Institutionen för Teknisk Ekonomi och Logistik Teknisk Logistik

Kartläggning och analys av produktutvecklingsprocessen på Thorn Lighting Nordic AB

Författare: Karolin Hoffmann Handledare: Sten Wandel, LTH

Bengt Östberg, Thorn Lighting Nordic AB Peter Nordahl, Thorn Lighting Nordic AB Henrik Åkesson, Thorn Lighting Nordic AB

ii

iii

Abstract

Title: Mapping and analysis of the New product development (NPD) process at Thorn Lighting Nordic AB

Author: Karolin Hoffmann Supervisors: Sten Wandel, LTH Bertil Nilsson, LTH Håkan Nordahl, LTH Bengt Östberg, Thorn Lighting Nordic AB Peter Nordahl, Thorn Lighting Nordic AB Henrik Åkesson, Thorn Lighting Nordic AB Problem: What can be done to Thorns routines regarding the NPD process to create more

structure, and what improvements of the process can be done? Purpose: The purpose of the thesis is to map Thorns NPD process and to suggest how to

create more structure to the process. The structuring process is carried out on the basis of Thorns routine, theory and an example from the Autoliv Corporation.

Method: The working process of the thesis has followed a traditional route. At first, a

literature study was carried out and then followed by the collecting of empirical data. The empirical data is mostly collected with interviews and by observations. The empirical data was then compared to theory and the best practise case Autoliv.

Conclusions: The mapping and analysis of Thorns NPD process concluded that the process

can be more structured and some improvements can be done. More structure was created by dividing the NPD process into phases and by creating process maps. When seeing the process more clearly, different tools for analysis can be used to evaluate the NPD process and possible improvements can be discovered and made. The practical work in the process can be structured with the help of a clear definition of the process. By going through the process definition in an early stage with the involved personnel future discussions, that can be time consuming, about how to carry out the process can be avoided, also confusion regarding the process can be avoided.

Keywords: NPD process, structuring

iv

Sammanfattning Titel: Kartläggning och analys av produktutvecklingsprocessen på Thorn Lighting

Nordic AB. Författare: Karolin Hoffmann Handledare: Sten Wandel, LTH Bertil Nilsson, LTH Håkan Nordahl, LTH

Bengt Östberg, Thorn Lighting Nordic AB Peter Nordahl, Thorn Lighting Nordic AB

Henrik Åkesson, Thorn Lighting AB Problem: Hur kan Thorns befintliga rutiner för NPD processen förbättras, struktureras

om och presenteras på andra sätt? Syfte: Syftet är att göra en övergripande kartläggning och analys av Thorns process

för utveckling av nya produkter samt att föreslå hur nuvarande process kan struktureras upp. Struktureringen av processen görs utifrån nuvarande rutiner på företaget, relevant teori samt med hjälp av exempel från andra företag.

Metod: Examensarbetet har följt en traditionell arbetsgång. Till en början genomfördes

en litteraturstudie som sedan följdes av insamlandet av empirisk data. Den empiriska datan är till stor del insamlad med hjälp av intervjuer och egna observationer. Insamlad empirisk data jämfördes med teori samt med ett best practise fall.

Slutsats: En kartläggning och analys av Thorn Lighting Nordic ABs NPD process har

klargjort att processen kan struktureras upp och förbättringar kan göras. Struktureringen av processen i form av fasindelning och processkartläggning (ritning av processkartor) ger en klarare helhetsbild av processen. Utifrån en klarare helhetsbild är det möjligt att med olika analysverktyg identifiera vilka förbättringar som kan vara aktuella för NPD processen. Det praktiska arbetet med NPD processen kan struktureras upp genom att man går igenom processen med medverkande personal i ett tidigt skede. På så sätt kan tidskrävande diskussioner angående processen undvikas och risken för missförstånd och feltolkningar blir mindre.

Nyckelord: NPD process, strukturering

v

Förord Examensarbetet är en del i min utbildning, Civilingenjör, Maskinteknik med inriktning mot produktionssystem och logistik. Examensarbetet har för mig varit en enorm utmaning men mycket lärorikt. I min strävan att nå mitt mål att bli färdig civilingenjör har jag fått en hel del hjälp på vägen och vill därför tacka dem som har hjälpt mig att uppnå mitt mål. Först och främst vill jag tacka alla på Thorn Lighting Nordic AB, Landskrona, som har bemött mig väl och deltagit i intervjuer vilka jag har haft stor nytta av i examensarbetet. Ett stort tack till mina handledare Bengt Östberg och Peter Nordahl för inspiration och stöttning. Vidare vill jag ge ett varmt tack till Henrik Åkesson för det stora bidrag han har gjort för rapporten genom att svara på alla mina frågor i både tid och otid. Jag skulle även vilja tacka mina handledare på Lunds Tekniska Högskola. Först ett tack till mina biträdande handledare Bertil Nilsson och Håkan Nordahl för inspiration i ett kritsikt skede. Er input och era kommentarer har varit ovärderliga. Slutligen vill jag ge ett stort tack till min huvudhandledare Sten Wandel för ett enormt tålamod. Han har både inspirerat och motiverat mig i mitt arbete med examensarbetet. Lund, Juli 2007 Karolin Hoffmann

vi

vii

Innehållsförteckning Abstract ..................................................................................................................... iii Sammanfattning ...................................................................................................... iv Förord ....................................................................................................................... v Innehållsförteckning............................................................................................... vii 1 Inledning............................................................................................................................. 1

1.1 Bakgrund .................................................................................................................... 1 1.2 Problemformulering ................................................................................................... 1 1.3 Syfte ........................................................................................................................... 1 1.4 Avgränsningar ............................................................................................................ 2

2 Metodik .............................................................................................................................. 3 2.1 Forskningsprocessen .................................................................................................. 3

2.1.1 Examensarbetes tillämpning .............................................................................. 3 2.2 Tekniker för datainsamling ........................................................................................ 3

2.2.1 Dokument ........................................................................................................... 3 2.2.2 Intervju och enkät............................................................................................... 3 2.2.3 Egna observationer ............................................................................................. 4 2.2.4 Examensarbetets tillämpning ............................................................................. 4

2.3 Forskningsansats ........................................................................................................ 4 2.3.1 Kvantitativ och kvalitativ ansats ........................................................................ 4 2.3.2 Examensarbetets tillämpning ............................................................................. 5

2.4 Osäkerhet vid insamlande av information.................................................................. 5 2.4.1 Reliabilitet och validitet ..................................................................................... 5 2.4.2 Examensarbetets tillämpning ............................................................................. 5

3 Teoretisk referensram......................................................................................................... 7 3.1 Processer i teorin ........................................................................................................ 7

3.1.1 Processynsätt ...................................................................................................... 7 3.1.2 Processens detaljeringsnivåer............................................................................. 7 3.1.3 Processorganisation jämfört med funktionell organisation................................ 7 3.1.4 Processkartläggning ........................................................................................... 9

3.2 Introduktion av nya produkter (NPI)........................................................................ 10 3.2.1 New Product Introduction (NPI) ...................................................................... 10 3.2.2 Utveckling av nya produkter (New Product Development, NPD)................... 11

3.3 Kvalitetssäkrad produktframtagning (Advanced product quality planning, APQP) 13 3.3.1 Planera och definiera processen ....................................................................... 14 3.3.2 Utveckling och verifiering av produkten ......................................................... 14 3.3.3 Utveckling och verifiering av produktionsprocessen....................................... 15 3.3.4 Produkt- och processvalidering........................................................................ 15 3.3.5 Utvärdering/Återrapportering........................................................................... 15

3.4 Kritiska framgångsfaktorer för produktutvecklingsprocessen ................................. 15 3.4.1 En produktutvecklingsprocess av hög kvalitet................................................. 16 3.4.2 Definierad strategi för nya produkter ............................................................... 16 3.4.3 Tillräckligt med resurser i form av personal och pengar ................................. 16 3.4.4 Övriga framgångsfaktorer ................................................................................ 17

3.5 Metoder för processanalys ....................................................................................... 17 3.5.1 Värdeanalys...................................................................................................... 17 3.5.2 Plan Do Check Act analys (PDCA) ................................................................. 17 3.5.3 Analys med hjälp av processkarta .................................................................... 17 3.5.4 Ledtidsanalys.................................................................................................... 18

viii

4 Best Practice..................................................................................................................... 19 4.1 Autoliv...................................................................................................................... 19

5 Empiri............................................................................................................................... 23 5.1 Företagsbeskrivning ................................................................................................. 23 5.2 Organisation ............................................................................................................. 23 5.3 Produktion av existerande produkter........................................................................ 23 5.4 Kartläggning av processen att införa nya produkter ................................................ 25

5.4.1 Företagets rutin vid utveckling och införande av nya produkter ..................... 25 5.4.2 Utveckling ........................................................................................................ 27 5.4.3 Labbtest ............................................................................................................ 27 5.4.4 Produktionsteknik............................................................................................. 27 5.4.5 Inköp................................................................................................................. 28 5.4.6 Produktionsplanering och materialplanering nya produkter ............................ 28

5.5 Introduktion av en ny produkt, ett exempel ............................................................. 28 5.5.1.................................................................................................................................. 29

6 Analys............................................................................................................................... 31 6.1 Gapanalyser .............................................................................................................. 31

6.1.1 Nuvarande process jämfört med teoretiska aspekter........................................ 31 6.1.2 Autoliv jämfört med teoretiska aspekter samt nuvarande rutin ....................... 32 6.1.3 FATA MORGANA fallet jämfört med nuvarande rutin.................................. 33

6.2 Styrning och organisation......................................................................................... 33 6.3 Tidsanalys................................................................................................................. 34 6.4 Kritiska framgångsfaktorer ...................................................................................... 35

7 Syntes ............................................................................................................................... 37 7.1 Produktutvecklingsprocess indelad i faser ............................................................... 37

7.1.1 Fas 1: Utveckling av koncept ........................................................................... 37 7.1.2 Fas 2: Definiering av produkt och NPD process.............................................. 38 7.1.3 Fas 3: Utveckling av produkt och produktionsprocess .................................... 38 7.1.4 Fas 4: Validering av produkt och produktionsprocess ..................................... 39 7.1.5 Fas 5: Lansering av produkt ............................................................................. 39 7.1.6 Fas 6: Verifiering och stängning av projekt ..................................................... 39

7.2 Processkartläggning ................................................................................................. 40 7.2.1 Identifiering av delprocesser och ingående aktiviteter..................................... 40 7.2.2 Identifiering av ingående och utgående objekt för delprocesser...................... 40

7.3 Processkartor ............................................................................................................ 41 7.3.1 Processkarta för produktutvecklingsprocessen ................................................ 41 7.3.2 Processkartor för delprocesserna ”Definiera produkt och NPD process” och ”Utveckla produkt och produktionsprocess”.................................................................... 43

7.4 SWOT – Analys ....................................................................................................... 46 7.4.1 Styrkor.............................................................................................................. 46 7.4.2 Svagheter.......................................................................................................... 46 7.4.3 Möjligheter ....................................................................................................... 46 7.4.4 Hot:................................................................................................................... 46

8 Slutsatser och rekommendationer .................................................................................... 49 8.1 Slutsatser .................................................................................................................. 49

8.1.1 Strukturering av NPD processen ...................................................................... 49 8.1.2 Kritiska framgångsfaktorer .............................................................................. 49

8.2 Rekommendationer .................................................................................................. 49 9 Avslutande reflektioner .................................................................................................... 51

9.1 Avstämning av syfte................................................................................................. 51

ix

9.2 Förankring av resultat till teoretisk referensram ...................................................... 51 9.3 Metoddiskussion....................................................................................................... 51 9.4 Uppslag till vidare studier ........................................................................................ 52 9.5 Egna reflektioner ...................................................................................................... 52

10 Källförteckning............................................................................................................. 53 10.1 Litteratur................................................................................................................... 53 10.2 Artiklar ..................................................................................................................... 53 10.3 Internetkällor ............................................................................................................ 53 10.4 Muntliga källor......................................................................................................... 53 10.5 Övriga källor ............................................................................................................ 54

x

1

1 Inledning Kapitlet beskriver bakgrunden till varför examensarbetet uppstod och syftet med examensarbetet. Även examensarbetets avgränsningar beskrivs. 1.1 Bakgrund Thorn Lighting AB är ett av Sveriges ledande företag inom professionell belysning och har sitt huvudkontor och fabrik i Landskrona. Företaget ingår i den internationella koncernen Thorn Lighting Group, vilken ägs av Zumtobel AG, Österrike.1 Våren 2005 stängdes Thorn Lightings fabrik i Vejen, Danmark ner. För fabriken i Landskrona innebar detta en tillökning i produktfloran med flera nya produkter. De nya produkterna krävde nya verktyg och andra material än vad man var van vid, vilket var en bidragande faktor till att det tog tid och kraft att införa och börja tillverka de nya produkterna. Detta resulterade i att man snabbt låg efter i tillverkningen och man inte kunde möta kraven från kunderna. Även ett eftersläp av kundorder från den danska fabriken bidrog till att orderna hopade sig och det blev omöjligt att hinna med.2 Produktfamiljen FATA MORGANA var en av produktfamiljerna som flyttades från Danmark till Landskrona. FATA MORGANA infördes under en enorm tidspress vilket gjorde att befintliga rutiner inte kunde följas så som det var tänkt. Ursprungstanken med examensarbetet var att analysera materialflödet för produkter i småserietillverkning med FATA MORGNA som exempel. Under arbetes gång föddes ett intresse för arbetet med införande av nya produkter och fokus lades mer och mer på processen för utveckling och införande av nya produkter. 1.2 Problemformulering Om problem uppstår i samband med att nya produkter utvecklas och/eller införs finns risken att fördelar tappas till konkurrenter i form av att de kopierar produkten eller att de tar marknadsandelar. Därför är det viktigt att ha en strukturerad process vid utveckling och införande av nya produkter. För att undvika att hamna i situationen att förlora marknadsandelar gentemot konkurrenter kan nuvarande rutiner ses över vilket leder till följande frågeställning:

• Hur kan Thorns befintliga rutiner för NPD processen förbättras, struktureras om och

presenteras på andra sätt? Genom att presentera rutinen på ett sätt som alla i företaget kan ta till sig skapas en större förståelse för arbetet med att utveckla och införa nya produkter, vilket skapar mervärde för kunden på det sättet att produkterna får bästa möjliga kvalitet och de levereras inom rimlig tid. 1.3 Syfte Syftet är att göra en övergripande kartläggning och analys av Thorns process för utveckling av nya produkter samt att föreslå hur nuvarande process kan struktureras upp. Struktureringen av processen görs med utgångspunkt från nuvarande rutiner på företaget, relevant teori samt med hjälp av exempel från andra företag. 1 www.thornlight .se 2 Ösberg, Bengt. Thorn Lighting Landskrona AB.

2

1.4 Avgränsningar Kartläggningen av processen kommer att avgränsas till identifiering av delprocesser, aktiviteter samt objekt in och objekt ut för huvudprocessen. Identifiering av objekt in och objekt ut utförs inte för delprocesserna då syftet är att skapa en ny struktur för NPD processen. Identifiering av resurser och resursfördelning nämns i rapporten men dock enbart ytligt eftersom kartläggningen annars skulle bli allt för omfattande för examensarbetet. De andra delarna i kartläggningen anses vara mer relevanta för examensarbetet. Examensarbetet kommer att behandla ämnet på en övergripande nivå då det ger en bättre helhetssyn. Endast ett fåtal delar av processen beskrivs mer ingående då syftet är att föreslå en annan struktur på nuvarande rutin. De delprocesser som beskrivs kan då fungera som ledande exempel på hur arbetet med att strukturera och presentera kan gå till.

3

2 Metodik I följande kapitel beskrivs den metodik som använts i examensarbetet. 2.1 Forskningsprocessen Forskningsprocessen är en process vars steg oftast löper i en bestämd ordning. Den börjar med identifiering av ett problemområde för att sedan fortsätta med litteraturgenomgång, precisering av problemet, val av undersökningsupplägg och teknik för informationssamling, genomförande, bearbetning, analys, syntes och avslutas med rapportering. Processen behöver inte strikt löpa i denna ordning, ofta kan man behöva gå tillbaka i processen och justera efterhand som nya kunskaper intas. Forskaren måste redan i ett tidigt stadium ta ställning till bland annat förhållandena kvalitativ – kvantitativ forskning, objektivitet – subjektivitet och förhållandet mellan teori och forskningsproblem. 3

2.1.1 Examensarbetes tillämpning Examensarbete startades i traditionell ordning med identifiering av ett problem, insamlande av och genomgång av information och så vidare. Efterhand som arbetet pågick ändrades problemformuleringen och frågeställningar och delvis även undersökningens upplägg. Arbetet med examensarbetet har hela tiden växlat mellan de olika ingående delarna och den ”röda tråden” har skapats efterhand som arbetet fortlöpt. 2.2 Tekniker för datainsamling Av datainsamlingen kan beskrivningar göras, vilket innebär att mätdata ställs samman på ett sammanfattande och systematiskt sätt. Datainsamling kräver att man har förkunskaper för att kunna avgöra vad som är lämpliga material, forskningsobjekt osv. Ofta behövs problemet avgränsas beroende på informationen man har tillgång till och omfattningen av undersökningen.4

2.2.1 Dokument ”Med dokument menar man traditionellt information som har nedtecknats av någon kring ett visst ämne till skillnad från muntliga utsagor5.” Idag är inte dokument begränsat till detta utan kan exempelvis även vara en film eller ett fotografi. Exempel på olika kategorier av dokument är statistik och register, officiella handlingar, litteratur, bild- och ljuddokument. För att besvara en frågeställning så heltäckande som möjligt och för att säkra kvaliteten behöver man använda sig av olika former av dokument som belyser samma sak. Vid användning av dokument som informationskälla måste man beakta vissa faktorer. Det gäller att välja dokument som verkar trovärdiga och sanningsenliga. Även urvalet av dokument och hur man tolkar informationen i dem har stor inverkan på kvalitet. 6

2.2.2 Intervju och enkät Intervju och enkät är tekniker som bygger på insamlande av information med hjälp av frågor. Intervjuer kan vara ostandardiserade eller standardiserade. Vid ostandardiserade intervjuer formuleras frågorna under själva intervjun och frågorna ställs i den ordning som är lämplig för en viss intervjuperson. I standardiserade intervjuer ställs liknande frågor i exakt samma ordning till varje intervjuperson. En intervju kan också betraktas som strukturerad eller ostrukturerad. Vid en strukturerad intervju har intervjupersonen ett litet svarsutrymme det vill

3 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik. s 41f 4 Wallén, G. Vetenskapsteori och forskningsmetodik. s 62f 5 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik. s 84 6 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik. s 86 f

4

säga den som svarar skriver själv ned svaren i en blankett. Frågorna ställs på ett sådant sätt att antalet svarsalternativ begränsas. Vid ostrukturerade intervjuer ställs frågorna på så vis att intervjupersonen har maximalt svarsutrymme. Enkäten kan ses som ett specialfall av intervjun, även här utgår man från ovanstående information.7 Viktigt att tänka på är hur man ställer frågor och vilken typ av frågor som ställs. Man ska undvika långa frågor, ledande frågor, förutsättande frågor etc. Även språket i frågorna bör beaktas. Det får inte vara för svårt och man bör undvika att använda fackuttryck och värdeladdade ord.8

2.2.3 Egna observationer9 Varje dag observerar vi saker och ting i vår omvärld. Men som vetenskaplig teknik får observationer inte vara slumpmässiga. Observationerna måste vara systematiskt planerade, all information ska registreras systematiskt och ställning ska tas till validitet och reliabilitet. Observationsmetoden används i olika syften men främst i samband med explorativa undersökningar. Man brukar generellt sett skilja mellan två typer av observationer; strukturerade- och ostrukturerade observationer. När det gäller den strukturerade metoden ska forskaren i förväg ha bestämt vilka beteenden och skeenden som ska observeras. Det ska även ha arbetats fram ett observationsschema. Vid ostrukturerad observation inhämtar forskaren så mycket information som möjligt för att sedan utforska denna. Ett utprovat observationsschema görs inte, istället ska alla observationer registreras. En observatör kan både vara deltagande och inte deltagande. Man kan även välja mellan att vara känd för dem som observeras eller icke känd.

2.2.4 Examensarbetets tillämpning Vid insamlande av olika teorier har litteratur, Internet och andra examensarbeten använts. Litteraturen söktes via universitetsbiblioteket i Lund genom sökbasen Lovisa och även egen kurslittratur. Även andra företag har använts som förebilder på hur en process för införande av nya produkter bör se ut, i detta fall har företaget Autoliv använts. På Internet har sökmotorn Google använts för att hitta information, sökord som använts är NPI, new product introduction, implementering av nya produkter och implementering. Empiri avsnittet är till stor del baserat på intervjuer med utvalda personer, nuvarande rutinbeskrivning, processkarta över processen för införande av nya produkter samt på egna observationer. En del fakta om företaget är hämtad från dess hemsida thornlight.se. Intervjuerna har varit både standardiserade och ostandardiserad. Ett antal grundfrågor har ställts till olika personer med olika befattningar. Beroende på deras svar har sedan ytterligare frågor ställts. Som observationsmetod har ostrukturerad form använts. Genom att observera fritt och dokumentera det jag såg och uppfattade lärde jag känna företaget och fick en känsla för hur företaget fungerar och hur de anställda på företaget ser på saker och ting. Som observatör har jag varit känd för de anställda på företaget, de var medvetna om att jag gjorde mitt examensarbete och vad det skulle handla om. 2.3 Forskningsansats

2.3.1 Kvantitativ och kvalitativ ansats Två huvudsakliga forskningsansatser kan identifieras; kvantitativ och kvalitativ ansats. Kvantitativ forskning syftar till att beskriva och förklara det som mätningar givit.10 Forskningsresultatet ska kunna äga giltighet i andra situationer och för andra individer än de

7 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 102 ff 8 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik, s 84 9 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 98 f 10 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 70

5

undersökta. Objektiviteten är av yttersta vikt eftersom samma undersökning ska kunna göras igen och generera samma resultat.11 Kvalitativ forskning använder man sig i regel av verbala beskrivningar och textanalyser. Forskningen blir mer subjektiv än vid kvantitativ forskning eftersom man genom språket kommer personer nära vilket lämnar ett större utrymme för subjektiva tolkningar.12

2.3.2 Examensarbetets tillämpning Examensarbetet tillhör inte kategorin kvantitativ forskning eftersom mätningar, vilka resulterar i siffror som kan analyseras, inte utförs. Eftersom examensarbetet är baserat på intervjuer, dokument och observationer är det mer lämpligt att placera det i kategorin kvalitativ forskning än i kvantitativ forskning. 2.4 Osäkerhet vid insamlande av information

2.4.1 Reliabilitet och validitet Vid val av metod för insamlande av information är det viktigt att man granskar den för att försöka avgöra om metoden är tillförlitlig.13 Reliabilitet kan definieras som:

”Reliabiliteten är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen under i övrigt lika omständigheter.”14

Om en konkret fråga ger ett svar i en situation och ett helt annat i en annan situation är frågan inte tillförlitlig.15 Andra saker som kan påverka reliabiliteten är hur frågor och svar tolkas samt yttre faktorer som en störande miljö under en intervju16. Validitet är ett mått på att en fråga mäter eller beskriver det som den avser att mäta eller beskriva. För att skapa validitet måste man slå fast att data beskriver det som författaren påstår och att tolkningar bygger på data.17 Med validitet menas att det ska finnas en överensstämmelse mellan vad forskaren utgick från, vad han sökte och det som slutligen erhölls.18 ”Validitet och reliabilitet i studier med kvalitativ inriktning handlar om att kunna beskriva att man har samlat in och bearbetat data på ett systematiskt och hederligt sätt.”19

2.4.2 Examensarbetets tillämpning Vid kartläggning av processen att införa nya produkter har både dokument och intervjuer använts. De dokument som fanns tillgängliga var en rutinbeskrivning i form av en checklista samt en övergripande processkarta. Dokumenten i sig gav inte tillräckligt med information och kompletteringar gjordes med intervjuer. När det gäller reliabiliteten så har det varit svårt att uppnå mycket beroende på att uppfattningar och åsikter går isär hos olika medarbetare.

11 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 43 f 12 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 43 f 13 Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. s 117 14 Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. s 117 15 Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. s 117 16 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 69 17 Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. s 118 18 Patel, R. Tebelius, U. (1990). Grundbok i forskningsmetodik s 69 19 http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm

6

Konkreta faktafrågor besvarades ungefär likadant av dem som var sakkunniga. Intervjufrågorna har utformats efter principen att de inte ska vara ledande och jag som intervjuar har i största möjliga mån undvikit att påverka svaren med mina egna åsikter. Intervjuerna har alltid varit bestämda i förväg vilket har gjort att störande miljöer har kunnat undvikas. Jag anser att om någon annan ställt samma frågor som jag i situationen som idag råder på företaget, hade fått liknade svar. Validiteten anser jag finns där. Genom att kartlägga nuvarande process och jämföra med teori kan eventuella brister tas fram och nuvarande rutin kan förbättras och göras mer strukturerad vilket var syftet med examensarbetet.

7

3 Teoretisk referensram I kapitlet presenteras de teorier som är relevanta för examensarbetet. 3.1 Processer i teorin

3.1.1 Processynsätt En process kan definieras på många olika sätt och med olika detaljeringsgrader. En definition som täcker en process från början till slut är att ”en process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till tillfredsställelse av kundens behov.”20 Syftet med processer är att tillfredställa kundbehov. De initieras med ett kundbehov och avslutas med att kunden får sitt behov tillfredställt och att kunden blir nöjd. När kundbehovet är identifierat startas de aktiviteter som krävs för att kunden ska bli nöjd.21

3.1.2 Processens detaljeringsnivåer Processer byggs av delprocesser som i sin tur byggs upp av aktiviteter, Figur 4. Hur många detaljeringsnivåer som behövs beror på vad man är ute efter att åstadkomma. Ibland är det nödvändigt att bryta ner processen i delprocesser för att få en tillräckligt hög detaljeringsgrad på beskrivningen av processen, andra gånger räcker det med en övergripande kartläggning.22

Figur 4: Processens detaljeringsnivåer23

3.1.3 Processorganisation jämfört med funktionell organisation I en processorganisation är rollfördelningen vanligen uppdelad i tre delar vilka benämns processägare, resursägare och teamledare. Till skillnad från det funktionella synsättet där uppgifter och ansvar ligger på en person är det i processorganisationen uppdelat på tre (se figur 5). Processägarens huvuduppgift är att utveckla processen som helhet. Han ska vara expert på processer och vara analytiskt lagd.24 Processägaren är ansvarig för genomförandet av aktiviteter, han tillhandahåller material över hur aktiviteterna ska utföras, ägaren kan vara en av deltagarna i projektet eller en utomstående med god insikt. Han kontrollerar även att aktiviteterna utförs på ett tillfredsställande sätt.25 Resursägare förser processen med resurser och teamledare kombinerar processen och resurserna för att driva igenom projekt. Resursägaren har långsiktigt ansvar för kompetens och resurser vilket kan vara i form av 20 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 44. 21 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 191 22 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 193 23 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 193 24 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 93ff 25 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 35

Aktiviteter

Process Tillfredsställd kundKundbehov

Delprocesser

8

människor, maskiner, utrustning med mera. Olika kompetens och färdigheter krävs för att hantera maskiner och människor, därför kan det vara bra att ha flera resursägare i en process. Teamledaren har ett operationellt ansvar för de resurser som tilldelas. Han leder arbetet utifrån processtrukturen och stöttar personalen i det dagliga arbetet. Teamledaren blir den som ansvarar för ett specifikt projekt. Teamledaren ska se till att alla förstår processen samt fungera som länk mellan enskild individ, ledning och kunder.26

Figur 5: Processorganisation27 I den funktionsorienterade organisationen styrs och drivs allt arbete parallellt. Man har klara ansvarsområden och skilda individuella kunskaper vilket gör att samarbete över gränserna ibland kan vara svårt. Vid uppkomst av problem lägger man ansvaret på varandra istället för att se till hur man själv är inblandad. Cheferna har hand om sin del i verksamheten och interagerar inte med varandra för att lösa problem utan tycker att de gör sitt bästa i sin del och kan vara misstänksamma mot andra. Chefer i den funktionella organisationen har ansvar för i princip tre delar: samtliga resurser, driften av verksamheten samt utveckling av sin del i processen. Detta innebär att deras kompetensområde måste vara omfattande. Den funktionella organisationen visas i figur 6.28

Figur 6: Funktionsorienterad organisation29

26 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 93ff 27 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 94 28 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 67ff 29 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 79

Resurser

Resurser

Resurser

Resurser

Resursägare

Processägare

Resursägare

Teamledare

Resurser Resurser Resurser

Resursägare

Delprocesser Delprocesser Delprocesser

Aktiviteter

Aktiviteter

Aktiviteter

Aktiviteter

Process Process Process Process

Resurser Resurser Resurser Resurser

Chef Chef Chef

9

3.1.4 Processkartläggning

Kartläggning av processer innebär att en karta över de processer som ingår i verksamheten ritas upp. En processkarta ger en bra helhetsbild för alla individer i företaget. Kartan ger en visuell överblick över hur olika aktiviteter, avdelningar och funktioner är sammanlänkade. Med kartan skapas större kundfokus genom att alla individer visuellt kan se hur de skapar värde för kunden genom sitt dagliga arbete. Genom att analysera kartorna och därmed processerna finns det möjligheter till förbättringar av verksamheten vilket enbart är positivt för kunden. 30 För att kunna identifiera och kartlägga processer behövs information om hur en process ser ut. En process anses består av fem komponenter; objekt in, aktiviteter, resurser, information och slutligen objekt ut (figur 7).31 Figur 7: Processkomponenter32 Som exempel visas en orderprocess i figur 8. Objekt in är det som startar processen vilket i detta fall är en kundorder. Aktiviteten är en serie handlingar som i slutändan förädlar det som är objekt in, till exempel planering av produktion. Resurser är det som behövs för att kunna genomföra aktiviteten. Exempel på resurser som kan behövas i en orderprocess är personal, datorer och programvara. Informationen är det som stödjer eller styr processen, till exempel tillgänglig kapacitet. Objekt ut är processens resultat vilket kan fungera som objekt in för nästa process, objekt ut är en produktionsorder.33 Figur 8: Orderprocess34 30 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 188ff 31 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 194 32 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 194 33 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 194f 34 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 196

Aktivitet Objekt in Objekt ut

Resurser

Transformation

Information

Planera produktion

Kundorder

Produktions- order

Personal

Kapacitet

Dator

Programvara

10

Det finns olika sätt att rent praktiskt kartlägga processer. Ett av dem är att följa processen genom att promenera genom den och intervjua personer längs vägen som utför olika aktiviteter. Ett annat sätt är att virtuellt göra promenaden genom processen. Representanter som är inblandade i processen samlas och går igenom sin del av processen. En kartläggningsansvarig leder arbetet och samlar ihop all information till processkartor. Det vanligaste sättet att kartlägga processer på är att skapa ett kartläggningsteam. Teamet ansvarar gemensamt för att processkartläggningen genomförs på bästa sätt.35 Förslag på arbetsmetod för att skapa en processkarta:

1. Definiera syftet med processen och dess omfattning det vill säga var den startar och slutar.

2. Ta fram alla tänkbara aktiviteter i processen och skriv ner dem. En idé är att skriva ner idéerna på Postit lappar vilket gör att det blir enkelt att flytta på dem.

3. Sortera aktiviteterna i ordningsföljd. 4. Slå ihop de aktiviteter som beskriver ungefär samma sak och lägg till dem som fattas. 5. Identifiera och definiera objekt in och objekt ut för varje aktivitet. 6. Kontrollera att aktiviteterna hänger ihop via objekten, en aktivitets objekt ut ska vara

en annan aktivitets objekt in. 7. Kontrollera att detaljeringsnivån för aktiviteterna är densamma. 8. Studera kartan i sin helhet och ändra där det behövs.

3.2 Introduktion av nya produkter (NPI) Vid introduktion av nya produkter är det viktigt at definiera vad som menas med nya produkter. Nya produkter kan definieras på många olika sätt. Det kan vara en produkt som är helt ny för marknaden och världen, en produkt som är ny för företaget men som redan finns på marknaden, eller så kan det vara en ny variant eller en ersättning av en redan existerande produkt.36 37

3.2.1 New Product Introduction (NPI) NPI står för New Product Introduction och innebär att nya produkter ska introduceras på marknaden. NPI sträcker sig över produktens hela livscykel vilket innebär bland annat identifiering av vad marknaden vill ha, design och utveckling. Detta leder i sin tur till produktion, släpp på marknaden, förbättringar av produkten och slutligen skrotning av produkten i slutet av livscykeln.38 Identifiering av möjligheter för nya produkter är ett arbete på ett strategiskt plan. En anledning till att en ny produkt ska tas fram kan vara konkurrens. Konkurrenten kanske säljer en liknande produkt till ett lägre pris, då gäller det att vara innovativ för att kunna behålla marknadsandelar. Företaget kan ha som strategi att vara störst på marknaden eller inte vara på marknaden alls. Då krävs produktinnovationer på alla marknader där man inte är ledande. Företaget kan också analysera sina resurser (anställda, lokaler mm) för att på så sått få fram nya idéer till nya produkter eller produktförbättringar.39 När företaget börjar skapa ett produktkoncept börjar det även involvera potentiella kunder. Idéer till produkter kan komma från kunder, anställda eller andra. Idéerna ses snabbt över för

35 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 204 36 Trott, Paul. Innovation management and New Product Development. s 395 37 Crawford, M. Di Benedetto, Anthony. New Products Management. s 11 38 http://www.imf.eng.cam.ac.uk/ctm/npi/. New product introduction, 061129 39 Crawford, M. Di Benedetto, Anthony. New Products Management. s 28

11

att se vilka som passar in i företaget och dess strategier. De läggs sedan i en ”idé pool” för vidare utvärdering.40 För vidare utvärdering av ett produktkoncept kan milstolpar användas som hjälpmedel. Olika kriterier sätts upp för varje milstolpe och om de uppfylls går man vidare till nästa del i projektet. Om kriterierna inte uppfylls får hänsyn tas till om det är värt att göra något åt det och fortsätta eller om projektet ska skrotas.41 I utvecklingsfasen av produkten måste hänsyn tas till vilka resurser som krävs. Detta är särskilt viktigt om det är en produkt som är helt ny på markanden och för omvärlden. Nästa steg i utvecklingsfasen är att skapa själva produkten, en marknadsplan för produkten och en kostnadsplan. I skapandet av produkten ingår bland annat industriell design, system design, skapande av prototyper mm. I marknadsplanen ingår bland annat förpackningsdesign, val av varumärke och en preliminär budget. Under hela arbetet vidareutvecklas produktkonceptet och utvärderas.42 Slutligen följer lansring av produkten. Produkten går från nollserie produktion till produktion i större skala, antingen för ett marknadstest eller för fullskalig lansering. Målen som är uppsatta i tidigare steg i projektet ska uppnås och marknadsandelar ska vinnas.43 Under projektets gång ska det finnas en huvudansvarig, en så kallad ägare som har ansvar för helheten. Ansvar för olika delar i projektet tilldelas projekt managers.44

3.2.2 Utveckling av nya produkter (New Product Development, NPD) En NPD process består av faser, steg, aktiviteter och granskning. Syftet med faserna är att dela in processen i mindre och mer överskådliga delar45. I en standardiserad NPD process finns det huvudsakligen sju faser, fas noll till sex, se Figur 1. Varje fas avlutas med en milstolpe som ska passeras för att processen ska kunna fortlöpa. Målet är att framgångsrikt utveckla en ny produkt och att tillfredsställa behoven i affärsmiljön. För en lyckad NPD process bör implementeringen av aktiviteter ske parallellt och kommunikationen mellan involverade parter i processen måste fungera på ett tillfredsställande sätt.46

Figur 1: NPD process47 40 Crawford, M. Di Benedetto, Anthony. New Products Management. s 30 41 http://www.smthacker.co.uk/npi.htm. New product development and introduction, 061129 42 Crawford, M. Di Benedetto, Anthony. New Products Management. s 32 43 Crawford, M. Di Benedetto, Anthony. New Products Management. s 32 44 http://www.smthacker.co.uk/npi.htm. New product development and introduction, 061129 45 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 109 46 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 10 47 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 11

Fas 1 Generering

av idéer

Affärsmiljö

Fas 2 Utveckling av koncept

Fas 3 Definiering av program

Fas 4 Design och utveckling

Fas 5 Validering

Fas 6 Förberedande för marknad

och lansering

Fas 0 Strategi, Logik och Inriktning

Kunder Aktieägare Liknande industrier

Infrastruktur Konkurrenter

12

I den första fasen, fas 0, bestäms övergripande strategi och inriktning för NPD processen. I följande fas, fas 1, diskuteras nya idéer fram. När nya idéer tas fram är det viktigt att tänka på varför en ny produkt behövs, det kan vara för att marknaden kräver det eller nya tekniska innovationer som ligger bakom idéer för nya produkter. I fasen tar man fram vad produkten kräver, exempelvis vad som krävs för att producera produkten, idéerna utvärderas och olika förslag röstas fram för att gå vidare till nästa fas.48 I fas 2 utvecklas koncept för produktidéerna och val av den produkt som anses vara bäst att satsa på väljs. I koncepten ingår kundkrav på produkterna, preliminära marknadsföringsprogram, hur produktionen av produkterna ska se ut samt finansiella aspekter för produkten och hela NPD processen. Produkterna bedöms efter kriterier som ingår i koncepten och på så sätt fås information om vilken produkt som är lämpligast att fortsätta med.49 I fas 3 definieras NPD programmet vilket innebär att planer för produkten definieras och olika mätningspunkter för prestationer i NPD processen tas fram. Huvudsyftet är att skapa en managementprocess i vilken aktiviteter ska identifieras, hur aktiviteterna ska genomföras samt identifiering av beslutspunkter. Målet är att skapa en förståelse för flödet i NPD processen som ligger på en nivå som alla förstår. NPD programmet kan se olika ut beroende på vad det är för typ av ny produkt som ska införas.50 Fas 4 som innebär design och utveckling är den centrala delen i NPD processen. I fasen ingår det arbete som krävs för att göra produkten försäljningsklar. Det kan vara teknisk design, marknadsföring, bestämning av produktionssätt, framtagning av leveranssystem samt finansiella aspekter. Strategiska mål omvandlas till operationella mål. Ett strukturerat sätt att arbeta efter för att nå bra resultat föreslås i Figur 2.51

Figur 2: Löpande grundstenar i design- och utvecklingsfasen. 52 I valideringsfasen, fas 5, försäkrar man sig om att de beslut som tagits ligger i linje med de mål och förväntningar som är uppsatta. De viktigaste delarna i NPD programmet analyseras och eventuella defekter reduceras. Valideringen visar att det är värt att satsa på produkten och att det är värt att spendera pengar på den. Hur mycket kraft som läggs på validering beror på i vilken omfattning arbetet med den nya produkten har. Om det är en variant av en redan existerande produkt krävs inte något större arbete med valideringen jämfört med om det är en helt ny produkt. I valideringen ingår bland annat att:53

• Testa en prototyp

48 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 149ff 49 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 189ff 50 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 223ff 51 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 471ff 52 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 512 53 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 514ff

Uppsättning av mål Planering Val av

program Analys Utvärdering Design

13

• Ta hänsyn till miljöaspekter, om produkten/produktionen är på något sätt hälsofarlig mm

• Utreda risker för kunder och aktieägare • Ta reda på vilka finansiella påverkningar riskerna kan ha • Bestämma den övergripliga risken med NPD programmet (s 514)

I fas 6 ska produkten förberedas för marknaden och lanseras. De sista ändringarna i designen görs och produkten färdigställs. Precis som i föregående fas beror arbetet på vilken typ av ny produkt man arbetar med. Om produkten är helt ny krävs mycket mer arbete än om det är en variant av en annan produkt. Om produkten är ny så måste till exempel produktionen av produkten fastsällas, ett helt nytt leveranssystem ska tas fram och så vidare. Om produkten däremot är en variant kan man använda sig av redan existerande produktionssystem och leveranssystem.54 3.3 Kvalitetssäkrad produktframtagning (Advanced product quality planning,

APQP) APQP är en metod som utvecklats av aktörer inom bilindustrin, metoden används för att säkra att produktkomponenter som tas fram ska tillfredsställa kundens behov. Detta görs med hjälp av noggrann planering och beredning av aktiviteter och steg som produkten genomgår. Fördelar med APQP är bland annat att produkten oftare blir klar i rätt tid till lägsta möjliga kostnad, de rätta resurserna och rätt mängd av resurser blir tilldelade, fel på produkten upptäcks och rättas till i tid samt att sena förändringar av produkten kan undvikas. Metoden främjar även kommunikationen mellan olika delar i ett företag.55 Första steget i arbetet med APQP är att sätta ihop ett team bestående av representanter från olika avdelningar i företaget. I nästa steg ska teamet bestämma omfattningen på arbetet med framtagningen av produkten. De ska bland annat utse en teamledare för planeringsprocessen, identifiera kunderna och deras krav, identifiera kostnader, timing med mera. APQP teamet ska upprätta kontakt med kunder och leverantörer för att få ett gott samarbete. Det är viktigt att alla strävar efter samma mål och arbetar ihop för att nå målet. Arbetet som utförs ska dokumenteras, till exempel arbetet med framtagningen av prototypen, värden från en nollserie och karakteristika för produkten och processen som den genomgår. Nästa steg i arbetet är att upprätta en tidplan. Ett exempel på hur en tidplan kan se ut visas i Figur 3.56

54 Rainey, D. Product innovation, leading change through integrated product development. s 548ff 55 Nilsson, B. Kompendium i Kvalitetsledning. Avdelningen för produktionsekonomi, LTH, Lund. 56 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan.

14

Figur 3: Tidplan57

3.3.1 Planera och definiera processen Planering och definiering görs utifrån ett kundperspektiv, fokus ligger på vad kunden vill ha och förväntar sig. Input och output varierar beroende på vilken typ av process det gäller samt vilka kundkrav som ställs. Input kan vara vad kunden vill ha vilket kan baseras på marknadsundersökningar, historiska data eller erfarenheter. Det kan även vara en marknadsstrategi, antaganden om produkten/processen, data om produkten/processen via benchmarking eller input från kunderna. Output från planeringsprocessen kan vara mål för produktdesignen, kvalitetsmål, preliminär listning av ingående material, preliminär processkarta, karakteristika för produkten/processen med mera.58

3.3.2 Utveckling och verifiering av produkten I detta steg utvecklas produktens design tills det att den är näst intill fullständig. En prototyp av produkten tillverkas vilken sedan kan användas för att kontrollera att produkten uppfyller alla krav. För att potentiella tillverkningsproblem ska upptäckas kan en analys göras. Input i detta steg är output i föregående steg. Output delas upp i två delar, output från ansvariga för designen av produkten och output från APQP teamet. Output från designansvariga är olika former av data gällande designen av produkten, till exempel en ritning av produkten. De sköter även tillverkningen av prototypen. Output från APQP teamet kan vara att de kommer fram till att ny utrustning/verktyg behövs för tillverkning av produkten, särskilda produkt/process karakteristika och management support.59

57 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. 58 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. s 7 59 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. s 12ff

Återapportering

Produktion

Produkt och process validering

Processdesign och utveckling

Produktdesign och utveckling

Planering Planering

Prototyp

Planera och definiera processen

Produktutveckling och verifiering

Processutveckling och verifiering

Produkt- och processvalidering

Utvärdering/ Återrapportering

Process- validering Lansering Pilot

Initiering/validering av koncept

15

3.3.3 Utveckling och verifiering av produktionsprocessen I detta steg utvecklas ett tillverkningssystem och tillhörande kontrollsystem med målet att tillverka kvalitetsprodukter. Som input används output från föregående steg, output från både designansvariga och APQP teamet ingår. Output kan vara data för emballage, processkarta, fabrikslayout, processinstruktioner, olika former av analys- och mättekniker med mera.60

3.3.4 Produkt- och processvalidering Nu ska tillverkningsprocessen valideras, detta kan göras med hjälp av en nollserie. När nollserien körs ska APQP teamet kontrollera att planer och processkartor efterföljs och att produkten möter kundernas krav. Input fås från föregående stegs output. Output är nollserien ur vilken man kan få information om hur processen fungerar, om ingående artiklar anses hålla rätt kvalitet och så vidare. Förpackningsutvärdering, och management support är också output.61

3.3.5 Utvärdering/Återrapportering Output från föregående steg utvärderas. Genom att göra detta fås information om något med produkten eller processen behöver ändras. Genom att utvärdera ser man också till att kundens krav blir uppfyllda vilket är grundtanken med APQP.62 3.4 Kritiska framgångsfaktorer för produktutvecklingsprocessen63 Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna i en produktutvecklingsprocess? För att svara på den frågan har en benchmarking studie genomförts på 161 företag. Olika prestationer i företagens produktutvecklingsprocess mättes med hjälp av tio nyckeltal vilka är listade nedan.

• Antal projekt som blev lyckade. • Hur stor procentsats av affärsenhetens försäljning som de nya produkterna stod för. • Lönsamhet relativt till använda pengar. • Hur lyckat arbetet med produkterna var sett ur ett tekniskt perspektiv. • Hur stor påverkan hela processen hade på hela affärsenhetens försäljning. • Hur stor påverkan processen hade på affärsenhetens avkastning. • Om arbetet med hela processen mötte försäljningskraven som ställts för nya produkter. • Om arbetet med hela processen uppnådde de mål som satts upp med avseende på

avkastning. • Hur lönande processen var jämfört med konkurrenternas. • Hur framgångsrik processen var i alla avseenden jämfört med konkurrenterna.

Resultatet av studien blev totalt nio framgångsfaktorer som gör produktutvecklingsprocessen framgångsrik, varav fyra framgångsfaktorer dominerade och därför rankas som nummer ett till fyra. Nedan följer en beskrivning av de fyra mest avgörande framgångsfaktorerna för att sedan följas av en sammanfattning av de övriga.

60 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. s 18ff 61 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. s 24f 62 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. s 28f 63 Cooper, R. Kleinschmidt, E. ”Winning business in product development: the critical success factors”.

16

3.4.1 En produktutvecklingsprocess av hög kvalitet Bland de företag som jämfördes var en produktutvecklingsprocess av hög kvalitet den gemensamma nämnaren mellan de företag som det gick bäst för. Deras processer består av alla steg och aktiviteter som nya produktprojekt innehåller, allt från idéer till lansering och så vidare. Att enbart ”ha” en produktutvecklingsprocess räckte inte för att nå framgång och vara bland de bästa. Det räcker inte heller att börja dokumentera sin process för att bli bättre eftersom man då endast dokumenterar vad man redan gör. Istället måste den egna processen utvecklas. Under utvecklingen kan idéer från andra företag tillämpas, andra företag kan även fungera som förebilder. Sex ingredienser togs fram föra att definiera vad som skapar en bra produktutvecklingsprocess. Till en början så krävdes ett bra bakgrundsarbete, bland annat grundläggande marknadsundersökningar och riskanalyser, vilket bör utföras innan projektet går in i en utvecklingsfas. En grundlig definition av produkten ska göras innan den utvecklas vidare. Definitionen ska innehålla bland annat målmarknad, vad produkten innehåller, vilka fördelar som fås med produkten och så vidare. Genom att definiera produkten innan den går in i utvecklingsstadiet kan förseningar i utvecklingscykeln undvikas. Många projekt går av rena farten och upptäckten av att de ska stoppas kommer alldeles för sent. De processer som fungerade bäst hade en väl definierad beslutsprocess angående om projektet skulle skrotas eller fullföljas. Besluten baserades på milstolpar som sattes upp för att kontrollera att projektet fortlöpte i den riktning man önskar. Andra faktorer som spelade roll för hur bra en process fungerade var kvaliteten på utförandet av ingående aktiviteter vilket kunde kontrolleras vid varje milstolpe. Aktiviteterna måste hela tiden utvecklas och förbättras för att processen ska hålla en god kvalitet. Processen måste genomföras fullt ut, det vill säga alla nödvändiga aktiviteter måste utföras och får inte kortas av eller skyndas igenom. Trots detta ska processen vara flexibel och vissa steg och beslutspunkter kan hoppas över om det är nödvändigt, dock ska alla vara medvetna om riskerna med det.

3.4.2 Definierad strategi för nya produkter Att ha en tydlig och överskådlig strategi för nya produkter kom på andra plats bland framgångsfaktorerna. Mål och syften ska sättas upp för avdelningens arbete med en ny produkt, exempelvis försäljningsmål, vinstmål med mera. Alla som arbetar i processen med nya produkter ska informeras om vilka mål som satts upp och sedan jobba mot dessa. Det ska finnas klara definitioner på var produkten ska marknadsföras och vem den marknadsförs för. Det ska även finnas definitioner på vilka produkter som tillverkas och vilka teknologier som är tillgängliga. Fokus på arbetet med nya produkter ska vara långsiktigt.

3.4.3 Tillräckligt med resurser i form av personal och pengar De företag som låg i toppen hade fått tillräckligt med resurser för att driva projekten. Ledningen i företagen måste utlova de nödvändiga resurserna och sedan hålla vad de lovat. Om processen görs om och förbättras krävs det att det finns resurser bakom för att förändringarna ska kunna genomföras. Om det inte finns tillräckligt med folk och tid till projekten blir resultatet också sämre på grund av att vissa aktiviteter prioriteras bort, aktiviteter skyndas igenom eller bara genomförs delvis. När projektet är godkänt och startas ska nödvändig personal tillsättas. Personalen ska helst inte jobba med flertalet olika projekt samtidigt och inte göra jobb utanför deras kompetensområden. Tiden som personal ska jobba med projektet ska specificeras så att de vet hur de ska lägga sin tid. Hur mycket pengar som R&D har möjlighet att spendera har stor påverkan på arbetet med produktutveckling. Detta

17

faktum gör att det är viktig att de får de anslag som krävs för att driva projekt som ska bli lyckade.

3.4.4 Övriga framgångsfaktorer Tvärfunktionella team av hög kvalitet skapade bättre processer. Teamen rekommenderas att träffas regelbundet, förslagsvis en gång i veckan, för att uppdatera varandra och lösa problem gemensamt. Ledningens hängivenhet till projekten är viktig. De ska tilldela tillräckligt med resurser och medverka aktivt vid beslut som rör projektens framtid. Arbetet med projekten ska ske i en innovativ miljö och anställdas idéer ska tas på allvar och idéskapande ska främjas. 3.5 Metoder för processanalys

3.5.1 Värdeanalys Vid en värdeanalys klassificeras aktiviteter på tre olika sätt, direkt värdeadderande, icke direkt värdeadderande samt spill det vill säga icke värdeadderande. En aktivitet ses som värdeadderande om den på ett direkt sätt bidrar till att lösa kundens problem. En annan definition är att aktiviteten är värdeadderande om kunden inte skulle tveka att betala för den. Icke direkt värdeadderande aktiviteter är aktiviteter som inte skapar något mervärde för kunden men som ändå är nödvändiga för att verksamheten ska fungera. Typexempel är bland annat förflyttning, lagring, hantering och väntetider. Spill är aktiviteter som inte skapar värde för någon, varken för kunden eller för företaget. Att identifiera vilka aktiviteter som är värdeadderande kan vara svårt då det är en relativt subjektiv bedömning. Bedömningen beror till stor del av vem som är involverad i analysen och vilka kunskaper de har om aktiviteterna. När identifieringen anses vara gjord utgår man från olika strategier för varje klassificering. De värdeadderande aktiviteterna bör utvecklas, de icke direkt värdeadderande minimeras och spillet elimineras.64

3.5.2 Plan Do Check Act analys (PDCA) PCDA står på engelska för Plan, Do, Check och Act. Modellen går ut på att planera förbättringar innan de genomförs samt att förbättringen följs upp för att kontrollera att det blivit som tänkt. Beroende på vad uppföljningen ger för utfall bör man agera, exempelvis kan förbättringen behöva justeras något. Idealet är att alla delarna i modellen ska finnas med. Ofta glöms någon del bort. Om det vill sig illa kan det bli så att kunden är den som gör de utvärderande aktiviteterna. Exempelvis är kanske inte leveranstiden tillfredsställande, vilket då kan leda till att kunden utför en korrigerande aktivitet genom att avsluta samarbetet. Detta kan undvikas genom planering. Planeringen kan innebära att ta fram nödvändig information angående kunden innan säljaren kontaktar dem. Det kan också vara så att kundens behov analyseras. Genom att ligga steget före kan med hjälp av planeringen missöden undvikas vilket kan rädda ett kundförhållande.65

3.5.3 Analys med hjälp av processkarta När en processkarta är gjord kan den användas som stöd vid identifiering av problem, var de uppstår och varför. Olika deltagare i processen vandrar genom kartan och ger sin syn på vilka problem som de upplever finns. Problemen kategoriseras efter typ, orsak och möjlig åtgärd. Nästa steg i analysen är att utreda vilka konsekvenser som uppstår på grund av problemen och att utreda vad som orsakar dem. Koncentration och kraft bör sedan läggas på de viktigaste orsakerna till problem som alltså måste identifieras.66

64 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 279f. 65 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 281f. 66 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 282

18

3.5.4 Ledtidsanalys

Genom att göra en ledtidsanalys kan fördelar vinnas i form av sänkta kostnader, innovationstakten kan höjas både i form av produkt- och produktutveckling, ökat antal marknadsandelar genom att efterfrågan snabbt kan mötas med mera. Ledtidsanalys i processammanhang innebär att man tittar på hur tiden i en process används. Ofta är det så att enbart liten del av den totala tiden i en process används till att utföra en aktivitet. Vid ledtidsanalyser analyseras ofta avgränsade funktioner, till exempel tillverkningsoperationer eller plock i lagret. Ofta saknas en analys av icke värdeadderande moment som till exempel tiden från det att en order har kommit in tills kunden har den önskade produkten, väntetider med mera. Viktigt att tänka på är att det är processen som ska mätas och inte enskilda medarbetare. Ett verktyg som kan användas vid ledtidsanalys av processer är ett diagram med skalenlig tidsaxel i vilket man ritar in både värdeadderande och icke värdeadderande monment. På så sätt framgår hur stor del av den totala delen som är icke värdeadderande. Ett sätt att åstadkomma tidsreduktion är att lägga beslut på lägre nivåer i organisationen. På så sätt kan snabbare beslut tas och tid sparas.67

67 Ljungberg, A. Larsson, E. Processbaserad verksamhetsutveckling. s 283f

19

4 Best Practice I följande kapitel presenteras företaget Autoliv som används som ett ledande exempel när det gäller produktutvecklingsprocesser. 4.1 Autoliv68 Autoliv är ett företag som är världsledande inom fordonssäkerhet. De är pionjärer inom produktområden som säkerhetsbälten och airbags. Till deras kunder tillhör fordonstillverkare inom hela världen, exempelvis SAAB, Volvo och BMW. Autoliv har tillverkning i ett tretiotal länder och tillverkar alla nyckelkomponenter själva. Med tanke på vilken typ av produkter Autoliv tillverkar måste produkterna vara av högsta kvalitet/funktionalitet redan från början, det finns ingen plats för avvikelser från krav/specifikationer. På ett tidigt stadium kopplar de in leverantörer av vilka de kräver att de är certifierade och att de jobbar på ett liknande sätt. Autolivs policy med ”noll defekter” är införd i hela företaget och alla arbetar aktivt med detta. Anställda utbildas och informeras om hur arbetet ska gå till för att kvalitet på produkterna ska hålla högsta klass. Utbildning och information ger de anställda en bild av hur de bidrar till att göra säkra produkter vilket anses vara motiverande. Autoliv är en team baserad lärande organisation som ständigt driver efter att förbättras. En framgångsfaktor som beskrivs av Autoliv är deras samarbete med leverantörer. För att samarbetet ska fungera som Autoliv vill och kräver tillhandahåller de en manual kallad ”Autoliv Supplier Manual (ASM)”, vilken ger en bra uppfattning om hur Autoliv jobbar. Syftet med manualen är att beskriva (hur Autoliv arbetar och hur de gör affärer). Manualen används av Autoliv världen över och ger riktlinjer och verktyg för externa leverantörer för att på så sätt underlätta samarbete. Manualen beskriver Autolivs affärscykel vilken är uppbyggd av fyra block: Autolivs krav på leverantörer, Autolivs utvecklingsprogram för leverantörer, produktlivscykeln på Autoliv samt Autolivs granskning av leverantörer. I kraven på leverantörerna ingår bland annat kvalitetskrav, krav på projektmanagement, tillverkningssystem, logistik och miljö. När det gäller kvalitet så kräver Autoliv att deras leverantörer arbetar efter samma system och normer som de själva gör, till exempel så använder de sig av APQP föra att planlägga sina processer och produkter vilket då också leverantörerna måste göra. Projekt ska drivas av ett team med ämnesövergripande kunskaper, teamet ska ledas av en projektledare. Projektteamet ska se till att milstolparna uppnås i slutet av varje fas innan granskningen av milstolparna görs. Ett särskilt arbetsflöde ska följas, flödet är indelat i olika faser. Som exempel visas Autolivs produktutvecklingssystem, se figur 9.

Figur 9: Autolivs produktutvecklingssystem.69 68 www.autoliv.com 69 www. autoliv com

20

De olika faserna innehåller aktiviteter som tillsammans bildar Autolivs produktlivscykel, se figur 10. Den första fasen, fas 0, initierar projekt för att utveckla och införa en ny produkt. I den ingår bland annat att gör en första och preliminär granskning av projektet och produkten. Preliminär tidplan för projektet och planering för resurser görs. När det gäller produkten utförs en studie som ska ge information om produkten är möjlig att utveckla och tillverka, olika material kommer på tal och eventuella tidigare erfarenheter från liknade produkter används som jämförelse.

Figur 10: Autolivs produktlivscykel.70 I följande fas, fas 1, ingår bland annat kostnadsförslag på ingående delar och verktyg, kostnadsanalyser och färdigställande av studien angående möjligheterna för produkten. Även förpackning och transport av produkten ska analyseras. Val av leverantörer görs och samarbete med dem startas. Riskanalyser med åtgärdsplaner gällande leverantörer, produkten och processen utförs, sedan läggs en plan för projektet upp enlig APQP filosofin. I fas 2 görs ytterligare granskningar av produktens design samt processen för att undvika felkällor. Order för prototyper läggs och prototyperna testas och data dokumenteras för att kunna spåra eventuella fel som behöver korrigeras.

70 www.autoliv.com

21

I fas 3 körs provkörningar av produkten för att visa att man med nuvarande process kan producera produkter som möter de krav som tidigare ställts. Ingående delar i produkten kontrolleras efter gälland standard. Man kontrollerar även att leverantörerna håller den standard som krävs för ett gott samarbete med Autoliv. I fas 4 startas produktionen upp. Ingående artiklar i produkten levereras och om förseningar i leverans skulle uppstå måste leverantören meddela detta direkt till den tillverkande fabriken. Processen och lanseringen av produkten ska granskas för att risker ska kunna elimineras i tid, i fas 4 ska alla risker elimineras. Alla APQP aktiviteter ska stängas vilket innebär att i slutet av fasen ska de vara genomförda och klara. När produkten är utvecklad och införd fortsätter arbetet med ständiga förbättringar för att hela tiden förbättra kvaliteten på produkten och processen, öka leveranssäkerheten och sänka kostnaderna så mycket som möjligt.

22

23

5 Empiri Följande kapitel innehåller en kartläggning av Thorn Lightings produktutvecklingsprocess. 5.1 Företagsbeskrivning Thorn Lighting Nordic AB är ett av Sveriges ledande företag inom professionell belysning. Huvudkontoret och fabriken är belägna i Landskrona. Företaget tillhör den internationella koncernen Thorn Lighting Group som ägs av Zumtobel AG, Österrike. Thorn Lighting har även fabriker i andra länder såsom England och Frankrike. 71 Det har även funnits en fabrik i Danmark men den lades ner våren 2005.72 Fabriken i Landskrona har ca 365 anställda och omsätter ca 530MSEK. Nedan presenteras Thorn Lightings affärsidé73:

”Thorn Lighting AB erbjuder den professionella marknaden differentierade belysningssortiment. Varje sortiment ska tillgodose respektive kundgrupps unika krav, särskild uppmärksamhet ska alltid ägnas kvalitet, resurssnålhet och miljöhänsyn.”

5.2 Organisation Bilaga 1 innehåller en bild över Thorn Lighting Group koncernen. I dagsläget har de olika organisationerna i Thorn Lighting Group olika NPD processer. På Thorn Lighting i Landskrona styrs utveckling och införande av nya produkter av utvecklingsavdelningen (se markering i bilaga 2) vilken är en del i den centrala R&D (research and development) organisationen. En gemensam NPD process är under utveckling så att man i framtiden kan ha samma process i hela koncernen. Eventuella ändringar i processen för Thorn i Landskrona ska godkännas av den centrala avdelningen för R&D som är processägare för NPD processen.74 Organisationen på Thorn Lighting i Landskrona finns åskådliggjord i bilaga 2. Utvecklingsavdelningen (R&D) har huvudansvaret för produktutvecklingsprocessen (NPD) processen. Organisationen för R&D avdelningen visas i bilaga 2. När det gäller intern resursfördelning i form av mantimmar är det avdelningscheferna som styr sina egna resurser. Det är inte vanligt att problem uppstår när det gäller resurser i form medarbetare till olika NPD projekt. Oftast så har de personer från avdelningarna möjlighet att arbeta med NPD projektet den tid som krävs. 5.3 Produktion av existerande produkter75 Produktionsplaneringen och styrningen sker på olika sätt beroende på om det är lagerlagda produkter eller kundorderstyrda produkter. Planeringen påverkas även av om det är råmaterial, halvfabrikat eller färdiga produkter. Nedan följer en översikt om hur planering och styrning utförs. Råmaterial:

• Lagerlagda produkter: Artiklarna styrs med ett beställningspunktsystem med kontinuerlig inspektion. Order initieras när lagernivån blir lägre än den satta nivån eller om säkerhetslagret behöver påfyllning. Man fyller även på lagret efter behov.

71 www.thornlight.se 72 Bengt Östberg. Thorn Lighting Nordic AB 73 www.thornlight.se 74 Thorns intranät samt intervju med medarbetare från projektgrupp 75 Ohlsson, D. Thorn Lighting Nordic AB

24

• Kundorderstyrda produkter:

En order initieras när en kund lägger in en order. Halvfabrikat:

• Lagerlagda produkter: De lagerlagda produkterna styrs med MRP (Material Requirements Planning). En order initieras och planeras in när det behövs påfyllning på säkerhetslagret eller när det uppstår ett behov av en slutprodukt. När behovet av slutprodukten uppstår initieras order på de artiklar som tillhör slutprodukten.

• Kundorderstyrda produkter:

En order initieras när en kund lägger in en order. Färdiga produkter i fabriken: Styrningen av färdiga produkter i fabriken görs med hjälp av en metod som kallas Stock Target System (STS). STS utvecklades i Österrike på moderbolaget Zumtobel och implementerades där i början på 90-talet. Filosofin har sedan anpassats för Thorn Lighting, Landskrona då de har mer komplexa flödeslinjer med fler produktfamiljer på en lina än Zumtobel. STS beräknas som säkerhetslager adderat med prognosen inom ledtiden, prognoserna görs tre månader framåt. Säkerhetslagret beräknas i SAP där indata är ledtiden och servicenivån (95 %), andra parametrar som förbrukning och konstanter hämtar systemet själv. Ledtiden är den parameter som kan påverkas mest vilket innebär att den har stor inverkan på STS:en i och med att den påverkar säkerhetslagret. STS filosofin används på det sättet att planerarna får ut en lista, en så kallad STS lista. Listan är en form av prioriteringslista på vilken planerarna kan se vilka produkter som behöver påfyllning på lager. 76

• Lagerlagda produkter: Slutprodukterna styrs med hjälp av STS och order initieras när det behövs påfyllning på lagret. Planeraren får ut en så kallad STS lista där de kan se vilka order som ska prioriteras. De lägger sedan in orderna i systemet för att sedan dela ut dem till respektive utförare.

• Kundorderstyrda produkter:

En order initieras när en kund lägger in en order. Figur 11 visar en översikt av styrningen och planeringen. Figur 11: Översikt över styrning och planering på Thorn Lighting.

76 Ohlsson, D. Thorn Lighting Nordic AB

Lagerlagda produkter

Kundorderstyrda produkter

Råmaterial Halvfabrikat SlutprodukterReorder punkt MRP STSSäkerhetslager Säkerhetslager MTS

MTS Ej MRPMTO MRP MTO

MTO

25

Redan existerande produkter börjar produceras när en order initieras. När ordern är inlagd i systemet får produktionsplanerare och inköp förslag på vad som ska tillverkas respektive köpas in. Produktionsplaneraren lämnar över en lista till materialplaneraren som lägger in order i systemet. Ordern går ut till alla involverade och produkten tillverkas och monteras för att sedan lagras eller levereras ut till kund. 5.4 Kartläggning av processen att införa nya produkter Företaget har processbeskrivning och processkarta över NPD processen, se bilaga 3. Processkartan ger en övergripande beskrivning av rutinen samt milstolparna och hur de är relaterade till varandra. Den innehåller aktiviteter samt ingående och utgående objekt. I beskrivningen finns även uppgifter om vilka som ska ingå i en projektgrupp. Det finns även beskrivningar över vilka uppgifter som skall dokumenteras och arkiveras.

5.4.1 Företagets rutin vid utveckling och införande av nya produkter Företaget har en rutin som de utgår från vid utveckling och införande av nya produkter, utdrag av rutinen återfinns i bilaga 4. Rutinen fungerar som en checklista efter vilken man bockar av utfört arbetet efterhand. I rutinen ingår milstolpar som ska passeras för att arbetet ska kunna fortlöpa som planerat. Mellan milstolparna finns ett antal aktiviteter som ska utföras för att utvecklingen ska fungera på ett tillfredsställande sätt. Många av aktiviteterna utförs parallellt för att bespara tid. När en ny produkt ska föras in i produktionen tillsätts en projektgrupp för att leda arbetet. I projektgruppen ingår vanligtvis en projektledare, medarbetare från labbavdelningen, någon från inköpsavdelningen, produktionsteknik samt en konstruktör. I slutfasen av projektet kopplas även produktionsledare och planerare in. Vanligen startas projekt med nya produkter efter att ett behov eller en strategi på marknadsavdelningen identifierats. Ramarna för ett projekt sätts av en så kallad projektsponsor (beställaren). Projektsponsorn förmedlar uppgifter angående projektet till projektledaren. Marknadsavdelningen tillhandahåller en så kallad ”market brief” i vilken det ingår en grundlig definition av produkten. Dokumentet som erhålls kan sägas vara en lista med önskemål med aspekter angående produkten. Definitionen av produkten innehåller bland annat hur produkten ska se ut, vilka artiklar den innehåller, i vilka volymer den beräknas säljas, vilken marknad den ska säljas på samt vilket datum produkten beräknas kunna vara färdig. En projektledare, vanligen någon från utvecklingsavdelningen, utses för att leda och styra projektet. Projektledaren är huvudansvarig och ska se till att alla delar i processen fungerar. I teamet har varje medlem ansvar för sin del i projektet. För att kontrollera att arbetet flyter på som det ska har teamet möte cirka en gång i veckan där var och en berättar om sin del i projektet, projektledaren upprättar ett mötesprotokoll vilket fungerar som en slags dokumentation av produktutvecklingsmötena. Figur 12 visar de olika faserna i arbetet med att introducera nya produkter.77

77 Intervjuer med medarbetare i projektgrupp

26

Figur 12: Faser i NPD arbetet. Utveckling, lab. tester, produktionsteknik och inköp sker parallellt med varandra under utvecklingsfasen. Produktionsplaneringen sker samtidigt som produktionsteknik bereder de egentillverkade produkterna. Materialplaneringen planerar in nollserien och när den är godkänd börjar man bygga upp lager. Nollserien måste vara godkänd av produktchefen innan lageruppbyggnad påbörjas. Nollserien kan bli godkänd trots en del mindre fel, dock är både säljare och kunder är medvetna om detta. Med nollserien kan man undvika att kunderna får halvfärdiga eller felaktiga produkter.78 I projekt med utveckling och introduktion av nya produkter ingår milstolpar vilka är uppsatta för att kontrollera att arbetet fortlöper som det ska. På Thorn Lighting i Landskrona utgår man från sex milstolpar79:

• MS1: Är denna produkt något som går att tillverka? • MS2: Är denna konstruktion redo att tillverkas och vad innebär det för oss? • MS3: Har vi förberett allt för att kunna tillverka? • MS4: Har vår första produktionsorder givit produkter som är vad kunden vill ha? • MS5: Har vi producerat överenskomna och säljbara volymer till lager? • MS6: Är både kunder och produktion nöjda med produkten?

När nya produkter tas fram testas de i labb för att försäkra att produkten håller de krav som ställs på den. Genom att testa produkten i labb och bygga en prototyp får företaget en uppfattning om produkten är möjlig att tillverka eller inte vilket milstolpe ett bygger på. Om projektet går vidare görs en investeringsanmodan som ska godkännas av Thorn Lighting i Landskrona samt Zumtobel i Österrike. Om kostnaderna anses för höga och återbärningstiden är för lång skrotas projektet. Arbetet med att ta sig förbi milstolparna ett till två kan ligga inom ett spann på tre till sex månader. Om investeringsanmodan blir godkänd och klartecken ges fortsätter arbetet med att passera följande milstolpar. När investeringsanmodan är godkänd kan man lägga upp en tidplan för projektet. Tidsåtgången för ett projekt är svår att

78 Intervjuer med medarbetare i projektgrupp 79 Dokument med milstolpar från Thorn

MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 MS6 Milstolpar

Aktiviteter

Utveckling

Lab/SEMKO

Produktionsteknik

Strategiskt inköp

Operationellt inköp

Produktionsplanering

Materialplanering

0-serie

Produktion

27

definiera redan i ett tidigt stadium då alla ingående delars tidsåtgång inte är kända. Ett exempel är tidsåtgången för den investeringsanmodan som skrivs och skickas till Österrike. Dokumentet skickas på papperskopia till Österrike och kommer tillbaka på samma sätt. Däremellan kan det gå allt från två till tio veckor beroende på vem investeringsanmodan hamnar hos. Innan milstolpe tre kan passeras ska bland annat investeringsanmodan vara godkänd, alla verktyg ska vara klara, förpackningen av produkten ska vara utredd, material för nollserien ska vara tillgängligt och data för produkten ska vara klar. När milstolpe tre är passerad körs en nollserie som utvärderas för att säkerställa att kunden får vad som är förväntat. Om allt är tillfredsställande passeras milstolpe fyra och man kan börja producera mot lager. Innan milstolpe fem passeras kontrolleras det att rätt volymer produceras till ett lanseringslager. Varje milstolpe måste vara godkänd för att arbetet med projektet ska få fortgå. I dagsläget är det produktchefen eller produktägaren tillsammans med produktionschefen som avgör om en milstolpe ska passeras eller inte.80 Efter varje milstolpe görs en avstämning mot konceptet som upprättades för produkten i början av NPD processen, när avstämningen är utförd dokumenteras resultatet. I produktutvecklingsarbetet ingår även att göra riskanalyser. Riskanalyserna utförs på olika sätt beroende på vem som utför dem, det finns inget standardiserat utförande eller riktlinjer som måste följas. Riskanalyser utförs för konstruktionen på produkten och en åtgärdsplan upprättas och dokumenteras. Riskanalyser från andra områden, exempelvis riskanalys av produktionsprocessen, saknas. Utvärdering och uppföljning av projekt saknas.

5.4.2 Utveckling Utvecklingsavdelningen tar emot en produktidé från en produktägare och arbetar sedan med att utveckla produkten under större delen av processen. Produktägaren tar fram idén utifrån vad kunden är intresserad av och vill ha. Beskrivet ur ett processperspektiv så kan kundens önskemål ses som ingående objekt. Aktiviteten är att omvandla kundens önskemål till en produktidé som sedan kan ses som utgående objekt. Ansvaret som projektledare brukar ligga på någon från utvecklingsavdelningen vilket innebär att utvecklingsavdelningen även har uppgiften att se till att arbetet flyter på och att tidsramarna hålls.

5.4.3 Labbtest Labbet har som huvudaktivitet att göra tester av olika slag. Standardiserade tester görs för att produkten ska bli så kallat SEMKO certifierad vilket den måste vara för att få säljas på marknaden. I testen ingår bland annat värmetester och säkerhetstester. Säkerhetskraven är det som triggar aktiviteten vilket innebär att de kan ses som ingående objekt. Resultatet och utgående objekt är certifikatet på att produkten är säker och trygg för kunderna. När nollserien är körd görs ytterligare säkerhetstester för att försäkra att produkten inte kan vålla skada.

5.4.4 Produktionsteknik Produktionsteknikerna utför ett antal aktiviteter. Bland annat så ger de ingående artiklar artikelnummer, komponerar stycklistor, förbereder monteringsplatsen samt instruerar montörerna. Stycklistorna komponeras utifrån ett excellschema där alla ingående artiklar finns listade, vilket innebär att excellschemat i detta fall är ett ingående objekt. Artiklarna gås igenom och kontroller görs för att säkerställa att rätt artiklar skrivs in i stycklistan. Monteringsplatsen förbereds med verktyg och information som krävs för att monteringen ska

80 Intervjuer med medarbetare i projektgrupp samt dokument innehållande rutin för NPD process

28

kunna ske. För varje produktfamilj konstrueras en pärm innehållande bland annat sammanställningsritningar, ritningar på stommar, kopplingsscheman mm som används vid monteringen av produkten. När produkten ska köras i fullskala instrueras montörer av produktionstekniker.

5.4.5 Inköp Inköpsavdelningen är indelad i två delar, strategiskt inköp och operationellt inköp. De strategiska inköparna har i huvudsak två aktiviteter som de utför. När det är bestämt vilka artiklar som skall ingå i produkten letar de strategiska inköparna upp lämpliga leverantörer och tar fram prisuppgifter på de artiklar som ska köpas in. Detta innebär att ingående objekt är uppgifter på ingående artiklar som ska köpas in. Leverantörerna och prisuppgifterna är resultatet av aktiviteten och blir därmed utgående objekt. De strategiska inköparna lägger även in de inköpta artiklarna i systemet (SAP). När nollserien är klar och godkänd och fullskalig produktion ska börja planerar materialplanerarna in order och de operationella inköparna får därmed förslag på hur mycket material de ska köpa in. Förslaget på antalet artiklar är det som triggar aktiviteten och är därmed ingående objekt. Utgående objekt är en order till leverantör på hur många artiklar som ska beställas.

5.4.6 Produktionsplanering och materialplanering nya produkter 81 Produktionsplanering av nya produkter innebär att uppdateringar av produkten ska göras i SAP. Materialplanerarnas huvudsakliga aktivitet är att planera produktionen av produkterna. Ingående objekt är en kundorder eller en order om att det behövs en lagerpåfyllning. Aktiviteten resulterar i en produktionsorder vilken är det utgående objektet. I materialplanerarens uppgifter ligger det planering av underliggande material till slutprodukten. De uppdaterar bland annat batchstorlekar och ledtider. Ledtiderna sätts efter ett så kallat ABC klassificeringssystem där A står för lagerlagda produkter med en ledtid på tio dagar och så vidare. När nya produkter läggs in i systemet sätts kvantiteter och batchstorlekar med hjälp av fingertoppskänsla. Efter cirka sex månader har man tillräckligt med information för att basera kvantiteter och batchstorlekar på historik och erfarenhet. Om den nya produkten ska vara lagerlagd börjar man att bygga upp ett lager annars kör man produkten efterhand som kundorder kommer in. Prognoser fås från marknadsavdelningen men de är ofta väl tilltagna och inte tillräckligt pålitliga. 5.5 Introduktion av en ny produkt, ett exempel82 Exemplet består av en produktfamilj som heter FATA MORGANA. FATA MORGANA är en familj av lamparmaturer som tillhör interiörbelysning, vilket innebär att de är avsedda för inomhusbruk. FATA MORGANA finns i olika formationer, exempelvis som pendelarmaturer, väggarmaturer och golvarmaturer (se bild 13). Armaturerna är komplexa med många ingående artiklar och många strukturnivåer.

Bild 1383 : Bilder av olika sorters armaturer av FATA MORGANA.

81 Intervju med medarbetare i produktutvecklingsprocessen 82 Intervju med medarbetare från produktionsteknik 83 www.thornlight.se

29

5.5.1 FATA MORGANA är en produktfamilj som flyttades från Thorns fabrik i Danmark till fabriken i Sverige på grund av nedläggning av fabriken i Danmark. Beslutet om att fabriken i Danmark skulle läggas ner och stängningen av fabriken skedde inom en tidsperiod inom cirka sex månader. Förutom FATA MORGANA flyttades även fjorton andra produktfamiljer till Landskrona. På grund av den korta tiden och mängden produktfamiljer som flyttades kunde enbart cirka två veckor ägnas åt att införa FATA MORGANA. När produkten skulle introduceras i Fabriken i Landskrona skickades information och uppgifter från Danmark. Informationen kom i form av en pärm innehållande bland annat stycklistor. Övrig nödvändig information och data hämtades direkt ur det danska systemet. FATA MORGANA var optimerad för den danska fabriken vilket innebar att en hel del ändringar krävdes för att produktfamiljen skulle kunna tillverkas i fabriken i Landskrona. Specialverktyg fick köpas in från Danmark och sedan byggas om för att passa maskinerna i den svenska fabriken. Eftersom en del av produkterna i produktfamiljen är stora och otympliga behövdes en kran vid monteringscellen för att monteringsarbetet skulle underlättas. Kranen köptes in samt sugkoppar som används för att kunna lyfta lampan i skärmen utan att den skadas.

30

31

6 Analys I analysavsnittet jämförs empirin med teorin i form av gapanalyser, se figur 13. Jämförelser görs också med ett best practise fall, det vill säga Autoliv. 6.1 Gapanalyser I gapanalysen kommer i huvudsak fyra gap att analyseras (se figur 14). Thorns nuvarande rutin för införande av nya produkter kommer att jämföras med teori som presenteras i kapitel tre. Eftersom fakta angående nuvarande rutin till största del är insamlad via intervjuer med anställda på företaget är analysen av kvalitativ art. Vidare kommer ”best practise” fallet Autoliv att jämföras med teori och även med Thorns nuvarande rutin för att ge en uppfattning om hur rutinen skulle kunna göras annorlunda än idag. Slutligen analyseras specialfallet FATA MORGANA vilket är annorlunda jämfört med andra fall eftersom det rör sig av en form av produkttransfer, det vill säga FATA MORGANA är en redan existerande produkt som flyttades från en fabrik till en annan. Figur 14: Gapanalys

6.1.1 Nuvarande process jämfört med teoretiska aspekter Företagets nuvarande rutin fungerar i dagsläget som en checklista. Checklistan är ett bra hjälpmedel för att kontrollera att alla aktiviteter blir utförda och att kraven för milstolparna uppfylls. Däremot är checklistan inte lämplig som processbeskrivning. En övergripande beskrivning kan behövas för att skapa en förståelse för helheten. Genom att enbart använda sig av checklistan finns det en risk att man fastnar i detaljer och har svårt att se helheten och hur det egna arbetet samspelar med andras. Att dela in processen i faser ger en bra överblick av hur processen hänger ihop. För att få en tydligare bild av vad som ingår i varje fas kan processkartor ritas med ingående aktiviteter vilket ger en tydligare och klarare bild. Teorin föreslår att processen indelas i sju faser. Genom att dela Thorns rutin vid varje milstolpe kan sex faser erhållas. Aktiviteterna innan milstolpe ett fram till milstolpe sex motsvarar de fem sista faserna i figur 1 i teorin. Det som saknas i beskrivningen av rutinen är de två första faserna, strategi, logik och inriktning samt generering av idéer, vilka kan läggas till i en mer övergripande beskrivning av processen för att ge en bättre helhet.

Enligt teorin om APQP är ett steg i processen att planera för nya produkter att upprätta en tidplan. Tidplanen i figur 12 kan liknas vid den tidplan som föreslås vid användande av APQP (se figur 3). När tidplanen ritades upp upptäcktes att vissa delar i processen kommer in för sent, bland annat produktionsplaneringen och materialplaneringen. Genom att koppla in dessa på ett tigare stadium kan förseningar i produktionen undvikas vilket gör att utlovade leveranstider kan hållas, se bilaga 5. Genom att koppla in produktionen i ett tidigare stadium

Nuvarande rutin

Teori NPI, processer,

kritiska framgångsfaktorer Autoliv

FATA MORGANA

Gap

Gap

Gap

Gap

32

får de en större delaktighet i projektet och kan tillägga värdefulla åsikter angående produktionsplaneringen. De som jobbar med produktionsplanering och materialplanering upplever att de förseningar i projektet som tillkommer när de tar över beror på att tiden som de behövt har lagts tidigare i kedjan. Genom att koppla in dessa planerare tidigare i processen får de en bättre uppfattning om hur tiden fördelas och varför den fördelas som den gör. Sett ur ett APQP perspektiv innehåller Thorns nuvarande rutin de delar som krävs för att kunna utveckla och införa en ny produkt. Den stora skillnaden ligger i att Thorn inte har infört processtänkandet fullt ut vilket krävs för att utföra APQP. Input och output ät inte definierade i den grad som krävs för att arbetet ska kunna liknas vid APQP fullt ut. Att definiera input och output för ingående aktiviteter är även fördelaktigt ur en processynpunkt då detta används för att rita processkartor. Eftersom företaget är ISO certifierade har de en processbeskrivning över verksamheten. Genom intervjuer som genomförts inom företaget ges intrycket av att de inte arbetar efter existerande processbeskrivning. Så kan fallet vara, det kan också vara så att man delvis arbetar enligt en processbeskrivning men inte är medveten om det. Att arbeta med ett processynsätt istället för ett funktionellt synsätt kan medföra fördelar när det gäller samarbete och kommunikation. Genom att ha förståelse för andras arbete, hur ”jag” påverkar det och hur det påverkar mig kommer man bort från känslan att jag sköter mitt så sköter du ditt. Processtänkande är inte tillräckligt utbrett i företaget vilket gör att sambandet mellan de olika delarna i företaget inte blir lika tydliga och överskådliga för alla i företaget. Risken finns att fokus läggs mer på det egna arbetet istället för på kunden, där fokus bör ligga. Med välkommunicerade processbeskrivningar kan alla i företaget se var i processen de ingår och viket mervärde deras arbete skapar för kunden. Detta gör också att man känner sig mer motiverad till sitt arbete och lägger mer energi och kraft på det. Det är viktigt att alla arbetar mot samma mål, vilket bör vara att göra kunden nöjd, och fokuserar på detta. Ritning av processkartor tydliggör hur NPD processen ser ut, vad som ingår och i vilken ordning aktiviteter ska genomföras. Detta kan man göra genom att tillsätta en grupp med representanter från alla delar i kedjan och gemensamt kartlägga de delprocesser och aktiviteter som ingår när man ska införa en ny produkt. Att ta hjälp av en konsult kan vara en bra idé då arbetet med att kartlägga både är svårt och tidskrävande. Kartorna ska sedan finnas synliga för alla. Det är viktigt att alla i företaget blir engagerade i arbetet, från företagets ledning till dem som jobbar på golvet. Kartorna kan även användas som ett analysverktyg. Om problem uppstår kan man med hjälp av kartan identifiera var problemet är och vem som kan göra något åt det.

6.1.2 Autoliv jämfört med teoretiska aspekter samt nuvarande rutin Thorns rutin skiljer sig på många sätt från Autolivs NPD process, det som är liknade är aktiviteter och milstolpar. Att presentera rutinen i form av faser vilket Autoliv gör är ett sätt att tydliggöra hur alla delar hänger ihop och hur milstolparna är relaterade till de olika delarna i processen. Om man ser till teorin är Autoliv ett bra exempel på hur arbetet ska fortlöpa vid införande av nya produkter. De har med de grundläggande delarna som behövs för ett lyckat arbete. Indelningen i faser är en del i det hela. Deras framgång beror även på samarbetet de har med sina leverantörer. För att säkerställa kvaliteten på de produkter som tillverkas kräver Autoliv av sina leverantörer att de arbetar efter Autolivs riktlinjer. Leverantörerna får en manual att arbeta efter i vilken Autolivs mål och krav är listade. Att ha klara mål och definitioner på vad som ska göras är en kritisk framgångsfaktor för Autolivs del. Genom att klargöra vad som ska göras undviker de förseningar som kan bero på missförstånd mellan olika parter i processen. Autoliv kräver även tydliga definitioner på både process och produkt

33

från sina leverantörer, även detta leder till att missförstånd kan undvikas och arbetet fortlöper smidigare eftersom alla är på det klara med vad som ska göras. Den stora skillnaden mellan de som är i världsklass med arbetet att utveckla och introducera nya produkter och Thorn är till största del styrningen. Thorn har en styrning som är mer åt det funktionella hållet medan Autoliv använder sig av ett processtänkande och lägger ner tid och kraft på att utveckla sina processer som en del i arbetet med att utveckla nya produkter. Thorn har rutiner som de ska följa, trots detta känner inte alla till dem vilket kan skapa förvirring och en känsla av kaos när problem uppstår. En struktureras process gör det enklare att identifiera var i processen eventuella problem uppstår och vem som kan hjälpa till att lösa dem. Trots rutinerna hamnar man i tidspress och fel upptäcks sent i kedjan, detta undviker Autoliv genom att planera utförligt, utföra alla aktiviteter grundligt och de gör även uppföljningar av arbetet. Med detta följer bra kommunikation till och mellan de anställda. Alla är medvetna om hur viktigt deras arbete är för kunden och för att allt ska fungera smidigt. Ett sätt att undvika kommunikationsproblem är att utbilda vilket Autoliv är duktiga på. Thorn skulle kunna satsa på att utbilda sin personal om hur processynsättet fungerar och poängtera hur viktigt det är att alla samarbetar och kommunicerar med varandra med kundens intresse i fokus. Riskanalyser används som verktyg för att undvika felkällor i processen. Autoliv och deras leverantörer gör samma typ av riskanalyser. Autoliv tillhandahåller hur riskanalyserna ska genomföras vilket skapar ett enhetligt arbete för alla i processen. Thorns nuvarande rutin skulle kunna utvecklas och förenklas genom att standardisera några av aktiviteterna, exempelvis riskanalyserna. Genom att göra samma typ av riskanalyser som alla känner till kan missförstånd undvikas. Riskanalyserna skulle även kunna vara mer omfattande och grundliga åtgärdsprogram kan upprättas. Väl definierade åtgärdsprogram gör det enklare att fatta rätt och snabba beslut om problem dyker upp.

6.1.3 FATA MORGANA fallet jämfört med nuvarande rutin Man måste ha i åtanke att FATA MORGANA var ett specialfall av ett införande av en ny produkt eftersom den redan existerade. Utveckling och konstruktion var redan färdig vilket innebär att om man ser till teorin så var endast den senare delen av NPI processen inkopplad. FATA är ännu idag inte optimalt införd. Strukturnivåer kan fortfarande minskas och ingående artiklar kan förenklas och standardiseras vilket också görs efterhand som man ser förbättringar. I framtiden kan det vara en fördel att ha en rutin för införande av redan existerande produkter för att undvika att hamna i samma situation ännu en gång. Klara rutiner att arbeta efter hjälper till att skapa ordning i en kaotisk situation. Andra alternativ för att undvika en liknande situation är en bra kundrelation. Kunden bör föredra att få en bra produkt några veckor senare än tänk än en produkt som måste återkallas på grund av fel, fel som kunde ha åtgärdats om tiden inte hade varit så pressad. Eftersom FATA MORGNA är en lågvolymprodukt kan det tänkas att det är mindre intressant att satsa fullt ut på produkten. Om en högvolymprodukt ska överföras från exempelvis en annan fabrik och samma situation uppstår är en idé att man så fort som möjligt skapar ett team som arbetar med produkten utifrån den process man har och färdigställer arbetet, istället för att fortlöpande ändra produkten efterhand som fel upptäcks. 6.2 Styrning och organisation Som projektledare har man ansvar för allt i processen vilket tyder på ett funktionellt upplägg. Om arbetet ska vara processorienterat ska det enligt teorin finnas en processägare, resursägare och teamledare. Processägaren ska ha det övergripande ansvaret och hålla ihop alla delar och se till att projektet finansieras på ett tillfredsställande sätt. Han ska vara huvudansvarig för hela processen. Delprocessägare kan utses för att styra delprocesserna i processen, på så sätt

34

fördelas ansvaret och det blir lättare att hålla reda på alla detaljer. Resursägaren är den som skall förse processen med nödvändiga resurser. I dagsläget styr alla avdelningschefer sina egna resurser. Det är inte vanligt att problem uppstår när det gäller resurser i form personal till olika NPD projekt. Oftast så har de personer från avdelningarna möjlighet att arbeta med NPD projektet den tid som krävs. Men problem kan uppstå. Att på något sätt samordna resurserna för projektet så att det går att se hur mycket tid som kommer att gå åt till respektive projekt hade varit bra. En modell som finns är att avdelningschefen har kontroll över hur mycket personalen jobbar med respektive projekt. Att i förväg ha framförhållning om hur arbetsbelastningen ser ut kan förhindra många problem. Om man i förväg är mentalt beredd på att arbeta extra timmar i en kort period är riskerna för att tappa motivationen eller bli utbränd mindre. Kontrollen ger även fördelar i att man vet hur mycket tid varje man kan avsätta till projekt och om den tiden räcker eller inte vilket gör at man inte lovar resurser som man sedan inte kan tillhandahålla. Ett kontrakt mellan projektledare och avdelningschef skulle kunna upprättas för att säkerställa att de utlovade resurserna finns tillgängiga och projektet inte hotas. Teamledaren kan ha som ansvar att driva igenom projektet för just den produkten som ska införas. Genom att dela upp ansvaret och lägga beslut på lägre nivåer kan bättre effektivitet uppnås och kommunikationen mellan olika parter gynnas. Man undviker situationer där samarbete kan vara svårt på grund av att alla gör sin del istället för att hjälpas åt. Det innebär också att man kan utveckla en spetskompetens på det man tycker är roligt och vill arbeta med. Pressen på den som är ansvarig blir betydligt mindre och arbetsklimatet blir bättre vilket i sin tur leder till bättre produktivitet. Om problem uppstår kan teamledaren ta hjälp av processägare och resursägare för att lösa dem och på så sätt inte sitta med allt ansvar själv. Man kan även undvika förseningar i arbetet genom att ansvaret fördelas på rätt personer med rätt kompetens. Om en ansvarig ska ta alla beslut oavsett om det ligger inom kunskapsområdet eller inte tar det längre tid eftersom han måste ta reda på hur problemet kan lösas på bästa sätt. Projektledaren är den som idag lägger upp checklistan för projektet vilket kan liknas vid att han är den som lägger upp en del av processen och går igenom den med medarbetarna. Det ansvaret ska enligt teorin ligga på en processägare. Processägaren ska lägga upp processen och projektledarn ska följa den process som är upplagd. Processägaren befinner sig idag i Österrike vilket kan skapa problem när NPI processen behöver utvecklas. En centralt styrd process gör samarbetet mellan olika organisationer i Zumtobel koncernen enklare eftersom alla arbetar efter samma förutsättningar. Trots detta behövs processägare på lägre nivå för att utveckla lokala NPD processer ska fungera bra. Utveckling av huvudprocessen skulle kunna ske på koncernnivå medan utveckling av delprocesser och ingående aktiviteter kan ske på lokal nivå. 6.3 Tidsanalys Via intervjuer har det framkommit att eventuella förseningar i projekt oftast uppkommer på tre olika ställen i checklistan. Det är när investeringskalkylen ska godkännas, efter det att nollserien har körts och när fullskalig produktion påbörjats. Investeringskalkylen ska först godkännas på Thorn vilket innebär att den snurrar runt några varv på företaget innan den skickas vidare för godkännande av moderbolaget Zumtobel i Österrike. Att få kalkylen godkänd kan ta allt från fem veckor och uppåt. Under tiden läggs projektet på is eftersom kalkylen måste vara godkänd innan klartecken ges för projektet. Problemet tyder på att kommunikationen med moderbolaget inte är tillräcklig och behöver förbättras vilket är ett jobb för båda parter. En lösning på detta problem skulle kunna vara att man inför någon form av elektroniskt system för investeringsanmodan. På så sätt kan den komma till rätt person direkt och på mycket kortare tid. Genom att ha ett elektroniskt dokument skapas också en

35

möjlighet att spåra dokumentet. Det skapar fördelar i form av att man har möjlighet att se hos vem dokumentet är samt att man vet hur lång i beslutsprocessen det är kommet. Att ta snabba beslut gällande fortsättningen eller skrotning av ett projekt var en gemensam faktor hos de företag som enligt teorin om kritiska framgångsfaktorer hade bra NPD processer. Genom att ha investeringsanmodan elektroniskt kan tiden för sådana beslut kapas avsevärt. Ett sätt att undgå att hamna i tidspress är att redan från början tillsätta för mycket tid, om arbetet skulle gå fortare än tänkt innebär endast att det finns mer tid än planerat till annat i projektet. Pressen att bli färdig med ett projekt så snabbt som möjligt är stor vilket innebär att tiderna för olika aktiviteter i projektet ofta är något optimistiskt satta, vilket leder till att man lätt hamnar i tidspress. För att undvika detta är det bättre att redan från början sätta realistiska tider vilket också innebär att pressen uppifrån måste minska. I teoriavsnittet är tillräckligt med tilldelade resurser en kritisk framgångsfaktor. Tidspressen som Thorn ibland finner sig i är ett tecken på att tillräckliga resurser inte tilldelas, tidspressen kan bero på för lite tillsatt tid och på att tillräckligt med personal inte fördelas. Ett annat sätt att spara tid på är att när man finner att ändringar behöver göras gör man dem direkt istället för att tveka om de ska göras eller inte. Även i detta fall är det bra om ansvaret inte vilar helt på projektledaren då han kanske inte har kunskap om just den ändringen som måste göras. Därför kan det vara bra med delprocessansvariga. Genom att förbättra kommunikationen mellan medarbetare som är involverade i den nya produkten kan också tid sparas. Missförstånd kan undvikas och kan förbättras. Om alla förstår hur de påverkar varandras arbete kan de interagera på ett annat sätt än om de arbetar allt för självständigt. Genom att göra sitt bästa för att hålla utsatta tider underlättar man för dem som kommer senare i processen. Om processplanen är tydlig och väldefinierad samt realistisk redan från början blir processen lättare att genomföra. Om processen är väldokumenterad är det lättare att finna eventuella problem som kan uppstå, till exempel genom att vandra runt i processkartan med alla involverade. Kartan kan även underlätta med att se vad som kan göras åt problemen. 6.4 Kritiska framgångsfaktorer Thorn Lighting är i dagsläget i den situationen att de har en rutin som behöver utvecklas för att den ska fungera som en NPI process. Ett bra och grundligt förarbete listades som en ingrediens för att skapa en NPI process av hög kvalitet. Även om det finns en gedigen och grundlig dokumentering av produkten på Thorn så skulle denna del i processen kunna utvecklas. ”Önskemålen” från marknadsavdelningen är bara önskemål. Det är inte alltid det går att förverkliga allt som önskas. Ett mer utvecklat samarbete mellan marknadsavdelningen och utvecklingsavdelningen önskas för att undvika missförstånd längre fram i processen. När marknadsavdelningen har kommit med sina önskemål ska projektansvariga gå igenom dem och utvärdera vad som är rimligt och inte rimligt. Det räcker inte med att säga att detta fixar vi inte utan man måste komma med konkreta svar om varför man anser att man inte klarar situationen samt ge konkreta förslag på hur man vill göra istället. I princip inleds en förhandling med marknadsavdelningen som ska leda till en ny produktdefinition som båda parter är överens om. Produktdefinitionen ska dokumenteras i ett nytt dokument och signeras av båda avdelningarna. Ett förslag är att använda milstolpe ett till detta. Kravet för att milstolpe ett ska kunna passeras är att alla parter är överens om hur produkten är definierad och vad definitionen innehåller. När alla parter väl är överens kan processen fortlöpa med kommande aktiviteter. Genom att arbeta på detta sätt kan onödiga framtida diskussioner

36

undvikas angående vem som har lovat vad och varför de inte håller vad de lovat eftersom allt då finns dokumenterat, det vill säga ingen kan skylla på någon annan vid eventuella problem. De förseningar som ibland uppkommer i processer beror i regel inte på att produkten från början inte har varit väldefinierad, snarare på att processen behöver definieras och göras tydlig för alla medverkande. Diskussioner om hur man ska jobba är en faktor som kan stjäla mycket tid från annat mycket viktigare arbete. Konkreta problemlösningar som tillexempel vilken skruv eller mutter som ska användas hamnar i skymundan på grund av att man istället diskuterar kring hur det praktiska arbetet ska gå till. För att komma undan detta problem är det en bra idé att så tidigt som möjligt i projektet ha en genomgång av processen och hur arbetet ska se ut. Diskussioner om hur arbetet ska ledas och göras kan istället tas i detta inledande stadium. När alla är överens om hur processen och arbetet ska se ut ska detta dokumenteras och undertecknas av alla medverkande för att i framtiden undvika onödiga tidsödande diskussioner angående processen. Aktiviteterna som de olika faserna eller delprocesserna består av måste analyseras och utvecklas kontinuerligt, det arbetet är inte tillräckligt idag. Ett system för analysering, utveckling och framför allt uppföljning kan vara bra att utveckla. Under tiden som processen används bör en särskilt tillsatt grupp arbeta med att utveckla och uppdatera processen. Kvaliteten på aktiviteterna kan höjas genom att göra personalen mer medvetna om vad de har för betydelse för processen och på så sätt skapa ett större förtroende för det egna arbetet. Motivationen blir större om man känner att man arbetar för ett större syfte än om man enbart kommer till jobbet för att sköta sitt vardagliga arbete. Arbetet med NPD processen fungerar även bättre om man har tvärfunktionella team vilket Thorn har. Dock måste strategier och mål klargöras för alla i teamet, eftersom i dagsläget inte alla verkar känna till dem.

37

7 Syntes I följande kapitel tas förlag på NPI process fram för att senare analyseras med hjälp av SWOT teorin. Förslagen tas fram med utnyttjande av nuvarande rutin på företaget, relevant teori, best practise exempel samt tankar och idéer från medarbetare i NPD projektgrupper. 7.1 Produktutvecklingsprocess indelad i faser Under hela arbetet med att utveckla och inför den nya produkten måste alla fokusera mot samma mål, nämligen kunden och kundens önskemål och behov. Det kan därför vara en idé att sätta upp ett gemensamt mål och att ha målet synligt för alla varje dag, även i det dagliga arbetet. Sex faser skapas utifrån nuvarande rutin med syftet att göra arbetet mer överskådligt, se figur 15. Indelningen av faserna sker naturligt efter nuvarande checklista (bilaga 4) med de sex milstolparna som brytpunkter. För varje fas formuleras ett syfte, vilket i ett tidigt skede av processen ska förmedlas till alla medarbetare som medverkar i processen. Kraven som ställs vid varje milstolpe ska klargöras, på så sätt skapas en större medvetenhet om vilka krav som ställs för att för att projekt ska kunna gå framåt. Inspiration för fasernas namn hämtades dels från teorin, dels från best practise exemplet Autoliv. Figur 15: Produktutvecklingsprocess indelad i faser. Nedan följer en utveckling av de olika faserna, syftet med dem samt de krav som ställs upp för varje fas.

7.1.1 Fas 1: Utveckling av koncept Syfte: Syftet är att ta fram ett koncept för processen och produkten. Milstolpe 1: Är denna produkt något som går att tillverka? Fasbeskrivning: I den första fasen utvecklas ett koncept för produkten och processen. I konceptet ingår preliminär marknadsföring av produkten, i vilken bland annat uppskattad försäljningsvolym ingår. Konceptet innehåller även riskanalyser, uppskattning av preliminära kostnader för både produkten och processen. En grov plan ska tas fram för processen och produkten, grovdesign och ritningar av produkten tillverkas. Arbetet med att planera processen samt marknadsföringen kan ingå i processägarens arbetsuppgifter. Eftersom projektledaren har som ansvar att driva igenom ett projekt är det lämpligt att han ser till att allt arbete är utfört inför milstolparna. Detta innebär för fas ett att projektledaren ansvarar för att kontrollera att arbetet är utfört så att processägaren kan godkänna milstolpe ett. Redan i den första fasen definieras produkten grundligt, vilket görs av marknadsavdelningen. Innan milstolpe ett kan godkännas ska marknadsavdelningen och projektledare vara överens om definitionen av produkten. Med

Utveckling av koncept

Definiering av produkt och NPD process

Utveckling av produkt och produktions- process

Validering av produkt och produktions- process

Lansering av produkt

Verifiering och stängning av projekt

Kommersiell produktion

MS 1 MS 2

MS 5 MS 4 MS 6

MS 3

38

andra ord ska projektledaren, tillsammans med produktägaren, ta ställning till de ”önskemål” som ställs från marknadsavdelningens sida rörande design, försäljning, färdigdatum med mera. När alla parter är överens skapas ett kontrakt som undertecknas av alla parter. Kontraktet kan i framtiden användas vid eventuella oklarheter angående produktens definition.

7.1.2 Fas 2: Definiering av produkt och NPD process Syfte: Syftet är att definiera produkten och processen så detaljerat som möjligt för att

undvika fel och förseningar längre fram i processen. Milstolpe 2: Är denna konstruktion redo att tillverkas och vad innebär det för oss? Fasbeskrivning: Att definiera produkten grundligt är enligt teorin en kritisk framgångsfaktor och därför är denna fas en mycket viktig del i NPD processen som inte får skyndas igenom. Eftersom milstolpe ett är passerad innebär det att en överenskommelse mellan marknadsavdelningen och projektledare är gjord och definitionen av produkten kan nu sammanställas i ett nytt dokument. En projektgrupp ska tillsättas för att leda projektet. Gruppen ska innehålla medarbetare från de avdelningar som är involverade i produktutvecklingsprocessen, med andra ord skapas ett tvärfunktionellt team. Teamet ska tillsammans med projektledaren gå igenom hela produktutvecklingsprocessen och fastställa hur arbetet i processen ska utföras samt vem som ansvarar för olika aktiviteter i processen. Utifrån processen ska en preliminär checklista skapas vilken ska fungera som ett hjälpmedel i att följa processen så noga som möjligt. Uppdraget att skapa en sådan checklista går till teamledaren. Checklistan skapas i samråd med andra medverkande i processen för att på så sätt få bästa möjliga och realistiska preliminära tidplanering. Även checklistan ska gås igenom för att säkerställa att alla är medvetna om den samt att alla vet vad de ska göra. En prototyp av produkten byggs och testas i labb. Konstruktioner och ritningar tas fram för de verktyg som antas behövas. En riskanalys för konstruktionen av produkten ska utföras och eventuella problem ska diskuteras i teamet och åtgärdsplaner för eventuella problem bör upprättas. Med åtgärdsplaner är det möjligt att direkt ta beslut om vad som ska göras vid eventuella problem eftersom man i förväg har bestämt vad som ska göras. Kostnaden för interna och externa material ska tas fram och en preliminär projektkostnad ska beräknas. De två första faserna går i princip ut på att lägga grunden för projektet och produkten. Innan man fortsätter med projektet är det viktigt att de båda faserna är noggrant genomarbetade och väl utförda. Milstolpe ett och två ska ställa höga krav på förberedelsearbetet och får absolut inte passeras om inte både process och produkt är definierade. Även mål och syften ska vara uppsatta för fas ett och två för att milstolparna ska kunna passeras.

7.1.3 Fas 3: Utveckling av produkt och produktionsprocess Syfte: Produkten ska färdigställas så långt som möjligt och produktionen av produkten ska

läggas upp och förberedas. Milstolpe 3: Har vi förberett allt för att kunna tillverka?

39

Fasbeskrivning: För att projektet ska kunna fortlöpa måste investeringsanmodan som skickats till Österrike vara godkänd. När den väl är godkänd kan en slutgiltig checklista uppföras med en slutgiltig tidplan. Tidplanen kan inte fastställas innan eftersom man inte vet hur lång tid det tar att få investeringsanmodan godkänd. I den tredje fasen ska designen för produkten frysas vilket innebär att den är i princip klar. Ritningarna för verktygen kontrolleras och verktygen tillverkas eller beställs, tas in och sätts upp. Emballaget för produkten utvecklas och man tar fram hur den ska förpackas, man tillverkar även etiketter som ska klistras på produkten och emballaget. En provmontering av produkten görs och i och med detta får man en möjlighet att se om något behöver förändras och om man har rätt verktyg och om de fungerar som de ska. Vid provmonteringen är det lämpligt att låta en montör medverka eftersom de vet av erfarenhet vad som fungerar och vad som inte fungerar. Material till nollserien beställs av inköparna. Data gällande produkten läggs in i SAP. Konstruktionen beskrivs in i minsta detalj och produkten dokumenteras. En kostnad för produkten tas fram baserad på riktiga priser. I denna fas bör även preliminärt materialflöde kartläggas och planeras, även lagring av produkten bör analyseras i detta stadium.

7.1.4 Fas 4: Validering av produkt och produktionsprocess Syfte: Att tillverka produkten i liten skala och testa den för att upptäcka och åtgärda

eventuella fel. Milstolpe 4: Har vår första produktionsorder givit produkter som är vad kunden vill ha? Fasbeskrivning: En order på nollserien läggs in i systemet och arbetarna får instruktioner om hur de ska göra för att produkten ska kunna tillverkas. Nollserien körs och testas för att se att allt fungerar som det ska. Här finns det tillfälle för eventuella ändringar i produkten eller flödet. Produkten genomgår säkerhetstest för att kontrollera att den inte kan skada någon eller något. Data för produkten tas fram som ska finnas i broschyrer och kataloger. Produkten genomgår analyser och tester för att säkerställa att den fungerar som den ska, annars måste eventuella åtgärder vidtas. När alla eventuella ändringar är gjorda kan man börja planera i större skala för produkten. Om produkten ska produceras mot lager måste nivåer fastställas samt lagernivåer och beställningspunkter på olika ingående material.

7.1.5 Fas 5: Lansering av produkt Syfte: Att bygga upp ett lager av produkten. Milstolpe 5: Har vi producerat överenskomna och säljbara volymer till lager? Fasbeskrivning: I den femte fasen ska lager byggas upp vilket innebär att lagring och materialflöde måste vara färdigt. Order på lageruppbyggnad läggs in i systemet och ordern körs och man börjar bygga upp lager.

7.1.6 Fas 6: Verifiering och stängning av projekt Syfte: I den sjätte och sista fasen är syftet att verifiera tidigare uppgifter i processen,

exempelvis prisuppgifter på artiklar. Syftet är också att avsluta projektet och lämna över produkten till produktionen.

40

Milstolpe 6: Är både kunder och produktion nöjda med produkten? Fasbeskrivning: Produktcykler verifieras genom tidtagning, här finns det även tillfälle för analys och optimering av materialflödet och produktionsprocessen. Priserna i SAP kontrolleras så att de stämmer. Filerna angående produkten arkiveras och projektet lämnas över till produktionen. Detta sker inom en period på sex månader. Förhoppningsvis behöver inte allt för många ändringar göras under denna period. 7.2 Processkartläggning Processkartläggningen följer den metodik som presenteras i teoriavsnitt 3.3.4. Kartläggningen kommer att innefatta de faser som ingår i NPD processen vilka är beskrivna ovan. Till en början kommer ingående delprocesser att identifieras, även delprocessernas ingående aktiviteter kommer att identifieras. Vidare kommer delprocesserna … att beskrivas mer ingående samt analyseras med hjälp av analysverktygen beskrivna i teoriavsnitt 3.5.

7.2.1 Identifiering av delprocesser och ingående aktiviteter Delprocesserna kan liknas vid faserna i föregående avsnitt vilket innebär att det finns sex delprocesser. Delprocesserna döps enligt faserna ovan med den skillnaden att de skrivs i form av ett verb, vilket innebär att ordet att ska kunna sättas framför. Delprocesserna blir således; utveckla koncept, definiera produkt och process, utveckla produkt och process, validera, lansera, verifiera och stänga projekt, (se figur 16). Delprocesserna innefattar en rad olika aktiviteter som antingen sker parallellt eller efter varandra. För att spara tid är det bra om så många aktiviteter som möjligt kan köras parallellt. Aktiviteterna återfinns i Thorns nuvarande rutin i bilaga 4. De finns även beskrivna i fasbeskrivningarna ovan.

Figur 16: Delprocesser

7.2.2 Identifiering av ingående och utgående objekt för delprocesser Identifiering av objekt in och objekt ut har gjorts i samråd med företaget. För att identifiera objekt in ska man tänka på vad det är som triggar en aktivitet, vad är det som gör att aktiviteten initieras och arbete påbörjas? För att överhuvudtaget kunna utveckla ett koncept krävs det en produktidé. Produktidén har i sin tur uppkommit på grund av det är strategiskt lämpligt att utveckla en ny produkt eller för att marknaden kräver det. Eftersom produktidén är det som gör att delprocessen ”att utveckla koncept” initieras kan den tänkas vara ett ingående objekt. Ingående objekt för de resterande delprocesserna följer av föregående delprocess utgående objekt. Utgående objekt, det vill säga det delprocessen resulterar i, för delprocessen ”att utveckla koncept” är då ett koncept innehållande riktlinjer för hur produkten och processen ska se ut framöver. Utifrån det konceptet definieras produkten och den fortsatta processen utifrån de riktlinjer som angivits i konceptet, alltså är det utvecklade konceptet som är objekt in för nästa delprocess ”definiera produkt och NPD process”. När produkten och processen är definierade används definitionerna i nästa process för att vidareutveckla produkten och processen. I den tredje delprocessen skapas förutsättningar för att kunna producera produkten. Delprocessen resulterar i en produktionsorder för nollserien av produkten. När nollserien är producerad och kontrollerad och eventuella ändringar är utförda kan en produktionsorder för lageruppbyggnad läggas upp, produktionsorden är ingående objekt för nästa process. När produkten produceras i fullskala kan en uppfattning fås om hur

Utveckla koncept Verifiera och stänga projekt

Definiera produkt och NPD process Lansera produkt Utveckla

produkt och produktionsprocess

Validera produkt och produktions-

process

41

väl både produkten och produktionsprocessen fungerar. Verifiering av produkten och processen kan göras baserat på de data som framkommer när produkten producerats i fullskala. Slutligen fås en färdig slutprodukt och produkten kan lämnas över till produktionen och projektet kan stängas. I figur 17 visas de ingående och utgående objekten i produktutvecklingsprocessen.

Figur 17: Ingående- och utgående objekt 7.3 Processkartor Aktiviteterna och objekten sammanförs i processkartor vilka presenteras nedan. Processkartor ritas föra produktutvecklingsprocessen samt delprocesserna ”definiera produkt och NPD process” och ”utveckla produkt och produktionsprocess”. Endast två delprocesser återges i form av processkartor då syftet är att klargöra hur en processkarta kan se ut samt vad den kan använda för.

7.3.1 Processkarta för produktutvecklingsprocessen Kartan har skapats med hjälp av den teori som presenteras i avsnitt 3.3.4 samt i samråd med företaget. För att kunna rita kartan krävdes en kunskap om vilka aktiviteter som är sekventiella och vilka som är parallella. I den övergripande kartan för produktutvecklingsprocessen är alla delprocesser, vilka i detta fall är aktiviteter, sekventiella eftersom en milstolpe måste passeras för att processen ska kunna fortlöpa. Kartan följer på nästa sida i figur 18.

produktionsorder för nollserie

produktidé koncept definitioner

produktionsorder fullskala

data från process

data från produkt

slutprodukt

42

Figur 18: Processkarta över produktutvecklingsprocessen.

Verifiera och stänga projekt

Definiera produkt och NPD process

Utveckla produkt och

produktionsproces

Validera produkt och produktions-

process Lansera

Utveckla koncept

produktidé koncept definitioner produktionsorder för nollserie

produktionsorder fullskala

data från process slutprodukt

data från produkt

43

7.3.2 Processkartor för delprocesserna ”Definiera produkt och NPD process” och ”Utveckla produkt och produktionsprocess”

I arbetet med att skapa kartorna utreddes först syftet med de båda delprocesserna. Det arbetet utfördes redan i kapitel 7 vid framtagning av faserna i produktutvecklingsprocessen. Vidare identifierades ingående aktiviteter för var och en av delprocesserna. De flesta aktiviteterna identifierades ur checklistan i bilaga 4. Ett utdrag ur bilaga 4 visas i figurerna 19 och 20. Project group to be defined

Check list carried out as detailed as possibleTest overview and rough test planning. Sales code creation ERP Construction, drawings for tooling. Prototyping Proto type testing Investment and cost quotation for key parts -External Investment and cost quotation for key parts -Internal Defining Spare parts Construction FMEA - Risc analysis Rough BOM - Based on quotations Project Economy (Safety = 15%) Check List fixed

MS2 Report - Concept Specification Figur 19: Ingående aktiviteter i delprocess 2, ”Definiera produkt och NPD process”. Figur 20: Ingående aktiviteter i delprocess 3, ”Utveckla produkt och produktionsprocess”. I den första fasen utvecklas ett koncept för produkten som sedan ska bli till en definition av produkten efter det att projektledare och marknadsavdelning har förhandlat fram en definition. I delprocess 2, ”Definiera produkt och NPDprocess”, ska definitionen genomgås med projektgruppen. Även en definition av utvecklingsprocessen ska göras och genomgås. Under genomgången ska arbetet i processen klargöras, även ansvarsfördelningen ska klargöras. En genomgång av processen kan förhindra eventuella framtida diskussioner om hur arbetet ska genomföras och vem som ska genomföra det och tid kan på så sätt sparas. I figur 19 är den sista aktiviteten att checklistan ska göras klar vilket innebär att en tidplan för projektet ska vara lagd. Den aktiviteten flyttas till delprocess 3 eftersom det inte är möjligt att lägga upp en tidplan innan investeringsanmodan är godkänd vilket sker i delprocess 3. Processkartor för delprocesserna 2 och 3 är ritade i figur 21 respektive figur 22.

C&SE/CAPEX application processing Design freeze Final check of drawings for tooling Tooling Box/packing/labels Installation leaflet Trimming tools Trial assembly Products for photos Purchase FMEA - Risc analysis Approval of all tool parts Ordering materials for Pilot

Preparation of working place - assembly jigs.

Detailed construction and documentation Material Data for BOM creation in ERP BOM - Based on SAP simulations Project Economy based on actual cost

MS3 Report - Detailed Documentation

44

Figur 21: Processkarta över delprocess ”definiera produkt och NPD process”.

Definiera produkt och NPD process

Definiera prod.grupp

Skapa checklist

Tillverka prototyp

Utvärdera prototyp

Beräkna kostnader för artiklar

Skapa koder till SAP

Planera tester

Förbereda verktyg

Beräkna projektkostnad

Riskanalys

MS 2

45

Figur 22: Processkarta över delprocess ”Utveckla produkt och produktionsprocess”.

Utveckla produkt och produktionsprocess

Investerings- anmodan

Frysa produkt- design

Färdigställa verktyg

Göra riskanalys

Lägga in data i SAP

Provmontera Beställa material

för nollserie

Förbereda arbetsplats

Beräkna riktig kostnad

MS 3 Göra

tidplan

Dokument

46

7.4 SWOT – Analys SWOT analysen syftar till att lyfta fram positiva och negativa aspekter vid en eventuell förändring av nuvarande rutin. Analysen tar även upp aspekter vid en eventuell implementering.

7.4.1 Styrkor Att beskriva rutinen med hjälp av faser skapar en helhetssyn och en tydligare struktur. Att vidare beskriva utvecklingsprocessen i form av processkartor ger en bättre överblick än en beskrivning i form av nuvarande rutin. Processkartor kan användas vid genomgång av processen. De visar tydligt vilka aktiviteter som ingår i respektive delprocess, om aktiviteterna måste utföras sekventiellt eller om de kan utföras parallellt. De kan även användas som analysverktyg, de ger en möjlighet att se var i processen flexibilitet kan byggas in i form av aktiviteter som kan kortas ner eller möjligheter att köra fler aktiviteter parallella. Efter en genomgång av produktutvecklingsprocessen klargörs arbetsfördelningen mellan medarbetare i projektgruppen, även ansvarsfördelningen klargörs. När alla medarbetare vet vad som väntas av dem kan de utföra sitt arbete mer effektivt samt samarbeta med andra mer effektivt än förut.

7.4.2 Svagheter Att ta fram en ny NPD process eller förändra en existerande kan vara oerhört svårt och arbetsamt. Vid försök att förändra NPD processen finns det en risk att man är hemmablind och inte ser de potentiella förändringar som finns att göra. Att införa begreppen process och processkartor är svårt och därför kan det vara en bra idé att ta hjälp utifrån i form av en konsult. Att skapa definiera olika delar i processen och utifrån dem skapa processkartor är ett svårt arbete och även här kan det vara bra att ta hjälp av en konsult som är expert i området. Att förändra är alltid tidskrävande och mycket resurser måste läggas ned för att förändringen ska bli lyckad. Förändringen av NPD processen kan därmed bli kostsam för företaget och man måste ta ställning till om förändringen ger tillräckligt med fördelar gentemot vad det kostar att förändra.

7.4.3 Möjligheter I dagsläget håller man på att skapa en NPI process som ska vara gemensam för Thorn Lighting Group koncernen och då kan det vara bra att ha en processbeskrivning på en övergripande nivå som passar alla i koncernen. Beskrivningen kan sedan göras mer detaljerad och anpassas till de olika företagen i koncernen på det sätt som passar dem bäst. Att skapa en gemensam process för hela koncernen främjar samarbetet mellan olika länder och man kan lära sig av varandra och dra nytta av varandras kunskaper.

7.4.4 Hot: De flesta större förändringar som görs i ett företag kräver att personalen blir informerad och utbildade för att förändringen ska bli till något positivt. Att göra förändringar kan vara både tidskrävande och kostnadskrävande men väl värt besväret om man lyckas uppnå sina mål. Svårigheter som kan påträffas i samband med införandet av en ny process kan vara att folk är rädda för förändringar. Om man exempelvis har jobbat på ett sätt i tio år kan det kännas skrämmande att tänka om och ändra sitt arbetssätt. Genom att utbilda och tydligt förklara vad förändringen innebär och vad den ger kan detta motverkas. Delaktighet i arbetet med att införa processen kan ge ett bättre samarbete mellan olika instanser i företaget vilket även skapar en bättre kommunikation.

47

Ett annat hot är att förändringen av NPD processen påbörjas för att sedan inte avslutas fullt ut. Om en förändrad process implementeras krävs det uppföljning och ett arbetet med ständiga förbättringar av processen för att den ska ligga på en tillräckligt hög nivå och skapa konkurrensfördelar för företaget.

48

49

8 Slutsatser och rekommendationer I följande kapitel de slutsatser som är dragna i processen att uppfylla syftet med examensarbetet, vidare följer rekommendationer till företaget. 8.1 Slutsatser Nedan presenteras de slutsatser som dragits med hjälp av analyskapitlet samt synteskapitlet. Slutsatserna är tänkta att ge en bild av vad som kan göras med NPD processen för att strukturera upp och förbättra den.

8.1.1 Strukturering av NPD processen I dagsläget beskrivs företagets NPD process i huvudsak av en checklista. Checklistan ger inte en övergripande syn av hur processen ser ut. Den är inte heller ett bra verktyg vid analys av processen och därmed blir eventuella förbättringar av processen svåra att se. Genom att strukturera upp processen, vilket görs i kapitel sju, skapas större möjligheter för tillförlitliga analyser av processen vilket i sin tur ger större möjligheter för förbättringar. Indelningen av processen i faser ger en tydlig bild av hur processen ser ut. Genom att sätta upp syften för faserna framgår det tydligt vad som förväntas av arbetet med varje fas. Uppdelningen i faser ger även en tydlig bild av hur milstolparna är integrerade i processen och vad som krävs för att milstolparna ska passeras. Användning av processkartor ger en klar bild över hur processen och dess olika delprocesser ser ut. Kartorna visualiserar de aktiviteter som ska utföras och kan användas vid genomgång av processen för att klargöra vad som ska göras, i vilken ordning aktiviteterna ska utföras samt vem som har ansvar för att respektive aktivitet utförs.

8.1.2 Kritiska framgångsfaktorer Om ett förändringsarbete av processen inleds är det viktigt att fokus läggs på de delar i processen som är avgörande för processens utveckling. Kritiska framgångsfaktorer för en produktutvecklingsprocess presenteras i teoriavsnitt 3.4. Bland de kritiska framgångsfaktorerna lades bland annat vikt på en grundlig definition av produkten och processen. Företaget gör en grundlig definition av produkten, problemet ligger i att alla medverkande parter inte är överens om definitionen vilket på längre sikt skapar tidsödande diskussioner. Problemet kan lösas med ett kontrakt mellan berörda parter där definitionerna för produkten ska beskrivas, kontraktet ska sedan undertecknas av berörda parter när alla är överens. Vad gäller processen så definieras den enbart med checklistan. Mer tid och kraft måste läggas på att definiera processen och att gå igenom den i ett tidigt skede i processen. Genom att tidigt gå igenom processen kan framtida diskussioner om hur arbetet ska genomföras undvikas. Sådana diskussioner kan leda till ett sämre arbetsklimat och de kan dessutom vara enormt tidsödande. En tredje framgångsfaktor som bör beaktas är ledningens tilldelning av resurser i form av tid. Eftersom tidsramarna redan från början är snävt satta leder detta till att projektet inte blir klara i tid. Genom att redan från början sätta realistiska tidsramar för ett projekt kan detta undvikas. För att detta ska vara möjligt måste ledningen vara beredd på att satsa fullt ut på projektet. För att Thorns NPD process ska utvecklas och förbättras krävs det att företaget inför aktiviteter som utvärdering och uppföljning. 8.2 Rekommendationer Mina slutliga rekommendationer är att företaget först och främst tar ställning till fördelar och nackdelar med att förändra NPD processen. Om fördelarna överväger rekommenderar jag en kartläggning av nuvarande process. I kartläggningen ska det ingå att rita processkartor av

50

nuvarande delprocesser. Kartorna kan sedan användas till analys av delprocesserna, till exempel kan nya aktiviteter identifieras och tilläggas, aktiviteter kan byta plats eller läggas parallellt och så vidare. När eventuella förändringar är diskuterade och dokumenterade kan de implementeras. I arbetet med implementeringen ingår utbildning och informering av personal, framför allt för dem som medverkar i förändringsprocessen. När implementeringen är utförd måste uppföljningar göras för att kontrollera att resultatet blev tillfredsställande. Om resultatet inte blev tillfredsställande måste en analys göras. Analysen kan påvisa vad som inte gick som planerat och åtgärder kan vidtas.

51

9 Avslutande reflektioner Följande kapitel behandlar huruvida syftet med rapporten är uppfyllt. En diskussion förs om resultaten i rapporten kan förankras till den teoretiska referensram som presenteras. Vidare kommer metodiken att diskuteras och förslag på vidare studier kommer att ges. Slutligen avslutas kapitlet med ett avsnitt där egna reflektioner presenteras. 9.1 Avstämning av syfte Syftet med examensarbetet, som beskrivs i det inledande kapitlet, var att göra en övergripande kartläggning och analys av Thorns process för utveckling av nya produkter samt att föreslå hur nuvarande process kan struktureras upp. Kartläggningen av den nuvarande processen görs i empirikapitlet. I kartläggningen ingår de avdelningar som är med i processen samt vilka arbetsuppgifter de har. Det presenteras en checklista som i praktiken är det enda dokument som används i dagsläget när det gäller utveckling av nya produkter. I kartläggningen ingår även de milstolpar som satts upp för att styra processen på rätt väg. Analysen av den nuvarande processen utförs i kapitel sex. I analysen jämförs processen och dess innehåll med den teoretiska referensram som presenteras i kapitel tre. Jämförelser gör även med företaget Autoliv för att få inspiration till möjliga förändringar av nuvarande process. De resultat som framkommer i analyskapitlet används sedan för att föreslå en ändrad och strukturerad process i kapitel sju. I kapitel sju struktureras processen upp i faser vilket ger en mer övergripande helhetssyn på processen. Vidare ritas processkartor för att klargöra hur delprocesser och aktiviteter förhåller sig till varandra. Genom att strukturera upp med faser och processkartor kan processen ses ur en annan synvinkel och eventuella förbättringsmöjligheter kan upptäckas. 9.2 Förankring av resultat till teoretisk referensram Idéer om hur nuvarande process kan struktureras kommer nästan uteslutande från den teoretiska referensram som presenteras i kapitel tre. Fasindelningen beskrivs i avsnitt 3.1.2 samt i avsnittet om APQP. Indelning av processen i faser finns även representerad i kapitel fyra i vilket företaget Autoliv beskrivs. Innehållet i de faser som tagits fram speglar till stor del det innehåll som beskrivs i teorin samt det innehåll som beskrivs i kapitlet om Autoliv. Avsnittet om kritiska framgångsfaktorer har använts som inspiration till att lyfta fram vissa aspekter i faserna som kanske är viktigare än andra. I dagsläget kan Thorns NPD process beskrivas i form av en rutin, processynsättet är inte fullt utbrett i företaget. Jämförelser görs mellan Thorns rutin och ett processynsätt. Processynsättet presenteras i avsnitt 3.3, i det avsnittet finns även en beskrivning av hur arbetet med processkartläggning kan gå till. Kartläggning av delprocesser utförs i kapitel sju enligt teorin i avsnitt 3.3.4. 9.3 Metoddiskussion Arbetet med detta examensarbete har följt en krokig väg. Syftet var från början ett helt annat och tanken med exjobbet var att det skulle behandla materialflödet vid småserietillverkning. Efter att ha arbetat med det ursprungliga syftet ett antal månader ansåg jag tillsammans med handledare från LTH att examensarbetet inte skulle nå den nivå som krävs med det ursprungliga syftet. En diskussion med handledare från LTH och företaget tog upp för att komma fram till ett nytt syfte. Under arbetet med det ursprungliga syftet ingick en produkt som flyttats från en fabrik i Danmark till Thorn i Landskrona. Arbetet med att införa den

52

produkten skapade ett intresse för hur Thorns process för utveckling och införande av nya produkter fungerade. Ett nytt syfte formulerades och arbetet kunde påbörjas på nytt. Trots den krokiga vägen fram till dagens syfte är min förhoppning att läsaren ska finna en röd tråd att följa genom exjobbet. Insamlandet av information är till största del baserat på intervjuer vilket kan påverka tillförlitligheten. För att undvika detta har relevanta personer på förtaget löpande kontrollerat vad som skrivits och gjort eventuella nödvändiga ändringar eller tillägg. Valet att använda sig av intervjuer gjordes eftersom tillgången till dokument var mycket begränsad, dels på grund av bristfällig dokumentering, dels på grund av sekretesskäl. 9.4 Uppslag till vidare studier Aktiviteterna i delprocesserna kan analyseras närmre, till exempel med hjälp av värdeanalyser. Hur en värdeanalys går till beskrivs i avsnitt 3.5. Resultaten från en värdeanalys visar på vilka aktiviteter som är värdeadderande och vilka som inte är det samt vilka aktiviteter som enbart spiller tid. Genom att koncentrera sig på de aktiviteter som är värdeadderande och i största möjliga mån undvika de som är icke värdeadderande kan aktiviteterna göras mer effektiva vilket leder till att processen i sin helhet blir mer effektiv. Fallet FATA MORGANA är som nämnts innan en form av produkttransfer. På grund av en rad olika orsaker, bland annat tidspress, skapades ett kaos när produktfamiljen skulle införas i fabriken i Landskrona. För att i framtiden undvika liknande kaos kan en rutin för produkttransfers utarbetas. 9.5 Egna reflektioner Som nämnts ovan har vägen genom examensarbetet varit otroligt krokig. Trots detta faktum anser jag att examensarbetet skulle kunna vara till nytta för företaget. Det ger åtminstone idéer om hur processen kan struktureras på ett annat sätt samt på vilka faktorer i processen fokus ska läggas på för att uppnå eventuella förbättringar av processen. Examensarbetet tar upp fördelar och nackdelar med att förändra NPD processen. Det ger även idéer om hur kartläggning av NPD processen kan gå till och hur en processkarta för en delprocess kan se ut. Tanken är att examensarbetet ska inspirera till en förändring och förhoppningsvis en förbättring av NPD processen.

53

10 Källförteckning 10.1 Litteratur Bell, Judith. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-04645-6. Crawford, M. Di Benedetto, A. (2006) New Products Management. Mcgraw-Hill/Irwin, Boston. 8:de upplagan. ISBN 0-07-296144-9. Ljungberg, A. Larsson, E. (2001). Processbaserad verksamhetsutveckling. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-01270-5. Nilsson, B. Kompendium i Kvalitetsledning. Avdelningen för produktionsekonomi, LTH, Lund. Rainey, D. (2005). Prudoct Innovation, leading change through integrated product development. University Press, Cambrige, Storbritannien. ISBN 0-521-84275-1. Segerstedt, A. (2001). Logistik med fokus på Material- och Produktionsstyrning. Wallin & Dalholm. ISBN 91-47-04390-3. Tebelius, U. Patel R. (1990). Grundbok i forskningsmetodik, kvalitativt och kvantitativt. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-24851-2. Trott, Paul. (2005). Innovation Management and New Product Development. Financial Time Prentice Hall, Harlow. ISBN 0-273-68643-7. Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund. ISBN 91-44-36652-3 Kompendium framtaget av Chrysler Corporation, Ford Motor Company och General Motors Corporation. (1995). Advanced Quality Planning And Control Plan. 10.2 Artiklar Cooper, R. Kleinschmidt, E. (2007). ”Winning business in product development: the critical success factors”. Research – Technology Management. May/June 2007. s 52-66. 10.3 Internetkällor www.thornlight.se. 051015 http://www.imf.eng.cam.ac.uk/ctm/npi/. New product introduction, 061129 http://www.smthacker.co.uk/npi.htm. New product development and introduction, 061129 www.google.se. 050928 www.autoliv.com 070301 www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm 070521 10.4 Muntliga källor Ohlsson Douglas. Head Planning Manager. Thorn Lighting Nordic AB Östberg Bengt. Operationel Purchasing Manager. Thorn Lighting Nordic AB

54

Medarbetare i projektgrupp för utveckling av nya produkter 10.5 Övriga källor Dokument med milstolpar från Thorn Lighting Nordic AB Dokument innehållande rutin för NPD process från Thorn Lighting Nordic AB

55

Bilaga 184

84 Thorns intranät

56

Bilaga 285

85 Thorns intranät

57

Bilaga 3

58

59

Bilaga 4 Start Resp.

Initials Time frame in days

Market/Product Brief + Sales volumes 2099-01-

01 MP 35

Project name/-number 2099-01-

01 MP 35

Design drafts - Sketches/models 2099-01-

01 MI 35

Product range and sales volume defined 2099-01-

01 MP 35

Concept FMEA - Risc analysis 2099-02-

05 ML 7

Rough Full Cost & TP - Based on estimates 2099-02-

12 ML 7

Project economy (Safety = 30%) 2099-02-

12 ML 7 Preliminaire Project plan (Estimating dates for milestones)

2099-02-19 ML 2

MS1 Report - Feasibility Analysis 2099-02-

21 ML 4

Project group to be defined 2099-02-

25 PU 4

Check list carried out as detailed as possible 2099-03-

01 ML 3

Test overview and rough test planning. 2099-03-

01 PUL 3

Sales code creation ERP 2099-03-

01 PTH 3

Construction, drawings for tooling. 2099-03-

01 CO 24

Prototyping 2099-03-

01 CO 14

Proto type testing 2099-03-

15 PUL 16

Investment and cost quotation for key parts - External 2099-04-

01 PAI 7

Investment and cost quotation for key parts - Internal 2099-04-

10 PTH 7

Defining Spare parts 2099-03-

15 MP 10

Construction FMEA - Risc analysis 2099-03-

31 ML 4

Rough BOM - Based on quotations 2099-04-

08 ML 3

Project Economy (Safety = 15%) 2099-04-

08 ML 3

Check List fixed 2099-04-

08 ML 3

MS2 Report - Concept Specification 2099-04-

11 ML 4

60

C&SE/CAPEX application processing 2099-04-

15 ML 21

Design freeze 2099-04-

15 MI 14

Final check of drawings for tooling 2099-05-

06 CO/ML 2

Tooling 2099-05-

08 PAI 85

Box/packing/labels 2099-05-

06 CO 14

Installation leaflet 2099-05-

01 CO 7

Trimming tools 2099-08-

01 PAI 14

Trial assembly 2099-08-

01 ML 3

Products for photos 2099-08-

15 ML 7

Purchase FMEA - Risc analysis 2099-08-

04 ML 3

Approval of all tool parts 2099-08-

07 CO/ML 3

Ordering materials for Pilot 2099-08-

10 PAI 10

Preparation of working place - assembly jigs. 2099-05-

01 PTH 14

Detailed construction and documentation 2099-05-

10 CO/ML 10

Material Data for BOM creation in ERP 2099-05-

20 ML 7

BOM - Based on SAP simulations 2099-05-

27 ML 7

Project Economy based on actual cost 2099-06-

03 ML 4

MS3 Report - Detailed Documentation 2099-06-

07 ML 3

61

Bilaga 5

MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 MS6 Milstolpar

Aktiviteter

Utveckling

Lab/SEMKO

Produktionsteknik

Strategiskt inköp

Operationellt

Produktionsplanering

Materialplanering

0-serie

Produktion

MS1 MS2 MS3 MS4 MS5 MS6 Milstolpar

Aktiviteter

Utveckling

Lab/SEMKO

Produktionsteknik

Strategiskt inköp

Operationellt inköpProduktionsplanering

Materialplanering

0-serie

Produktion