Kennisportfolio

Blok 1

Algemene Economie (Micro)

Dit ging voornamelijk over micro-economie. Dat is de economie voor gezinnen en bedrijven. In dit

blok werd er gekeken wanneer een vraag of aanbodlijn verschuift. Ook kwam de break-evenanalyse

aan bod. Deze kan je toepassen door de totale kosten van de totale opbrengsten af te halen en dan

te vermenigvuldigen met de verkochte hoeveelheid. Ook werd gekeken wanneer iets progressief,

degressief of proportioneel stijgt. Er werd ook berekend hoe je maximale winst kan behalen. Deze

theorie kwam niet van één auteur of bedenker.

Bedrijfseconomie

Bij bedrijfseconomie ging het om de begin- en eindbalans, de resultatenrekening en het

liquiditeitsoverzicht. Het belangrijkste was dat activa die verandert over een periode altijd op de

resultatenrekening komt, en dat de activa die meteen verandert altijd op het liquiditeitsoverzicht

komt. Ook werd geleerd hoe je journaalposten kon maken. Het positieve of negatieve resultaat dat

je hebt op de resultatenrekening gaat bij/af van het eigen vermogen. Het positieve of negatieve

resultaat dat je hebt op het liquiditeitsoverzicht gaat van de kas af of bij. Afschrijvingen komen niet

op het liquiditeitsoverzicht. Kosten en opbrengsten = resultatenrekening(winst/verliesrekening),

inkomsten en uitgaven = liquiditeitsoverzicht.

Communicatie

Communicatie ging over het communicatieplan, de drieluik en werd uitgelegd wat identiteit, imago

en corporate imago is. De corporate identity mix bestaat uit de identiteit en het imago. De identiteit

bestaat uit het gedrag, persoonlijkheid, symboliek en communicatie. Het communicatieplan bestaat

uit de volgende tien stappen. Probleem, Analyse, Communicatiedoelgroepen,

Communicatiedoelstellingen, Boodschap, Communicatiestrategie, Communicatiemiddelen,

Tijdsplanning, Budget en Evaluatie.

Corporate Identity Mix

Inleiding Management I

In het eerste blok ging Management over het 7s model van McKinsey. Het 7s model is bedoeld voor

bedrijven. Elke S heeft zijn eigen kenmerken en eigenschappen die belangrijk zijn voor een bedrijf. De

7 S’en zijn Staf, Strategie en Structuur.

Recht

Bij Recht ging het eerste blok over inleiding van recht. Je hebt privaat en publiekrecht. Publiek is staat

vs burger, privaat is burger vs burger. Ook werd er gekeken welke grondrechten er zijn en waar je die

kan vinden. (Art. 1 t/m 23 Grondwet). Ook werd er kort gekeken naar wat het verschil is tussen de

verschillende rechtspersonen (BV/NV, Eenmanszaak enz.). Het laatste onderwerp was de

arbeidsovereenkomst. Wanneer is er een arbeidsovereenkomst en wanneer kan deze nietig worden

verklaard. Art. 7:680 tot verder BW.

Blok 2

Human Resource Management

HRM gaat over het managen van je personeel. Hierbij is de instroom, doorstroom en uitstroom van

groot belang. Elk onderdeel heeft verschillende onderwerpen/instrumenten. Bij instroom gaat het

om werving, selectie, introductie en aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden. Bij doorstroom

gaat het om beloning, beoordeling, begeleiding, loopbaanplanning, opleiding en training en

kennismanagement. Als laatste uitstroom. Hierbij zijn outplacement, exitgesprek en ontslag van

groot belang. Dit werd allemaal uitgelegd aan de hand van het FOMBRUN model

Bedrijfseconomie

Bij bedrijfseconomie ging het dit blok over de Naamloze- en Besloten Vennootschap. Daar werkt het

eigen vermogen namelijk anders als bij andere ondernemingen. Zo zijn er aandelen verkrijgbaar

boven of onder emissie, zijn er verschillende vormen van reserves zoals het agioreserve en

winstreserve en de herwaarderingsreserve. Ook zijn er verschillende formules om te weten of een

NV/BV op korte en lange termijn nog wel haar schulden zou kunnen terugbetalen. Dit kan door

middel van de solvabiliteit en de rentabiliteit formules.

Arbeidsmarkt

personeelsplanning

introductie

prestatie selectie

beloning

beoordeling

ontwikkeling

ontslag

Missie

Personeelsmanagement

Strategie

Marketing

Bij Marketing waren een aantal modellen van groot belang. Zo was er het Abell model, die door

middel van behoeften, afnemers en technologieën een missie kon bepalen voor een organisatie. De

externe marketingomgeving van een organisatie kan via 2 modellen worden bepaald. Allereerst het

model van Porter, wat voor de Meso-economie is . Voor het Porter model moeten 5 ‘factoren’ voor

dat bedrijf beschreven worden. De 5 factoren zijn de leveranciers, de concurrenten, de afnemers,

substituten en de potentiële toetreders. Het DESTEP model is voor de Macro-economie. DESTEP staat

voor 6 onderdelen. Dit is demografisch, ecologisch, socio-cultureel, technologisch, economisch en

politiek. Samen vormt dit de SWOT-analyse. SWOT staat voor strength/weaknesses en

opportunities/threats.

Micro = SWOT Meso = Porter Macro = Destep

5stappen model Porter

- Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. (veel concurrenten, grote concurrenten e.d.)

- Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers. Voorbeeld Apple tegenover Appleshops.

- Onderhandelingspositie van de klanten. Bijv. Grote afnemers zoals Albert Heijn

- Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater.

- Dreiging nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden. Hoge investeringen,

Kennisintensief minder gemakkelijk toetreding.

SWOT-ANALYSE

DESTEP

BCG-Matrix

Omdat elk product dus een beperkte levensduur heeft dient een bedrijf permanent te innoveren

zodat ze producten hebben in verschillende fasen in hun levenscyclus. De Boston Consulting Group

heeft hiervoor een model ontwikkeld waarin ze de volgende elementen onderkennen:

Question marks: producten waarvan nog niet zeker is of deze succesvol zullen worden.

Stars: Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan de omzet nog gering is.

Cash Cows: Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe innovaties te betalen. De markt is

groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel bereikt kunnen deze aanzienlijk bijdragen

aan de winst.

Dogs: zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn. Niet meer in investeren en zolang er

winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten.

Het Productlevenscyclus model van Lewitt kan worden toegepast op de BCG-Matrix

Een 2e element om rekening mee te houden is dat elk product een bepaalde levenscyclus doorloopt.

De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst. De groene lijn is de omzet. In de

productontwikkelfase wordt er nog niets verdiend. Sterker nog, veel producten stranden in de

ontwikkelfase en worden nooit in productie genomen. Dat behoort tot het ondernemersrisico. Dat

betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat producten niet in

productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om de ontwikkelkosten terug te

verdienen. Een goed voorbeeld is de farmacie industrie. Het ontwikkelen en testen van nieuwe

medicijnen is duur en langdurig. Als een kaskrakerproduct uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden.

Denk aan Organon. Ook de filmindustrie is een goed voorbeeld.

In de introductiefase zal de omzet langzaam omhoog gaan. Hier gaan veel kosten (o.a. aan

marketing) mee gemoeid. Vervolgens zal de omzet gestaag groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt

omdat er een verzadiging van de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe

producten en technologieën. De wijze waarop de omzet en winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van

de branche en het product. Vergelijk tv toestellen of de pil of brood.

Abell-Model

Het model van Abell wordt vaak toegepast om het werkterrein van een onderneming te analyseren.

Met welke technologieën en producten is een onderneming actief op een markt en op welke

doelgroep speelt ze in? De Abell analyse is een handig hulpmiddel bij het afbakenen van de markt.

Recht

Bij recht werden er de eerste drie weken verschillende ondernemingen belicht waar voor elke

onderneming andere wetten gelden. Deze ondernemingen waren de Eenmanszaak, Maatschap,

Vennootschap onder firma en de Besloten Vennootschap. In week 4 en 5 werd aandacht gegeven

aan het overeenkomstrecht. Wanneer is er wel en wanneer is er niet een overeenkomst. Ook werd

gekeken wie daartoe bevoegd zijn en wie juist niet. De laatste les ging over overdracht van goederen.

Dus wanneer er wel een overdracht is en wanneer niet.

Inleiding Management II

In het eerste blok werden 3 S’en van het model van McKinsey behandeld. Dit was de Strategie, Staf

en Structuur. In het tweede blok zijn de overige S’en van het model van McKinsey aan bod gekomen.

Dit zijn de Significante Waarden, Systemen, Sleutelvaardigheden en de Management Stijl.

Blok 3

Human Resource Management

In dit blok werd gebruik gemaakt van de operationeel managementplan. Het begon bij de

arbeidsmarkt, wat er voor zorgt dat een bedrijf kan werven. Als ze eenmaal hebben gewerfd gaat een

onderneming selecteren en introduceren. Dit hangt samen met de prestaties die een medewerker

levert en kan leveren. Dit hoort allemaal bij de instroom van een medewerker. Bij de doorstroom

hangen de prestaties af van de gezondheid, beloning en ontwikkeling. Aan de hand hiervan wordt

een medewerker beoordeelt op zijn of haar prestaties. Als dit onvoldoende blijkt te zijn neemt een

onderneming afscheid van de medewerker. Dit kan via ontslag, out-placement en een exitgesprek.

De manier waarop dit wordt gedaan heeft ook weer invloed op het werkgeversmerk.

Algemene Economie

Bij Algemene Economie ging het over de macro-economie. De Economische kringloop is hierbij van

groot belang. De gezinnen besteden hun inkomen aan de bedrijven en aan de overheid (belasting).

De overheid besteedt hun geld aan de gezinnen(uitkeringen) en aan de bedrijven (investeringen). De

bedrijven besteden hun geld aan de overheid (belasting), gezinnen (inkomen) en aan het

buitenland(import). Ze krijgen daarentegen ook geld van het buitenland(export). Hoe de

economische kringloop werkt hangt ook af van een aantal andere dingen zoals

hoog/laagconjunctuur, inflatie en de economische situatie in het buitenland.

Bedrijfseconomie

Dit blok lag de nadruk op de kostprijs van een product. Dit werd berekend via de standaardkostprijs

en de commerciële kostprijs. Ook werd er geleerd hoe je het bedrijfsresultaat kon berekenen. Dit kon

via twee manieren. De eerste manier was de klassieke methode. De tweede manier was de

geanalyseerde methode. Bij de geanalyseerde methode was het belangrijk om te weten wat het

prijsverschil en hoeveelheidverschil van een product is. Ook ging een klein stuk van het blok over

netto en bruto afval.

Management

Bij Management ging het voornamelijk over groeimodellen en veranderingsmodellen. Je had

groeimodellen van Keuning, Scott en Greiner. De veranderingsmodellen waren van geleerde

genaamd Lewin en Ezerman. Het belangrijkste model was het model van Keuning. Het model van

Keuning heeft 7 stadia; Bestaansopbouw, Overleven, Succes, Expansie, Optimale Verhoudingen,

Verstarring en Nieuwe vormen van groei. Deze 7 stadia kunnen worden verdeeld in 4 fasen. Fase 1 is

het Pioniersbedrijf (stadia 1+ 2), Fase 2 is de Afdelingsgewijze opbouw (stadia 3+4), Fase 3 is

Volgroeide Organisatie I (stadia 5) en de laatste Fase is heet Volgroeide Organisatie II (stadia 6). Elke

fase heeft 6 kenmerken die per fase kunnen veranderen. De 6 kenmerken zijn Strategische Keuzes,

Organisatiestructuur, Research & Development, Prestatiemeting, Beloningssystemen en het

Beheerssysteem.

Model Keuning

Groeimodel Greiner

Veranderingsmodel Lewin

Veranderen en Weerstand, Model Ezerman

Recht

Recht ging over de inkomensbelasting van een bedrijf of van een huishouden. Voor een bedrijf

gelden andere belastingswetten dan voor een huishouden. Er is een schijventabel die voor een

huishouden geldt. Daarnaast zijn er drie boxen die gelden voor bedrijven. Maar er zijn ook aftrekbare

posten en allerlei uitzonderingen en vrijstellingen.

Blok 4

Innovatiepraktijk

Business Canvas Model

Een belangrijk model is het Business Canvas Model. Dit model heeft 9 bouwstenen. Elk bouwsteen

moet goed zijn ingevuld wil het bedrijf succesvol zijn. De 9 bouwstenen zijn Customer Segments,

Value Proposition, Customer Relationships, Channels, Revenue Streams, Cost Structure, Key

Resources, Key Partners, Key Activities.

Dit model kent vier onderdelen namelijk:

1. De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden vormgegeven

2. De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze klanten

3. De wijze waarop het bedrijf zich daarop moet organiseren

4. Hoe de wijze van interne organisatie zich vertaalt in de kostenstructuur van het bedrijf

Innovation Adaption Curve

De Innovation Adaption Curve laat zien welke doelgroep wat kiest. Deze groepen zijn op te splitsen.

Hieronder een afbeelding ter verduidelijking.

Er is een groep van innovators die perse als eerste het nieuwste van het nieuwste willen hebben. Dit

is de groep die ‘s nachts voor de Apple winkel gaat liggen voor de Ipad. Deze groep is ook bereid om

onvolkomenheden aan een product te accepteren (productfouten, gebrek aan support,

incompatibiliteit met andere producten et cetera). Zij kopen ook vaak de producten die uiteindelijk

het in de markt niet blijken te doen. Vervolgens volgt de groep van early adopters. Deze behoren tot

de eersten die een HD tv kopen. Zij volgen de marktstandaard maar wil wel het nieuwste van het

nieuwste. Dan volgt de early majority en de late majority. Dit is de grote groep die geleidelijk

overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV al wat jaartjes oud is. De laggards is de groep die

heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen pas een nieuwe TV als de oude (zwart-wit) echt

versleten is en niet meer te repareren.

Business Model Patronen

- The Long Tail

Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et

cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te

worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van

kan worden verkocht op de markt te brengen.

- Multi-sided Platform

Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten.

Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen. Deelname van de ene groep

bepaalt de waarde voor de andere groep Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate

gebruikersaantal toeneemt. Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of

goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten Daarmee waarde verhogen voor de andere

doelgroep of product.

- Freemium

Dit zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken

maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen.

- Bait & Hook

Gratis telefoon om abonnementen te verkopen. Goedkope telefoon abonnementen om mobiel

betalen via Rabo te verkopen. Nespresso cups, gilette houders en mesjes, printers en

printercartridges.

The Blue/Red Strategy

Er zijn twee manieren op concurrenten tegen te gaan. Deze twee manieren verschillen per aanpak.

De blauwe strategie is een wat zachtere aanpak en is meer gericht op anderen. De rode strategie is

meer gefocust op de concurrent.

Bedrijfseconomie

Voor bedrijfseconomie hadden wij dit blok geen modellen.

Recht

Recht had ook geen modellen. Recht ging over het auteursrecht, portretrecht, octrooirecht,

handelsrecht en merkenrecht.

Onderzoek

Voor onderzoek hadden wij niet te maken met modellen.

H1 Portfolio

Mintzberg

Waar gaat het om bij Mintzberg

- De manier waarop arbeid wordt verdeeld - De wijze waarop de noodzakelijke afstemming wordt gerealiseerd (coördinatie)

Mintberg visualiseert de effectieve organisatiestructuren door middel van ‘logo’s’. Deze logo’s

worden ook wel configuraties of basisdiagrammen genoemd.

Maslow behoeften

Positioneringsmatrix De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk. Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in een diagram:

De positioneringstaak bestaat uit drie stappen: - een aantal mogelijke

concurrentievoordelen zoeken waarop je je positie kunt opbouwen

- de juiste concurrentie-voordelen selecteren

- een totale positioneringsstrategie bepalen.

- Marketingkanalen Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee of meer onafhankelijke producenten, handelaren en detaillisten.

- Verticale marketingsystemen – producenten, groothandelaren en detaillisten werken in één harmonieus systeem samen. Drie soorten: o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing worden

gerealiseerd doordat verschillende niveaus van productie en distributie in handen zijn van één bedrijf.

o Contractueel – bundelen onafhankelijke productie- en handelsbedrijven op verschillende niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen of een sterkere invloed op de omzet te realiseren dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).

o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante kanaaldeelnemers. Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.

- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren. Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.

- Hybride marketingsystemen – een distributiesysteem met verschillende kanalen. Oftewel, wanneer één bedrijf twee of meerdere marketingkanalen opzet om een of meer klantsegmenten te bereiken:

Marketinginformatiesysteem(MIS) Mis = marketinginformatiesysteem = mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte informatie te verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de marketingbeslissers:

Marktsegmentatie Marktsegmentatie = het opdelen van de gehele groep afnemers in kleinere, homogene groepen met als doel het bepalen van een marketingcommunicatiestrategie voor elk segment. 3 niveaus: - Algemeen – redelijk stabiele kenmerken van consumenten, zoals geografische, socio-

economische en psychografische kenmerken. - Domeinspecifiek – kenmerken die verband houden met productgebruik, zoals betrokkenheid,

gewenste producteigenschappen en –voordelen, fysieke eigenschappen, psychosociale eigenschappen en gebruiksfrequentie.

- Merkspecifiek – het kopen en gebruik maken van bepaalde merken. De mate van loyaliteit speelt hierbij een belangrijke rol. Enkele kenmerken die hierbij horen zijn: merkbekendheid, attitudes, koopintenties en koop- en gebruiksgedrag.

Ansoff model Marktpenetratie = met bestaand product in bestaande markt een groter marktaandeel behalen Productontwikkeling = nieuwe ontwikkelde producten, op de bestaande markt geopereerd Marktontwikkeling = voor bestaande producten worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht Diversificatie = nieuwe producten, op nieuwe markten verkopen

Typologie van organisaties Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld: Definitie markt Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën:

Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven).

Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven. Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties. Waardeketenmodel Porter Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie: Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren. Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie. Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten. Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht. Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen. Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruiken Infrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen. Human resources management – personeelsproces Technologie ontwikkeling – producten en bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld. Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt. Bouwstenen administratieve organisatie Bestaan uit:

Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies:

o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich

Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal

bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.

o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden

Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.

Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties.

Fasen van een inkoopproces

Decision Making Unit

KlantOntwikkelingOrderPunt Logistieke grondvorm – het KOOP

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Soorten voorraden Voorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens verschillende gezichtspunten:

Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:

Reverse logistics

Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en green logistics:

H3 Bedrijfseconomie

AC-methode en DC-methode Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.

1. Integrale kostprijs berekening (AC methode) (Bij zelfde soort product) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat (verkoopresultaat) Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) + Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten + voorraadmutatie)

2. Variabele kostprijsmethode (DC methode) (Bij veel soorten producten) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W) Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet – Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten

3. Break even TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100% Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd.

Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x variabele kostprijs. Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode.

Overzicht verschilanalyse:

Verschil variabele kosten te splitsen in: - Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke Hoeveelheid (WH) - Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) – Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard

Prijs (SP) Verschil constante kosten te splitsen in: - Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten – werkelijke vaste kosten - Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N) Ex ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de komende periode worden verwacht, vóór het begin van een periode opstellen. Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen. De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht) Omzet (verkoopprijs x afzet) Toegestane kosten (AC kostprijs) – VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat) Verschillenanalyse (fabricageresultaat) + / –

Prijsverschillen Efficiencyverschillen Budgetverschillen Bezettingsverschillen WINST OF VERLIES Verschil directe en indirecte kosten:

winstverschil

kostenverschil

verschil variabele kosten

verschil constante kosten

verkoopverschil

verkoopprijs

verschil

verkoopomvang

verschil

hoeveelheids

verschil

assortiments

verschil

- Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel en machine, etc. - Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten, etc. Daarvoor bestaan er vier methodes: 1. Opslagmethode 2. Equivalentiemethode 3. Kostenplaatsmethode (week 3) 4. ABC methode (week 4) Opslagmethode - Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in

de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% - Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages

opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100%

= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100% Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden : 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ? Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter Totaal 300.000 liter Indirecte kosten per liter € 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25

Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren van “tussenstations”. Nieuwe begrippen : - Kostendragers (= uiteindelijke producten) - Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een

bepaalde functie. o Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig o Zelfstandige kostenplaatsen – afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct

verband met het product o Hoofdkostenplaatsen – in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten

Stappenplan: 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (=

eerstverdeelde kosten) 2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:

- Directe methode - Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) - Reciprocal methode (wederzijds)

3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers Bijv. 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen:

Indirecte kosten huisvesting (hulpkostenplaats): Huur per jaar € 500.000 Energie en water € 100.000 Verzekering en belasting € 50.000

Indirecte kosten directie en personeelsafdeling (zelfstandige kostenplaats): personeelskosten € 250.000 overige kosten € 50.000

Indirecte kosten afd. productie (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 500.000 overige kosten € 100.000

Indirecte kosten afd. verkoop (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 150.000 overige kosten € 200.000

2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening

- Directe methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening:

Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr.

Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000,00 350.000,00

2.166,67*200=433.333,33 2.166,67*100=216.666,67

8.571,43*25=214.285,71 8.571,43*10=85.714,29

1.247.619,04 652.380,96

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.247.619,04 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 623,80 = kosten per machine uur 623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280 Indirecte verkoopkosten: 25% van 652.380,96 = 163.095,24 Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24 _______________________________________________________________________________

- Step-down methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte

afdeling verkoop : 10 fte Berekening:

Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000 350.000

2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000

350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000

1.250.000 650.000

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.250.000 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 625 = kosten per machine uur 625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000 Indirecte verkoopkosten: 25% van 650.000 = 162.500 Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500 _______________________________________________________________________________

- Reciprocal (algebraïsche) methode

S1 S2 S3 P Q

60.000 180.000 120.000 100.000 140.000

0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S1

0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S2

0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3

o S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000

o S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000

o S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000

S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de doorbelastingen.

Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof, uitrekenen niet!!!

Opdracht:

H3 HRM In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in

staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie

zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op,

totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top.

o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.

o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in

overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het

stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B). Centrale thema H3 = doorstromen Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers

Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een

informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/

leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: o Inspraak o Iedereen

o Regelmaat o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.

Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: 1. Fysiologische behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in

gemeenschappen en genegehheid te verwerven. 4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering

van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat

betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid) Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid) Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.

Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen: 1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin

leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor:

Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.

Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren.

Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken.

Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten

Globale beoordelingssystemen Mildheid

Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentie

Gedifferentieerde systemen HALO effect

Overige systemen Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.

4. Belonen – apart hoofdstuk…

Korte termijndoelen van PMC: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen van PMC: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling

1. Plannen

Ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

2. Functioneren/Coachen

Ik krijg ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen

Ik weet of ik goed gefunctioneerd heb

4. Belonen

Mijn functioneren wordt gewaardeerd en

beloond

Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement. Competentie – de combinatie van kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn.

Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen: Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte

termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door

voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.

M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten: Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP

richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio).

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?

Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.

Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een

bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.

Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied

diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden

beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te

zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar

een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,

competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:

ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:

- Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager

Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie. Hoeveel kost het per dag? Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid. Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en

ARBO beleid

goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)

presteren van organisatie

goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)

kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).

Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.

Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie + Buiten de organisatie

Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken. Terugkeer (Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar

Arbeidsvermogen, voorheen WAO) - Valt een medewerker onder na 104 weken

ziekte - Nadruk op wat de medewerker nog wél kan - Doel: medewerker stimuleren zo veel

mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen

- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende

Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter:

Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op: Het nieuwe werken Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en

sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.

Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me

Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken: Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter

organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven). Categorie 2 – werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle

organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien). HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te

voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik

van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling

- Mens staat centraal, niet het proces of de regels - Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder - Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ - Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer - Leren omgaan met nieuwe vrijheid - Voorbeeldgedrag cruciaal

De gevolgen van HNW voor de medewerkers: Andere competenties:

- ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is ondernemer in eigen organisatie - Leren om resultaatgericht te werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en zelfsturend

Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie

- Sociale netwerken - Nieuwe eisen aan medewerkers - Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden

- Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) - Aandacht in cao’s - Nieuwe beloningsvormen - Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement

- Arbo thuis - Work/life-balans

Functioneren en beoordelen

- Transparantie in (verwachte) performance - Gesprekscyclus informeler en frequenter - Globale rolbeschrijvingen - Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelen van talenten

- Gericht op brede inzetbaarheid - Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad - Sterke link naar organisatieverbetering - Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’

Organisatieontwikkeling

- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing - Van regels naar kaders - Kernwaarden

H3 Kwaliteit Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met

steekproeven 3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten

en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output.

- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren).

- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar

organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek.

Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van

schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. 2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer

vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.

3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.

4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.

Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken:

1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld;

gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.

2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten

3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen.

4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.

5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.

Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden

geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.

2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing.

3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.

Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.

2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.

3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet

investeren. 5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden

verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.

Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het

realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen:

ISO-normen Absolute normen

Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.

Voorbeelden van ISO-normen zijn: - ISO 9001:2008: generieke standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement - ISO 19011: uitvoeren van audits - ISO 14000: milieuzorgsystemen

INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeoriënteerd – output staat centraal 2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten 5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen,

effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden

Denkers over kwaliteitsmanagement Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring,

veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.

Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind

Visie, missie, doelen &

Financ

KSF

PI

Hoe goed doen we

Klante

KSF

PI

Hoe worden

Innova

KSF

PI

- Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk - doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen - afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder

ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring - Voortdurend meten van

deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen -

kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen

kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” : - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar

beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van

variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een

eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de

ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare

variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen

een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden

toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge voorraden

- Fouten - Wachten

- Onbenutte capaciteit - Transport en material handling

- Verplaatsen van iets

Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren),

shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om

kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger:

Scheiding tussen denken en doen Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie) Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen: - Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook “afval”? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.

Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan: • Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd

worden, ook de gemeten fouten. • Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. • Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie,

management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:

2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een

relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.

7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig

causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd.

Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland,

LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programma’s: 1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens

eigen maatstaf. 2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door

afnemer. 3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de

leverancier. Soorten certificatie: product- en dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CE-

merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit

Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise

(zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)

2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en

verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol)

8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) * Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar

Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument

verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de

te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de

resultante van 1 t/m 4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere

kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals

het moet? - Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich

gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?

Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het

dienstbetoon. Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een

tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed

gescoord.

3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende

organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service quality control – procedurele dimensie - Behavior quality control – menselijke dimensie

Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:

Logistieke grondvorm – KOOP-concept KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt

Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje: Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.

Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

H1 logistiek Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2) Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan

centraal Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal;

De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek Productterminologie Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.

Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct. Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:

MRP I systeem

Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in

buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de

behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).

Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding ERP systeem

Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM

- verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.

Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de

productievloer (het verlenen van autonomie).

JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart.

Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij

volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en

transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.

Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP

Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals: – overproductie; seriegrootte mag 1 zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen – processen die niet optimaal functioneren – excessieve voorraden; moeten echt

minimale voorraden zijn! – overbodige bewegingen medewerkers – defecte producten

Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act):

regelkring Voortdurend meten van deelprocessen

en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine

groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele

beslissingen worden genomen. Vanuit deze stan