CAPÍTULO 9: Rentabilidad del cliente y el diagnóstico de un portafolio de clientesFrancis J. Mulhern

Se puede evaluar el grado en que una empresa está orientada al mercado considerando las mediciones que usa para evaluar su desempeño en el negocio. ¿Pero qué pasa con el mktg? Aunque, según Drucker, las organizaciones existen para “obtener y mantener un cliente”, las empresas en general han hecho un mal trabajo en medir a sus clientes en términos financieros.Hoy en día, el mktg está en medio de una revolución de datos que fue posible gracias a los sistemas automatizados de recolección de datos, tales como el sistema de punto de compra (point-of-purchase); sistemas que dan datos acerca de la operación de compra de cada cliente de forma individual, información que está revolucionando la manera de hacer mktg.

Para que la empresa pueda pasar de canales orientados al producto a entidades orientadas al consumidor, se debe entender la rentabilidad de los clientes de forma individual. Este enfoque del marketing, cambia su énfasis desde un marketing donde domina la adquisición a un mktg hacia la retención.

ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DE CLIENTESSe puede dividir en 3 áreas de análisis:

1. Medición de rentabilidad2. Evaluación de distribución de ganancias3. Los factores que determinan o se correlacionan con la rentabilidad

*(no explica áreas)Las mediciones de ganancias puede ser materia complicada que requiere decisiones acerca de especificaciones de medición.Especificaciones de medición: incluye la cantidad de tiempo sobre el cual se medirá, la decisión de qué clientes se incluirán en el análisis y el manejo del valor temporal del tiempo.

ASIGNACIÓN DE COSTOSLa necesidad de asignar costos de mktg a los consumidores ha aumentado a medida que el marketing y sus costos relacionados han crecido. Esta asignación puede ser difícil ya que los costos no son realizados en base a un seguimiento en función de cada cliente.El customer costing (costeo del cliente (¿)) es más factible en el business-to-business mktg donde es más posible identificar a los clientes y seguir su comportamiento.

Mientras es más probable que los sistemas de contabilidad asignen costos a las unidades de negocio, centros de beneficios, instalaciones de producción y categorías de productos; los avances en el manejo de automatización de relaciones con el cliente (automated customer relationship management systems), están facilitando el seguimiento del costo del cliente.

Un requerimiento para la asignación de costos al cliente, es tener información para el costeo basado en actividades. Cooper y Kaplan descubren que esta información no necesariamente se encuentra en sistemas de costos operacionales que dan información detallada sobre la eficiencia de los procesos y del rendimiento de la unidad de negocio.

Cuando los costos no se asignan a los clientes, éstos sólo pueden ser evaluados sobre una base de ingresos. Si el costo de mktg y los costos por servicios es constante en los clientes, el análisis basado en los

ingresos es suficiente.

Como la mayoría de los casos no es así, la manera apropiada de evaluación de consumidores se puede hacer sólo después de que los costos hayan sido asignados a los consumidores.

Qué costos deberían ser asignados a los consumidores?Para llevar a cabo un análisis completo de rentabilidad del cliente, se deberían asignar al cliente todos los costos de marketing, servicio al cliente y costos relacionados. Los sistemas de costos basados en actividades disminuyen la relevancia de la distinción tradicional entre costo variable y costo fijo. Según Kaplan y Cooper, casi todos los costos de hacer negocios son variables, por lo que se le deberían asignar a los consumidores (costos de venta personal, publicidad, promoción, comunicación directa, entrenamiento e instalación, delivery, call centers y similares).Costo fijo: costo que permanece sin cambios sin importar el nivel de producción o de ventas. Kaplan y Cooper agregan que los únicos costos que realmente son fijos son aquellos que pertenecen a las entidades de las que sólo existe uno en la empresa, como por ejemplo, el sueldo del CEO.

Para asignar costos, se deben hacer dos cosas:1. Captar costos al nivel del cliente (capture costs at the customer level). Se vuelve cada vez más fácil

mientras la colección automática de datos impregna más aspectos del negocio. Ejemplos: asignación de llamadas al cliente a los call centers; cargos por atrasos en pago de cuentas.

2. Igualar costos a la fuente de ingreso del cliente. Los ingresos se remontan a los clientes, unidades de negocio y los territorios de venta; mientras que los costos están conectados a los aspectos relacionados con la producción de la empresa. Un análisis de rentabilidad de clientes completo requiere una sola base de datos que contenga datos tanto de los ingresos como de los costos.

Una faceta importante del customer costing, es el seguimiento y asignación de los costos de la cadena de suministros (CSS).El análisis de rentabilidad mejora cuando los arreglos/las adaptaciones (no estoy segura de la traducción, sale accommodations) están hechos para los gastos de la cadena de suministros, incluyendo distribución, financiamiento, procesamiento de pedidos de envío y cuentas por cobrar.Los CSS son más importantes para las empresas en las cuales las diferencias más dramáticas están en el costo de adquisición y mantenimiento de clientes a través de distintos canales. (ej, muchas compañías encuentran menos caro tratar con sus clientes a través de páginas web u otros canales de comunicación directos, que a través de fuerza de ventas o redes de tiendas retail)

Problemas con el tiempoEJEMPLO: (no creo que entren ejercicios pero iguols)Un representante de ventas hace 2 visitas a una compañía en el primer trimestre del año y ninguna en el segundo. El costo por visita es $500. El consumidor no compra nada en el primer trimestre, pero en el segundo hace una compra de $10.000, el cual tiene un margen bruto de un 30%.Cuando los dos trimestres se analizan juntos, la rentabilidad del cliente es: (.30 x 10.000) – (2 x 500) = $2.000.Pero cuando la rentabilidad se calcula en función de cada trimestre, el cliente representa una pérdida de $1.000 en el primer trimestre y una ganancia de $3.000 en el segundo.

Los sistemas de contabilidad están basados en períodos rígidos de tiempo, mientras que los análisis desde una perspectiva de mktg deberían ser más orientados a los ciclos de compra del consumidor, los cuales pueden o no coincidir con períodos de tiempo.

Los análisis de rentabilidad del consumidor a menudo se realizan en forma anual para servir como insumos en los procesos presupuestarios y de planificación anual. Además, es un período de tiempo razonable para poder analizar desde el punto de vista del comportamiento.Algunas veces es mejor usar diferentes períodos de tiempo, como por ejemplo aquellos bienes que no son comprados de manera frecuente, un lapso de tiempo mayor a un año podría ser más apropiado.El análisis de marketing debería participar en el diseño del seguimiento de costos y la asignación de métodos a fin de que los ingresos y costos coincidan de tal manera que se facilite el análisis de rentabilidad.Los períodos de tiempo no debieran ser muy cortos, ya que la naturaleza inherentemente estocástica del comportamiento de compra puede llevar a niveles drásticamente diferentes de rentabilidad y distribución de ganancias por periodos de diferentes duraciones.

DISTRIBUCIÓN DE RENTABILIDAD DEL CLIENTERegla 80/20 o el Principio de Pareto: Sólo una pequeña porción de los clientes representan una gran porción de ganancias. Una fuente de altos niveles de concentración de ganancias es la interacción de la frecuencia con la que la gente compra y la cantidad de unidades compradas. Una concentración de compra “natural” existe porque el cliente que compra más seguido tiende a comprar mayor volumen. Es por esto que se debería evaluar la distribución de frecuencia de compra de los clientes, ya que es una fuente primaria de la sesgada distribución de ganancias.

MEDICIONES DE DISPERSIÓN DE LA RENTAPURAS FÓRMULAS ASÍ QUE PICO.

ANÁLISIS EMPÍRICOSEJEMPLO: se utiliza una base de datos de clientes a gran escala de las compras de los clientes individuales de cereales en cadenas grandes de supermercados. Seis meses, terminando en marzo del 2001.La club card se usa para dos tercios de las transacciones = 80% de las ventas en dólares.Agrupación de clientes en demideciles: 20 grupos de clientes, donde cada uno representa 5% de la base de clientes.Se dividen los dólares de ganancia del consumidor en el precio completo de compra, representado por el área oscura, y la compra de promociones, representado por el área blanca.

EL DIAGNÓSTICO DE UN PORTAFOLIO DE CLIENTES

Se ve la curva representando una concentración de ganancias más alta en un set más pequeño de clientes. La información detallada en una base de datos de los clientes permite una descripción más detallada del comportamiento de compra. Aquí se investiga la rentabilidad de los compradores de cereales para el desayuno en el contexto de administrar un portafolio de consumidores.

Una vez que se tiene un análisis de rentabilidad, se puede diagnosticar un portafolio de clientes y determinar qué factores causan o bien se relacionan con la rentabilidad.

La rentabilidad del cliente no está positivamente relacionada con la duración de la relación con el cliente.

El costo de servir a los clientes no disminuye a medida que la duración de la relación aumenta. Los clientes a largo plazo no pagan necesariamente precios más altos.

Los resultados demuestran que simples generalizaciones sobre los factores que se relacionan con la rentabilidad del cliente no se pueden hacer.Acá se considera la relevancia de compras de promociones y de marcas a la rentabilidad de los clientes.

Customer profit y compra de promocionesCómo las compras en promociones se relacionan con la rentabilidad de los clientes: las promociones son criticadas por servir al segmento menos rentable y que más cambia de marca. Pero esta afirmación cuenta con poco soporte empírico. Acá se explicará cómo la compra de promociones por clientes individuales se relaciona con su rentabilidad.

Las figuras 9.5a a la 9.5d muestran las ganancias totales del cliente y ganancias del cliente (total customer profits and customer profits) de la compra de promociones para cada una de los cuatro mayores fabricantes en la categoría de cereales para el desayuno. El área negra representa la compra a precio completo, y la blanca la compra de promociones hechas durante descuentos temporales.

La distribución de ganancias entre los consumidores es similar entre las cuatro marcas. Sin embargo, hay diferencias notables en la porción de ganancias que viene de las compras de promociones.Una de las causas es la diferencia en la frecuencia de promociones en las cuatro marcas.

EJ: Post crea una mayor porción de sus ganancias a través de compras de promociones que Quaker. Pareciera que para Quaker la respuesta a sus promociones es más alta entre los clientes menos

rentables. Este resultado es desfavorable para el fabricante, porque indica que las promociones están sirviendo a un set menos atractivo de consumidores, que las promociones de los demás.

El valor de este tipo de análisis de customer profits (ganancias del consumidor) es que revela qué consumidores, en términos de rentabilidad, son atendidos por las actividades de promoción. Sabiendo esto, las compañías pueden manejar de mejor manera las promociones como actividades de generación de ganancias.

SHARE OF REQUIREMENTSShare of requirements: es esencialmente la cuota de mercado a nivel de cliente. El beneficio de conocerlo, es que se puede identificar potencial no identificado y ajustar el target de la estrategia de mktg de manera más acorde. Cuando el análisis de rentabilidad no se limita a la compra de la marca e incluye las compras hechas a los competidores, éstos análisis pueden incluir el cálculo del SOR.Lo importante en el mktg de segmentos es cómo el share of requirements difiere para los clientes en diferentes niveles de rentabilidad.

Observaciones: Las compañías tienen más alto SOR entre

los clientes más rentables, y éstos son más propensos a concentrar sus compras en

una sola marca. Entre los clientes menos rentables (a la derecha), el SOR es inconstante. Kellogg y General Mills, las dos marcas líderes en la categoría, tienen pendientes mucho más altas que

Post y Quaker: esto es porque tienen relativamente mayores porciones de ventas que van a los clientes con SOR más altos.

La variable dependiente es la cuota de mercado para cada percentil (comparable al nivel SOR de los clientes) y la variable independiente es el percentil de clientes.Las marcas con un menor share no son tan dependientes de los grandes consumidores de la categoría como lo son aquellas que tienen un share mas grande: las marcas con un share más pequeño hacen las ventas desde toda la distribución de clientes en la categoría, mientras que aquellas marcas con un share más grande las hacen desde los grandes consumidores, por ende, se exponen a un mayor riesgo, y es por esto deben hacer más en términos de hacer que la compra se repita o ofrecer incentivos promocionales para mantener su posición en el mercado.

Cómo los SOR de dos marcas están relacionados

La tabla muestra los coeficientes de correlación de Pearson para cada par de SOR en base al cliente. Cada par de SOR tiene una baja correlación negativa, esto indica que los

Se muestra cómo el SoR difiere para los clientes en diferentes niveles de rentabilidad. Cada línea representa la relación entre el SoR y la rentabilidad del cliente en la categoría.

consumidores no son leales a múltiples marcas. A pesar de la fuerte presencia de promociones en la categoría, los clientes que frecuentan en un alto nivel una marca tienden a excluir a las demás.

La importancia de alcanzar un alto nivel de SOR como un objetivo de mktg: se percibe como algo bueno porque representa a la marca adquiriendo la mayor cantidad de dólares de un cliente.Sin embargo, los objetivos del SOR no se pueden separar del volumen fundamental de compras de un consumidor: a menudo es más rentable tener un bajo SOR de high-dollar customers (clientes con más plata (supongo)) que un SOR alto de low-dollar customers. Hay una relación entre el SOR y la rentabilidad del cliente, tanto como hay una relación entre el market share y las ganancias del mercado. Sin embargo, esta relación no se debería sobre-simplificar ni se debería aseverar sin tener en cuenta los dólares reales en ganancias que cada cliente representa.

Cómo la rentabilidad del consumidor y la compra de promoción se relaciona con el comportamiento de compra de la marca: Lealtad de marca: el porcentaje de compra que un consumidor gasta en la marca con el más alto SOR de ese consumidor. En la 9.7 la lealtad de marca es el eje horizontal.Sensibilidad a la promoción: el procentaje de compras realizadas on deal. Está representada en el eje vertical.

Los resultados del análisis en el nivel individual del consumidor muestra la importancia de no hacer simples generalizaciones sobre comportamiento de compra para todos los consumidores. La combinación de características del comportamiento con información financiera sobre la rentabilidad de los consumidores muestra distintos grupos de consumidores. De esta forma, se puede seleccionar el target de manera más selectiva.

Rentabilidad y trayectoria del clienteModelos de valor de por vida: las ganancias futuras pueden ser representadas en modelos que incorporan flujos de efectivo futuros.Un diagnóstico útil es relacionar las ganancias históricas con las tasas de crecimiento de los ingresos de los clientes: esto permite determinar si su crecimiento está viniendo de clientes de alta-intermedia o baja rentabilidad. Si la mayoría del crecimiento viene de clientes poco rentables o la mayor ganancia viene de clientes de bajo crecimiento, debería ser una causa de preocupación.

CONCLUSIONES

Los círculos representan los segmentos de los consumidores en varios niveles de lealtad de marca y sensibilidad a la promoción. El diámetro de cada círculo representa el volumen total en dólares de la rentabilidad para ese segmento.El gráfico revela que los segmentos más grandes de consumidores tienen un nivel de gasto moderado en promociones con una lealtad de marca que va de un nivel medio a uno alto.

La rentabilidad del cliente juega un rol central en la planificación de mktg cuando se mide e incorpora en operaciones diarias.

El mktg se está convirtiendo en una práctica que gestiona portafolios de clientes y trata a los segmentos de éstos con una gama de oferta de mercado y comunicación de mktg en un nivel apropiado (mass mktg, orientado a un target o directo)

La medición de rentabilidad, la evaluación de la distribución de ganancias y la relación entre la rentabilidad del consumidor y la promoción y la compra de marca, sientan las bases para la planificación de mktg basado en el consumidor.

Los desarrollos tecnológicos en forma de bases de datos y sistemas de gestión de relación con el cliente continuarán contribuyendo a la inclusión de las mediciones financieras basadas en el cliente.

Con el incremento de la orientación financiera, con presiones palpables para demostrar los resultados financieros del mktg, la rentabilidad del cliente juega un papel más importante que nunca.

El marketing debe responder a las demandas de las empresas para entregar valor a los accionistas. La medición y el análisis de la rentabilidad del cliente es parte de la respuesta a esta demanda y representa un gran paso en la dirección de hacer el marketing una disciplina más rigurosamente financiera.