Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, free

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD

& KD ĐỊA ỐC HOA BINH

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương

SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy

MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2

ii

TP. Hồ Chí Minh, 2011

iii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY CP XD

& KD ĐỊA ỐC HOA BINH

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD : ThS. Ngô Ngọc Cương

SVTH : Đoàn Thị Thu Thủy

MSSV: 506401300 Lớp: 06VQT2

iv

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số

liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh

Địa ốc Hòa Bình, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách

nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 200…

Tác giả

(ký tên)

v

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học ở trường Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. Hồ Chí

Minh cũng như khoa Quản Trị Kinh Doanh, em đã được Thầy Cô cung cấp và

truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần thiết và quý báu, tổng kết lại những

kiến thức chuyên môn mà mình đã học được và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất

nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào đề tài đang thực hiên. Đồng thời rút ra được

kinh nghiệm thực tế.

Thông qua chuyên đề tốt nghiệp này, em xin gởi lời cảm ơn chân thành và

sâu sắc đến Cô Ngô Ngọc Cương đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình

thực hiện đề tài. Mặc dù luôn bận rộn trong công tác nhưng Cô vẫn luôn dành

những thời gian quý báu để phân tính và giảng giải cho em hiểu các vấn đề , giúp em

có đủ kiến thức thực tế và lòng tự tin để hoàn thành luận văn nghiệp này.

Bên cạnh đó, em cũng xin cảm ơn Phòng tổ chức – hành chánh Hòa Bình,

cũng như Công ty Cổ phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình và một số cán

bộ trong công ty đã hỗ trợ và cung cấp các số liệu để em có thể hoàn thành đề tài

“Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây

dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình” .Kết quả đạt được chắc chắn không tránh

khỏi những thiếu sót khi thực hiện đề tài của mình. Kính mong quý Thầy Cô thông

cảm bỏ qua. Sự phê bình góp ý của quý Thầy Cô và các bạn là những bài học kinh

nghiệm cho chúng em sau này.

Sau cùng chúng em xin kính chúc quý Thầy Cô mạnh khỏe, đạt được nhiều

thắng lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và trong sự nghiệp giáo dục.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 04 năm 2011.

Đoàn Thị Thu Thủy

vi

CỘNG HOA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc.

---------

CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH

Nhận xét:

Tp. Hồ chí Minh, ngày tháng năm 2011

Đại diện HOA BINH CORPORATION

vii

LỜI NHẬN XÉT CỦA GV-HD

Tp. Hồ Chí Minh, ngày………tháng…..năm 2011.

GIÁO VIÊN HƯƠNG DÂN

ThS.Ngô Ngọc Cương

viii

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1

1. Giới thiệu luận văn................................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................................. 1

3. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................... 2

5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................................. 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................... 4

1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực .................................................................... 4

1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 4

1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 5

1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ................................................... 6

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................................... 6

1.2.2. Phân tich công việc..................................................................................................... 8

1.2.3. Tuyển dụng nhân viên ............................................................................................. 10

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................................. 12

1.2.5. Lương và chinh sách đãi ngộ ................................................................................. 14

1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực .............................................. 16

1.3.1. Môi trường bên trong ............................................................................................ 18

1.3.2. Môi trường bên ngoài ........................................................................................... 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HOA BINH ........................ 22

2.1. Giới thiệu công ty .............................................................................................................. 22

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 22

2.1.2. Cơ câu tổ chưc ....................................................................................................... 28

2.1.3. Đăc điểm hoạt động kinh doanh ........................................................................ 30

2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân .............................................................. 33

2.2.1. Công tác tuyển dụng ........................................................................................... 33

2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................. 35

2.2.3. Lương và chinh sách đãi ngộ ............................................................................ 37

2.2.4. Công tác đánh giá tâp thể và cá nhân .............................................................. 39

ix

2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ...................................... 40

2.3.1. Mưc độ hài lòng của CBCNV ............................................................................ 40

2.3.2. Nhân xet ................................................................................................................ 43

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HOA

BÌNH 47

3.1. Định hướng phát triên công ty ....................................................................................... 47

3.1.1. Phương hương phát triển chung ...................................................................... 47

3.1.2.Nhu cầu đào tạo của công ty................................................................................. 49

3.2. Giải pháp............................................................................................................................. 50

3.2.1. Giải pháp đối vơi công tác tuyển dụng ............................................................ 50

3.2.2. Giải pháp đối vơi công tác đào tạo .................................................................. .52

3.2.3. Giải pháp đối vơi lương & chinh sách đãi ngộ ............................................. .53

3.2.4. Giải pháp đối vơi công tác đánh giá ................................................................ .55

3.2.5. Giải pháp đối vơi bộ máy tổ chưc .................................................................... .55

KẾT LUẬN ............................................................................................................................. .58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

x

DANH MỤC CÁC HINH

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thê của nhân viên,

khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội) .................................................. 5

Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc ............................................................................... 9

Hình1.3: Quy trình tuyên dụng nhân viên ...................................................................... 10

Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triên nguồn nhân lực .......................................... 13

Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên ......................................... 15

Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực ....................................................... 17

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình .......................... 26

Hình 2.2: Sơ đồ biêu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ

hài lòng của nhân viên .......................................................................................................... 40

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình .................................. 56

xi

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIÊU

Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biêu của công ty ......................................................... 29

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008- 2010 ............. 30

Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008- 2010 ................................. 31

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động ...................... 31

Bảng 2.5: Tình hình tuyên dụng tại công ty từ năm 2008-2010 .................................. 34

Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty ........................................... 41

Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên ........... 42

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên ................................. 43

Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến ......................... 45

Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc .......................................................................... 54

Khoa luân tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương

SVTH: Đoàn Thị Thu Thủy - 1 -

LỜI MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu luận văn

Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như: Tài chính,

cơ sở vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v…trong đó con người sẽ

quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại. Chính vì vậy yếu tố con người là

điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triền của doanh nghiệp.

Việt Nam đã bắt đầu bơi ra biển lớn, các doanh nghiệp trăn trở với bài toán

“Tìm đâu ra tướng giỏi quân tinh”. Công ty Hòa Bình đã ưu tiên đầu tư vào nguồn

vốn nhân lực. Chính đội ngũ lao động chất lượng cao sẽ góp phần gia tăng lợi nhuận

nhiều lần cho doanh nghiệp. Chạy đua với doanh nghiệp nước ngoài nhiều doanh

nghiệp Việt Nam đã khởi động kế hoạch “Thu hút nhân tài”. Cuộc đua giành giật

nguồn nhân lực cáng tăng tốc sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

Tại Việt Nam, Tp. HCM là một trong những Thành phố đi đầu trong việc thực

hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với các ngành kinh tế khác,

ngành Xây dựng đã góp phần tạo nên hình ành hiện đại, văn minh của Thành phố.

Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình là một Công ty hoạt

động chuyên nghiệp trên lĩnh vực đầu tư và xây dựng cơ bản. Với hy vọng sẽ góp

phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của công ty thông qua yêu tố con người và

được sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công ty em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao

hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh

Địa ốc Hòa Bình” làm luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đề xuất một

số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình nhằm phát triển, thu hút, đào tạo



và duy nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu quy mô của Công ty ngày một rộng

lớn.

3. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồn nhân lực của

Công ty Cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình giai đoạn (2008-2010).

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng một số phương pháp nhưng chủ yếu là thống kê,

điều tra, phân tích và tổng hợp.

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thông lưu trữ hồ sơ của Công ty và từ

nhiều nguồn như: Trực tiếp, Internet, tham khảo ý kiến của các chuyên gia và

những bộ phận có liên quan.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, báo cáo gồm 3 chương chính như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luân về quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực,

các hoạt động cơ bản của nguồn nhân lực và môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản

trị nhân lực.

- Chương 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Nội dung chương này sẽ giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của

công ty, đặc điểm về nguồn lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,

thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực, đánh giá chung mức độ thỏa mãn

của nhân viên đối với công ty, hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị nguồn nhân

lực tại công ty



- Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lưc tại công

ty

Vận dụng lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty

đã được xác định ở chương 2. Báo cáo thực tập sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể

nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty.



CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1. 1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

1. 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Tùy theo cách hiểu và tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về

nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao

động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội

còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành

kinh tế quốc dân. Ở góc độ vĩ mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lưc

lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh

nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình

thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo

nhưng mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau,

có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công

đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với họa động của

quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự

tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy

nguồn nhân lực là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể

cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các thành viên trong

doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để

thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm nghiệm, kỹ

năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị

gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Do vậy,

quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,

tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi

cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược

và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

(1) (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống kê,

năm 2006, trang 1)



2. 1.1.2. Vai trò cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt

được mục tiêu của họ. Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường

bằng sự thỏa mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với

công việc hay không.

Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại

lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp về

quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hòa và tối hảo về sự quân bình

các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây.

- Khách hàng

- Nhân viên

- Cổ đông

- Môi trường( xã hội và sinh thái).

Mô hình “Kim Tự Tháp” dưới đây minh họa tính đa phương của khái niệm này

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thê của nhân viên,

khách hàng, cổ đông về môi trường (tự nhiên& xã hội)

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê, Tp.

HCM, năm 2004.)

1

22

5

6

6

7

8

44

3

QTNNL nhằm phục

vụ



Ghi chú:

(1) Khách hàng

(2) QTNNL định hướng thị trường

(3) Nhân viên

(4) QNTNNL định hướng nhân

bản

(5) Môi trường

(6) QNTNNL định hướng sinh thái

(7) Cổ đông

(8) QTNNL định hướng lợi nhuận

2. 1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1. 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực sự các kế hoạch và

các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người,

bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.

1.2.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Gồm có 4 bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh,

người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể

như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần bao

nhiêu lao động…

Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem

nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp

ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện



hữu có thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong

tương lai.

Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được

khả năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân

lực.

Bước 2: Đề ra chính sách:

Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của

công ty dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một

số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng

theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.

Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế

nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch

cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao

cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Giám đốc phê chuẩn.

Bước 3: Thực hiện kế hoạch:

- Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên,

nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức, giáng

chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo đúng

công việc, đúng khả năng của nhân viên.

Tóm lại trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp

xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.

- Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các

biện pháp sau đây:

+ Hạn chế việc tuyển dụng lại



+ Giảm bớt giờ lao động

+ Cho về hưu sớm

+ Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiêm tra và đánh giá:

Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế

hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến

hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm.

Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống

thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các

phương pháp sau đây:

- Phân tích xu hướng

- Sử dụng máy vi tính

- Phán đoán của cấp quản trị

- Kỹ thuật Delphi

- Các phương pháp khác

2. 1.2.2. Phân tích công việc

1.2.2.1. Khái niệm

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.



1.2.2.2 Quy trình phân tích công việc

Hình 1.2: Quy trình phân tích công việc

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler)

1.2.2.3 Các phương pháp phân tích công việc

Bảng câu hỏi

Quan sát

Phỏng vấn

Ghi chép lại trong nhật ký

Bảng danh sách kiểm tra

Phối hợp các phương pháp

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích

công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Thu thập thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả

tiêu chuẩn công việc



3. 1.2.3. Tuyển dụng nhân viên


Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên

Hình1.3: Quy trình tuyên dụng nhân viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert

M.Noe, Op. Cit p.175

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực.

Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu

về nhân sự không.

Nguồn bên

ngoài

Các PP bên ngoài

Môi trường bên

ngoài Môi trường bên

trong

Cá nhân được tuyển mộ

Hoạch định NNL

Các giải pháp

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Các PP nội bộ



Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp

này dù tốn kém nhưng giúp công ty không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên

việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn: công nhân mệt mỏi và thiếu nhiệt tình

trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả.

Nhân viên tạm thời: Tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn.

Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân

lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng:

Nguồn nội bộ

Khi công ty cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời

gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty, thông báo trong

cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: nhân viên cảm thấy

công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó

dài lâu với công ty.

Nguồn bên ngoài:

Nguồn tuyên dụng

- Bạn bè của nhân viên

- Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)

- Ứng viên nộp đơn xin việc

Phương pháp tuyên dụng

- Quảng cáo

- Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường

- Qua nhân viên giới thiệu



- Các phương pháp khác…

4. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm

vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống

máy móc tinh vi và không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đây là chưa

kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị.


Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng cá nhân đối với việc hiện hành.

Phát triên: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.



1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực

Hình1.4: Quy trình đào tạo và phát triên nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự theo R.wayne Monday and Robert

M.Noe, op. cit, p. 272.)

Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, nhà quản trị phải ấn

định các mục tiêu cụ thể như: “Công ty có nhu cầu nào cần đào tạo?” và “Công ty

muốn thực hiện mục tiêu gì qua công tác đào tạo”.

Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị phải thường

xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã thực hiện đúng mục tiêu và các nhu

cầu đề ra chưa.

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Lựa chọn các phương tiện thích hợp



1.2.4.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các phương pháp đào tạo cấp quản trị:

- Phương pháp hội nghị

- Phương pháp mô hình ứng xử

- Phương pháp đào tạo tại bàn giấy

- Bài thuyết trình trong lớp

- Các phương pháp khác

Các phương pháp đào tạo công nhân:

- Đào tạo tại chỗ

- Đào tạo học nghề

5. 1.2.5. Lương và chinh sách đãi ngộ


Lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái,

nhưng đồng thời cũng là một rong những nguyên nhân gây trì truệ, bát mãn, hoặc từ

bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản

trị.

Lương và đãi ngộ chỉ về mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy

sức lao động của mình.



1.2.5.2. Các yếu tố của chế độ lương bổng và đãi ngộ

Hình1.5: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ nhân viên.

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang

373)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài

chính và phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp.

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Tài chính

Trực tiếp

- Lương

công nhật - Lương

tháng

- Hoa hồng

- Tiền

thưởng

Gián tiếp

- Bảo hiểm

- Trợ cấp xã hội

+ Về hưu

+ An sinh

xã hội

+ Đền bù + Trợ cấp

giáo dục

+ Dịch vụ

- Vắng mặt

trả lương + Nghỉ hè

+ Nghỉ lễ

+ Ốm đau..

Phi tài chính

Bản thân

công việc

- Nhiệm vụ

thích thú - Phân tích

- Trách

nhiệm

- Cơ hội

được cấp trên nhận

biết

- Cảm giác

hoàn thành

công tác - Cơ hội

thăng tiến

Môi

trường làm

việc

- Chính sách hợp

lý.

- Kiểm tra

khéo léo

- Đồng nghiệp hợp

tính

- Điều kiện

làm việc

thoải mái - Giờ uyển

chuyển

- Lựa chọn

loại phúc

lợi, làm việc ở nhà

qua truyền

hình



Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền

thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam

đã áp dụng bao gồm: các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu…các loại trợ

cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, đền bù cho

nhân viên làm việc trong môi trường độc hại…

Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nói trên, nhưng nếu

chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại

kết quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải mang

tính chất công bằng.

3. 1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực

Bất kỳ hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của hai nhóm nhân

tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm

các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật

lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng

và chính quyền đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của

công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn.

Sơ đồ sau sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát:



- Lực lượng lao động - Công đoàn

- Quy định pháp lý - Cổ đông

- Nền kinh tế - Đối thủ cạnh tranh

- Xã hội - Khách hàng

- Văn hóa - Công nghệ

Hình1.6: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản LĐ - XH, 2007, trang

58)

Qua sơ đồ trên ta thấy, quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi 3 tầng. Tầng

ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài.

Tầng thứ 2 và thứ 3 là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất

lớn đến các hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài , công ty

sẽ đề ra định hướng , sứ mạng và mục tiêu của công ty. Từ mục tiêu này, công ty sẽ

đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch định

chiến lược do Ban Tổng giám đốc đề ra sau khi tham khảo từ các cấp quản trị.

Sứ mạng

Thỏa ước lao động Chính sách

Các đơn vị khác Văn hóa DN

Tổ chức không chính quy Phong cách

QT

Nhân viên

Quản trị

nguồn

nhân lực



1. 1.3.1. Môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường bên trong chủ

yếu là sứ mạng, mục tiêu cả công ty, chính sách và chiến lược của công ty và bầu

không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một ảnh hưởng

không nhỏ.

- Sứ mạng mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu

riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong

thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu riêng của bộ phận mình. Mục

đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến

các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị

nguồn nhân lực. Chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc

tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi

dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới.

- Chính sách, chiến lược của công ty: Chính sách của công ty của công ty

thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này thường là kim chỉ nam hướng

dẫn chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải

giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công

việc của các cấp quản trị, chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép

nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp

trực tiếp quản lý mình.

- Bầu không khí văn hóa của công ty: Trong mọi tổ chức đều có những hệ

thống hoặc khuôn mẫu có các giá trị, nghi thức… và thực tiễn – tất cả đều phát triển

theo thời gian. Những giá trị được chia này sẽ xác định xem họ nên đáp ứng với thế

giới của họ như thế nào khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa

của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một

phương thức đúng để tổng hợp , xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu

không khí văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. nó



được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen được chia

sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn

mực hành vi.

- Công đoàn: Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uy đảng nhưng độc

lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường

kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn công

ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ

luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô…

2. 1.3.2. Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao

động, luật lệ của Nhà nước văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,

khách hàng và chính trị.

- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có

chiều hướng đi xuống, các công ty một mặc cần phải duy trì lực lượng có tay nghề,

một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc,

cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho gairm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi

kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển và có

chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản

xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty

phải tuyenr thêm người có trình độ, đòi hỏi tưng lương để thu hút nhân tài, tăng

phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

- Dân số/lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh

tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng

năm cần việc làm càng đông. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu

nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm

nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các

ngành kinh tế. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao động, chỉ xét đến



chế độ “con đau, mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong

khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực quan tâm.

- Luật lệ của nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng.

Chúng ta cũng có luật lao động đối với các nhân viênViệt Nam làm việc trong các

doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của

nhà nước ảnh hưởng đến việc phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Các công ty

không còn được tự do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh

nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh

thái.

- Văn hóa xã hội : văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển

nguồn nhân lực.Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã

hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung

cấp nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam nhiều gia đình còn nặng nề về phong

kiến, người chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc

và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là

bầu văn hóa công ty cũng khó mà năng động được. Chính cung cách văn hóa tại các

gia đình đã dẫn đến sự thụ động trong các công sở ở Việt Nam.

- Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Rõ

ràng hiện nay, các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và

đầy thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường

quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực laftaif nguyên quý giá nhất,

các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển.

- Khoa học kỹ thuật: chúng ta đáng sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp.

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị.

Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong

tương lại lĩnh vực nhiêu thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn



luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ

thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có

khả năng và việc tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Khi khoa

học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết

nữa. Do đó công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình.

- Khách hàng: Hòa Bình luôn cố gắng tìm ra tiếng nói chung với các đối tác và

khách hàng với quan niệm rằng mọi vấn đề đều có thể giải quyết một cách thỏa

đáng trên tinh thần tôn trọng sự công bằng, bình đẳng, bảo đảm sự hài hòa về lợi ích

của các bên. Hòa Bình cũng xác định rằng chỉ có sự hợp tác đầy thiện chí mới có

thể mang lại kết quả tốt đẹp và giúp cho tất cả các bên cùng nhau phát triển và tiến

bộ. Sự phát triển và tiến bộ của từng doanh nghiệp là nền tảng cho sự phát triển

chung của toàn xã hội. Đóng góp cho sự phát triển này được xác định là một sứ

mệnh quan trọng của Hòa Bình. Cạnh tranh lành mạnh trong tinh thần hòa bình là

cách nghĩ, cách làm xuyên suốt của Lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty.

Tinh thần hợp tác và cạnh tranh bằng phương thức hòa bình cần được duy trì

trong bất kỳ hoàn cảnh nào vì tinh thần này được xem là một trong những giá trị cốt

lõi của Công ty. Cùng với khách hàng và các đối tác, Hòa Bình sẽ mãi mãi tồn tại

với tinh thần này và nhiệm vụ chiến lược trong giai đoạn từ nay đến năm 2010

“Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao” không thể đạt được kết quả tốt đẹp

nếu Ban Điều hành không thực thi đúng đắn tinh thần này.

- Chính quyền và các đoàn thê: các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể

cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao Động Thương Binh và

Xã Hội, Liên Đoàn lao động, Hội liên hiệp phụ nữ cũng ảnh hưởng nhất định đến

nguồn nhân lực của doanh nghiệp.



CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG & KINH DOANH ĐỊA ỐC HOA BINH

4. 2.1. Giới thiệu công ty:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

1987-1993 : Xây dựng lực lượng - Xác định phương hướng

1993-1997 : Cải tiến quản lý - Phát huy sở trường

1997-2000 : Tăng cường tiềm lực - Nâng cao chất lượng

2000 - 2005 : Hoàn thiện tổ chức - Mở rộng thị trường

2005 đến nay : Tăng cường hợp lực - Chinh phục đỉnh cao

Cũng trong năm 2006, Hòa Bình đã chịu một nỗi đau mất mát rất lớn, đó là

sự ra đi của Chủ tịch Danh dự HĐQT Cụ Ông Lê Mộng Đào. Tuy Ông đã đi xa

những lời chỉ dạy của Ông vẫn mãi là kim chỉ nam cho các thế hệ Hòa Bình noi

theo, đó là:

- Luôn giữ vững đạo đức, lương tâm nghề nghiệp,

- Không bao giờ được phép kiêu căng tự mãn mà ngược lại phải luôn

khiêm tốn học hỏi phấn đấu vươn lên.

- Đối nhân xử thế bằng lẽ công bằng, lòng bác ái,

- Hết lòng vì lợi ích của cộng đồng, của xã hội, cống hiến thật nhiều cho sự phát

triển chung của đất nước

GIẢI THƯỞNG “PLATINIUM TECHNOLOGY” DÀNH CHO CÁC ĐƠN VỊ

ĐẠT TIÊU CHUẨN VỀ SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG CAO VÀ THƯƠNG HIỆU

TUYỆT HẢO trao cho Công ty Cổ Phần Hòa Bình đại diện Doanh nghiệp ngành



Xây dựng Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm với việc áp

dụng kỹ thuật trực tiếp nâng cao giá trị chất lượng sản phẩm làm hài lòng khách

hàng ở các khu vực thị trường nước ngoài. Lễ trao giải được tổ chức ngày 29 tháng

3 năm 2005, tại khách sạn Meridien Montparnasse, Paris - Pháp.

GIẢI THƯỞNG “CENTURY INTERNATIONAL QUALITY ERA” tôn

vinh sự nỗ lực của các công ty về việc cam kết tận tụy với chất lượng sản phẩm về

dịch vụ dành cho khách hàng, được tổ chức và trao giải tại Thụy Sỹ ngày 18 tháng 4

năm 2005.

Đầu năm 2007, Hoà Bình đã quyết định đầu tư xây dựng trụ sở mới và văn

phòng cho thuê của Công ty tại Đại lộ Nguyễn Lương Bằng - Trung tâm Tài chính

Thương mại đô thị Phú Mỹ Hưng với tổng diện tích xây dựng khoảng 35.000m2

bao gồm 2 tầng hầm và 21 tầng lầu. Công trình dự kiến hoàn thành vào năm 2009.

Trong năm 2007, Hòa Bình đã thành công trong việc tham gia thực hiện thi

công nhiều công trình có tên tuổi và qui mô lớn bao gồm nhà ở, bệnh viện, trường

học, cao ốc văn phòng, nhà ga sân bay quốc tế , công trình công nghiệp: Chung cư

Sao mai - Quận 5, Chung cư Trường Thọ - Quận 9, Cụm Chung cư cao cấp Phú Mỹ

- Quận 7, bệnh viện Hạnh Phúc – Bình Dương, văn Phòng Unilever – Quận 7, văn

phòng E-Town 3, Khu phức hợp Kumho Asiana Plaza, Nhà ga hành khách Sân bay

Quốc tế Tân Sơn Nhất, Nhà ga hành khách Sân bay quốc tế Cần Thơ, Công trình

Vinadraf – Bình Dương. Hòa Bình cũng bắt đầu triển khai những dự án do Hòa

Bình đầu tư, đồng thời tích cực tìm hiểu, nghiên cứu để có những quyết định đầu tư

cho nhiều dự án khả thi khác.

Trong năm, Hòa Bình cũng đã nhận nhiều giải thưởng và danh hiệu cao

quý: Hòa Bình là 1 trong 30 doanh nghiệp trong nước và là doanh nghiệp duy nhất

ngành xây dựng – địa ốc được Chính phủ chọn trao Biểu trưng Thương hiệu Quốc

Gia, danh hiệu Sao Vàng đất Việt “Top 100 Thương hiệu Việt Nam”, Thương hiệu

mạnh ngành xây dựng, Topten Thương hiệu Việt, Cúp vàng An toàn lao động và



giải thưởng quốc tế tại Paris trong Công tác Lãnh đạo trong Quản lý Chất lượng

ISLQ (International Star for Leadership in Quality). Hòa Bình còn được Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh TP.Hồ Chí Minh đánh giá cao và xếp

loại DOANH NGHIỆP A* (là hạng cao nhất về uy tín của doanh nghiệp đối với

ngân hàng và là doanh nghiệp xây dựng duy nhất được ngân hàng xếp hạng này).

1. 2.1.2 Cơ câu tổ chưc:

Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình được tổ chức và

điều hành theo mô hình Công ty Cổ phần, tuân thủ theo các quy định của pháp luật

hiện hành.

2.1.2.1. Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, toàn quyền

quyết định mọi hoạt động của Công ty và có nhiệm vụ:

♦ Thông qua Điều lệ, phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty;

♦ Bầu, bãi nhiệm Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát;

♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định.

2.1.2.2. Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là tổ chức quản lý cao nhất trong Công ty có nhiệm vụ:

♦ Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi

nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển

và kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;

♦ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy, quy chế hoạt động của Công ty;

♦ Bổ nhiệm, bãi nhiệm và giám sát hoạt động của Giám đốc;

♦ Kiến nghị sửa đổi và bổ sung Điều lệ của Công ty;

♦ Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông;

♦ Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định.

Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa

Bình hiện có 9 thành viên bao gồm: Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 7 thành viên. Chủ



tịch Hội đồng quản trị là người có trình độ học vấn, kinh nghiệm quản lý, có quá

trình hoạt động lâu năm trong lĩnh vực xây dựng.

2.1.2.3. Ban kiểm soát

Do ĐHĐCĐ bầu, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh,

quản trị và điều hành của Công ty.

2.1.2.4. Ban Giám đốc

Ban Giám đốc bao gồm 5 thành viên: Tổng Giám đốc và 4 Phó Tổng Giám

đốc.

Tổng Giám Đốc:

Tổng Giám đốc là người đại diện và chịu trách nhiệm cao nhất của Công ty

trước pháp luật, trước hội đồng Quản trị, khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ về

mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng Giám đốc có nhiệm vụ:

Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách tổ chức :

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về chiến lược, chính sách nhân sự và kinh

doanh của Công ty, giúp Tổng Giám đốc lập dự thảo chương trình hành động, đề ra

các biện pháp kiểm soát, cải tiến tổ chức, xây dựng các tiêu chuẩn hoạt động.

Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách kỹ thuật :

Thu thập thông tin về kỹ thuật công nghệ và tổ chức bộ phận nghiên cứu và

phát triển ứng dụng các công nghệ mới, vật liệu mới kỹ thuật mới cho Tổng Công ty

và cả các Công ty con trực thuộc.

Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Chất lượng:

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các biện pháp kiểm soát chất lượng, cải

tiến chất lượng. Bảo đảm Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng, áp dụng và

duy trì tại mọi đơn vị của Công ty.



Phó Tổng Giám đốc - Phụ trách Kế hoạch:

Tham mưu cho Tổng giám đốc về công tác lập kế hoạch cho toàn công ty,

nghiên cứu các phương án lập kế hoạch và cải tiến tốt các vấn đề đó cho toàn công

ty, đặc biệt là khối công trường.

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình

(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chánh Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình)

2.1.2.5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng Tổ chức – Hành chánh

Xác định và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh trong Công ty. Xây dựng nội

quy, thể chế, chế độ công tác của các bộ phận trong Công ty. Xây dựng các định

mức lao động, nghiên cứu chế độ tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, lập kế

hoạch nâng lương, tiền thưởng cho Công ty….

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG

QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

PTGĐ TỔ CHỨC

HÀNH CHÁNH

PTGĐ KỸ

THUẬT

PTGĐ CHẤT

LƯỢNG

PTGĐ KẾ

HOẠCH

GĐ KẾ HOẠCH KỸ THUẬT

GĐ HĐ HỢP ĐỒNG VẬT TƯ

GĐ TÀI CHÍNH GĐ DỰ ÁN XÂY DỰNG

GĐ ĐẦU TƯ

TP KT-VT TP QUAN HỆ

CÔNG CHÚNG

GĐ HÀNH

CHÍNH-T. CHỨC

GĐ HÀNH

CHÍNH-T. CHỨC BCH

CÔNG TRƯỜNG



Phòng Kế toán – Tài vụ

Tham mưu cho Tổng Giám đốc thực hiện chức năng quản lý tài chính, tổ

chức thực hiện các chỉ tiêu về tài chính – kế toán, tổ chức phổ biến và hướng dẫn

các đơn vị trực thuộc thi hành kịp thời các qui định về tài chính – kế toán của Nhà

nước và cấp trên. Quan hệ với ngân hàng, cơ quan thuế và các cơ quan hữu quan để

thực hiện công tác tài chính – kế toán theo qui định của pháp luật…

Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật

Xem xét các yêu cầu của khách hàng về thiết lập hồ sơ dự thầu, xem xét các

điều kiện ký kết hợp đồng và thực hiện việc lập hồ sơ dự thầu theo yêu cầu của

khách hàng. Phối hợp với Chỉ huy trưởng công trình để giải quyết các vấn đề kỹ

thuật có liên quan đến hợp đồng trong quá trình thi công..

Phòng Đảm bảo chất lượng

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về hệ thống quản lý chất lượng và tổ chức,

quản lý, giám sát hệ thống quản lý chất lượng. Giúp Tổng Giám đốc xây dựng chính

sách chất lượng và triển khai chính sách chất lượng đó trong Công ty...

Phòng Hợp đồng - Vât tư

Đảm bảo cung ứng vật tư, thiết bị và nhân công theo đúng tiến độ và chất

lượng yêu cầu của công trường, kể cả việc cung ứng vật tư mẫu để khách hàng chọn

và phê duyệt.

Phòng Đầu tư

Hoạch định chiến lược, kế hoạch và quản lý hoạt động đầu tư địa ốc cho

công ty; Phát triển thương hiệu HBC theo định hướng chiến lược kinh doanh địa ốc;

Phối hợp hỗ trợ tư vấn dự án tiền khả thi cho khách hàng; Xây dựng quan hệ các

cấp chính quyền, các chủ đầu tư, và các quỹ đầu tư…; Phân tích và nghiên cứu nhu

cầu khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh và dự đoán xu hướng thị trường tiêu

thụ.

Các Ban chỉ huy công trình

Thay mặt Ban Giám đốc quản lý và giám sát trực tiếp các công trình được

giao và chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Giám đốc về mọi mặt của công trình.



Chuẩn bị kế hoạch thi công cho các công trình được giao, gồm cả việc quyết định

cơ cấu tổ chức ban chỉ huy công trường…

2.1.2.6. Đặc điểm của ngành đối với xã hội

Do đặc điểm của công ty là xây dựng và kinh doanh địa ốc. Mà nhu cầu mặt

hàng này trong xã hội hiện nay rất lớn, nhất là giai đoạn đất nước ta hiện nay đang

đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng. Vì vậy đòi hỏi công ty luôn có phương án sản

xuất kinh doanh thích hợp nhằm đáp ứngđược nhu cầu của thị trường.

Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình

quan niệm rằng việc đóng góp một phần vào việc xây dựng xã hội phát triển bền

vững là tất yếu. Do đó đưa ra chính sách đối với xã hội.

Chính sách này bao gồm những cam kết sau đây:

1. Tuân thủ pháp luật Việt Nam về lao động; tôn trọng các công ước quốc tế được

nêu trong phần II của Tiêu chuẩn SA 8000: 2001 và những giải thích của các công

ước đó.

2. Thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV và

bảo vệ môi trường cho cộng đồng.

3. Phổ biến các quy định về Chính sách Trách nhiệm Xã hội đến toàn thể CBCNV,

kể cả các Công ty thành viên, nhà thầu phụ, nhà cung cấp để mọi người đều thấu

hiểu, ủng hộ và thực hiện.

Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Xây dựng & Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình

cam kết sẽ xây dựng, áp dụng, duy trì hệ thống Quản lý Trách nhiệm Xã hội theo

tiêu chuẩn SA 8000:2001, hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO

14000:2004 nhằm cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ môi trường và nâng cao nhận

thức trong toàn Công ty về các vấn đề này.



Bảng 2.1: Một số công trình tiêu biêu của công ty

STT Tên công trình Giá trị hợp đồng

(tỷ VNĐ)

1 Cụm chung cư Phú Mỹ 380,4

2 Chung cư The Manor Giai đoạn II 157,1

3 Nam Hải Resort - Hội An 77,8

4 Ctrình C11-1 Unilever 54,4

5 Saigon Residences 72,7

6 Tòa nhà Green Hills 40,8

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư)

Một số dự án tiêu biêu về địa ốc của công ty

STT Tên công trình Vị trí

1 Dự án căn hộ Bình An Quận 8, Tp. HCM

2 Dự án căn hộ Bình chiểu Bình chiểu, Thủ Đức

3 Dự án Lighthouse complex tower – Nha Trang Tp. Nha Trang

4 Dự án khu công nghiệp Nhị Thành Nhị Thành – Thủ Thừa –

Long An

5 Dự án khu nghỉ dưỡng Quốc tế Lăng Cô Sơn Trà – Phú Lộc

6 Dự án Phước Lộc Thọ Phước Lộc – Nhà bè

(Nguồn: Phòng Kế hoạch-Đầu tư)



2. 2.1.3 Đăc điểm hoạt động kinh doanh:

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2008 - 2010

Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm

2008 2009 2010

Tổng giá trị tài sản 940,066 1,163,293 1,355,935

Vốn chủ sở hữu 530,853 535,490 581,397

Doanh thu thuần 455,356 695,985 1,763,456

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh 29,019 17,329 61,183

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 29,501 10,747 62,178

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp 24,860 7,911 48,300


Qua số liệu trên cho ta thấy, song song với biện pháp giảm chi phí, đối phó với

thời kỳ hậu khủng hoảng còn nhiều kho khăn, công ty đã tích cực triển khai thực

hiện các biện pháp nâng cao chất lượng công trình, nâng cao hiệu quả kinh doanh,

củng cố uy tín thương hiệu và đạt vượt chỉ tiêu kế hoạch doanh thu và lợi nhuận đã

đề ra khẩu hiệu “Hòa Bình chinh phục đỉnh cao” đã thực sự đi vào lòng CBCNV và

cả công chúng. Hòa Bình ngày càng được khách hàng tín nhiệm giao thầu nhiều

công trình quy mô lớn yêu cầu trình độ quản lý và kỹ thuật công nghệ cao. Trong

một bối cảnh thị trường xây dựng, địa ốc ảm đạm kéo dài, đây là kết quả của một nỗ

lực lớn lao của ban điều hành Công ty.



2.1.3.1. Đặc điểm về lao động của công ty

Bảng 2.3: Tình hình số lao động bình quân từ năm 2008 – 2010

Chỉ tiêu Đơn vị Năm

2008 2009 2010

Tổng số lao

động

Người

2.750 3.565 6.195

Văn phòng

công ty 150 180 215

Các đội thi

công 2.600 3.385 5.980


Ngoài bộ phận lao động gián tiếp (lao động quản lý) thì lao động trực tiếp của

công ty chiếm số lượng khá cao. Lực lượng lao động này đòi hỏi về thể lực tương

đối lớn vì công việc khá nặng nhọc và mức độ nguy hiểm cao.

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và hợp đồng lao động

STT

Nhóm tuổi

Loại hợp đồng lao động

Tổng số Tỷ lệ

(%) Dài hạn 12-36

tháng

<12

tháng

1 <=30 380 3025 560 3965 64,00

2 30 - 39 470 1120 430 2020 32,61

3 40 – 45 55 120 175 2,82

4 >45 35 35 0,56

5 Tổng số 940 4265 990 6195 100

6 Tỷ trọng( %) 15,17 68,84 15.98




Qua thu thập được số liệu từ công ty cho thấy: số lượng cán bộ công nhân

viên của công ty khá lớn. Trong đó, tỷ trọng công nhân từ 30 – 39 tuổi là: 32,61%.

Đây là lực lượng lao động trẻ, có thể lực và trí lực dồi dào. Nếu biết tận dụng để sử

dụng hợp lý sẽ đạt được kết quả cao trong sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, lại vấp

phải khó khăn là: đội ngũ lao động trẻ thiếu kinh nghiệm dễ mắc sai lầm trong sản

xuất.

Do đặc điểm của công việc ở các đội thi công xây dựng chủ yếu khiêng vác,

vận chuyển vật liệu xây dựng nên người lao động dễ mắc những chứng bệnh như:

xương khớp, các chứng bệnh về đường hô hấp do môi trường làm việc rất nhiều

khói bụi, đặc biệt trong điều kiện làm việc trên cao tại các công trình xây dựng làm

cho người lao động dễ mắc chứng ù tai, đau đầu và thường bị choáng. Vì vậy, công

ty đã và đang có những biện pháp cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như:

trang bị quần áo bảo hộ lao động, giầy, mũ bảo hộ.

Hiện nay công ty có 3 loại hợp đồng chính là: dưới 1 năm, 1 năm và dài hạn

(bao gồm có xác định thời gian và không xác định thời gian). Số lượng hợp đồng

lao động được ký kết dài hạn chiếm đa số trong lực lượng lao động (54,54%). Độ

tuổi dưới 10 có tỷ lệ lao động chưa được ký kết hợp đồng lao động dài hạn nhiều

hơn các độ tuổi khác. Điều này là hợp lý vì đây thường là những lao động trẻ công

ty mới tuyển nên cần phải có thời gian làm việc để công ty có cơ sở ký hợp đồng dài

hạn.

2.1.3.2. Đặc điểm về sản phẩm kỹ thuật và quy trình công nghệ

Công ty đã tiếp cận với công nghệ tiên tiến áp dụng cho lĩnh vực thi công xây

dựng. Hiện tại công ty đã áp dụng quy trình ISO 9001:2000 trong công tác điều

hành và quản lý quy trình thi công xây dựng. các quy trình được áp dụng đồng bộ

cho sản xuất, đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu thị trường. Hệ thống ISO

9001:2000 được vận dụng có thứ tự logic và chặt chẽ và được thực hiện một cách

khoa học.

Cơ sở vật chất của công ty đó là các trang thiết bị đa đạng và phong phú như:

máy móc thiết bị phục vụ cho thi công xây dựng, thiết bị dụng cụ quản lý, phương



tiện vận tải… luôn được bảo trì, đổi mới và cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ

sản xuất. Thiết bị, công nghệ phục vụ thi công xây dựng của công ty được nhập

đồng bộ từ các nước tiên tiến, trình độ công nghệ đạt tiêu chuẩn Châu âu. Hầu hết

máy móc tiện dụng phù hợp với trình độ và được phân bổ đều ở các ban quản lý dự

án.

Hệ thống xử lý tác động môi trường trong thi công xây dựng luôn đảm bảo vệ

sinh môi trường, vệ sinh công nghiệp được ủy ban môi trường đánh giá cao.

5. 2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây

dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình

1. 2.2.1. Công tác tuyển dụng

Xuất phát từ kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, cần đối với nhu cầu nhân lực và

căn cứ vào chi phí kết quả theo luận chứng kinh tế kỹ thuật, cán bộ nhân lực của

công ty lập giải trình vè nguồn nhân lực khi có nhu cầu tăng hay giảm hay thay đổi

cơ cấu nguồn nhân lực.

Chính sách tuyển chọn nhân lực của công ty hiện nay theo 2 hướng:

Thứ nhất là ưu tiên tuyển trong công ty thực chất của việc này là thuyên

chuyển, sắp xế lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác ký lại hợp đồng lao

động.

Thứ hai khi có nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng lên đột ngột hoặc có sự thay

thế về chất lượng đội ngũ nhân lực, công ty cũng tuyển lao động là các sinh viên từ

các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, hoặc người lao động thông

qua các trung tâm giưới thiệu việc làm, bá chí, qua bạn bè tự tìm đến công ty.

Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá

hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức…, có

khả năng làm việc với cường độ cao.

Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đêu

xuất phát từ nội bộ công ty. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận

định này. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những

nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm



trong ngành. Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên

cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu

biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp

trên…nên rất thuận lợi công tác quản lý. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không

thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh mẽ trong quản lý, dễ

xảy ra tình trạng “ sống lâu lên lão làng”.

Ngoài ra cũng thông qua thi tuyển thử việc công ty chọn ra những người có

kinh nghiệm sống tốt, có năng lực ngoại giao ổn định về tâm lý để phát huy các mối

quan hệ có lợi cho công ty, sẵn sàng vì sự phát triển của công ty.

Bảng 2.5: Tình hình tuyên dụng tại công ty từ năm 2008-2010

Đơn vị: người

2008 2009 2010 Tổng số

Tăng 110 80 270 460

Khối văn phòng 10 5 20 545

Ban quản lý dự án 25 40 55 11.965

Giảm 85 55 30 170

Nghỉ việc 70 50 20 140

Lý do khác (chết, sa thải,

bảo lưu…) 15 5 10 30

Tổng số (tính đến cuối

năm) 2.75 3.57 6.2 12.51


Số liệu từ bảng 2.5 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của công ty có chiều

hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào khối văn phòng công

ty. Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh nhu cầu kinh

doanh của công ty trong những năm gần đây, từ việc hình thành các khu đô thị, khu



dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp…và cũng một phần do mức sống người

dân thành phố ngày càng được nâng cao nên nhu cầu về nhà ở, đầu tư kinh doanh

bất động sản của người dân là rất lớn. Trước tình hình đó, Công ty đã phải đầu tư

mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực để phục vụ cải tạo, phục vụ khách hàng,

xây dựng, phát triển và quản lý mạng lưới kinh doanh của công ty trong tình hình

mới.

* Vân đề thuyên chuyển

Việc thuyên chuyển ở đây chủ yếu là thuyên chuyển theo chương trình sản

xuất kinh doanh và thuyên chuyển thay thế.

- Thuyên chuyển sản xuất kinh doanh là do yêu cầu của chiến lược sản xuất

trong từng giai đoạn hoặc do tổ chức phát hiện thấy dư thừa lao động ở các bộ phận

này nhưng bộ phận khác lai thiếu, có chú ý đến sử dụng tài năng của họ và đào tạo

nhằm sử dụng lao động có hiệu quả hơn.

- Thuyên chuyển thay thế la do nhu cầu phát triển nguồn nhân lực hoặc thay

đổi bộ máy quản lý trong công ty, thiếu hụt cán bộ quản lý lựa chọn những người có

khả năng đưa vào chiến lược thay thế.

* Công tác đề bạt

Do việc chia nhỏ bộ phận riêng biệt theo chức năng làm cho cơ hội của người

lao động, cán bộ quản lý bị giới hạn cũng như kinh nghiệm vì họ chỉ tiếp xúc một

cách phiến diện từng mặt của toàn bộ quá trình kinh doanh cũng như toàn bộ thông

tin của công ty. Do vậy công ty thường áp dụng hình thức đề bạt ngang từ bộ phận

này sang bộ phận khác sau đó mới đề bạt lên cấp cao hơn.

2. 2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển

Với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý, hằng năm Công

ty đều trích ra một khoản kinh phí khá lớn cho công tác đào tạo, hỗ trợ cho CBCNV



tham gia các khóa đào tạo về nghiệp vụ, ngoại ngữ trong nước và tham quan học

hỏi công nghệ mới ở nước ngoài. Quan niệm người lao động vừa là mục tiêu phục

vụ vừa là động lực cho sự phát triển, trong nhiều năm qua những chính sách đúng

đắn của Hòa Bình đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức;

không có hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Hòa Bình cùng hệ thống quản lý

chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới

nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo nguồn nhân

lực của mình thông qua hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo phi chính thức nhằm

tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.

Công ty có các hướng đào tạo sau:

Thứ nhất: Sắp xếp các công nhân viên mới bên cạnh công nhân lành nghề,

theo cách này công nhân viên mới sẽ nhanh thạo việc.

Thứ hai: Gửi họ đi học ở những trường đào tạo.

Ngoài ra, công ty cũng luân phiên tổ chức công việc nhằm tạo cho cán bộ công

nhân viên của mình có những kiến thức đa dạng phong phú có cách nhìn nhận đánh

giá tổng hợp đối với công việc mà họ chịu trách nhiệm.

Các trường hợp được đào tạo dài hạn công ty vẫn cho hưởng chế độ lương

thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung

của đơn vị. Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối

năm. Được thanh toán công tác phí theo quy định của công ty. Mặt khác, người

được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo

việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ lâu dài tại công ty theo cam kết bằng văn bản,

nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.

Các vấn đề đào tạo nguồn cán bộ quản lý

- Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng

thực tế, thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khóa học. Đối với những



chương trình đào tạo bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem

như không có.

- Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao

trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ

thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế.

- Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện

theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động.

- Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận

nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý

cấp cao tron tương lai của công ty.

Yếu tố quan trọng nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp

được đào tạo theo yêu cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, công ty phải tự thân

vận động, đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công

việc.

3. 2.2.3. Lương và chinh sách đãi ngộ

Trong điều kiện hiện nay tất cả các vấn đề trả công lao động trong công ty chủ

yếu tập trung vào tiền lương phụ cấp và kinh nghiệm làm việc.

Công ty coi tiền lương là một yếu tố quan trọng là chức năng của quản lý, là

thước đo hao phí lao động đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng chính là nguồn thu

nhập chính của công nhân viên công ty.

Quan điểm chủ đạo của công ty về tiền lương là:

- Thực hiện việc chi trả phù hợp theo năng lực của công ty.

- Yếu tố hiệu quả sản xuất kinh doan là thiết yếu, tức là giảm chi phí tiền

lương và tăng lương bình quân trên cơ sở sắp xếp lại lao động.



Việc sắp xếp quỹ lương quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất và kế hoạch về

lao động nhân lực. Từ đó nguồn tiền lương được tạo từ việc quản lý tốt nhân lực,

tính theo phần trăm doanh thu kết hợp với hiệu quả sử dụng đòn bẩy tiền lương cho

quá trình sản xuất kinh doanh.

Phương thức trả lương của công ty là trả theo thời gian.

Công thức xác định tổng quỹ lương của công ty:

Q = Mức lương bình quân*Số lao động*Số tháng trong kỳ

Tháng/người bình quân (12 tháng/năm)

Hiện nay, thù lao của người lao động tại công ty gồm 2 khoản thù lao trực tiếp

và thù lao gián tiếp:

- Thù lao trực tiếp: bao gồm tiền lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương.

Tiền lương cơ bản tháng được xác định theo hệ số lương, mức lương tối thiểu của

doanh nghiệp và ngày công lao động. Mỗi tháng tính trung bình là 22 ngày đối với

lao động trực tiếp tại công trường.

- Mức lương cơ bản được thay đổi tùy theo kết quả nâng bậc lương hàng năm

của công ty và quy định mức lương tối thiểu mà công ty đang áp dụng. Mức lương

tối thiểu hiện nay của công ty = Mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước x

Hệ số doanh nghiệp. Hệ số doanh nghiệp công ty đang áp dụng là 2. Lương cơ bản

của công ty là: 800.00đ. Công ty thực hiện việc trả lương thêm giờ đúng theo quy

định của Luật lao động như thêm giờ vào ngày thường được tính bằng 150% so với

ngày thường và 200% đối với ngày nghỉ, ngày lễ.

Ngoài ra trong quá trình hoạt động của mình, công ty còn bổ sung các mức phụ

cấp khác để động viên, khuyến khích đẩy nhanh tiến độ thực hiện của công việc

như: phụ cấp giao tế, đi lại, liên lạc, tàu xe…Các mức phụ cấp này không hạn chế



về giá trị (nó phụ thuộc vào quyết địnhcủa Ban giám đốc) nhưng sẽ giới hạn về thời

gian khi công việc kết thúc.

Nhìn chung hệ thống tiền lương và đãi ngộ hiện tại của công ty cơ bản đã đạt

được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu

chi phí của công ty. Tuy nhiên cách tính lương này chưa thể hiện sự công bằng trên

cơ sở hiệu quả công việc. Đối với những nhân viên đảm nhiệm chức danh và ngày

công như nhau sẽ ảnh hưởng lương như nhau, hiệu quả công việc chưa phản ánh

trên tiền lương nhận được của họ. Về lâu dài chính điều này sẽ tạo sức ỳ trong công

tác, không thúc đẩy khả năng sáng tạo và tinh thần phấn đấu của nhân viên trong

công việc, kìm hãm sự phát triển chung của công ty do hiệu quả công việc thấp.

Trong tương lai công ty cần có hướng khắc phục các vấn đề trên để chính sách

lương bổng và đãi ngộ của công ty thức sự đem lại lợi ích cho nhân viên tinh thần

phấn đấu trong công tác.

4. 2.2.4. Công tác đánh giá tâp thể và cá nhân

Đây là nghiệp vụ hàng năm của công ty nhằm đánh giá hiệu quả công việc

của từng lao động giúp họ nhận thức được mức độ hoàn thành công việc mà họ

đang làm, nhất là những công việc phức tạp khó định mức nhằm điều chỉnh thái độ

làm việc, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho công việc cần thiết và tìm cơ hội phát triển toàn

diện hơn. Đồng thời đánh giá nhân viên còn giúp các nhà quản lý lao động thấy

được sự cần thiết của việc đào tạo phát triển, đẩy mạnh sử dụng lao động sao cho

có hiệu quả cũng như xem xét tăng lương và xem xét đề bạt.

Việc đánh giá thành tích các bộ phận trong công ty được thực hiện thông qua

hình thức bảng chấm điểm thi đua, cấp trưởng trực tiếp chấm điểm thông qua nhận

xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ

làm việc,… đối với thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định

của công ty.



6. 2.3. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty

1. 2.3.1. Mưc độ hài lòng của CBCNV

Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều

tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn

của họ đối với các nhu cầu chính yếu sẽ cho thấy một cách nhìn tổng quát qua hình

vẽ 2.2 như sau:

Các yếu tố ảnh hưởng Sự hài lòng thê hiện qua

mức độ thỏa mãn các nhu

cầu chính yếu

Hình 2.2: Sơ đồ biêu diễn các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức độ

hài lòng của nhân viên

2.3.1.1. Xây dựng cách đánh giá ( xem phụ lục 1)

2.3.1.2. Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy các nhóm yếu tố về đánh giá công ty, thu nhập, môi

trường, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến…đều có ảnh hưởng nhất định đến sự

hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố về chế độ thu nhập gây ảnh hưởng khá

mạnh. Như vậy, việc xem xét mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các yếu tố

Mức độ hài lòng của

nhân viên

Công việc

đang làm

Chế độ giám

sát

Đào tạo huấn luyện

Thông tin, giao tiếp

Môi trường làm việc

Thu nhập

Đánh giá

nhân viên

Thu nhập cao

Công việc ổn định

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc tốt

Tin cậy ở

công ty



chính yếu: thu nhập, công việc, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến sẽ phần nào

cho chúng ta có được cái nhìn tổng quan về mức độ hài lòng của nhân viên đối với

công ty. Dưới đây là kết quả ghi nhận được qua khảo sát điều tra:

Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty

Công ty mang lại sự thỏa mãn về Kỹ sư

chuyên viên

Nhân viên

văn phòng

Khác( tài xế,

bảo vệ…)

Thu nhập cao 34% 18,1% 44,1%

Công việc ổn định 100% 91,5% 78,4%

Cơ hội thăng tiến 85,1% 78,3% 23,7%

Điều kiện làm việc tốt 87,2% 91,6% 76,5%

Thu nhập: được nhân viên đánh giá là không cao, cụ thể là: 22% cho rằng

thu nhập hơi thấp, 42% cho rằng thu nhập ở mức trung bình. Thu nhập bình quân

hiện nay của nhân viên công ty là trên 3 triệu đồng/ tháng. Hiện nay công ty thực

hiện chế độ lương thưởng và các khoản thu nhập khác dựa trên các quy định của

Nhà nước và quy chế của công ty, không xây dựng bất cứ hình thức phân phối thu

nhập nào đặc biệt riêng của công ty, do đó sẽ chắc chắn gặp phải một số những quy

định thiếu mềm dẻo, linh hoạt và phù hợp với thực tế, chẳng hạn như đời sống, giá

cả thị trường của từng nơi khác nhau, sẽ có những trượt giá, nhu cầu thu nhập tối

thiểu khác nhau.

Công việc ổn định: Nhân viên công ty nói chung, dù là đối tượng nào đều

cảm thấy rất yên tâm có được việc làm ổn định tai công ty, đặc biệt là đối tượng kỹ

sư, chuyên viên. Sự thỏa mãn về nhu cầu công việc ổn định có thể xem là tuyệt đối,

kết quả này đã nói lên được mối quan hệ tốt đẹp, sự tin tưởng, yên tâm gắn bó lâu

dài giữa nhân viên và công ty.

Môi trường và điều kiện làm việc tốt: Đây là nhu cầu được thỏa mãn lớn thứ hai

và đay chính là kết quả của sự đầu tư đúng hướng của công ty vào các trang thiết bị

, công cụ làm việc, thiết bị an toàn v. v… . Điều kiện làm việc còn thể hiện ở môi

trường không khí làm việc, quan hệ đồng nghiệp, giữa nhân viên và cấp trên, tinh



thần hợp tác trong công việc. Đây là một đánh giá quan trọng cho môi trường làm

việc với quy mô lớn.

Cơ hội thăng tiến: Là nhu cầu được thỏa mãn thứ ba, đây là nhu cầu rất

quan trọng. Thông thường giới trẻ rất chú trọng sự nghiệp và củng cố vị trí công tác.

Như đã nêu ở phần trên, nguồn cán bộ lãnh đạo hầu như tuyển chọn từ trong nội bộ

công ty, do đó cơ hội thăng tiến là rất lớn cho những người có năng lực thật sự và

có ý chí phấn đấu, dù ở bất cứ vị trí nào vì nhân viên được đối xử công bằng.

Bảng 2.7: So sánh mức độ mong muốn và mức độ thỏa mãn của nhân viên

Công ty mang lại sự

thỏa mãn về

Kỹ sư chuyên

viên

Nhân viên văn

phòng

Khác( tài xế, bảo

vệ…)

Mong

muốn

Thỏa

mãn

Mong

muốn

Thỏa

mãn

Mong

muốn

Thỏa

mãn

Thu nhập cao 45.8%1 34.0%4 45.8%1 18.1%4 40.4%1 44.1%4

Công việc ổn định 8.5%4 100.0%1 8.5%4 91.5%2 13.6%4 78.4%1

Cơ hội thăng tiến 45.7%2 85.1%3 45.7%2 78.3%3 27.7%2 23.7%3

Điều kiện làm việc tốt 17.0%3 87.2%2 17.0%3 91.6%1 18.3%3 76.5%2

Ghi chú:

1 là mong muốn/ thỏa mãn nhiều nhất; 4 là mong muốn/ thỏa mãn ít nhất

Dựa vào số liệu bảng 2.7 cho thấy mức độ mong muốn và thỏa mãn của nhân

viên chênh lệch với nhau. Phần lớn nhân viên đều mong muốn có thu nhập cao, đây

cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên, song điều làm cho họ

thỏa mãn hơn cả là công việc ổn định và điều kiện làm việc tốt.



2. 2.3.2. Nhân xet

2.3.2.1. Nhận xet về chế độ đào tạo, bồi dương

Qua số liệu bảng 2.8 dưới đây, chúng ta thấy có một số vấn đề nổi bật là:

Những người có trình độ chuyên môn càng cao thì lại càng có nhu cầu muốn

được đào tạo thêm nữa. Nguyên nhân là do các chuyên viên và kỹ sư là những cán

bộ nòng cốt, có nhiều điều kiện thăng tiến, đồng thời trình độ cơ bản của họ đã khá

vững chắc, họ thường có nhu cầu nâng cao trình độ mức trên đại học (trình độ thạc

sĩ, tiến sĩ..), nhưng đối với các chương trình đào tạo này chi phí khá cao so với thu

nhập như hiện nay. Trong khi đó, công ty cũng chỉ chú trọng nhiều về các lớp tập

huấn bồi dưỡng, tập trung đào tạo phổ cập hóa đến trình độ đại học là chủ yếu, cho

nên nhu cầu được đào tạo của đối tượng này cao và vẫn chưa có xu hướng được giải

quyết.

Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên

Nội dung

Kỹ sư

chuyên

viên.

Nhân

viên văn

phòng

Khác (tài

xế, bảo vệ..)

Có nhu cầu cao về đào tạo 91,5% 68,7% 60,6%

Được tham gia đào tạo của công ty 93,6% 86,8% 60,5%

Đánh giá cao chế độ đào tạo của công ty 71,3% 74,7% 65,8%

<30 30 – 45 >45 tuổi

Có nhu cầu cao về đào tạo 74,0% 67,5% 71,6%

Được tham gia đào tạo nhiều 96,0% 71,4% 70,1%

Đánh giá cao chế độ đào tao của công ty 96,0% 64,1% 66,4%



- Xét về phương diện tuổi thì nhân viên trên 45 tuổi cũng có nhu cầu đào tạo

khá cao, xuất phát từ các lý do: (1)Một số nhân viên đã công tác lâu năm và thời

điểm của họ chỉ mới có trình độ cao đẳng điều này ảnh hưởng đến chế độ lương, địa

vị…Nếu được tham gia các lớp đại học tại chức, với trình độ và kinh nghiệm đã có

việc học tập của họ sẽ thuận lợi và sau khi tốt nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thăng

tiến.(2) Hiện nay đòi hỏi mọi nhân viên phải biết sử dụng vi tính cho công tác của

mình nên nhu cầu được đào tạo về tin học cũng rất cao. Bên cạnh đó là các nhu cầu

đào tạo về ngoại ngữ, nghiệp vụ quản lý.

- Giới trẻ cho đánh giá cao chương trình đào tạo của công ty vì thực tế các

chương trình đào tạo dài hạn, chất lượng cao,… thường dành cơ hội cho các nhân

viên trẻ có thành tích trong công ty, đó cũng là chủ trương công ty thực hiện để đầu

tư phát triển nguồn nhân lực nòng cốt cho tương lai.

Đánh giá chung về tổng thể, nhân viên rất mong muốn được tham gia các

chương trình đào tạo, do đó nhu cầu cần được đào tạo rất cao.

2.3.2.2. Nhận xet thu nhập, cơ hội thăng tiến

Kết quả điều tra thống kê bảng biểu 2.9 cho thấy nhân viên trẻ có nhiều cơ hội

thăng tiến nhất, chứng tỏ Công ty đã có cách nhìn tiến bộ, đổi mới quan điểm trong

công tác đề bạt cán bộ, quan tâm đến năng lực nhiều hơn thay vì chỉ xét ở khía cạnh

thâm niên.



Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến.

Đánh giá cao về các yếu tố Kỹ sư chuyên

viên

Nhân viên

văn phòng

Khác (tài xế,

bảo vệ..)

Thu nhập đủ sống 31,9% 16,9% 36,2%

Nhiều cơ hội thăng tiến 89,4% 88,0% 23,7%

Đánh giá cao về các yếu tố <30 30 – 45 >45 tuổi

Thu nhập đủ sống 30,0% 31,6% 30,6%

Nhiều cơ hội thăng tiến 94,0% 74,8% 73,1%

(Nguồn: P.TC-HC Cty Cổ phần Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình)

Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên công ty về mức thu nhập đảm bảo đủ

sống vẫn còn thấp.Tuy nhiên mặc dù không được thỏa mãn về thu nhập nhưng tỷ lệ

nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này chứng tỏ ngoài thu nhập ra, công ty đã mang lại

cho họ nhiều gía trị tinh thần khác.

2.3.2.3. Nhận xet về công tác đánh giá nhân viên

Mặc dù chế độ thưởng và thăng tiến phụ thuộc khá nhiều vào công tác đánh

giá thành tích cá nhân, nhưng theo số liệu điều tra phỏng vấn nhân viên thì 14% cho

rằng việc đánh giá nhân viên chưa đạt mức độ cao về tính công bằng và chính xác,

43% cho rằng cấp trên chưa quan tâm đến tầm quan trọng của đánh giá nhân viên,

mức độ hài lòng thấp về công tác nà tập trung tại các Ban quản lý dự án và trung

tâm thương mại. Đây là một kết quả chưa thể làm yên tâm các nhà quản trị nhân sự

vì nó thể hiện công tác đánh giá nhân viên còn kém cần phải chấn chỉnh hoàn thiện

hơn.



2.3.2.4. Nhận xet về công việc, môi trường và điều kiện làm việc

Nhân viên thuộc các đơn vị khác nhau có mức độ hài lòng về công việc, môi

trường làm việc có khác nhau, hài lòng nhiều nhất là nhân viên thuộc các bộ phận

khối văn phòng; kém hài lòng nhất là nhân viên của các Ban quản lý và Trung tâm

thương mại. Nguyên nhân sâu xa bắt nguồn từ điều kiện làm việc xa, thiếu thông tin

từ công ty xuống cơ sở, nếu xét vấn đề này ở khía cạnh phân tích mức độ hài lòng

của các đối tượng khác nhau thì chúng ta có kết quả như sau:

Đối tượng là kỹ sư, chuyên viên: Đa số cho rằng họ yêu thích công việc của

mình và đánh giá cao về điều kiện và môi trường làm việc, mọi người hợp tác làm

việc, chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận. Đây là đối tượng

có vị trí rất quan trọng, có thể xem là tập trung chất xám của công ty, với những

đánh giá cao như trên chứng tỏ công ty bố trí công việc phù hợp và luôn tạo điều

kiện nhằm đội ngũ này phát huy hết năng lực của mình phục vụ cho công việc

chung.

Đối tượng là nhân viên văn phòng: Một số trả lời chưa thích công việc của

mình lắm, do có trường hợp như vậy là do nguyên nhân khách quan như một vài

công việc văn phòng có sự đơn điệu và nhàm chán như văn thư, thâu ngân… Về các

yếu tố khác của môi trường và điều kiện làm việc các nhân viên văn phòng cũng có

nhận xét tốt.



CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐỊA ỐC HOA

BÌNH

Hiện nay nguồn vốn công ty luôn được bảo toàn, không ngừng được tích lũy

và phát triển thông qua hiệu quả hoạt động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu vốn

của các dự án đầu tư đang thực hiện. Trước tình hình đó, để nâng cao nguồn vốn

hoạt động, công ty đang nghiên cứu tiến hành đổi mới hoạt động bằng cách chuyển

sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần trong thời gian tới.

Trước khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần thì việc tổ

chức bộ máy quản lý là cần thiết và hết sức quan trọng. Trước hết phải định hình

được hoạt động của công ty. Công ty cũng trở nên mở rộng thị trường hoạt động,

nhưng trước hết phải kiểm tra chất lượng trang thiết bị hiện có trong công ty để tu

sửa, bảo dưỡng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá tài sản – công việc ban đầu

của quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.

7. 3.1. Định hướng phát triên công ty

1. 3.1.1 Phương hương phát triển chung

Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong

giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn vơí tổng

số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng

nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc

nội (GDP) hàng năm từ 6.5% đến 7%.

Là một đơn vị thành viên của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa

Bình có kinh nghiệm hơn 20 năm trong lĩnh vực xây dựng, Cty CP Xây Dựng &

Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình có những nhận định cơ bản về thị trường cho việc

xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2011 – 2016) của

công ty như sau:



Những yếu tố tích cực.

Thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp có tiềm năng lớn do nhu cầu

đầu tư xây dựng ở nước ta ngày càng cao, trong đó thị trường phía Bắc đã dần dần

ổn định và các nhà thầu đã có những thị phần nhất định, thị trường phía Nam đã có

những dấu hiệu tốt cả về số lượng và quy mô các công trình, tổng số vốn đầu tư cho

xây dựng các dự án tại khu vực này hàng năm lên tới hàng ngàn tỉ đổng. Tuy nhiên

thị phần của công ty nói riêng và tổng công ty trong khi vực này chưa đáng kể và

cần phải đầu tư nhiều hơn nữa.

Trong mục tiêu phát triển của Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc

Hòa Bình à 5 năm tới (2011 – 2016) có khoảng 9200 tỷ đồng đầu tư xây dựng các

công trình và gần 5000 tỷ cho các dưn án phát triển của ngành công nghiệp và dịch

vụ. Đơn vị đánh giá đây cũng là một thị trường lớn để chuẩn bị các yếu tố và điều

kiệm tham gia đấu thầu thi công trong nội bộ Tông công ty.

Thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng mở ra. Theo kế

hoạch phát triển của ngành giao thông vận tải (nguồn tin từ Bộ GTVT) thì mỗi năm

tổng số vốn đầu tư cho các dự án xây dựng và mở rộng đường giao thông là hàng

hàng năm nghìn tỷ đồng, hiện nay đơn vị đã tiếp cận thị trường và bước đầu đã có

được một số kinh nghiệm nhất định về xây dựng cầu đượng.

Công tác tiếp thị và phân tích thị trường xây dựng của công ty đã ngày càng

lớn mạnh tạo ra khả năng giúp đỡ đơn vị trong việc nhận được nhữn gói thầu lớn, và

công ăn việc làm từ các dự án đầu tư của công ty.

Nhu cầu về nhà ở của dân cư tại các thành phố đặc biệt là thành phố Hà nội

ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng cũng là một cơ hội lớn cho công ty

trong việc thực hiễnd và kinh doanh nhà.

Những yếu tố bất lợi cho việc phát triển.

- Số lượng các nhà thầu tham gia thị trường xây lắp ngày càng tăng.

- Thị phần xây dựng do công ty chiếm giữ không nhiều, uy tín chưa cao, chưa có

khả năng tác động lớn vào thị trường.



Do ảnh hưởng của cơ chế đấu thầu và sức ép nặng nề về công ăn việc làm

dẫn đến một số nhà thều bỏ giá thấp để trúng thầu làm cho thị trường này cũng tiềm

ẩn nhiều nguy cơ rủi ro cao, khả năng sinh lợi kém.

- Cơ chế thành toán vốn đối với sản phẩm xây lắp hiện nay có nhiều bất cập dẫn

đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn cao.

2. 3.1.2 Nhu cầu đào tạo của công ty

Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất cả các

lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việc nam có một thị trường lao động dồi dào

và đa dạng. Vì vậy các tổ chức doanh nghiệp có thể dễ dàng khai thác nguôn nhân

lực cần thiết cho mình, từ lao động chân tay đến lao động trí thức.

Trong những năm qua, Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình

cũng đã sử dụng biện pháp này. Trong những thời vụ nhận được nhiều công trình

cần nhiều nhân công để tiến hành thuê công nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn

hạn ở các công ty khác. Đối với những hợp đồng các công trình lớn yêu cầu tĩnh kỹ

thuật cao, công trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội bộ công ty chưa đáp

ứng được thì công ty tiến hành thuê ngoài hợp tác thi công, … Khi tiến hành thuê

nhân lực ở ngoài sẽ đem lại nhiều lợi thế sau:

+ Giảm thời gian đào tạo. giảm kinh phí đào tạo.

+ Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết.

+ Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh toán dứt điểm vào tiền lương.

Tuy nhiên, mặt trái của nó vẫn được các doanh nghiệp xem xét. Thực tế thuê

lao động ngoài chỉ là giải pháp tình thế trước mắt, mang tính thời điểm không mang

tính hiệu quả lâu dài.

Thực chất của thực trạng lao động Việt Nam là thừa về số lượng thiếu về

chất lượng, lực lượng lao động mới ở mức phổ thông thì rất dồi dào nhưng lực

lượng lao động chất xám có đủ năng lực kiến thức khoa học hiện đại có thể đáp ứng

được sự đòi hỏi của khoa học công nghệ mới thì rất khan hiếm. Đội ngũ quản lý tri



thức với tư duy mới có đầu óc sáng tạo, tác phong quản lý hiện đại thì cũng không

phải là nhiều. Vì thế việc tìm kiếm được những người tài giỏi có năng lực cao trong

tri thức lao động không phải là chuyện dễ. Hơn thế nữa, khi người lao động làm

việc cho công ty dưới hình thức hợp đồng thời vụ hoặc ngắn hạn thì chắc họ sẽ

không thực sự tận tuỵ cống hiến hết mình vì công ty, hiệu quả làm việc sẽ không đạt

tối đa.

Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp, công ty không thể bị xem nhẹ không thể bị phủ nhận.

Vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp này càng được khẳng định, vì thế

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được

chú trọng, phải được coi là một chiến lược quan trọng trong các chiến lược sản xuất

kinh doanh của Công ty.

Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Cty CP Xây

Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa Bình rất cần được có sự quan tâm hơn nữa của

Đảng và Nhà nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan chức năng giúp đỡ và tạo điều

kiện cả về vật chất lẫn tinh thần giúp Cty CP Xây Dựng & Kinh Doanh Địa Ốc Hòa

Bình hoàn thành tốt mọi kế hoạch đặt ra.

8. 3.2. Giải pháp

1. 3.2.1. Giải pháp đối vơi công tác tuyển dụng

Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo

nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng

tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách

hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý

đối với những trường hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình

trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc

ngay từ đầu.

Công tác phỏng vân: Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công

bằng, việc phỏng vấn tuyển chọn có thể thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan



trọng của chức danh công việc và số lượng ứng viên tham gia. Đặc biệt việc kiểm

tra khả năng các ứng viên phải được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn và

có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên gia từ bên ngoài

hỗ trợ trong những trường hợp đòi hỏi đi sau vào chuyên môn (ví dụ: ngoại ngữ, tin

học, …). Phòng tổ chức – Hành chính nên xây dựng hình thức tuyển chọn nhân viên

theo cách sau:

(1) Thành lập hội đồng tuyển chọn theo từng đợt tuyển dụng gồm các thành

viên hội đồng đáp ứng được yêu cầu mục đích phỏng vấn tuyển chọn. Cách này sử

dụng khi tuyển dụng nhân viên mới cho một loại công việc và phân bổ về cho tất cả

các bộ phận.

(2) Chỉ giữ vai trò tham gia và cố vấn cho các đơn vị trong các đợt tuyển

chọn theo yêu cầu riêng của bộ phận và công ty được thông qua. Áp dụng vào

trường hợp tuyển nhân viên chủ yếu cho một bộ phận hay cho một công việc có yêu

cầu đặc biệt mà chỉ có bộ phận đó có nhu cầu.

Tuyển chọn cho các vị tri lãnh đạo quan trọng: Ở đây xin đề xuất ý kiến về

hình thức và phương pháp thực hiện tuyển chọn lãnh đạo thay đổi cho phù hợp với

xu thế hiện nay hơn, đó là sự cạnh tranh công bằng về tài năng, trí tuệ trong mỗi

người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục

vụ cho xã hội, cũng là thực hiện lý tưởng, mơ ước của mình. Phải làm sao để mỗi cá

nhân đều có cơ hội dành được những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ

ra, ngược lại với vị trí dành được họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực

hiện tốt công việc của mình. Do đó nên nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển

cho các vị trí lãnh đạo quan trọng (Phó tổng giám đốc, giám đốc dự án …) với nội

dung sau:

- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan

trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đốt phá tiến bộ trong lãnh đạo.



- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Phòng tổ chức – hành chính, hội đồng xét tuyển

là Ban giám đốc và một số chuyên gia trong và ngoài công ty (nếu cần).

- Tham dự là các ứng viên được Ban giám đốc công ty chọn ra (chỉ định) và

các đối tượng khác trong hay ngoài công ty đáp ứng được các tiêu chuẩn cho vị trí

này (tự nguyện).

- Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, kiến thức pháp

luật, các kỹ năng ứng xử tình huống quản trị, hiểu biết về tình hình, hoàn cảnh môi

trường đang ứng tuyển, kế hoạch dự định sẽ thực hiện nếu được bổ nhiệm, …

2. 3.2.2. Giải pháp đối vơi công tác đào tạo

Ngoài các phương pháp đào tạo nhân viên mới đã trình bày như dạy kèm đối

với nhân viên kỹ thuật, đào tạo tại bàn giấy đối với nhân viên nghiệp vụ và văn

phòng, đào tạo tại chỗ đối với công nhân tại công trường. Các chương trình đào tạo

cần bổ sung hiện nay tại công ty là: đào tạo hội nhập, đào tạo nghiệp vụ cơ bản nâng

cao, đào tạo kỹ năng liên quan đến các dự án mới…

Đối vơi lao động quản lý

Đào tạo phát triển phải mang tính chiến lược, phải dào tạo được một thế hệ các

nhà quản lý mới có những đặc trưng khác với nhứng người trước đây. Vì vậy, công

ty phải xây dựng những chương trình đào tạo, huấn luyện dài ngày đối với một số

cán bộ có khả năng lãnh đạo tốt, trích một phần quỹ đầu tư phát triển cho việc đào

tạo, coi như khoản đầu tư vào giá trị tài sản vô hình của công ty.

Mỗi năm cán bộ quản lý từ trưởng phòng trở lên phải được giao một dự án hay

một chuyên đề tham gia quản lý hoặc sáng kiến, kiến nghị với bộ phận chuyên môn

khác bên cạnh sự hoàn thành tốt công việc và nhiệm vụ được giao.

Trước khi đề bạt một người lên vị trí từ trưởng phòng trở lên người đó được

thông báo trước 3 tháng và được đào tạo tạo điều kiện làm một dự án hay một đề tài



về mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả công việc hoặc nâng cao chất lượng

quản lý ở bộ phận hoặc lĩnh vực chuyên môn mà họ sắp đảm nhận.

Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế

khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh

đạo.

Đối vơi lao động kỹ thuât và công nhân viên

Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng

tham gia trực tiếp váo các dự án, các công trình thi công xây dựng để họ vừa có

kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành.

Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích

tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư

nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời

gian, điều kiện tinh thần cơ hội như:

- Khuyến khích tăng lương cho người có trình độ, kỹ thuật mới hoàn thành

nhiệm vụ. Có thưởng đối với những người có thành tích học tập đạt kết quả cao.

- Đề bạt những người nâng cao được thành tích lao động sau quá trình học tập

- Tạo điều kiện cho họ được sử dụng các phương tiện máy móc thiết bị trong

công ty để phục vụ cho học tập.

- Hỗ trợ kinh phí học tập cho những người có cam kết phục vụ lâu dài cho công ty.

3. 3.2.3. Giải pháp đối vơi lương & chinh sách đãi ngộ

Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được

nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Tiền lương hiện tại công ty

chưa thể hiện tính công bằng, không phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng

lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan.



Giải pháp để hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ tại công ty:

- Bổ sung phần hệ số đánh giá điểm hệ số công việc vào công thức tính lương

hiện nay của công ty. Hệ số này dựa trên bảng tự đánh giá và cấp trưởng

đánh giá

Bảng 3.1: Bảng đánh giá hệ số công việc

Phần đánh giá điểm HSCV

Tự đánh giá Cấp trưởng đánh giá

Khối lượng 1 2 3 4 5

Chất lượng 1 2 3 4 5

Thời gian 1 2 3 4 5

Mức thang điểm: 5 Giỏi; 4 Khá; 3 Trung bình; 2 Yếu; 1 kém (trong đó: 1, 2 điểm là

trừ lương)

Công thức tính lương hiện tại của công ty

TTN = LCB+LHSCV+PC+THSCV+LNG+PCK

TTN: Tổng thu nhập LCB: Lương căn bản

LHSCV: Lương hệ số công việc PC: Phụ cấp

THSCT: Tiền hệ số công việc LNG: Lương ngoài giờ

PCK: Phụ cấp khác (tiền cơm trưa, tiền điện thoại, xăng…).

Việc tự đánh giá hệ số công việc giúp nhân viên sẽ cố gắng hết mình với

công việc và nhà quản lý cũng đánh giá được cái nhìn thiết thực đối với nhân viên

của mình cũng như phản ánh hiệu quả công việc của từng nhân viên.



Hệ số công việc nhằm đảm bảo tính công bằng trong các khoản thu nhập

giữa những người cùng đảm nhiệm một công việc như nhau. Việc nâng lương lên

thực hiện phụ thuộc vào năng lực công tác và đóng góp của nhân viên cho hoạt

động của công ty. Nếu thực hiện tốt các giải pháp đã nêu sẽ tạo sự kích thích cho

mọi người nỗ lực phấn đấu hơn trong công tác và nâng cao chất lượng công việc.

4. 3.2.4. Giải pháp đối vơi công tác đánh giá

Quản lỳ lao động là một bộ phận cấu thành của hệ thông quản trị sản xuất kinh

doanh trong công ty nên để nâng cao hiệu quả của công tác này, công ty cần đồng

thời tiến hành cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh việc cho thuê máy móc

thiết bị, quản lý chặt chẽ kho bãi, thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên.

Công ty cần đẩy mạnh công tác quảng cáo, nghiên cứu thị trường, nâng cao chất

lượng các công trình xây dựng nhằm ngày càng nâng cao uy tín của công ty đối với

khách hàng.

Tổ chức nơi làm việc: Nơi làm việc phải thoáng mát, trang thiết bị được cung

cấp đầy đủ. Tại các công trình thi công phải bảo đảm an toàn, trật tự. Công tác phân

công trực bảo vệ tại văn phòng, các đơn vị trực thuộc phải được thực hiện nghiêm

túc, đảm bảo an toàn trong các ngày Lễ, Tết.

Cải thiện việc khuyến khích người lao động luôn cần kiệm niêm chính và

thưởng nóng đối với những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Xây dựng bầu không khí tâm lý thoải mái trong lao động, xây dựng khối đại

đoàn kết từ dưới lên trên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi dậy khả năng sáng tạo

của mọi người trong tập thể công ty.

5. 3.2.5. Giải pháp đối vơi bộ máy tổ chưc

Để phù hợp vớ yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay, theo đề xuát công

ty nên chuyển sang cơ cấu tổ chức ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, về



nhân lực luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các ban quản lý cố thể trao đổi nhân sự

qua lại khi cần thiết. Cơ cấu này đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm ảnh

hưởng rất lớn, chính vì vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết cho

công ty, giúp điều tiết nhân sự giữa các bộ phận với nhau

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP XD& KD Địa ốc Hòa Bình

`Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ các phòng, ban: Cán bộ các

phòng, ban chức năng phải là những người đầu tiên có kỹ năng thực hiện tốt các

chức năng của quản trị để có thể hoàn thành vai trò của mình và truyền đạt tinh thần

cho các cấp quản trị khác trong công ty cùng thực hiện.

Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ quản trị dễ dàng thực hiện

thông qua sự phối hợp chặt chẽ với các bộ môn, khoa nghành liên quan của các

trường Đại học kinh tế , Bách khoa … các Viện, Trung tâm nghiên cứu của quốc

gia… hoặc thông qua các buổi tập huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác

trong và ngoài nước.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PTGĐ TỔ CHỨC HÀNH CHÁNH

PTGĐ KỸ THUẬT PTGĐ CHẤT LƯỢNG PTGĐ KẾ HOẠCH PTGĐ ĐẦU TƯ

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG TỔ CHỨC

HÀNH CHÁNH

PHÒNG TÀI CHÍNH

- KẾ TOÁN

PHÒNG PHÁP CHẾ

PHÒNG KỸ THUẬT

XÂY DỰNG

QA& QC

ATLĐ: VSMT

GIẢI PHÁP IT

HỆ THỐNG ISO

PHÒNG DỰ THẦU

PHÒNG HĐ - VẬT

TƯ

BP QUẢN LÝ MMTB

PR MARKETING

HÒA BÌNH HUẾ

HÒA BÌNH HOUSE

BAN CHỈ HUY CÔNG TRÌNH



BAN CHỈ HUY

CÔNG TRÌNH

BAN CHỈ HUY

CÔNG TRÌNH



Đẩy mạnh ưng dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý: Thực hiện

vi tính hóa các dữ kiện thông tin về nhân viên, là thành lập hệ thống dữ kiện trong

đó tập hợp đầy đủ các thông tin về một nhân viên và lưu trữ trên máy tính, khi cần

truy xuất thông tin, chẳng hạn như cần một nhân viện hội đủ các điều kiện nào đó,

chỉ cần nhập thông tin của nhân viên đó máy tính sẽ cho biết các ứng viên có khả

năng. Theo kinh nghiệm của các chuyên viên, các yếu tố cơ bản trong hồ sơ lý lịch

là kỹ năng chuyên môn của tài nguyên nhân sự đưa vào máy tính thườn gồm các dữ

kiện sau đây: mã số kinh nghiệm trong công việc để mô tả kinh nghiệm, tên chức

danh hay mã số mô tả công việc trong công ty sao cho các công việc hiện tại cũng

như trước đó hay dự kiến đều có thể mã hóa được; kiên thức sản xuất; kinh nghiệm;

trình độ học vấn, các khóa đào tạo tham gia; khả năng ngoại ngữ, sở thích nghề

nghiệp; thành tích công tác, … Qua đó công ty và các bộ phận dễ dàng quản lý, dự

báo về tài nguyên nhân sự của mình.

Hiện nay theo kế hoạch, công ty sẽ xây dựng chương trình “Quản trị nhân

sự” chung cho tất cả các đơn vị trực thuộc, nhân đây công ty nên đề xuất ý kiến về

quan điểm quản lý dữ liệu nhân viên như trên, đồng thời tập hợp và xây dựng trước

một hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ và khoa học theo định hướng của hệ chương trình

chung, để có thể nhanh chóng kết nối và đưa vào sử dụng.



KẾT LUẬN

Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không

thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức. Đây

chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành

viên trong tổ chức

Với mục tiêu như ban đầu đã nêu ra, báo cáo thực tập nghiên cứu đã thực hiện

được các nội dung chính sau:

- Tập trung nghiên cứu các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực và trên cơ sở đó

rút ra mọt số kinh nghiệm áp dụng trong thực tiễn của công ty.

- Xem xét và phân tích các chính sách quản trị nguồn nhân lực công ty đang áp

dụng kết hợp với việc thu thập, phân tích các số liệu cần thiết để có cái nhìn

tổng quát về quản trị nguồn nhân lực của công ty.

- Tiến hành điều tra, phỏng vấn các nhà lãnh đạo và nhân viên trong công ty

để làm sáng tỏ hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực của công ty.

- Trên cơ sở các số liệu đã có, áo cáo tốt nghiệp trình bày các biện pháp quản

trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

Tuy nhiên, báo cáo thực tập chỉ dừng lại ở các giải pháp nhằm mục đích phục vụ

tốt hơn và nâng cao năng lực của nguồn nhân lực công ty. Các giải pháp đều bắt

nguồn từ quan điểm của các chuyên gia, những người có kinh nghiệm, các nhà lãnh

đạo và có thể thực hiện được tại công ty. Với những đề xuất này, báo cáo thực tập

hy họng sẽ đóng góp phần nào trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Trong tương lai khi các dự án do công ty làm chủ đầu tư xây dựng hoàn thành và

đưa vào sử dụng, thì việc quản lý, bảo dưỡng, khai thác. Do đó, công ty rất cần các

giải pháp cụ thể để quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, 2006

2. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê TP. HCM, 2004.

3. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê TP. HCM, 2007.

4. Phan Văn Kha, Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nần kinh tế thị trường tại

Việt Nam, Nhà Xuất bản Giáo dục, 2007

5. Luật doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2000

6. Tiêu chí 5 – Phát triển nguồn nhân lực. Website:

http://www.vsqc.org.vn/2007.

7. Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, 2006

http://www.vsqc.org.vn/2007

PHỤ LỤC 1

Bảng câu hỏi điều tra

CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG& KINH DOANH ĐIẠ ỐC HOA BINH

PHIẾU THĂM DO Ý KIẾN CÁN BỘ-CÔNG NHÂN-VIÊN CHỨC

Công ty cổ phần Xây dựng& Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình đã đạt được nhiều

kết quả rất đáng khích lệ trong họat động sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn

nhân lực.

Hiện nay, trong bối cảnh suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính toàn cầu,

mặc dù Công ty có một số thuận lợi cơ bản nhưng cũng gặp không ít khó khăn,

thách thức trong quá trình phát triển. Yêu cầu cấp bách hiện nay là Công ty cần phải

tiếp tục cải tiến, nâng cao trình độ quản lý sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với sự

biến động không ngừng trong môi trường kinh doanh. Công ty cần xác định chiến

lược phát triển lâu dài, lựa chọn ngành nghề kinh doanh chủ lực, mô hình quản lý

phù hợp và có chiến lược phát triển nguồn lực (nhân lực, vật lực…) một cách hiệu

quả.

Vì vậy, Công ty mong muốn thông qua “Phiếu thăm dò ý kiến” này, sẽ nhận

được những ý kiến hữu ích, thẳng thắn và chân thành của CBCNVC Công ty để

giúp cho Lãnh đạo Công ty đề ra được một chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Công ty.

I.- PHẦN GIƠI THIỆU VỀ BẢN THÂN

1. Độ tuổi của anh (chị) hiện nay:

(…) Từ 18 – dưới 30 tuổi

(…) Từ 30 – dưới 40 tuổi

(…) Từ 40 tuổi trở lên

2. Giới tính của anh (chị):

(…) Nam (…) Nữ

3. Anh (chị) được tuyên vào công tác tại đơn vị:

(…) Có người giới thiệu

(…) Quảng cáo trên mạng, báo đài

(…) Cơ quan môi giới việc làm

(…) Sinh viên thực tập

(…) Khác

4. Công việc hiện nay của anh (chị) là:

(…) Cán bộ quản lý

(…) Cán bộ kỹ thuật

(…) Nhân viên văn phòng

5. Anh (chị) làm việc tại Công ty được bao lâu?

(…) Dưới 1 năm

(…) Từ 1 năm đến dưới 5 năm

(…) Từ 5 năm đến dưới 10 năm.

6. Anh (chị) thuộc nhóm:

(…) Khối văn phòng

(…) Công trình

7. Anh (chị) cho biết mức độ quan tâm của mình đối với các yêu tố sau:

(đánh số từ 1 đến 5 với 1: Quan tâm nhiều nhất; 5: Quan tâm ít nhất)

(…) Thu nhập cao

(…) Công việc ổn định

(…) Cơ hội thăng tiến

(…) Công ty lớn, có tiếng trong nghành xây dựng

(…) Điều kiện làm việc tốt

II.- PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁ NHÂN VỀ TINH HINH QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC.

Tùy theo mức độ đánh giá từ thâp đến cao tương ứng với điểm số tư 1 đến 5,

anh (chị) vui lòng đánh dấu vào ô thích hợp (1: hoàn toàn không đồng ý; 5: rất

đồng ý).

Nội dung 1 2 3 4 5

Nhận xét về công ty

1 Khách hàng thích và đánh giá cao công ty

2 Công ty đối xử hòa nhã với khách hàng

3 Sản phẩm, dịch vụ của công ty đạt chất lượng

cao

4 Công ty thực hiện các nguyên tắc an toàn lao

động

5 Nhìn chung, công ty đạt được mục tiêu đề ra một

cách hiệu quả

Nhân xet về công việc mà quý vị đang thực

hiện

6 Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân

7 Anh (chị) được khuyến khích sáng tạo trong

công việc

8 Khi hoàn thành tốt sẽ được đánh giá tốt

9 Anh (chị) được chỉ dẫn tận tình trong công việc

10 Anh (chị) ưa thích công việc

Nhân xet về chât lượng giám sát

11 Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến

công việc của anh (chị)

12 Cấp trên khuyến khích anh (chị) chi tham gia

vào việc ra các quyết định quan trọng

13 Cấp trên luôn đòi hỏi anh (chị) phải làm việc

chăm chỉ, có chất lượng

14 Công việc được xác định phạm vi trách nhiệm rõ

ràng

15 Anh (chị) được biết nhận xét của cấp trên về 1 2 3 4 5

mức độ hoàn thành công việc

Nhân xet về vân đề đào tạo, huân luyện và

thăng tiến

16 Anh (chị) có kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc tốt

17 Anh (chị) được tham gia các chương trình đào

tạo theo yêu cầu của công việc

18 Anh (chị) có nhiều cơ hội thăng tiến

19 Công tác đào tạo trong công ty có hiệu quả tốt

20 Anh (chị) được biết điều kiện để được thăng tiến

tại công ty

21 Chính sách khen thưởng của công ty là công

bằng

Nhân xet gì về thông tin, giao tiếp trong công ty

22

Những thay đổi về chính sách, thủ tục… liên

quan đến nhân viên đều được thông báo đầy đủ,

rõ ràng

23 Có đủ thông tin để làm việc

24 Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa

các bộ phận

25 Có thể đóng góp và phá biểu ý kiến

26 Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm và suy

nghĩ của nhân viên

Nhân xet về môi trường làm việc

27 Mọi người có hợp tác để làm việc

28 Nhân viên có tác phong làm việc khẩn trương,

đúng giờ

29 Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao

30 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công

việc

31 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã

32 Nhân viên được đối xử công bằng, không phân

biệt

33

Anh (chị) được linh hoạt và những quyền hạn

cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu

quả cao

Nhân xet về lương, thưởng và phúc lợi

34 Nhân viên có thể sông hoàn toàn dựa vào thu

nhập từ công ty

35 Tiền lương mà anh (chị) nhận được tương xứng

với kết quả làm việc của mình

Nhân xet về tình hình đánh giá nhân viên

36 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác

37 Cấp trên quan tâm đến tầm quan trọng của việc

đánh giá

38

Quá trình đánh giá giúp cho anh (chị) có kế

hoạch rõ ràng về đào tạo và phát triển nghề

nghiệp cá nhân

39 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để anh (chị)

nâng cao chất lượng thực hiện công việc

Công ty mang lại sự thỏa mãn cho anh (chị) về

40 Thu nhập cao

41 Công việc ổn định

42 Cơ hội thăng tiến

43 Điều kiện làm việc tốt

44 Anh (chị) hoàn toàn tin cậy ở công ty

8. Anh (chị) có đề xuất gì đê công tác quản trị nhân sự của bộ máy quản lý tại

công ty tốt hơn

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

Chân thành cảm ơn sự đóng góp của các bạn và mong rằng sẽ tiếp tục nhận

được các ý kiến đóng góp mới của các bạn vào bất cứ lúc nào.

Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, free

Education

Transcript of Khóa luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực tại công ty hay, free