Ke01 Blue Ocean Strategy Fr
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Transcript of Ke01 Blue Ocean Strategy Fr
Valtech © 1
Lauren MATHYS
Fondatrice
Bluecrest Consulting
Mardi 17 Novembre 2009
Paris, la Défense
La « Blue Ocean Strategy » ou comment la
logique d’innovation-valeur permet de créer de
nouveaux espaces stratégiques
L’Approche « Stratégie Océan Bleu »
• La méthodologie de création de nouveaux espaces stratégiques est
abordé dans ‘Blue Ocean Strategy’, ouvrage publié en 2005 par deux
professeurs de l’INSEAD, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, qui est
le plus grand succès commercial de l’histoire de Harvard Business
School Press
Le palmarès ‘The
Thinkers 50’
Publié en octobre
2009
Kim et Mauborgne
(#5)
Disponible
en 42
langues
Valtech © 2
Sommaire de la Présentation
• Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu?
• Comment BOS est-elle différente des théories de l’analyse
concurrentielle et des démarches stratégiques traditionnelles?
• Quels sont les outils clefs pour découvrir les océans bleus?
• Est-ce qu’il y a des points en commun entre les pratiques agiles
et BOS, et comment est-ce que BOS peut s’appliquer à votre
industrie?
Qu’est-ce qu’un océan rouge?
Etes-vous face à une concurrence accrue?
Vous trouvez-vous dans une situation où vous estimez nécessaire d'offrir d’importantes remises de prix?
Avez-vous essayé de surpasser vos concurrents dans des activités similaires, mais il est de plus en plus coûteux de gagner des parts de marché?
Attribuez-vous la lenteur de la croissance aux conditions du marché?
Est-ce que vous comptez essentiellement sur des fusions et acquisitions pour croitre?
Si vous avez répondu affirmativement à plusieurs
questions, vous vous trouvez dans un océan rouge
Valtech © 3
Blue Oceans représentent les
marchés ‘inconnus’
Les règles du jeu ne sont pas déjà établies
Au lieu de lutter pour la demande, la demande est créé
Possibilité d’une croissance rapide et rentable
Mais Comment??
62% 38%Impact sur le
chiffre d’affaires
39% 61%
Impact sur
les bénéfices
copyright Kim & Mauborgne
86% 14%Lancements
d’activités
Blue Ocean (lancements visant à
créer de nouveaux espaces
stratégiques)
Lancements dans le cadre des
espaces stratégiques existants
Source de croissance rentable
Valtech © 4
La BOS est le résultat d’une étude menée pendant 10 ans sur 150
évolutions stratégiques constatées dans plus de 30 secteurs au cours du
dernier siècle
C’est une approche reconnue qui rend le développement de stratégies – un
sujet parfois abstrait - plus tangible
L’objectif de la BOS consiste à créer un nouvel espace de marché et donc à
s’extraire de la concurrence
La BOS propose des méthodologies et des outils pour conduire
l’innovation basée sur la VALEUR et aide vos collaborateurs à penser
comme des entrepreneurs
Les outils et supports de la BOS sont conçus pour être visuels de façon à
pouvoir construire collectivement une nouvelle vision de l’offre de
l’entreprise mais aussi pour que la stratégie soit facilement communicable
lors de la mise en oeuvre
La BOS recouvre à la fois la formulation de la stratégie et sa mise en oeuvre
Le but de la BOS est d’arriver à combiner différenciation et faibles coûts
Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu?
‘maitrise des coûts’ ‘Differenciation’
Aujourd’hui
‘Stuck
in the
middle’
Ref: ;M. Porter
Source: C. Kim, R. Mauborgne
Stratégie basée sur la concurrence
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‘Frontière de la
Productivité’
Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie
Coût bashaut
Valeur
haut
bas
bashaut
haut
bas
Coûts
RENFORCER
ET CREER
EXCLURE ET ATTENUER
Valeur
Courbe de Valeur/Coûts d’une Industrie
Valtech © 6
Qui est-ce?
Joseph Schumpeter
1883-1950
La
productivité
n'est pas
seulement
expliquée par
le capital et la
main-
d’oeuvre...
…Innovation et les
progrès
technologiques
viennent du ‘génie
de l’entrepreneur’
Qu’est-ce que l’Innovation?
#12
« L’Innovation est une alliance entre recherche, marketing,
instinct, imagination, produit et courage industriel. »
Antoine Riboud
« Processus amenant une invention de l’idée au marché. »
Joseph Schumpeter
« Innovation is the specific instrument of
entrepreneurship…the act that endows resources with a new
capacity to create wealth. »
Peter Drucker
Valtech © 7
Innovation-Valeur: la ‘Pierre Angulaire’
de la Stratégie Océan Bleu
Coûts
Valeur pour l’acheteur
Innovation-
Valeur
Quels critères acceptés
sans réflexion par les
acteurs du secteur
doivent être exclus?
Quels critères doivent être
atténués par rapport au
niveau jugé normal dans le
secteur?
Quels critères doivent
être renforcés bien au-
delà du niveau jugé
normal dans le secteur?
Quels critères jusque-là
négligés par le secteur
doivent être créés?
copyright Kim & Mauborgne
Visualiser Votre Stratégie avec le
Canevas Stratégique
• Un diagnostic et un outil
d’action pour construire une
Blue Ocean Strategy
percutante
• Représentation de la gamme
des critères de la
concurrence et des domaines
d’investissements
caractéristiques du secteur
considéré
• La ‘courbe de valeur’ décrit la
performance de votre offre
par rapport aux critères clés
de la concurrence
Caractéristiques d’une bonne stratégie:
Focalisation
Divergence
Slogan percutant
Critères clés de concurrence
Niv
ea
u re
lati
f d
e l’o
ffre
/de
l’in
ve
sti
ss
em
en
t
faible
fort
copyright Kim & Mauborgne
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(Exemple Wii)
#15
La Leçon?
Ignorer les limites habituelles du champ compétitif…
…pour ne pas nager parmi vos rivaux dans l’océan rouge
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…mais COMMENT?
#17
Les Six Pistes vous aident à contester les
frontières conventionnelles de votre industrie
Copyright Kim &
Mauborgne
LES 6 PISTES
Solutions Alternatives
Différents Groupes
Stratégiques du Secteur
La Chaîne des Acheteurs-Utilisateurs
Les Produits et Services
Complémentaires
Contenu Fonctionnel ou
émotionnel
Le Temps par Projection des
Grandes Tendances
Valtech © 10
Piste 1: Explorer les Solutions
Alternatives Présentes sur le Marché
Southwest Airlines
“La vitesse de l’avion au prix d’un trajet en voiture,
quand cela vous arrange”
Critères Clés de Concurrence
Voiture
Southwest
Kim & Mauborgne
‘REMETTRE EN CAUSE LES
FRONTIERES COMPETITIVES
ETABLIES AFIN DE DECOUVRIR LES
INTUITIONS STRATEGIQUES’
Acheteurs
PréscripteursUtilisateurs
Piste 3: Explorer la Chaîne des
Acheteurs-Utilisateurs
• Est-ce que ces groupes se
chevauchent?
• Est-ce que ces groupes partagent la
même définition de la valeur?
• Sur quel groupe d’acheteurs
l’industrie vise-t-elle habituellement?
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L’Exemple ‘Novo Nordisk’
de :
•Difficile à gérer
•Désagréable à manipuler
•Stigmatisme Social
•Piqûre d’aiguille accidentelle
• Première ‘user-friendly’ solution pour
l’administration d'insuline
• Ressemble à un stylo
• Facile à transporter
• Pratique
à:
Novo Nordisk a ‘déverouillé’ de la Valeur
pour les Patients ET les Médecins’
• Novo Nordisk à atténué
l’incommodité causé par les
injections flacon-syringue
• Novo Nordisk a créé un
système qui augmente le
confort pour le patient et qui
est facile à utiliser
PrescripteursUtilisateurs
Le système d'injection
réduit le temps nécessaire
pour enseigner les patients
à s’injecter
Valtech © 12
Piste 5: Explorer le Contenu
Fonctionnel ou Emotionnel du Secteur
Les concurrents d’un même secteur d’activité ont tendance à s’accorder
sur 2 axes possibles à privilégier dans la communication. Dans certains
secteurs, l’accent est mis sur le prix et l’attrait fonctionnel ou utilitaire de
l’offre: c’est l’orientation rationnelle. Dans d’autres, les acteurs font plutôt
jouer le ressort de l’émotionnel. Remettez cette orientation en question
pour découvrir de nouveaux espaces stratégiques….
Ce que nous avons vu sur l’Innovation-
Valeur jusqu’ici….
Critères Clés
Critères de Succès:
Focalisation
Divergence
Slogan Percutant
Niv
eau
de l
’off
re
Bas
Haut
Les 6 Pistes
Alternatifs
Groupes Stratégiques
Chaîne des acheteurs-utilisateurs
Produits et services
complémen-taires
Contenu fonctionnel/ émotionnel
Grandes tendances
productivité
Simplicité
Commodité
Risque
Amusement/ Image
Environne-ment
Les 6 Leviers d’Utilité
Eliminer
Atténuer
Créer
Renforcer
Courbe
de
Valeur
Le Canevas Stratégique, un diagnostic et un outil
d’action
Les 6 Pistes (pour aller au-delà des définitions héritées du passé)
Grille EARC
Valtech © 13
Les 3 Elements BOS ont une
Interdépendence
Innovation-Valeur
Management par le Point de
Bascule
Management Equitable
• Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour une croissance rentable
• Comment mobiliser le personnel pour vaincre les plus grands obstacles
• Comment gagner l’indispensable coopération de tous
Management par le Point de Bascule:
quelques astucesCOGNITIF
RESSOURCES
MOTIVATION
LUTTES DE POUVOIR
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Management Equitable: les 3 « E »
copyright Kim & Mauborgne
• Susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent
• Solliciter leur avis et leur permettre de contester les prises de position des autres
• Montrer le respect pour le personnel et ses idées
Engager
• Faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent
• Donner le sentiment que les dirigeants ont tenu compte de leur avis
• Inciter les salariés à faire confiance à la direction
• Créer une puissante boucle du feedback qui accélère l’apprentissage
Echanger
• Expliciter les nouvelles règles du jeu
• Clarifier les critères selon lesquels ils seront jugés à l’avenir et les sanctions applicables en cas d’échec
Enoncer les conséquences
La Force du Management Equitable
Management Equitable
•Engagement
•Echanges•Enoncer des
conséquences
Confiance et
investissement
« Je sens que mon
opinion est prise en
compte. »
Coopération volontaire
« Je ferai plus que mon
devoir. »
Au-delà des espérances
Action autonome
Elaboration de la stratégie
Dispositions d’esprit
Comportement
Exécution de la strategie
copyright Kim & Mauborgne
Valtech © 15
#29
Quelques observations sur les parallèles
entre BOS et les pratiques agiles
• Croire à la capacité des gens à innover
• et favoriser l’engagement et la transparence
• Utiliser des outils simples qui favorisent la discussion
• , en limitant la documentation à produire au strict nécessaire
• Adopter un cycle itératif s’assurant l’intégration du feedback du
client et/ou les utilisateurs
• Ne pas avoir peur des changements!
• au contraire, il faut prendre en compte les changements,
embrassez-les et adaptez-vous
• Ne pas subir les règles pour la seule raison que ce sont les règles!
#30
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Quelques questions BOS pour votre
industrie…
• En regardant l’histoire de votre industrie avec le filtre BOS,
reconnaissez-vous les actions qui ont permis la création des
océans bleus?
• Est-ce que le modèle de ‘innovation = prix élevé ► early adopters’
est-il compatible avec BOS?
• Avez-vous les bonnes habitudes pour transformer les
specifications/fonctionalités en termes d’utilité?
• Segmentez-vous vos clients? Essayez-vous plutôt de trouver les
similarités, au lieu des différences….
• Connaissez-vous vos non-clients? Dans votre processus
d’innovation, comment réfléchissez-vous à les attirer?
#31
Un monde plein d’océans bleus!!
Valtech © 17
Lauren MATHYS
Fondatrice
Bluecrest Consulting
Mardi 17 Novembre 2009
Paris, la Défense
Questions sur BOS?
Visit: www.bluecrestconsulting.com
(Exemple Wii)
#34