Kim Nielsen Ranch Portefølje, Program og Projektledelse
-
Upload
dansk-it -
Category
Technology
-
view
369 -
download
3
Transcript of Kim Nielsen Ranch Portefølje, Program og Projektledelse
Portefølje, Program og ProjektledelseOnsdag den 25. november 2015
Balancen i porteføljestyringenKim Nielsen Ranch, Programleder i Herning Kommune
Balancen i porteføljestyring
Kim Nielsen Ranch
Programleder
25. november 2015
Accepter det er en rejse…
Det tager tid…
Lang tid…
Koncern IT
Hvem er jeg?
Porteføljeleder Programleder
Projektleder
Koncern IT
IT Chef
Poul Venø
IT ledelse
Poul Venø, Henning Olsen, Anders Kjær, Helge V. Rasmussen
Kim Nielsen Ranch
Programleder
Kim Larsen
Service- og
arkitekturplatform
Anders Kjær Tek. afdelingsleder
Mikael KorsgaardServer VM Ware
Og Notes
Jens Erik PoulsenNetværk og IPT
Michael HesselDriftscenter for Børn og Læring
Henning OlsenKonsulent og Support Leder
Kim Nørager Nielsen
Service Desk
Gurli NielsenTeknisk Support
Projekt- og forretningskonsulenter
5 personer 3 personer 6 personer 7 personer 4 personer Cathrine Bie PedersenSøren SøgaardCharlotte M. Hammelsvang
Ulrik Skousbøll ChristensenSøren Jensen
Mette Bukholt
Koordinering
Teknik og udvikling
Koncern IT’s organisation
Koncern IT
Dagsorden
• Kort om Herning Kommune
• Baggrunden for projektporteføljestyring
• Organisering og styring (Governance)
• Udvælgelse og balancering af projektporteføljen
• Hvordan kom vi i gang og hvor er vi udfordret?
• Gode råd til at komme i gang med projektporteføljestyring
• Spørgsmål
Koncern IT
Kort om Herning Kommune
• Areal på 1.322 km2
• 86.842 indbyggere (2014)
• Ca. 8.500 kommunalt ansatte
• Borgmester, Lars Krarup
• Kommunaldirektør, pt. vakant
• Forvaltningsstruktur med 5 forvaltninger
• Teknik og Miljø
• Børn og Unge
• By, Erhverv og Kultur
• Social, Sundhed og Beskæftigelse
• Økonomi, Personale og Borgerservice
Koncern IT
Kort om Herning Kommune
Koncern IT
Baggrunden for projektporteføljestyring
Koncern IT
Baggrunden for projektporteføljestyring
• Fællesoffentlig Digitaliseringsstrategi 2011-2015 var grundlaget for initiativer på tværs af
Stat, Regioner og Kommuner:
• De Fællesoffentlige Digitaliseringsinitiativer bestod af 12 fokusområder med
omkring 70 initiativer.
• Fælleskommunal Digitaliseringsstrategi 2011-2015 var grundlaget for initiativer på tværs af de 98 kommuner:
• De Fælleskommunale Digitaliseringsinitiativer bestod af 6 fokusområder med 36 initiativer og omkring 90 programmer/projekter, når alt foldes ud.
• Herning Kommune blev især ramt af de kommunerelevante initiativer, som kom via KL og KOMBIT.
• KOMBIT understøtter levering af mange af de Fælleskommunale projekter (fx
monopolbruddet).
4. november 2013 Koncern IT
Bølge 1-4
ca. 40 projekter
Baggrunden for projektporteføljestyring
Koncern IT
Baggrunden for projektporteføljestyring
Udfordringer og forhindringer for vores opstart af projektporteføljestyring
• Herning Kommune har stor grad af decentral udvælgelses- og beslutningsstruktur for projekter
• Direktionens værktøj til porteføljestyring (Octoportal) blev ikke anvendt af organisationen
• Budgetter til investering i IT- og digitaliseringsprojekter er i et vist omfang decentralt forankret (og det jo pengene som bestemmer, hvad der skal iværksættes)
• Iværksætterkulturen er et centralt DNA i Herning Kommune.
Koncern IT
Organisering og styring (Governance)
Koncern IT
Portefølje-, program- og projektstyring
Grunddata
?
Koncern IT
Digitale Styregrupper og porteføljestyring
Direktion
Styregruppe for Digital Forvaltning
Programmer:
Digitalisering
Monopolbrud
BEK T&M B&U SSB OPB
IT s
trate
gig
rup
pe
Sup
erb
rug
ere
.
IT s
trate
gig
rup
pe
Sup
erb
rug
ere
.
IT s
trate
gig
rup
pe
Sup
erb
rug
ere
.
IT s
trate
gig
rup
pe
Sup
erb
rug
ere
.
IT s
trate
gig
rup
pe
Sup
erb
rug
ere
.
*
BEK: By, Erhverv og Kultur
T&M: Teknik og Miljø
B&U: Børn og Unge
SSB: Social, Sundhed og Beskæftigelse
OPB: Økonomi, Personale og Borgerservice
Porteføljestyring
• Ca. 60-100 projekter/programmer
• Fokus på 10 vigtigste projekter/
programmer i hver styregruppe
Koncern IT
Hvornår er noget et projekt?
Kriterier definerer, hvornår noget er et projekt i Herning Kommune?
Et projekt defineres i Herning Kommune i afklaringsfasen og skal opfylde 1 eller flere af 5 kriterier.
De 5 kriterier er:
1. Projektet er et lovkrav
2. Projektet går på tværs af flere forvaltninger
3. Projektet er komplekst (teknisk, organisatorisk og/eller procesmæssigt)
4. Projektets investering ligger på min. kr. 500.000,-
5. Projektet udløser mere end 300 timers ressourcetræki Herning Kommune
Koncern IT
Udvælgelse og balancering af projektporteføljen
Koncern IT
Udvælgelse og balancering af projektporteføljen
Kriterier definerer, hvornår noget skal være en del af projektporteføljen?
• Den Digitale Styregruppe udvælger, beslutter, prioriterer og balancerer udefrakommende projekter (KL og KOMBIT) samt tværgående projekter i Herning Kommune.
• Forvaltningernes IT Styregrupper udvælger, beslutter, prioriterer og balancerer forvaltningernes projekter i Herning Kommune.
Prioritering af projekter til projektporteføljerne sker ud fra følgende kriterier med en scoring fra 1-5 (lav 1 og høj 5):
1. .Lovkrav
2. Økonomisk gevinst
3. .Borgerrelateret impact
4. .Forretningsmæssig impact
Den samlede sum af de 4 dele og dialogen bestemmer om de bliver omfattet af projektporteføljen.
Koncern IT
Udvælgelse og prioritering af projektporteføljen
Prioritering Projektnavn Område Projektejer Projektleder Start Slut Status
1
Forenkling af arbejdet med
ejendomsområdet, herunder
særligt data og ESR TM Hans Eghøj / Steen Brokær Jesper Leding 01-10-2013 31-12-2014 Status mangler
2
Delprojekt: Dokumentation:
KOMHEN 2.0 Koncern Poul Venø Ulrik Skousbøll Christensen 01-07-2014 01-05-2015 Betydelig afvigelse
3
Delprojekt i program for
monopolbrud:
Støttesystemer i
rammearkitekturen Koncern Poul Venø Kim Nielsen Ranch 01-06-2013 01-01-2016 Som planlagt
4
Delprojekt i program for
monopolbrud: SAPA Koncern Antonio Barahona Henning Olsen 01-06-2014 30-06-2017 Betydelig afvigelse
5
Delprojekt i program for
monopolbrud:
Kommunernes
ydelsessystem (KOMBIT-
udbud) Koncern Lisbeth Blaabjerg Peter Sønderby 01-06-2013 30-06-2016 Som planlagt
6
Delprojekt i program for
monopolbrud:
Sygedagpenge (KOMBIT-
udbud) Koncern Lisbeth Blaabjerg Peter Sønderby 01-06-2013 31-12-2016 Som planlagt
7
Nyt fælles bibliotekssystem
(KOMBIT-udbud) BEK Pernille Schaltz Sara Jørgensen 01-01-2014 01-03-2016 Som planlagt
Koncern IT
Hvordan kom vi i gang og hvor er vi udfordret?
Koncern IT
Hvordan kom vi i gang?
• Governancestrukturen var allerede etableret og derfor brugte vi den til at initiere og forankre arbejdet med projektoverblik og projektporteføljer (centralt og i 5 forvaltninger).
• Den Digitale Styregruppe og de 5 IT Styregrupper skulle først opliste alle de IT- og digitaliseringsprojekter de havde gang i og/eller var på vej til at initiere.
• Herefter skulle de prioritere de 10 vigtigste projekter for deres porteføljer (anvende prioriteringskriterier for projektportefølje). Øvelsen blev i opstarten gennemløbet 2-3 gange, da de fandt det svært at prioritere de 10 vigtigste projekter.
• Kim Nielsen Ranch følger månedligt op på ændrede prioriteringer i porteføljerne samt beskrivelse af status pr. projekt.
Koncern IT
Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?
1. Koblingen mellem forretningsområdernes strategi og til det enkelte projekt ligger decentralt
• Det er positivt for det område, som sætter projekter i gang = de kender fagområdets servicemål og om projektet løser de lokale behov, men……
• Det negative er, at nogle projekter risikerer ikke at udnytte den tværgående muskel til at løfte og løse det som fælles behov (overordnede strategier)
Fokus: Digital Styregruppe arbejder med ændret ”arbejdsopgave” til at være mere strategisk orienteret.
Koncern IT
Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?
2. Vores projektporteføljer synliggør pt. ikke gevinster og risici for de enkelte projekter, som er centrale at prioritere og balancere en projektportefølje efter.
Fokus: Vi bruger bl.a. programmer til at modne organisationens forståelse for at arbejde mere med gevinstafdækning og gevinstrealisering.
Projektejere og styregrupper skal ”lære” at efterspørge Business Casen og risikoanalyse og projektledere skal levere dem = uddannelse.
Koncern IT
Hvor er vi udfordret og hvad gør vi nu….?
3. Flere delporteføljer og ”porteføljeledelser / styregrupper” udfordrer ressourcetrækket (fx for Koncern IT, men også fagområderne), fordi overblikket ikke er tilstede.
Fokus: 1. Mere kvalitet i projektbeskrivelserne (formål, mål, aktiviteter og succeskriterier)
2. Styregrupper og projektejere har ansvaret for at ”tale” med og finde ressourcerne i linjen = tal med linjeledelsen på grundlag af projektleders ressourcebehov. Det vil
sætte mere fokus på ressourcebehov og -træk.
3. Det ændrede ansvar og fokus på strategisk kobling i ”Den Digitale Styregruppe”.
Koncern IT
Gode råd til at komme i gang med
projektporteføljeledelse
• Accepter projektporteføljestyring er ”en rejse” – det tager tid… lang tid… at implementere
• Start med modning af projektledelse og –styring (den er forudsætningen for gode data til porteføljestyring)
• Definer kriterier for, hvad er projekter og hvad er IKKE projekter.
• Etabler Governance for udvælgelse, igangsætning og prioritering af projekter og portefølje
• Definer kriterier for, hvad der gør projekter berettiget til at være en del af en projektportefølje (brug helst strategi, business case, risikoelementer o.l.)
• Definer porteføljetyper du ønsker (fx i top 10 IT-projekter, lovgivningsportefølje, forvaltningsportefølje med alle projekter o.l.)
• Governancestruktur skaber overblik over antallet af og prioritering af vigtigste projekter i valgte porteføljetyper.
• Lav periodisk opfølgning, prioritering og omprioritering af projektporteføljen.
Alle punkter ovenfor skal systematiseres, beskrives og ”nogen”skal drive porteføljestyringen (rugbrødsarbejdet).
Spørgsmål
Kim Nielsen RanchProgramleder
E-mail: [email protected]
LinkedIn: http://dk.linkedin.com/in/kimnielsenranch
Twitter: @kimnranch
Tlf.: 9628 2609Mobil: 2960 7034
Tak for jeres tid
Koncern IT