Kennzahlensysteme
description
Transcript of Kennzahlensysteme
1
KennzahlensystemeQualität der Projektarbeit messen und steuern
Professionelles Projektmanagement in der Praxis
Dr. Harald WehnesReferent: Katrin Krämer
Team 5
2
Gliederung1. Warum überhaupt
Kennzahlensysteme?2. Einführung – Wann und wie?3. Regeln4. Nutzen5. Beispiel
3
1. Warum überhaupt Kennzahlensysteme?
GeschäftsleitungProjektleiterProjektmit-
arbeiterPM
PM
Projektmit-arbeiter
PM
PM
ProjektleiterProjektmit-arbeiter
PM
Projektmit-arbeiter
PM
Projektmit-arbeiter
PM
4
Um Prozesse/ Geschäfte zu steuern:◦Arbeitsfortschritte & Ergebnisse
regelmäßig erfassen ◦Probleme früh erkennen
alle Geschäftsfelder EFFIZIENT im Auge behalten
Kennzahlensysteme als methodischer Unterbau(KPI – Key Performance Indicators)
5
Geschäftsverantwortliche für viele unterschiedliche Vorgänge zuständig
Bedarf an wirksamen & effizienten Methode, welche Analyse & Steuerung des Geschäfts unterstützt um Erfolg und Qualität zu sichern
Detailwissen über jedes Projekt für Geschäftsverantwortliche nicht notwendig
6
2. Einführung – a) wann und b) wie ?
Sinnvoll wenn…◦Viele Projekte (> 20)◦Projekte gleichzeitig◦Projekte ausreichend vergleichbar und
ähnliche Kennzahlen sinnvoll
d.h. unnütz wenn...…wenige/ einmalige und…völlig unterschiedliche Projekte durchgeführt werden
7
2. Einführung – a) wann und b) wie?
I. Entwicklung
II. Implementierung
8
I. Entwicklunga) Bestimmung der Kennzahlen auf Basis der Erfolgsfaktoren
b) Festlegung der PM Prozesse
c) Orga & Durchführung des Reportings (Rohdaten - Einzelprojekte)
d) Aussagefähige Berichtsformate für das gesamte Projektportfolio
e) Bestimmung der Ursachen der Abweichungen
f) Kontinuierliche Beobachtung
9
I. a) Kennzahlen ermitteln= „…abgestimmter Satz numerischer
Messgrößen zur Geschäftssteuerung und –optimierung…“ (Projekt Magazin, Ausgabe 13/2006)
branchenweit vergleichbarwirken bis auf operative Ebeneeinfach zu messen und zu berechnen als Trend über längeren Zeitraum
betrachtet
10
I. a) Leifragen für geeignete Kennzahlen
ERFOLGSFAKTOREN!!!◦Welches sind die 5 wichtigsten Faktoren,
um in meinem Geschäft erfolgreich zu sein?◦Welcher ist der Wichtigste?◦In welcher Reihenfolge folgen andere
Faktoren?◦Wie können Erfolgsfaktoren im
Projektgeschäft beobachtet & gemessen werden?
◦Wann Erfüllung , Nicht- Erfüllung?◦Wann ist dies beobachtbar?◦……
11
I.a) Beispiele für ErfolgsfaktorenLiefer – und Leistungsumfang
Innovationsrate (Patente), Kundenzufriedenheit,…
Zeit Bearbeitungszeit (Konzeption/ Entwicklung,
zwischen 2 Meilensteinen), termintreue Übergabe, Liefertreue,…
Aufwände Kosten- & Ressourcenbedarf, Entwicklungs- &
Herstellungskosten, …
Keine Standardlösung individuelle EF
12
I. a) Kennzahlen ermitteln
Operationalisierung der EF◦in messbare Größen fassen◦auch Messung „weicher“ EF
(‚Wissensbilanz‘)
Wiederkehrende Stärken & Schwächen identifizieren
Vergleich zu Wettbewerbern
13
I. a) Kennzahlen ermittelnZum Beispiel:
◦Zeiten zwischen den einzelnen Meilensteinen
◦Kosten “ “ “ “
◦Anzahl d Änderungen der Spezifikation nach Entwicklungsbeginn
◦…
14
I. b) PM- Prozess• Produktentwicklungsprozess
Portfolio Managem.
Konzept-entwicklung
Projekt-planung
Produkt-entwicklung
Kundenbe-musterung
Markt-einführung
M 100Produkt
-idee
M 200Produkt
-konzept
M 300Entw. -freigab
e
M 400Freig. Be-
muster.
M 500Fertigu
ngFreigab
e
M 600Projekt-abschlu
ss
INHALTINHALT INHALTINHALT INHALTINHALT
15
I. b) PM- Prozess
Am Ende jeder Phase: Meilenstein (M)
Meilenstein erreicht, dann: Projektstatussitzung (PLeiter & Lenkungs-ausschuss besprechen Ergebnisse)◦Ziel: nächste PPhase mit
entsprechenden Mittel/ Ressourcen freigeben
◦Projektsitzung als ‚Quality Gate‘
16
I. c) ReportingProjektteam (aus versch.
Fachabteilungen) PLeiter berichtet an: 1. PBüro (regelmäßig)2. Lenkungsausschuss
(PStatussitzung)PBüro kumuliert einzelne
PBerichte zu Gesamtbericht (=Portfolio) an LenkungsausschussPTeam PLeiter PBüro Lenkungsa
us-schussGeschäfts-
leiter
17
I. d) Portfolioberichterstattung1. Erstellung aussagefähiger
Berichtsformate fürs Portfolio- z.B. Anzahl d Projekte & Auslastungen in den
Fachbereichen2. Auffällige Korrelationen & ihre Gründe
- z.B. Box Plots (Ǿ, min, max, Ziel) für Dauer - Meilenstein
3. Aussagen über Zustand des Projektportfolios
- Schätzmethoden, Abweichungen? Gründe suchen4. Ausreißer von besonderem Interesse
- z.B. Hinweise zu Verbesserungen erlangen
18
I. e) Ursachen für AbweichungenUrsachen z.B. für
Terminänderungen Gewichtung
Ziel: Bereiche identifizieren, in denen es regelmäßig zu Projektverzögerungen kommt
diese Bereiche wiederrum spezifischer untersuchen
19
I. f) Kontinuierliche Beobachtung
KennzahlenMitbewerber Benchmarks
20
II. ImplementierungAufwand abhängig:
◦ vom Umfang & Orga des Kennzahlensystems◦ von Mitarbeiteranzahl
Mitarbeiterschulungen & Wissensvermittlung durch Training & Infoveranstaltungen:PMitarbeiter: Kennzahlensystem kennen, um PLeiter
bei Berichterstattung zu unterstützenPLeiter: Kennzahlensystem beherrschen (PBerichte
erstellen & Portfolioberichte interpretieren)PBüro: beherrschen des Kennzahlensystems (da
Erstellung & Optimierung des KZS)Geschäftsverantwortliche: Kennzahlenbedeutung fürs
Geschäft verstehen & Portfoliobericht interpretieren
21
Ehrliche Berichterstattung
Wichtig, da:◦Informationen komprimiert und
abstrahiert werden◦Korrekte Daten Grundlage des KZS
sind
22
Häufiges Problem:Mitarbeiter empfinden PBerichte oft als lästig, unnötig sehen kein Wert, da auf Bericht-erstattung nur selten Reaktion/ Feedback folgt
23
„Lösungen“
Frühzeitige Information über Einführung etc.
Einbeziehung Betroffener in Entwicklungsphase
nur tatsächlich benötigte Daten abfragen
Regelmäßige Berichterstattung
Feedback & Reaktion auf Bericht
24
3. Regeln bei der Einführung Berichterstattung (Inhalt, Medium,
Frequenz, Format) einheitlich ans PBüro zur Rohdatenverdichtung zu Kennzahlen
Rohdaten regelmäßig von PLeitern ans PBüro (Projektfortschritte: Sachfortschritte, Kostenfortschritte, Bearbeitungsdauer, Ausbeuten, Qualitätsparameter,…)
Adressat = Geschäftsverantwortlicher (Bericht = Zsfg des aktuellen Zustands Entscheidungen)
25
4. NutzenGrundlage für Quervergleich
zwischen verschiedenen Projekten in Organisation
Gesamtbetrachtung des Projektportfolios
Identifikation von Stärken & Schwächen der Organisation
Kennzahlen als Qualitätsindikatoren der Projektarbeit – Verbesserungen ableiten
26
5. Beispiel
27
5. Beispiel: Du-Pont Schemaälteste Kennzahlensystem der Welt
(alle heutigen basieren darauf ) geschlossenes Modell, von sich
gegenseitig bedingenden Zielgrößen (Abhängigkeiten und Wechselwirkungen analysierbar)
formaler Aufbau: Rechensystems, in Gestalt einer Kennzahlen-Pyramide Baumstruktur mit Spitzenkennzahl ROI
28
5. Beispiel: Du-Pont SchemaFokus: Gesamtkapitalrendite (ROI „Return of
Investment“) = Ertragsrate des eingesetzten Kapitals
oberstes Ziel: Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzte Kapitaleinheit Orientierung an Schlüsselgröße ROI
Vorteil: ◦ Kennzahlen überwiegend aus Rechnungswesen mit
anderer Unternehmen vergleichbare KZenNachteil:
◦ ausschließliche Betrachtung monetärer Größen (vs. Balanced Scorecard)
◦ Monozielausrichtung
29
Für mehr Infos …• KPI Libary
http://kpilibrary.com/
• www.projektmagazin.de
• Mehr Infos:http://www.wirtschaftslexikon24.net
30
Vielen Dank für eure Aufmerksamkeit!