Kickstarter til innovation - en inspirationsguide til ledere

TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer (ILVEU)

August 2013 [

”Innovation skaber

løsning på ønsker, som endnu ikke er kendte,

men bli’r det”.

Kickstarter til innovation 2

INDHOLDSFORTEGNELSE

......................................................................................... 1

1. FORORD ........................................................................... 3

2. INNOVATION – Hvorfor? Hvad? Og for hvem? .......................... 4

2.1. Grunde til innovation ......................................................................................................... 4

2.2. Begrebet innovation må være klart ............................................................................. 5

2.3. Innovation i ILVEU .............................................................................................................. 6

2.3.1. Undervisning i innovation og ikke om innovation ........................................... 6

2.3.2. Udviklingsarbejde med fire perspektiver for øje ............................................. 6

2.3.3. ILVEU produkter til innovationsledere ................................................................ 7

2.3.4. Tre analytiske innovationstilgange – fokus og potentialer ......................... 8

2.3.5. Innovativt beredskab ............................................................................................... 10

3. Innovationsledelse – en arbejdsmodel................................... 12

Kickstarter til innovation 3

1. FORORD

Kickstarter for innovation er til dig, som har en ledelsesopgave i forhold til innovation i

AMU. Det er derfor hensigten med denne publikation at give inspiration til, hvordan du

som leder kan kickstarte en ledet og strategisk funderet indsats knyttet til innovation.

Rundt omkring på skolerne i AMU foregår der løbende innovation gemt i de daglige ar-

bejdsopgaver. I mødet med hverdagens små og store udfordringer finder medarbejdere

og ledere løsninger, som får en arbejdsproces til at foregå med større sammenhæng, en

undervisningstime, der bliver mere brugbar for kursisterne eller en IT-løsning, der redu-

cerer omkostninger. Ofte er det måske sådan, at medarbejderen eller lederen ikke er sig

bevidst, at der er handlet innovativt – og fundet løsninger, som i en opskalering kunne

bidrage til en ganske betragtelig merværdi for organisationen.

Med Kickstarter for innovation vil vi give dig en kort præsentation af, hvad innovation er,

hvad du som leder kan få ud af at arbejde mere bevidst med innovationsledelse, og hvor

du kan (kick)starte med at tage fat. Men først og fremmest vil Kickstarter for innovation

koble dig til det arbejde med innovation på din egen skole, som allerede er i fuld gang og

knopskyder her og der, så I som organisation – ledere og medarbejdere – synliggør ef-

fekter, indløser gevinster og sammen bliver inspireret af hinandens kreative og gode ide-

er.

Et bevidst og ledet arbejde med innovation tog sin begyndelse med projektet Undervi-

sernes nye muligheder med innovative læringsarenaer (ILVEU) støttet af den Tværgåen-

de Udviklingspulje (TUP) i 2011, hvor innovation netop var temaet for puljen.

Projektet blev gennemført som et samarbejdsprojekt mellem VEU centrene med de til-

knyttede partnerskoler VEU-center Vestsjælland (Selandia – Center for Erhvervsuddan-

nelse) som overordnet projektsansvarlig, VEU-center MidtØst samt VEU-center Østsjæl-

land og Øerne.

Projektets metode og model-udviklingsarbejde har resulteret i en række yderst anvende-

lige, afprøvede modeller og metoder for innovativ undervisningspraksis, alle udviklet med

det formål at skabe nye innovative læringsarenaer, metoder og praksis for at støtte AMU-

deltagere og virksomheder i medarbejderdreven innovation. Sammen med de udviklede

modeller og metoder har en omfattende kvalificering af undervisere og konsulenter, kob-

let med model for lokal skoleforankring udgjort et første vigtigt skridt i retning mod ud-

vikling af et egentligt innovativt beredskab på skolerne.

For at bringe dette arbejde videre – synliggøre det i organisationen, brede det ud til flere

medarbejdere og medarbejdergrupper og understøtte forankringen af et innovativt be-

redskab – er der brug for en fortsat ledet proces, som viser retning og angiver priorite-

ring. Det er en af projektets erkendelser, at innovationsledelse på skolerne er en absolut

forudsætning, når innovation skal slå igennem som et organisatorisk beredskab.

Der er brug for dit innovationslederskab!

Vi håber, at du vil lade dig inspirere af medarbejdernes nyskabelser, anerkende arbejdet

med at gøre undervisning og AMU endnu bedre – og støtte en fortsat kreativ, eksperi-

menterende og afprøvende tilgang i hverdagen, som gør det sjovt at gå på arbejde og

giver ejerskab til AMU’s kvalitet og udbud.

Ivar G. Frederiksen, projektleder

Bodil Lomholt Husted og Kirstine Ipsen, eksterne konsulenter

Kickstarter til innovation 4

2. INNOVATION – Hvorfor? Hvad? Og for

hvem?

2.1. Grunde til innovation

I vores globale tidsalder, hvor grænser og logikker for erhvervsmæssig udvikling og

vækst kræver sine nye konkurrenceparametre, udfordres vores samfund på det store

spørgsmål om, hvad vi skal leve af i fremtiden. At vi har svært ved at konkurrere på løn-

ninger er generelt accepteret som en virkelighed, vi ikke kan tale ud os af. Der skal kon-

kurreres på andre parametre. Nytænkning og innovation dukker op som begreber, der

tydeliggør, at den almindelige konsensus om god dansk kvalitet, der modsvarer prisen,

ikke kan stå alene.

Der skal noget andet og nyt til – pilen peger på nødvendigheden af et skærpet fokus på

nytænkning og innovation.

Med innovation kaldes der på noget kvalitativt og væsensforskelligt anderledes end ud-

vikling. Innovation er ikke forbeholdt udviklingsafdelingen, som arbejder med produktud-

vikling. Eller afgrænset til perioden, hvor der nytænkes i et projektarbejde. Innovation er

en tilgang hos medarbejdere og ledere, hvor man løbende søger efter såvel de små æn-

dringer i hverdagen som de mere radikale nyskabelser, der på hver sin måde forbedrer

kvalitet, reducerer spild, skaber bæredygtighed eller øger chancen for flere til at få et

job. Innovation kan dermed bedst sammenlignes med et mindset, hvor særligt gevin-

sterne og merværdien står i forgrunden, når der arbejdes med udvikling og nytænkning.

På skolen skaber det værdi på bundlinjen, øget opfyldelse af udviklingskontrakterne,

større trivsel og merværdi for alle – hver gang det lykkes at have fyldte kurser med mo-

tiverede kursister, at fremme den regionale beskæftigelse, at fjerne tidsrøvende arbejds-

gange osv.

På virksomhederne øges væksten, når AMU-kursisten kommer tilbage på sin arbejdsplads

med nye ideer til, hvordan arbejdet kan gøres mere effektivt, eller når medarbejderen

selv har metoder og kompetencer til at nytænke virksomhedens serviceydelse.

AMU systemet udgør et potentiale for at skabe rammer, strukturer og forløb for innovati-

onsfremmende læring – målrettet faglærte og ufaglærte. Samtidig skal arbejdsmarkeds-

uddannelserne både kunne håndtere det mere kortsigtede behov for opkvalificering og

det generelle løft af arbejdskraftens kompetencer i forhold til innovation, fordi virksom-

hedernes udvikling, vækst og konkurrence i høj grad vil afhænge af de muligheder, der

ligger i den medarbejderdrevne innovation.

I Undervisningsministeriets oplæg, Innovation i AMU, Perspektiver og udfordringer, 2011,

opsummerer forfatterne Hanne Shapiro og Henrik Helms for AMU’s rolle og opgaver, ”at

der skal skabes muligheder for at udvikle innovationspædagogik koblet med et fag-fagligt

indhold, der sætter deltagerne i stand til både at indgå i og være aktive medskabere af

innovation”1.

Som leder har du muligheden for at styrke AMU-uddannelsernes position i forhold til in-

novationsprocesser på arbejdsplads- og medarbejderniveau, hvilket også var ét af måle-

ne i projekt ILVEU.

Tænkepause:

1. I hvilket omfang vurderer du, at det er nødvendigt at fokusere på innovation i dit

daglige ledelsesarbejde?

1 Shapiro og Helms, AMU og innovation, perspektiver og udfordringer, 2011, side 20.

Kickstarter til innovation 5

2. Har du erfaringer med, at innovation kan skabe merværdi for din organisation og

det område, hvor du er leder?

2.2. Begrebet innovation må være klart

Det har betydning for ens praksis, hvilken forståelse af begrebet innovation man lader sig

lede efter. Begrebsdefinitioner er med til at markere, hvilke handlinger der ligger inden-

for eller udenfor definitionen; og i forlængelse heraf, hvornår man kan betragte en hand-

ling som innovativ.

Det er ikke forkert at sige, at innovation er blevet et mode- og plusord. I de mange

sammenhænge begrebet optræder, er det gennemgående, at det knytter sig til noget

”ønskværdigt”, og at det udgør ”løsenet på Danmarks største udfordring”. Men når det

kommer til selve begrebet innovation, findes der ikke én vedtaget definition.

En blandt flere opgørelser viser forekomsten af ikke mindre end 23 definitioner.

Det har den betydning, at man som organisation må finde sit ståsted i dette landskab.

Det centrale er ikke at kunne gengive en bestemt definition, men at man i fællesskab

opnår en enighed om, hvad der karakteriserer en innovativ handling/praksis.

ILVEU har anvendt denne begrebsdefinition – som også fremgår af forsiden:

”Innovation skaber løsning på ønsker, som endnu ikke er kendte, men bli’r det”.

Definitionen knytter sig til InnovationCUBE – et amerikansk innovationskoncept visuelt

formet som en terning/cube – som er anvendt og bygget videre på i projektet. I denne

forståelse lægges der vægt på følgende karakteristika ved innovation:

At innovation indebærer, at identificere uopdagede ønsker hos interessenter, idet

ønskerne kan lede til merværdi for organisationen.

At identificeringen af ønsker bliver omsat til en konkret løsning, som dækker de

underliggende behov eller løser de bagvedliggende problemstillinger bag interes-

senternes ønsker.

At innovationsprocessen både er systematisk og kreativ, idet CUBEN anvendes

som en linse til at se muligheder og reducere spild på samme tid.

I denne tilgang er der altså tale om en udforskende proces omkring problemstil-

linger, der – i en kobling med interessenters ønsker/behov – finder konkrete

løsninger, som har værdi for organisationen.

Lotte Darsø, en af hovedpersonerne i Danmark indenfor forskningsfeltet innovation, ope-

rerer med en innovationsforståelse2, som udtrykker, at Innovation er en nyskabelse, der

tilvejebringer økonomisk værdi. Værdi skal forstås bredt og omfatter også menneskelige,

sociale, globale og bæredygtige perspektiver. Det vigtige i Lotte Darsø’s innovationsbe-

greb er, at ideen skal være gennemført i praksis, accepteret af brugerne og taget i brug.

Med disse kriterier gør hun opmærksom på, at innovation gennemløber en kæde/proces knyttet til nøgleordene: nyt nyttigt implementeret.

Der er mange andre forståelser, man kunne lade sig inspirere af. Men det centrale i de

mange bud er, at innovation er noget nyskabende, som ved sin udnyttelse skaber mer-

værdi. Det nyskabende kan angå såvel produkter, som serviceydelser og processer.

2 Darsø, Lotte (2011): Innovationspædagogik, Kunsten at fremelske innovationskompetence, Samfundslittera-tur, 1. udgave, 3. oplag 2012.

Kickstarter til innovation 6

Som organisation har det betydning, at I drøfter og vedtager, hvilke karakteristika og

handlinger I knytter sammen med innovation – dels for at medarbejderne ved, hvad der

forventes, når der efterspørges innovation, dels for at I som organisation kan vurdere,

hvordan arbejdet med innovation går.

Tænkepause:

3. Har du (og dine lederkolleger) en afklaret og afstemt forståelse af begrebet inno-

vation?

4. Har du kommunikeret denne forståelse og hvad denne indebærer til dine medar-

bejdere?

2.3. Innovation i ILVEU

2.3.1. Undervisning i innovation og ikke om innovation

Projekt ILVEU har arbejdet med innovation i AMU ud fra den klare forståelse, at

(1) rammen er medarbejderdreven innovation, og at

(2) den undervisningsmæssige udfordring ikke er at undervise om innovation, men i in-

novation.

Dette betyder:

For det første, at projektet har haft to målgrupper at sigte mod, når det angår oparbej-

delse af innovationskompetence. Det være sig AMU-skolernes egne medarbejdere, speci-

fikt undervisere og konsulenter – og det være sig AMU-skolernes brugere, kursister og

uddannelsesdeltagere. For begge målgrupper har formålet været at udvikle kompetencer

til at nytænke løsninger på udfordringer i egen praksis og kerneydelse. Her bliver AMU’s

brugere til virksomhedernes medarbejdere, der udvikler innovationskompetence til an-

vendelse over for virksomhedens brugere.

For det andet, at innovationskompetence ikke opnås gennem at lære ’teoretisk’ om inno-

vation, men udvikles gennem oplevelse, opdagelse og erfaring i innovation.

2.3.2. Udviklingsarbejde med fire perspektiver for øje

I projektet er udviklingsarbejdet udført i relation til fire perspektiver. Perspektiverne gi-

ver dig et hurtigt overblik over projektets fokuspunkter – og en meningsramme for de

efterfølgende afsnit:

Perspektiv 1:

Videreudvikling af innovationskoncept (InnovationCUBE3) med indtænkning af en uddan-

nelsesvinkel i konceptet til uddannelsesrådgivning af arbejdspladser omkring innovati-

onsprocesser.

Perspektiv 2:

Opbygning af et didaktisk beredskab på AMU-området for at styrke AMU-målgruppens

kompetence til at deltage i innovative udviklingsprocesser på arbejdspladsen (medarbej-

derdreven innovation).

3 En nærmere præsentation af InnovationCUBE finder du på projekthjemmesiden, www.ilveu.dk

Kickstarter til innovation 7

Perspektiv 3:

Styrkelse af AMU-uddannelsernes position i forhold til innovationsprocesser på arbejds-

plads- og medarbejderniveau.

Perspektiv 4:

Opbygning af en kompetence på AMU-området, som også retter sig mod at opbygge et

innovativt beredskab internt i AMU-systemet gennem etablering af netværk og lignende.

De fire perspektiver udtrykker tilsammen skolernes ambition for innovation i AMU. En

innovation, som er påbegyndt – og med projektets resultater godt på vej. Men – om end

godt på vej - så er der fremadrettet brug for et vedholdende og systematisk arbejde, før

det innovative beredskab kan siges at være grundfæstet som en egentlig organisatorisk

kompetence, der ses og opleves som en parathed til innovation på alle niveauer i skole-

organisationerne.

Vi vender tilbage til dette innovative beredskab, men først vil vi præsentere dig for en

kort oversigt over de konkrete produkter, som ILVEU’s mangesidede arbejde har ledt til.

Det er produkter, som kan være nyttige i dit arbejde med at implementere og forankre

innovation på skolen.

2.3.3. ILVEU produkter til innovationsledere

Her oplistes en række produkter, der er udviklet som led i ILVEU – og som vurderes at

kunne være til inspiration for dit arbejde med at lede innovation.

En hjemmeside – www.ilveu.dk – hvor alle informationer om projekt ILVEU er samlet.

Det er også på denne side, at du finder de efterfølgende produkter.

En pædagogisk vejledning - link, hvor du dels præsenteres for InnovationCUBE, ter-

ningens sider og tilhørende værktøjer – dels møder fem konkrete innovationer, som un-

dervisere og konsulenter har udviklet. Disse innovationer formidles i fem cases, hvor:

Case 1 og 2 er eksempler på, hvordan der er arbejdet med at udvikle AMU-deltageres

innovative kompetencer for at understøtte medarbejderdreven innovation på arbejds-

pladsen; Case 3 og 4 demonstrerer, hvordan CUBE værktøjerne kan anvendes til at ny-

tænke og udvikle undervisningspraksis; og Case 5 viser, hvordan skolen som AMU-

udbyder kan nytænke mere bredt egne serviceydelser og produkter i lyset af kundens

behov. Case 5 har således karakter af et internt organisatorisk innovativt tiltag.

En evalueringsguide – link måling af AMU-deltagernes udbytte af undervisningen, med

særligt henblik på at skabe merværdi og at undgå spildtid.

En oversigt over AMU-kurser - link, hvor det kan være relevant at fokusere innovati-

onsindsatsen, idet de pågældende kurser har AMU-mål, der lægger op til innovation.

En spørgeguide - link rettet mod tovholdere og deres ledere med det formål løbende at

støtte implementering af projektets resultater.

Arbejdet med at udvikle de konkrete produkter har understøttet projektets mål om at

bidrage til at skabe et innovativt beredskab. Inden vi tager fat på det, vil vi introducere

dig til tre innovationstilgange. Disse innovationstilgange er kategorier udledt analytisk i

forbindelse med evaluering af ILVEU. De analytiske kategorier er væsentlige at have blik

for, da de synliggør et behov for at prioritere innovationsindsatser – ligesom de indeholdt

i sig har bud på områder for prioritering.

Kickstarter til innovation 8

Tænkepause:

5. Afsæt en 1 time, hvor du ser disse produkter igennem. Notér, hvad du får af in-

spiration med tanke på din opgave som innovationsleder.

6. Får du øje på innovative produkter og løsninger i din egen organisation, som er

supplerende og uddybende i forhold til de nævnte ILVEU produkter?

2.3.4. Tre analytiske innovationstilgange – fokus og potentia-

ler

ILVEU har ledt til en stor mangfoldighed af eksempler på innovativ undervisning og læ-

ring, som på forskellig vis udgør nytænkning af læringsrummet, af innovative metoder til

at støtte den enkelte AMU-deltager, af modeller, som udvikler AMU-deltagerens blik for

innovative løsning i egen praksis. Disse resultater udgør ved nærmere analyse, hvad man

kunne kalde forskellige tilgange til innovation.

De tre tilgange er væsensforskellige, når der ses på, hvor innovationen har sin primære

orientering og hvad angår det innovationspotentiale, som de er bygget op omkring. De

tre tilgange har i evalueringen fået følgende benævnelser:

1. Den didaktiske innovationstilgang

2. Den enzymiske innovationstilgang

3. Den eksponerede innovationstilgang

Innovationstilgangenes fokus

Med den didaktiske innovationstilgang er der et særligt fokus på at forbedre undervisnin-

gen for AMU-deltagerne, således at deltagerne får et oplevet større udbytte af undervis-

ningen. Underviseren har i sin forberedelse og gennemførelse af undervisningen arbejdet

bevidst med nye metoder, der øger deltagernes læring, motivation, deltagelse og invol-

vering i undervisningen. Et eksempel herpå er instruerende screen-dumps uploadet på

YouTube og udarbejdet af underviserne med det sigte at støtte AMU-deltagerens selv-

stændige arbejde på en IT-uddannelse. Med brugen af instruktionerne reducerer delta-

gerne passiv ventetid, hvis de støder ind i problemer og har brug for underviserens

hjælp.

I den didaktiske innovationstilgang skaber skolens undervisere innovation af egen praksis

med en gevinst for deltagerne. For skolen må det forventes at skabe merværdi, hvis del-

tagernes motivation, engagement og tilfredshed med undervisningen vokser; deltagelse i

yderligere kurser eller anbefaling til andre af AMU øger deltagerantallet og dermed det

økonomiske grundlag for AMU.

Den enzymiske innovationstilgang kommer til udtryk i undervisning, hvor der anvises

tips, tricks og forbedringsforslag, som AMU-deltagerne kan tage med sig hjem og afprøve

på arbejdspladsen. Disse tips, tricks og forbedringsforslag er kendetegnet ved at kunne

effektivisere eller omkostningsreducere på deltagernes arbejdsplads. Et eksempel herpå,

er en underviser som formidler en metode til forbedret brændstofforbrug i kørslen.

I denne innovationstilgang er der tale om underviserens videnformidling af nyskabelser –

en metode, som er ny for deltagerne – og som har et værdiskabende element for virk-

somheden, hvis de tager den i anvendelse. Innovation er ikke direkte italesat eller ek-

sponeret gennem en proces i undervisningen, men inspiration til innovation er sket indi-

Kickstarter til innovation 9

rekte, idet der er sat gang i en opmærksomhed og tænkning omkring forbedring og øget

værdi.

Den eksponerede innovationstilgang ses i de eksempler på undervisningspraksis4, hvor

deltagerne er taget med i en innovationsproces, som fører til løsninger på et oplevet pro-

blem fra deltagernes egen hverdag. Et eksempel herpå er en undervisning inden for det

grønne område, hvor AMU-deltagerne finder løsninger på, hvordan medarbejderne ved at

arbejde med tid og beplantninger kan synliggøre værdien af eget arbejde og måske for-

hindre personalenedskæringer.

I den eksponerede innovationstilgang gør deltagerne erfaringer med at arbejde innovativt

med det formål at kunne overføre og anvende innovationsprocessens værktøjer i egen

praksis. Det vil sige en undervisningspraksis, som oparbejder AMU-deltagernes innovati-

onskompetencer. Det værdiskabende ligger som et potentiale for virksomhederne, der

realiseres, såfremt kompetencerne omsættes i medarbejderdreven innovation på ar-

bejdspladsen. For skolerne ligger det værdiskabende i at synliggøre denne gevinst for

virksomhederne, og dermed styrke AMU-uddannelsernes position i forhold til innovati-

onsprocesser på arbejdsplads- og medarbejderniveau.

Innovationstilgangenes potentialer

Alle tre innovationstilgange er fuldt gyldige og vigtige set i forhold til skolens overordne-

de formål om at bidrage til at styrke medarbejderdreven innovation. Men som vi også vil

trække frem, har tilgangene forskellige potentialer.

Den didaktiske innovationstilgang er rettet mod at forbedre undervisningspraksis, som i

et merværdiperspektiv bl.a. kan øge tilgangen af AMU-deltagere. At tilgangen også kun-

ne have andre indirekte værdiskabende effekter, i form af fx øget arbejdsglæde for un-

derviseren, er ikke umiddelbart nævnt af projektets deltagere. Men øget arbejdsglæde

kan have en positiv effekt på sygefraværsstatistik, øget kreativitet mv.

Den enzymiske innovationstilgang har sit værdiskabende element for virksomheden, for-

udsat at AMU-deltagerne anvender ideerne i praksis. Hvis der skal skabes et værdigen-

nemslag til skolerne, skal virksomhederne for det første blive bevidste om, hvordan an-

vendelsen af tips, tricks og forbedringsforslag har givet værdi for virksomheden – og

dernæst, at disse gevinster er opnået via medarbejdernes deltagelse på AMU-kurser.

Den eksponerede innovationstilgang har sit værdiskabende element for virksomheden,

forudsat at AMU-deltagerne evner at skabe transfer af deres kompetencer fra undervis-

ningsrummet til egen praksis. Som ved den enzymiske innovationstilgang afhænger et

værdigennemslag til skolen af, hvorvidt virksomhederne forbinder medarbejdernes inno-

vationskompetencer som skolernes fortjeneste. Det er den eksponerede innovationstil-

gang, som mest direkte understøtter skolernes opgave med at skabe medarbejderdreven

innovation på virksomhederne.

Tænkepause:

7. Hver af de nævnte tilgange appellerer til en forskellig indsats, prioritering og støt-

tende rolle fra innovationslederen. Prøv at se på de tre tilgange og vurdér, hvad

det vil indebære af dig som leder at booste ét af områderne.

Hvilke rammer og hvilken ledelsesstøtte vil medarbejderne have brug for – og

hvordan vil du/I måle på, om I rent faktisk opnår merværdi gennem en priorite-

ring af området?

4 Se fx case 1 og 2 i Den pædagogiske vejledning, www.ilveu.dk

Kickstarter til innovation 10

2.3.5. Innovativt beredskab

Blandt målene for ILVEU sigtes der også mod at opnå et egentligt innovativt beredskab

på skolerne.

Ordet beredskab dækker her over den totale kompetence, som gør organisationen i stand

til at handle innovativt både i egen organisation og overfor virksomheder, kursister, vi-

dens- og vækstmiljøer m.m. Beredskabet udtrykker dermed også en parathed i organisa-

tionen til at agere kompetent i forhold til innovation, hvor det kompetente afspejles i en

praksis, som omfatter:

Metoder

Redskaber

Kompetencer og

Strukturer

I ILVEU er der arbejdet bevidst med alle de fire områder og opnået betragtelige resulta-

ter:

Metoder og redskaber er i særlig grad blev afprøvet og videreudviklet med afsæt i Inno-

vationCUBE. Terningens seks sider er bygget op om en struktureret innovationsproces

med tilhørende værktøjer til hver af trekantens sider, som understøtter processens del-

elementer. Konceptet tilbyder både systematik og kreativitet. Man kan enten gennemløbe

hele processen fra trin 1-6 i et kontinuerligt forløb (jf. modellen nedenfor) eller man kan

gøre nedslag i én eller flere af CUBENs sider og værktøjer.

Visuelt kan hele innovationsprocessen synliggøres med følgende gennemløb og overskrif-

ter:

Kompetencer er opbygget hos de undervisere og konsulenter, som har deltaget i projek-

tet. Evalueringen har vist, at der er opbygget et omfang og niveau knyttet til innovation,

som kan opsummeres med følgende:

Stor motivation, begejstring og engagement til stede for innovation.

Ny opmærksomhed på betydningen af at afstemme forventninger med virksom-

hederne omkring deres behov for uddannelse og konsulentydelser, herunder at

opfange virksomhedernes specifikke behov ift. innovation.

Kompetencer til selv at gennemføre innovationsprocesser på en struktureret, ope-

rationel og situationsbestemt måde.

Kickstarter til innovation 11

Et innovativt mindset, der tydeligt knytter innovation sammen med en merværdi,

som skal komme til udtryk i de implementerede forandringer i praksis, ligesom

løsningerne skal have relevans for den konkrete målgruppe.

Et innovativt mindset, som tænkes ind i den didaktiske udvikling af undervisning

og uddannelsesforløb og særligt centreret omkring at skabe dialogorienterede og

involverende læreprocesser i læringsrummet.

Strukturer til at støtte videndeling og spredning af projektets metoder og redskaber er

afprøvet i form af lokale tovholdere og lokalt træningsarbejde ud fra et train-the-trainer

princip. Evalueringen har vist, at strukturen kræver større ledelsesopbakning for at reali-

sere sit formål.

Det er i disse resultater sammen med de analytisk udledte tre innovationstil-

gange og ILVEU produkter, at innovationsledelse naturligt kan tage sit afsæt og

bygge videre fra – både som en anerkendelse af det, der er opnået, og for ikke

at miste de kompetencer, som der allerede er investeret i opbyggelsen af.

Med ILVEU er der således skabt et stillads, hvorom det strategiske ledelsesar-

bejde med innovation for alvor kan bygges.

Med ordet stillads ønsker vi at signalere to ting:

For det første, at ILVEU har skabt en omfangsrig, nuanceret og relevant ramme at

bygge videre fra.

For det andet, at rammen er skrøbelig og korttidsholdbar, hvis innovationsdagsor-

denen ikke fortsættes og ledes ud fra en klarere strategi og prioritering, idet en

stor bevidsthed er til stede for at sprede og forankre de innovationskompetencer,

som nu primært eksisterer hos de undervisere og konsulenter, der har deltaget i

ILVEU.

I modsat fald risikerer skolerne at have enkeltpraksisser omkring innovation, som ganske

vist tilsammen udgør en mangfoldighed, men som ikke bliver til en koordineret innovativ

indsats, som skolens medarbejdere kan orientere deres praksis efter.

Tænkepause

8. I hvilket omfang har du skabt/fået ledelsesrum til at arbejde med en innovations-

dagsorden i din hverdag?

9. I hvilket omfang har du og dine ledelseskolleger aftalt at arbejde sammen og på

tværs af skoler om en innovationsdagsorden?

Kickstarter til innovation 12

3. Innovationsledelse – en arbejdsmodel

Det var hensigten med Kickstarter til innovation at give inspiration til, hvordan du som

leder kan kickstarte en mere bevidst, ledet og strategisk funderet indsats knyttet til in-

novation.

Vi har peget på fire indledende trin, som kan danne struktur for organisationens syste-

matiske arbejde med innovation i AMU.

Disse trin kan opsummerende samles under fire statements, som udgør centrale forud-

sætninger for at sætte skub i innovation i organisationen. De fire statements er nævnt

her med en henvisning til det afsnit i Kickstarteren, som særligt satte fokus på denne

forudsætning. Hvert statement er efterfulgt af et igangsættende spørgsmål henvendt til

dig som innovationsleder. Du kan også bruge spørgsmålet som en stafet, du sender vide-

re til dine lederkolleger:

1. Innovation skal give mening og opleves ’presserende’, før man prioriterer

det i sit arbejde (jf. afsnit 2.1.)

Hvad er skolens ambition for innovation i AMU?

2. Innovation nødvendiggør en fælles og afstemt forståelse af, hvad innova-

tion er og indebærer i praksis (jf. afsnit 2.2.)

Har skolen en afstemt og koordineret forståelse?

3. Innovation kræver klarhed over, hvilke innovationsområder, der kan prio-

riteres mellem, og hvordan disse hver især skaber merværdi (jf. afsnit

2.3.2.- 2.3.4.)

Er disse potentielle innovationsområder identificeret, og har du/I gjort klart,

hvad de hver især indebærer af ledelseskraft, -rolle og –støtte?

4. Innovation forudsætter ledelsesrum og ledelsessamarbejde på tværs (jf.

afsnit 2.3.5.)

Hvilke(t) ledelsesrum har skolen/du selv defineret?

Afslutningsvis skal vi knytte et par yderligere kommentarer til det innovative beredskab.

Udvikling mod et forankret innovativt beredskab må nødvendigvis baseres på et funda-

ment, som man lidt metaforisk kan sige, at huset ”Innovation i AMU” må være bygget

på. Fundamentet har fire hjørnesten, som evnen til innovation skal ’bygges’ på.

Disse fire hjørnesten er:

1. Strategierne

2. Organisationsstrukturerne

3. Incitamentsstrukturerne

4. Organisationskulturen

Strategierne – anskuet som redskab til at skabe retning, opnå organisatoriske mål og

koordinere beslutninger – har indflydelse på organisationens innovationsevne.

Kickstarter til innovation 13

Skolen bør have en innovationsstrategi, og denne skal være synkroniseret med organisa-

tionens øvrige strategier. Det vil sige, at organisationens forskellige strategier samlet set

ikke må modarbejde hinanden eller kommunikere mål, som går i hver sin retning. I ud-

arbejdelsen af en strategi indgår også en vurdering af, hvilke kapaciteter og ressourcer

realiseringen af strategien forudsætter.

Organisationsstrukturerne – forstået som måden en organisation koordinerer og op-

deler sine arbejdsopgaver på for at sikre en effektiv implementering af organisationens

mål – har betydning for organisationens innovationsevne. Innovation kræver organisati-

onsstrukturer som i en vis grad er fleksible og uformelle, dvs. skaber mulighed for tvær-

gående samarbejde om idégenerering, opsamling og afprøvning af ideer på tværs af

strukturerne – såvel horisontalt som vertikalt – og hurtige beslutningsprocesser med et

passende mål af decentral beslutningskompetence.

Incitamentsstrukturerne – dvs. de strukturer eller tiltag, der motiverer medarbejdere

til specifik adfærd og handlinger – har betydning for innovationsevnen. Det er forskelligt,

hvad der motiverer medarbejdere til at skabe resultater for organisationen. Inden for

motivationsteorier er man særligt inde på, at det er stimulation af menneskets indre mo-

tivation, der er igangsættende for handling, og ikke via et fremme af ydre motivations-

faktorer som løn, bonus og fryns. Anerkendelse, lærende feedback og overensstemmelse

mellem organisationens opgaveforventning og individets evne til at løse arbejdsopgaver

trækkes frem som faktorer, der kan skabe incitament for handling.

Organisationskulturen – betragtet som limen, der holder en organisation sammen, og

som det underliggende fundament, der via grundlæggende antagelser og værdier styrer

organisationsmedlemmernes handlinger – har betydning for organisationens innovations-

evne. Innovation fordrer kultur som understøtter forandrings- og risikovillighed, åbenhed

over for og anerkendelse af nye ideer. Det er også en kultur, hvor der er plads til at ek-

sperimentere og begå fejl, men også til at lære af sådanne, idet man vurderer på både

tab/gevinster uden at disse opgørelser bliver et pres, rettet mod den enkelte medarbej-

der.

Huset Innovation i AMU er ikke et typehus. Det skal nemlig konstrueres og bygges med

det klare mål for øje, at alle kan føle sig godt hjemme i det, fordi det er et hus, der står

solidt på sit fundament og som har vægge og rum, der kan flyttes på – sådan som det

bedst giver mening.