Werte, die tief im Unternehmen verankert sind. Diese Werte – etwa Innovation, Spitzenqualität oder Verantwortung – wirken einerseits nach innen: Für alle Mitarbeiter sind sie Richtgrößen im Arbeitsalltag und stärken so die Identifikation mit dem Unternehmen. Gleichzeitig definieren sie nach außen den hohen Anspruch an die ei-gene Arbeitsqualität sowie das fertige Produkt. So entsteht eine Markenpersönlichkeit, die Ausdruck des eigenen Selbstverständnisses ist. Dieses vielschichtige und unverwechselbare Profil schwingt überall dort mit, wo Viessmann als Marke in Erscheinung tritt.

D

7 — M A R K E

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Die Viessmann Akademie bietet Weiterbildungen für Marktpartner.

Die ästhetischen und formalen Grundlagen

des Corporate Designs werden auch in der

Architektur sichtbar präsentiert: Blick auf die

Verkaufsnieder lassung Dresden.

t Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettptzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogranz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzenqtät Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Veravation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortulässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzenqualität

ffizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzternationalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzenqualität Innovation Effichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzenqualität Innovionalität Komplettprogramm Verantwortung Spitzenqualität Innovation Effizienz mplettprogramm Verantwortung Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichmm Verantwortung Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internatiortung Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komettprogramm Verantwortung Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeitqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogrammrantwortung Spitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit InternationalitäSpitzenqualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettproovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm Verantwortualität Innovation Effizienz Verlässlichkeit Internationalität Komplettprogramm

Kulturell Corporate Culture

V O M N A M E N S Z U G Z U M C O R P O R A T E D E S I G N

Zusätzlich zum charakteristischen Namenszug entwickelte Stankowski für Viessmann ein komplettes Corporate Design. Dessen Haupt-merkmal, die Gebrauchsgrafik oder auch funk-tionelle Grafik, sollte schon bald das optische Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens sein. Hinzu kamen neue grafische Entwürfe, beispielsweise für Plakate oder Briefe, sowie die Erfindung der Unternehmensfarbe „Vitoran-ge“. Stankowskis schlichte, vom Bauhaus inspirierte Designideen beeinflussten auch die Gestaltung zahlreicher Produkte von Viess-mann. Seine Grundsätze, die bis heute Gültig-keit haben, lauten: Weglassen, Vereinfachen, Versachlichen, Vermenschlichen. Den einge-schlagenen Weg setzte später sein Nachfolger Karl Duschek konsequent fort.

Die Viessmann Gestaltungs-richtlinien sind im Corporate-Design- Manual „Visuell“ zusammengefasst. Die Werte des Unternehmens in der Broschüre „Kulturell“.

Dabei ist ein zentraler Erfolgsfaktor eine ge-wachsene, gesunde Unternehmenskultur, mit der sich alle Mitarbeiter identifizieren können. Ein Hauptgrund dieses besonderen Wir-Gefühls ist die Überzeugung: „Was von innen nicht brennt, kann nach außen nicht strahlen.“ Deshalb spielt die Meinung der Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter für die Entwicklung des Unternehmens eine große Rolle. Sie sind direkt daran beteiligt, Arbeitsabläufe zu verbessern und eigene Ideen einzubringen. Für die Marke ist dieses familiäre Miteinander ebenso zu ei-nem bedeutenden Erfolgsfaktor geworden wie die enge Partnerschaft mit den Marktpartnern.

D I E V I E S S M A N N A K A D E M I E

An Marktpartner und Mitarbeiter richtet sich auch das umfangreiche Bildungsangebot der Viessmann Akademie. Für Services und Schulungen stehen zwei Informationszentren in Allendorf und Berlin sowie Übungs- und Seminarräume in allen 120 Verkaufsnieder- lassungen weltweit zur Verfügung.

G A N Z H E I T L I C H E R A N S A T Z

Aber es braucht mehr als ein ansprechendes Logo und modernes Produktdesign, um ein Unternehmen zu einem der weltweit führenden Hersteller von Heiz-, Kühl- und Industriesyste-men aufzubauen. Hans Viessmann erkannte das früh und entschied sich für einen ganzheitlichen Ansatz. Darin ist das Corporate Design – also die unverwechselbare Viessmann Handschrift – nur eine Säule der Corporate Identity. Weiterhin zählen dazu die Bereiche Corporate Communica-tion (Werbung, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit), Corporate Culture (Unternehmenskultur) und Corporate Behavior (Verhalten der Mitarbeiter), für die ebenfalls allgemeingültige Grundsätze definiert wurden. Im stimmigen Zusammenspiel der einzelnen Bestandteile zeigt sich die einzig-artige „Firmen-Persönlichkeit“ von Viessmann.

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VisuellCorporate Design

7 — M A R K E

1 0 0 J A H R E V I E S S M A N N 43 42

Das Viessmann Sponsoring im Wintersport sorgt für hohe Medienpräsenz.

Die Viessmann Wort marke ist bei allen wichtigen

V eranstaltungen vertreten.

Das Sponsoring ist ein zentrales Element der Marketing-Kommunikation

Das Ziel: durch Informationen Orientierung geben und die Schulungsteilnehmer in ihrer täglichen Arbeit bestmöglich unterstützen. Präsenzveranstaltungen werden ergänzt durch ein breitgefächertes Angebot aus E-Learning, Web-Seminaren, Videos und Akademie-App.

D A S V I E S S M A N N S P O R T S P O N S O R I N G

Das Streben nach Perfektion treibt das Unter-nehmen seit jeher an – und ist der Grund dafür, dass die Marke Viessmann niemals stillsteht. Dieses Bekenntnis zur Innovation sorgt dafür, dass das Unternehmen notwendige Verände-rungen früh erkennt und sie erfolgreich meistert.

Eine strategische Kursanpassung des Marken-auftritts fand Anfang der 1990er-Jahre statt. Die Kommunikation von Viessmann sollte sich nicht mehr nur ausschließlich an Fachhandwer-ker, Planer und Architekten richten, sondern auch Endverbraucher miteinbeziehen. Ein neues Marketingkonzept ebnete dafür den Weg. Im Fokus stand das Ziel, die Markenpräsenz und -präferenz beim Endverbraucher zu steigern.

Der Erkenntnis folgend, dass Werbung in Print-medien oder auf Banden nicht nur mit hohen Kosten, sondern auch mit großen Streuverlusten verbunden ist, entschied sich Viessmann für einen anderen Weg und stieg 1993 in das Win-tersport-Sponsoring ein. Eines der wesentlichen

Ziele war es damals, die Internationali sierung des Unternehmens weiter voranzutreiben. Die Affinität zwischen Winter und Heizung liegt auf der Hand, und die Viessmann Kernmärkte befinden sich überwiegend dort, wo es kalte Winter gibt und das Interesse an Wintersport besonders groß ist.

Das Sponsoring zählt zu den zentralen Elementen der Viessmann Marketing-Kommunikation. Als Titel- oder Presenting-Sponsor in den Diszi plinen Biathlon, nordische Kombination, Rennrodeln, Skilanglauf und Skispringen ist das Unternehmen bei allen wichtigen Wintersport-Veranstaltungen vertreten – vom Weltcup über die Vierschanzen-tournee bis zu den Weltmeisterschaften.

7 — M A R K E

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Eine Identifikations­plattform, von der Mitarbeiter, Kunden und Marktpartner profitieren

Erfolgsfaktor: ein starker Auftritt für eine starke Marke.

Gefördert werden Einzelsportler, National-mannschaften und Trainer, die sich durch ein sympathisches Auftreten in der Öffentlich-keit auszeichnen. Sie verkörpern Werte wie Verlässlichkeit und Spitzenqualität, für die auch das Unternehmen steht. Ihre Präsenz in den Medien trägt wesentlich zu einer positiven Wahrnehmung der Marke Viessmann bei und steigert deren Bekanntheit. Alle Markenbot-schafter stehen außerdem für Kundenevents zur Verfügung. Auf diese Weise wurde eine Identifikationsplattform geschaffen, von der Mitarbeiter, Kunden und Marktpartner gleicher-maßen profitieren.

Um der immer schneller fortschreitenden Digitalisierung Rechnung zu tragen und auch jüngere Zielgruppen gut erreichen zu können, werden die sozialen Medien intensiv zur Unter-stützung der Sponsoring-Aktivitäten genutzt. Unter Viessmann Sport finden die User auf Facebook, Twitter sowie Instagram exklusive Inhalte rund um den Wintersport und sind ihren Idolen ganz nah.

Eine starke Marke, die für Verlässlichkeit steht, ist das wichtigste Merkmal für eine Jahrzehnte überdauernde Differenzierung im Wettbewerb. Das gilt insbesondere in Zeiten, in denen Pro-dukte als solche zunehmend in den Hintergrund treten und vom Kunden empfundener Nutzen wie Wärme, Komfort oder Sicherheit gefragt ist.

7 — M A R K E

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In Generationen denken

Nachhaltigkeit – der Einklang von Ökonomie, Ökologie und sozialer

Verantwortung – ist bei Viessmann fester Bestandteil der Firmenkultur.

Dass sich Werte und Wachstum in Einklang bringen lassen, hat das

Unternehmen in der Vergangenheit immer wieder bewiesen. Und auch

in Zeiten des Wandels gilt: Viessmann denkt nicht nur an das Heute,

sondern auch an das Morgen.

Von der Schlosserei zum international führenden Hersteller von Heiz-, Indus-trie- und Kühlsystemen: eine 100-jäh-

rige Erfolgsgeschichte, die durch Wandel und Aufbruch geprägt ist, aber auch für große Kontinuität steht. Als Familienunternehmen denkt Viessmann in Generationen und nicht in Quartalsabschlüssen. Nachhaltiges Wirtschaf-ten ist nicht nur unternehmerischer Alltag, sondern ökonomische Conditio sine qua non. Entscheidungen werden mit dem Blick auf das Morgen getroffen und nicht allein aus betriebs-wirtschaftlichen Gründen.

S O Z I A L E U N D G E S E L L S C H A F T -L I C H E V E R A N T W O R T U N G

Nachhaltigkeit gehört bei Viessmann zu den Leitlinien des Handelns und ist in den Unterneh-mensgrundsätzen fest verankert. Das Unterneh-men stellt sich nicht nur seiner ökologischen und ökonomischen, sondern auch seiner sozialen Verantwortung. Die Inhaberfamilie fühlt

sich ihren Mitarbeitern, ihren Kunden und den Menschen in ihrem Umfeld eng verbunden. Denn wirtschaftlicher Erfolg ist bei Viessmann stets mit dem Wohl derer verknüpft, die ihn ermöglichen.

Am Stammsitz ist das Unternehmen größter Arbeitgeber der Region und hat immer wieder dafür gesorgt, dass nicht nur vorhandene Arbeits-plätze gesichert, sondern auch neue geschaffen werden. Ein Beispiel: Im Zuge der Anfang der 1990er-Jahre eingeleiteten Internationalisierung wurde eine neuartige Gas-Wandgeräte-Familie in das Programm aufgenommen. Dank eines unternehmensinternen Bündnisses für Arbeit, bei dem 99 Prozent der Mitarbeiter sich zur Kompen-sation der Standortnachteile für Mehrarbeit ohne Lohnausgleich aussprachen, konnte auf die ur-sprünglich ins Auge gefasste Errichtung der Ferti-gungsstätte in Tschechien verzichtet werden. Die Produktion wurde trotz deutlich höherer Kosten am deutschen Standort Allendorf errichtet. Dort entstanden bereits in der ersten Stufe mehr als 600 neue Arbeitsplätze.

Für die Einrichtung der Gas-Wandgeräte-Fertigung am Standort Allendorf wurde ein unternehmensinternes Bündnis für Arbeit geschlossen.

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Z U K U N F T S T I F T E N

Viessmann übernimmt auch gesellschaftliche Verantwortung und fördert Wissenschaft, Kunst, Kultur und Soziales auf nationaler und interna-tionaler Ebene. Drei Stiftungen sind die Basis dieses Engagements: die Viessmann AllendorfStiftung, die Dr. Hans Viessmann Stiftung in Hof sowie die Hans Viessmann Technologie-Stiftung. Gefördert werden vielfältige Projekte und Einrichtungen: zum Beispiel Universitäten und Hochschulen, gemeinnützige Vereine sowie Initiativen, die sich für die Integration behinder-ter Menschen starkmachen. Ein besonderes Augenmerk legt Viessmann dabei darauf, Kinder und Jugendliche zu unterstützen und ihre Zu-kunftschancen zu verbessern.

Übergabe der Gründungsurkunde der Viessmann Allendorf Stiftung.

In der Energiezentrale am Unternehmens-stammsitz sorgen inno-vative Technologien für die Grundlastabdeckung mit Erdwärme, Biomasse und Solarenergie. Spitzenlasten werden mit hocheffizienter Gas-Brennwerttechnik abgedeckt.

Das breite Engagement und die unternehme-rische Leistung finden viel Anerkennung. So ist Viessmann mit dem Deutschen Nachhaltig-keitspreis 2009 in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Produktion“, mit dem „Energy Efficiency Award 2010“ der Deutschen Energie-agentur sowie mit dem „ENERGY GLOBE World Award“ ausgezeichnet worden. 2011 erhielt Viessmann den Deutschen Nachhaltig-keitspreis in der Kategorie „Deutschlands nachhaltigste Marke“ und 2013 für „vorbildliche Ressourceneffizienz“.

Prof. Dr. Martin Viessmann erhielt 2011 den Deutschen Gründerpreis, 2016 wurde ihm die Eh-rung „Familienunternehmer des Jahres“ zuteil.

Ressourcen-effizienz, Klimaschutz und Standort-sicherungL E U C H T T U R M P R O J E K T E F F I Z I E N Z P L U S

Der inhaltliche Schwerpunkt des Viessmann Nachhaltigkeitsengagements liegt auf den Prozessen, die unmittelbar mit dem Lebens-zyklus der Produkte zusammenhängen. Aber auch ökologische Aspekte wie Energie- und Materialeffizienz, Schadstoffemissionen und biologische Vielfalt sowie soziale Themen wie Personalstruktur, Arbeits- und Gesundheits-schutz, Qualifikation und Mitarbeiterzufrie-denheit werden einbezogen. Im Rahmen der Viessmann Nachhaltigkeitsstrategie wurde das Projekt Effizienz Plus realisiert. Es basiert auf einem ganzheitlichen Konzept für Ressour-ceneffizienz, Klimaschutz sowie Standortsiche-rung und dient als Leuchtturmprojekt.

Blick auf das Energie-cockpit: Der Standort Allendorf erreichte schon 2012 die Energie- und Klimaziele der Bundes-regierung für 2050.

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Zum Energie konzept des Unter-nehmensstammsitzes gehören

auch Solaranlagen, zum Beispiel auf dem Dach des Infocenters.

Nach dreijähriger Wachstumszeit werden die Pappeln geerntet und energetisch verwertet.

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A R B E I T S - U N D M A T E R I A L E F F I Z I E N Z

Mit der Einführung von Lean Production wurden die Strukturen und Prozesse in der Fertigung nach Effizienzgesichtspunkten neu gestaltet. Im Ergebnis wurde die Produktivität um bis zu 20 Prozent gesteigert und die Flächeneffizienz um rund 30 Prozent erhöht. Deutlich verbes-sert wurde auch die Materialeffizienz durch den sparsamen Einsatz von Rohstoffen in der Produktion. Konkret wurden der Stahl- und Wasserverbrauch halbiert, die Recyclingquote liegt inzwischen bei 99 Prozent.

I N N O V A T I V E S E N E R G I E K O N Z E P T

Das Energiekonzept für den Standort Allendorf folgt der energiepolitischen Doppelstrategie aus Effizienzsteigerung und Substitution fossiler durch erneuerbare Energien. Neben einer neuen Energiezentrale, die vor allem erneuerbare

Auch dabei gilt das Prinzip der Nachhaltigkeit, das heißt: immer nur so viel Biomasse zu nutzen, wie im selben Zeitraum nachwächst. Zusätzlich liefern zwei Biogasanlagen Wärme und Strom aus erneuerbarer Energie.

Mit Effizienz Plus hat Viessmann bereits 2012 die ambitionierten energie- und klimapolitischen Ziele der Bundesregierung für 2050 erreicht.

N E U E P E R S P E K T I V E N F Ü R L A N G F R I S T I G E E N E R G I E S P E I C H E R U N G

Zum Leuchtturmprojekt gehört auch eine Power-to-Gas-Anlage, die in einem neuartigen mikrobiologischen Verfahren aus Wind- und Sonnenstrom synthetisches Methan erzeugt, das in die bestehende Erdgas-Infrastruktur eingespeist wird. Das dient der Kopplung der Verbrauchssektoren Strom, Wärme und Mobilität – eine wesentliche Voraussetzung für die von der Politik geforderte Dekarbonisierung der Energieversorgung.

Energie nutzt, umfasst es Maßnahmen zur Senkung des Energieverbrauchs in Produktion und Verwaltung.

E N E R G I E Z E N T R A L E D E R Z U K U N F T

In der Energiezentrale werden vor allem erneu-erbare Energieträger eingesetzt – Biomasse genauso wie Sonnenenergie sowie Wärme aus der Luft und dem Erdreich. Für ihre hocheffizi-ente Nutzung sorgen innovative Technologien wie Wärmepumpen, Kraft-Wärme-Kopplung und Wärmerückgewinnung. Spitzenlasten werden mit hocheffizienter Gas-Brennwerttechnik abgedeckt.

Entsprechend der ländlich geprägten Umgebung des Unternehmensstammsitzes spielt bei den erneuerbaren Energien Biomasse eine wichtige Rolle. Standortnah werden auf eigenen Kurzum-triebsplantagen mit einer Gesamtfläche von insgesamt 170 Hektar Pappeln angepflanzt, die alle drei Jahre geerntet und in Form von Hack-schnitzeln energetisch verwertet werden.

Eine von zwei Biogas- anlagen, die Viessmann

am Standort Allendorf betreibt.

Effizienz Plus Mit dem Projekt im Rahmen der Viessmann Nachhaltigkeitsstrategie wurden bereits 2012 die energie- und klimapolitischen Ziele der Bundesre-gierung für 2050 erreicht.

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Begeisterung für Neues als Viessmann Prinzip

Ausbildung und Studium bei Viessmann – der Start in eine erfolgreiche Karriere.

Nie waren Know-how und Wissensmanagement für Unternehmen so

wichtig wie heute. Nichts Neues für Viessmann: Schon seit Jahrzehn-

ten sind Aus- und Weiterbildung der Schlüssel zum Firmenerfolg. Auch

in Zukunft investiert Viessmann in die Entwicklung seiner Mitarbeiter.

er Jahrhundertwandel fordert heraus. Heiztechnologien werden immer komplexer, die Produktvielfalt wächst.

Fachwissen und Flexibilität sind wichtiger denn je im digitalen Zeitalter, in dem innovative Effi-zienztechnik und regenerative Energiesysteme zum Standard geworden sind. Bei Viessmann arbeiten Experten unter Hochdruck an individu-ellen Lösungen in allen Anwendungsbereichen.

Fortschritt statt Stillstand: Wer zum Viessmann Team gehört, trägt zum Transformationspro-zess des Unternehmens bei. Und profitiert vom hohen Stellenwert, den Aus- und Weiterbildung bei Viessmann besitzen. Denn Qualifikation und Leistungsbereitschaft sind seit jeher wichtige Erfolgsfaktoren und haben Tradition im Familien-unternehmen. Dr. Hans Viessmann entwarf in den 1960er-Jahren seine Philosophie des lebens- langen Lernens. Unternehmen können nur dauerhaft erfolgreich sein, so seine Überzeu-gung, wenn Mitarbeiter bestmöglich ausgebildet werden und ihr Wissen stets auf dem neuesten Stand halten.

Heute ist das Rekrutieren von Fachkräften, die sich bei Viessmann qualifizieren, für das Un-ternehmen ein wichtiger Baustein zur eigenen Zukunftssicherung: Der Wettbewerb um beruf-liche Talente ist längst eröffnet. Jedes zweite Unternehmen sieht Probleme, seinen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern zu decken, und der Fachkräftemangel wächst schon aufgrund der demografischen Entwicklung.

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Ziel der Ausbildung ist es, fachliche, soziale und persön-liche Kompetenzen zu fördern

Ausbildung bei Viessmann: Start in die Berufskarriere in 20 dualen

Ausbildungsgängen.

Viessmann Azubis schneiden bei den Ab-schlussprüfungen über-durchschnittlich gut ab. Schon häufig stellte das Unternehmen Landes- und Bundes sieger.

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Ob in der Metallverarbeitung, Kälte- und Elek-trotechnik, Konstruktion, Logistik, Produktion, In-formationsverarbeitung oder Betriebswirtschaft: Rund 500 Ausbildungsplätze bietet Viessmann in insgesamt 20 Berufen mit dualer Ausbildung. Wer sich einen davon sichert, profitiert von der engen Praxisorientierung sowie dem Know-how seiner erfahrenen Ausbilder. Ziel der Ausbildung ist es, die fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenzen jedes Einzelnen zu fördern. Dazu gehören IT-Produktschulungen und Telefon-trainings ebenso wie Rhetorik-Seminare oder Kurse zur Business-Etikette. In einer Bildungs-woche kann jeder Azubi sein Allgemeinwissen verbessern – mit Unternehmensplanspielen, Exkursionen und praktischen Trainings.

Von Anfang an Neues denken und Verantwor-tung übernehmen können die Azubis in der Viessmann Young Professional Factory: In der kleinen Fabrik im Ausbildungszentrum stellen Nachwuchstalente nach dem Viessmann Pro-duktionssystem eigene Zulieferteile für die Se-rienfertigung her. Die Idee: Kaufmännische und technische Auszubildende steuern gemeinsam in eigenverantwortlichen Teams alle Prozesse der Fabrik. So wird die neuartige Lernform zum Motor für mehr Teamgeist, sie fördert interdis-ziplinäres Arbeiten und bietet den jungen Fach-kräften die Gelegenheit, bereichsübergreifende Wertschöpfungsprozesse zu steuern.

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D U A L E S S T U D I U M A L S K A R R I E R E S C H U B

Für viele Viessmann Mitarbeiter ist der Ausbildungsabschluss nur der erste Qualifi-zierungsschritt: Azubis mit gutem mittlerem Schulabschluss haben die Möglichkeit, parallel zu ihrer Ausbildung die Fachhochschulreife zu erwerben. Ein Modell, das vielfältige berufliche Entwicklungsperspektiven eröffnet. Möglich wird so zum Beispiel ein duales Studium, das sich an die Lehrzeit anschließt – in zwei Master- und acht Bachelor-Studiengängen, die Viess-mann gemeinsam mit Hochschulen anbietet. Die Fachrichtungen reichen von Maschinenbau über Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Logistikmanagement bis zum Spezialangebot „Accounting und Controlling“.

In 20 dualen Ausbildungs-gängen starten Nachwuchs-kräfte bei Viessmann ihre berufliche Laufbahn

Ausbildung bei Viessmann: Von Anfang

an Neues denken und Verantwortung

übernehmen.

Die Inhalte der dualen Studiengänge setzen sich zusammen aus wissenschaft-lichem Arbeiten, Projekten und der praktischen Ausbildung im Unternehmen.

Drei von sechs Semestern erproben die Studie-renden die Theorie im Unternehmen. Auslands-semester sind möglich. Wer sich bewährt, setzt sein Studium anschließend fort: „Prozessma-nagement“ und „Systems Engineering“ sind die berufsbegleitenden Master-Studiengänge, die bei Viessmann möglich sind. Zudem unter-stützt Viessmann die Hochschulforschung und -lehre in den Bereichen Umweltwissenschaft, Nachhaltigkeit, erneuerbare Energien, Betriebs-wirtschaft und General Management.

Talentschmiede: Die Young Professional Factory liefert Zuliefer-

teile für die Produktion.

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I M P R E S S U M

Gestaltung und ProduktionfischerAppelt

RedaktionManfred Greis, Albrecht von Truchseß, Jörg Schmidt, Dr. Florian Resatsch, Moritz Rose, Alexander Tinter, Michael Wagner

Litho Retouching de Luxe GmbH & Co.KG

Druck und BindungEversfrank Berlin GmbH

BildnachweisS. 4, 5: Jörg Hempel; S. 6, 14, 23, 29, 37, 41 oben, 45, 51, 53, 56, 57: Heiner Müller-Elsner; S. 8 Bundespresseamt; S. 9 Hessische Staatskanzlei; S. 20 unten, 42, 43: Rolf Kosecki; S. 33 Peter May Family Business ConsultingGmbH & Co. KG ; S. 34, 35 Iven Matheis; S. 36, 39 Kristof Lemp; S. 41 unten: Bärbel Schmidt; S. 47, 50 Rüdiger Nehmzow

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