KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP ?

Rob Metsemakers OCE                                                                                          Edgar van Waardhuizen H&ST25 juni 2015

Inhoud• Voorstellen  

• Theorie omtrent ketenoptimalisatie• Hoe en wat rondom Kaizen events

• De praktijkcase; ist situatie• Groepsopdracht• De praktijkcase; soll situatie

• Ruimte voor vragen/ discussie 

Rob Metsemakers

Education• Fontys Hogeschool Bedrijfskunde & Logistiek

• Radboud Universiteit Nijmegen Managementwetenschappen

• Continuous (process) improvementexpert

Languages• Dutch• English• German

Experience• Supply Chain Management• Operational Excellence• Verandermanagement• Marketing & Organisatiestrategie• Continuous improvement

•Projectleider Logistiek

•Business unit manager

•Manager Proces en voorraadbeheer

•Warehousemanager

•Transportmanager

•Projectmanager

•Engineer

•Interimmanagement (verandermanagement)

•Lean expert

Edgar van Waardhuizen

Education• APICS certified CPIM; CIRM; CSCP• Manufacturing excellence• Planning op Besturingsnivo• Div plannings trainingen

Languages• Dutch• English• German

Experience• Supply Chain management• Operational Excellence• Logistic management

• Projecten en opleiding:o Trainer Logistiek Management AVANS+, EVO NEVI; Instructor APICS;

• H&ST (2014‐ present) : Manager Production• Chromalloy Holland (2005 – 2013): Manager logistics

o Productie‐ & and produkt planning, Inkoop, Subcontract projecten, Warehouse, Shipping & Receiving; Supply Chain Manager for KC 10 project 

• Manpower Business Solutions (2005): NL Manager Operationso Organiseer, verbeter‐ optimaliseer processen van div Sites; bereiken van 

synergieo Budget verantwoordelijk sites :P/L  en kwlaiteit voor de contract klanten

• KeyTec Suzhou China / Evhn NL (2004): Supply Chain Manager Project Leadero Defineer en ontwerp van het SCM Model van produktie; subassemblage

en componenten van LCD‐TV project (ism. Philips Backlighting)• Div.

Introductie organisaties

Leerdoelen voor deze sessie?

Ketenoptimalisatie, hoe werkt dat voor Inkoop?

Achtergrond theorie

Context: Continuous improvement6 Sigma

5S Waste reduction

VisualManagement

1‐points lessons

Kaizen / improvement teams

Doel: Verhogen winstgevendheid  door waarde toe te voegen voor klant (of verspilling reduceren)

Continuous improvement methoden.

9ONE‐POINT‐LESSONS

KAIZEN/8D/ VERBETERTEAM

SIX SIGMA(GB/BB)

Wie zijn onze klanten?

Wat willen ze?

VOC; ongeacht de methodiek

Klanten; startpunt! 

Wat brengt Kaizen?

• Het is een georganiseerd gebruik van gezond verstand om te komen tot :– verbetering van kwaliteit, verlaging van kosten en snellere levertijd aan de klant.

• Kaizen brengt mensen van verschillende disciplines bij elkaar – die als team zich richten op het oplossen van een probleem binnen en een specifiek 

gebied.

– Door een grotere betrokkenheid en samenwerking in het team zal het proces sneller en efficiënter verlopen

• Vormt een methode voor verkrijgen van een verbetering door het uitvoeren van “do‐now” oplossingen en door reduceren van verspilling.

Wanneer Kaizen? 

R3 ‐ Internal 12

o Als  voor de hand liggende bronnen van verspilling zijn geïdentificeerd

o Als de omvang en de grenzen van een probleem duidelijk zijn omschreven.

o Waarbij de uitvoering risico minimaal is

o Als de resultaten onmiddellijk nodig zijn ;

o dwz bij capaciteitsproblemen, setup reductie, acute problemen met kwaliteit, veiligheid / 

ergonomische problemen

o In vroeg stadium van een project om dynamiek winnen.

o Als een gereedschap voor continue verbetering.

o Structureel probleem, oplossing onbekend

o Duur enkele maanden

o Veel mensen (werkvloer) betrokken, ca 4‐6

o Proces verbeteren middels snelle kleine verbeteringen

o Gefaseerde en gestructureerde aanpak

Aanpak/structuur voor Kaizen

SIPOC

OUTPUT

PROCES

CUSTOMER

Eisen, specificaties en informatie

SUPPLIER

INPUT

Grens -(Begin van het Proces)

Grens -(Einde van het Proces)

Bouw een SIPOC van binnenuit, begin bij de kern, met het proces; in 6 stappen:

1. Beschrijf het proces dat je in kaart wilt brengen; definieer het gebied  en de grenzen. (Beschrijf met actiewerkwoorden wat het proces behoort te doen en in hoeveel tijd. Definieer het begin‐ en eindpunt.)

2. Beschrijf de output. (Wat zijn de producten of diensten die het proces produceert ?)

3. Noem de namen, titels of organisatieonderdelen van de ontvangers (de klanten) van de output.

4. Definieer de klanteisen;  wat verwachten de klanten? (Wat eisen ze?)

5. Definieer de input van het proces. ( Benoem de menselijke of natuurlijke grondstoffen en de kapitaal‐, informatie‐ en materiaalgrondstoffen die het proces nodig heeft om de genoemde output te produceren.)

6. Geef aan wie de bronnen (leveranciers) van de input zijn.

Een SIPOC ontwikkelen

Voeg aan de “proces stroom” het volgende toe:

– Data– Informatie– Voorraad– Value Add en Non Value Add– PLT (Process Lead Times)

Next step

Value Stream Mapping

worden gebruikt om het probleem helder te krijgen en de mogelijke oorzaken  te vinden.

– Verkrijg een akkoord over de huidige activiteiten:• Wie zijn de huidige klanten van het proces?• Wat wordt er momenteel geleverd; wat is de toegevoegde waarde en wat is het niet?

– Laat de relaties/interfaces tussen de verschillende elementen zien,waar scheiden de productie of informatie gegevens / stroom?

– Bepaal waar in het proces je de meest relevante informatie kan vinden.• Wat willen we weten?• Waar halen we deze informatie vandaan?

Effectieve Value Stream Maps

• Hierna gebruik de ‘kaart’ als een sjabloon voor het verzamelen van gegevens en relaties.– Gebruik dit als basis om relevante data weer te geven.

• En deze kaarten helpen jou en jouw team bij de discussie over, het in plannen van, en de actuele implementatie van verbeterideeën .– Laat de resultaten zien van de “wat als” stellingen.

• Daarnaast kunnen deze kaarten worden gebruikt om de prestaties aan de rest van de organisatie te laten zien.

Effectieve Value Stream Maps (2)

7 Verspillingen

Proces analyse

Lean principes

Evalueer en borg resultaat

IST situatie KMWE‐ H&ST‐OCE keten

Opdracht uitwerking in groepen

• Ca 10 min voor benoemen van de aanpak

Groeps opdracht

Wat zou u de directie (ons) aanraden te doenom de keten te optimaliseren?

feedback : 5 min presentatie

Onze (OCE) aanpak

Bijeenkomsten met• H&ST              november; december 2014• KMWE            december; januari 2014‐2015

• Met  KMWE,H&ST maart, meien september a.s.

Van IST naar SOLL situatieSwimlane VSM KMWE‐HST‐OCE supply chain

Verbeteringen in de keten

1. Lagere MOQ’s en rounding values om orders te verdelen (vlakkerplan)

2. SET‐UP Supermarkt pull tussen H&ST en KMWE3. Reductie doorlooptijd bij H&ST middels red tagging experiment4. Implementatie KANBAN tussen H&ST en OCE5. Ketenmanagement ipv enkel een schakel6. Ontwikkeling van medewerkers7. Van Push (SAP) naar Pull in de supply chain8. Milieu verbetering (recycling blisters & retourverpakking)9. Flexibele voorraad (stuurgrenzen ipv vast waarden) 

• Samen de supply chain vebeteren is WIN‐WIN‐WIN !!

Voorbeeld: Productieplan H&ST voor en na

Reduce bullwhip effect and optimize flexibilityin supply chain

Voorbeeld: de verpakkingswijze

Oud nieuw

VOORRAADWAARDE SUPPLY CHAIN Meeting OT 1X

Period 05‐2015

Responsible RMET

3. ANALYZE4. IMPROVE

1. DEFINE  2. MEASURE

Definition WOS: actual total netto stock value/ average netto value stock usagelast 26 weeks

Target: 50% WOS reduction 2014, 50% WOS reduction 2015

Project: >€ 1.000.000 stock raw materials

€ 375.000 stock in KMWE-H&ST-OCE SUPPLY CHAIN

‐/‐200K

Discussie en vragen

• Waar zou u zaken anders gedaan hebben ?

• Wat neemt u hiervan mee naar uw omgeving ?– Wat zijn 3 zaken die u morgen kan toepassen

– Welke bijdrage ziet u als inkoper in het proces van (integrale) SCM verbetering

vragen