T.C.

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER

ENSTİTÜSÜ

KARİZMATİK LİDERLİK ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

(CARLOS GHOSN)

Bursa – 2012

FERHAT İŞCAN 2

Ferhat İŞCAN

*

ÖZET

Bu araştırmada Liderlik ve Karizmatik Liderlik tanımlamaları yapılarak, literatürdeki

liderlik yaklaşımlarına değinilmiştir. Ayrıca günümüz iş dünyasından karizmatik lider

örnekleri verilerek, iş dünyasının önemli isimlerinden Renault – Nissan Grup CEO’su

Carlos GHOSN’nun liderlik özellikleri ve iş hayatındaki çalışmaları irdelenmiştir. Sonuç

olarak, karizmanın çoğunlukla kriz ve kaos durumunun sonucu elde edildiği düşünülürse,

krizin çözülüp, koşulların düzelmesinden sonra vizyoner ve ekip çalışmasını baz alan

olumlu bir karizmatik liderlik tarzının ön plana çıkma ihtiyacı açıkça görülecektir.

Anahtar kelimeler: Lider, Karizmatik Lider, Carlos Ghosn

* Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yüksek Lisans Öğrencisi 2012

FERHAT İŞCAN 3

GİRİŞ

Lider kelimesi, Türkçede sözlük anlamı itibariyle; “bir kurumun en üst düzeyde

yönetimiyle görevli kimse, önder, şef” anlamlarında kullanılmaktadır. Buna bağlı olarak

liderlik ise liderin görevini, lider olma durumunu ifade etmektedir (Yüksel, 2006: 5).

Gruplar halinde yaşayan insan toplulukları, kendilerini belli hedeflere götürecek ve bu

amaçla yönetecek lidere gereksinim duymaktadır. Toplumların vazgeçilmez bir unsuru

olan liderlik konusunda günümüze kadar çok sayıda araştırma yapılmış ve yaklaşım

geliştirilmiştir. Bu bağlamda karizmatik liderlik, yeni liderlik yaklaşımlarında oldukça sık

bahsedilen önemli bir kavramdır (Gül, 2003: 1-3).

Günümüzde karizmatik liderlik kavramı özellikle örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesi

açısından son derece önemli hale gelmiştir. Hızlı bir değişim yaşayan günümüzde

karizmatik liderler değişen çevre koşullarında kendi rollerinin unutulmamasını sağlayarak

örgütlerde yol gösterici bir kontrol aracı olmaktadır. Karizmatik liderler tüm dünyada daha

önce örneği görülmeyen hızlı değişim sürecinin planlı bir şekilde yönetilmesi, örgütün

varlılığının sürdürülebilir kılınması ve değişime uyum sağlanılmasında önemli görevler

üstlenmiştir.

1. KARİZMATİK LİDERLİK KAVRAMI

Liderlik kavramı etimolojik anlamda incelendiğinde Anglo-Sakson kökenli olup “yol” ya

da “yön” anlamına gelmektedir. Lider kelimesinin Yunancada karşılığı “hegemon”,

Romalılarda ise “dux” kelimesidir. Bu kelimeler de yol ya da seyahat anlamına

gelmektedir. Lider kelimesi ilk olarak Samuel Johnson tarafından 1755 yılında hazırlanan

İngilizce sözlükte “kaptan, kumandan, önden giden kimse” olarak tanımlanmış, liderlik

kelimesi ise ilk olarak 1828 yılında Webster Amerikan Sözlüğünde yer almış ve “liderin

durumu, koşulları” olarak tanımlanmıştır. Lider kelimesinin Türkçe karşılığı “önder”

kelimesidir, fakat lider kelimesinin dilimize yerleştiği ve yapılan çalışmalarda önder

kelimesinin pek kullanılmadığı gözlenmektedir (İbicioğlu vd., 2009: 1). Literatürde liderlik

ile ilgili çeşitli tanımlamalar mevcuttur. Bunlardan bazıları şunlardır:

“Liderlik, bir bireyin, bir grubun faaliyetlerini paylaşılan bir amaca yönelttiği andaki

davranışıdır. (Hemphill ve Coons, 1957: 7).”

“ Liderlik, bir organize grubun faaliyetlerini amaç başarımına doğru yönelecek şekilde

etkileme sürecidir. (Rauch ve Behling, 1984: 46).”

“Liderlik, kolektif çabalara anlamlı bir yön verme ve gönüllü çabaların amaçların

başarılması yönünde arttırılması neden olan bir süreçtir. (Jacobs and Jacques, 1990:

281).”

“Liderler, sosyal düzene düzenli olarak etkin katkılar yapan ve yapmaları beklenen

kişilerdir. (Hosking, 1988: 153). “

Karizmatik liderlik, özellikle 1980’li yıllardan sonra daha çok gündeme gelmiş, liderlik

tarzlarında karizmatik liderliğin önemine daha çok dikkat çekilmiştir. Karizma, Eski

Yunan uygarlığına kadar uzanan bir geçmişe sahiptir ve Eski Yunancada “ilahi ilham

yeteneği” (divinely inspired gift) anlamına gelmektedir. Diğer bir anlamını ise “Güzellik

ve Sevgi Tanrıçası” Karis’ten almıştır. Hıristiyanların kutsal kitabı olan İncil’de de

birilerine verilmiş bir takım güçler örneğin; kehanet, üfürükçülük, gaipten haber verme

anlamında kullanılmıştır. Hıristiyanlık inancında olağanüstü başarı yeteneğine sahip

FERHAT İŞCAN 4

kişilerin ön saflarda olmaları tercih edilirdi çünkü onlara “Tanrıların özel sevgilileri”

gözüyle bakılırdı (Gül, 2003: 18, Enkelmann, 2007: 30). Hatta Hıristiyanlığın ve kilisenin

bir diğer adı da “Karizmatik Hareket” olarak bilinmektedir (Urgancı, 2009: 12). Kavramı

yönetim ve işletme yazınına dâhil eden kişi ise Bürokrasi Modelinin kurucusu olan Max

Weber olarak kabul edilmektedir. Weber karizma terimini bireyi normal insanlardan ayıran

hiç olmazsa istisnai bazı kudretleri belirten kişisel bir özellik(Kaya, 1998: 35) olarak

tanımlamaktadır. Çeşitli yazarların bakış açılarına göre farklılaşmakla birlikte, bugün

üzerinde hemen hemen mutabık olunan tanıma göre Karizma, bir grubun (izleyicilerin)

algılarının ve atıflarının,

Liderin nitelik ve davranışları tarafından,

Liderliğin yer aldığı durum ya da koşullar tarafından ve

İzleyicilerin gereksinimleri tarafından

etkilenmesinin sonucu elde edilen ve izleyicileri, liderin kendisi için harekete geçirtebilen

bir güç” olarak tanımlanabilir.

Modern liderlik yaklaşımları arasında bulunan karizmatik liderlik anlayışı, literatürde

“Dönüşümcü Liderlik, Dönüştürücü Liderlik, Vizyoner Liderlik ve Yeni Liderlik” gibi pek

çok farklı isimle de anılmaktadır(Bolat, 2008; Eren, 2003).

Siyaset bilimi ve sosyolojide karizma kişisel yetenek ve özellikleri ile izleyenlerini derin

ve olağanüstü bir şekilde etkileyen liderleri tarif etmek için kullanılır. Takipçileri,

karizmatik lideri insanüstü bir varlık olarak algılar ve onun misyonuna ve yönlendirmesine

sorgulamadan, isteyerek, gönülden, bilişsel bir bağ ile bağlanırlar.

Karizmatik liderler, liderlik sahnesinin büyük oyuncularıdırlar. İzleyicilerine öz

güvenlerini yansıtırlar ve onları ikna ederler. İkna yetenekleri üst seviyededir. Olağanüstü

sorun ve durumlara, olağanüstü çözümler geliştirebilmektedirler (Erçil, 1997, ss.536-537).

Karizmatik liderler kararlıdırlar. Bunun sebebi duyguları, izlenimleri ve duyguları arasında

çatışma yaşamamalarıdır. Özetle karizmatik liderler sahip oldukları öz güvenleri,

cesaretleri, konuşma ve ikna yetenekleri, vizyon ve değerleriyle başkalarını etkileyebilen

kişilerdir.

1.1. Weber’in Karizmatik Lider Modeli Unsurları

Kuramın öncüsü olarak görülen Weber, karizmatik liderlik modeli unsurlarını ;

Olağan üstü nitelikleri olan bir kişi

Liderin ortaya çıktığı bir kriz durumu

Bu krizi çözmede liderin radikal bir yola başvurması,

İzleyicilerin, liderle birlikte olağanüstü bir güce ulaştıklarına inanarak, olağandışı

bir kimse olarak gördükleri bu lidere bağlanmaları

Liderin üstünlüğünün ve yüceliğinin tekrarlanan başarılarla teyit edilmesi.

şeklinde tanımlıyor.

Günümüzde genel kabul görmüş transformasyonel(karizmatik) liderlik unsurlarını ise

şöyle sıralayabiliriz:

Bireysel İlgi: Her izleyicinin kişisel ihtiyaçlarına ayrı ayrı odaklanır.

Entelektüel Teşvik: Problemlerin çözümünü ödüllendirir, yaratıcılığı teşvik eder.

FERHAT İŞCAN 5

İlham Verme: Yüksek amaçları basit biçimde açıklar. İzleyicileri bu amaçlara

ulaşabilecekleri konusunda ikna eder.

Karizma Kullanımı: Lider karizmasından faydalanır.

2. İŞ DÜNYASININ KARİZMATİK LİDERLERİ

Karizmatik liderlik bir başka deyişle, örgüt çalışanlarını amaçlar doğrultusunda tam

anlamıyla motive ederek, onları ortak bir vizyon çerçevesinde toplayarak ve

alışılagelmişten farklı bir yönetici perspektifi sunmayı gerektiren bir yönetim tarzıdır.

Örgüt için bir vizyon yaratıp, duyuran ve model olarak takımları ve örgütü değiştirebilmiş

ve çalışanları bu vizyon doğrultusunda uğraşmak için motive edebilmiş liderlere birkaç

örnek verecek olursak;

Hewlett- Packard Bell’in felsefe bölümü mezunu Genel Müdürü Carly Fiorina,

Uçuş anonslarını bile alaycı bir dille kendi yapacak kadar renkli bir kişiliğe sahip

Southwest Airlines’ın CEO’su Herb Kelleher,

Aldığı radikal kararlarla bağlı bulunduğu şirketleri adeta ipten alan Renault –

Nissan Grubunun CEO’su Carlos Ghosn ve

350’den fazla şirketi bulunan Virgin şirketler grubunun, “ ilk ticari başarısını henüz

16 yaşında iken çıkardığı Student adlı dergi” ile kazanan CEO’su Richard

Branson örnek gösterilebilir.

2.1. Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Liderlik Teorisi

Karizmatik liderlik konusundaki en önemli teorilerden birisi Conger ve Kanungo’ya ait

olan Karizmaya Atıf Teorisidir. Conger ve Kanungo, 1987 ve 1988 yıllarında karizmanın

atıfsal bir olay olduğu varsayımına dayanan bir liderlik teorisi geliştirmişlerdir (Conger

and Hunt, 1999, p.122). Bu teoride liderlik kalitesinin bireylere etkisini, grup üyelerinin

bireysel olarak kabul edip atıfta bulunması şeklinde açıklamışlardır (Conger and Kanungo,

1988, p.79; Conger, 1999, p.153). Conger 1989 yılında kuramı test ederek daha somut bir

hale getirmiştir.

Conger ve Kanungo'ya göre karizma, örgütte çalışan bireyler tarafından belirli bir kişiye

(lidere) yapılan bir atıftır. Aynı şekilde Conger 1989 yılında yaptığı çalışmasında

izleyicilerin lidere ve onun vizyonuna karizma atfettiklerini belirtmektedir (Conger, 1989,

p.92). Bu nedenle de ortaya koymuş oldukları teori karizmatik liderliğe atıfta

bulunulmasını sağlayacak muhtemel davranış tarzlarının ortaya konulmasına diğer bir

ifadeyle, liderlerin ilgilendiği hangi tür davranışların, izleyenlerce karizmatik olarak gö-

rülmelerini sağlayacağına yönelmektedir (Bryman, 1992, p.102). Şayet izleyicilerin

karizmaya atıfları, liderin gözlemlenen davranışlarına dayanıyorsa bu atıfa neden olan

davranışsal bileşenleri tanımlayarak karizmanın doğasını açıklamak mümkündür.

FERHAT İŞCAN 6

Conger ve Kanungo'ya göre karizma atfını sağlayan lider özellikleri şunlardır:

Vizyon Belirleme: Bir insanın lider olarak adlandırılmaya layık olup olmadığını

belirleyen kritik etmenlerden biri, liderin yeterli sayıda azınlık kararı alma yeteneğinde

yani vizyon sahibi olabilmesinde ortaya çıkmaktadır (Haas and Tamarkin, 2000, p.143).

Vizyon kavramı, genellikle araştırmacılar tarafından karizmanın bir parçası olarak

görüldüğünden (Beyer, 1999) uzun yıllar ihmal edilmiştir (Khatri and et al., 2001, p.377).

Conger, bir vizyonun basit olması, ideal hedefleri ifade etmesi, mevcut durumla mücadele

etmesi, üyelerin kişisel beklentilerine yönelmesi ve genel olarak bir risk öğesi içermesi

gerektiğini vurgulamıştır (Bryman, p.117).

Üye ihtiyaçlarına Duyarlılık Gösterme: İnsan ilişkileri ve iletişim yeteneği liderlik için

çok gerekli iki özelliktir. Üye ihtiyaçlarına ilgi duyan bir liderin vizyonunu izleyicilerine

çok açık ve zorlayıcı bir şekilde ileterek motive edebilmesi gerekmektedir. Özellikle

karizmatik liderler için bu özellik daha da önemlidir (Tait, 1996, p.28). Karizmatik

liderlerin üye ihtiyaçlarına duyarlılık göstermeleri, izleyicileri peşlerinden

sürüklemelerinin nedenlerinin başında gelmektedir. Çalışan kendi istek ve ihtiyaçlarına

liderinin duyarlılık gösterdiğini, ilgi duyduğunu hisseder ve görürse daha fazla bağlılık

göstermektedir (Rowden, 2000, p.32).

Çevresel Duyarlılık Gösterme: Liderlik çevresel akım ve çelişkilerdeki değişimleri

anlamaya ihtiyaç göstermektedir. Bu gelecekle ilgili kaosları çözmeyi sağlamaktadır

(Brooks, 1996, p.6).

Sıra Dışı Davranış Sergileme: Karizmatik liderlerin özelliklerinden birisi de sıra dışı

davranışlar sergilemektir. Bu davranışlar yasalara ve ahlaka aykırı davranışlar anlamına

gelmemektedir. Ancak teamül diye ifade edilebilecek, o güne kadar yaygın olarak kabul

görmüş olan kalıpların dışında davranışlar göstermeyi ifade etmektedir. Karizmatik

liderlerin bu özelliği, örgütün amaçlarına ulaşmak için alışılmamış davranışlar gösterme,

alışılmamış yollar deneme ve izleyenleri şaşırtan kendine özgü davranışlar sergileme

biçiminde ortaya çıkmaktadır (Baltaş, 2000, ss.136-137). Conger ve Kanungo'ya göre

karizma, vizyona geleneksel olmayan yöntemlerle ulaşmaya çalışan liderlere atfedilir.

Başarılı olarak kabul edilen yenilikçi stratejilerin kullanılması, lidere astlarınca daha büyük

ustalık atfedilmesine neden olur (Yukl, pp.322-323).

Kişisel Risk Üstlenebilme: Karizmatik liderlerin bir diğer önemli özelliği de bağlı

bulunduğu örgütün ve liderlik ettiği izleyicilerinin yararına kişisel risk almalarıdır. Bu

özellik, örgütün amaçlarına ulaşmak için ciddi boyutlarda kişisel risk içeren davranışlar

sergilemek, kişisel fedakarlıklarda bulunmak ve örgütün iyiliği için kendi hayatından

yüksek bedeller ödemek ve maliyetlere katlanmak şeklinde ortaya çıkmaktadır (Baltaş,

2000, s.137).

Mevcut Durumu Sürdürmeme: Karizmatik liderler değişimi başla-tan liderlerdir. Bu

liderlerin en önemli özelliklerinden bir tanesi mevcut durumu korumaktan çok yenilikler

peşinde koşarak bir değişim atmosferi yaratmalarıdır. Karizmatik liderlerin ayırıcı

özelliklerinden biri de statükoyu sürdürmeme eğilimleridir. Örgütsel amaçlara ulaşmada

işleri “kendilerinden önce yapıldığı gibi yapmak” yerine farklı bir yoldan yapmayı ve kök-

ten değiştirmeyi tercih etmektedirler.

FERHAT İŞCAN 7

Karizmatik lideri, karizmatik olmayan liderden ayıran davranışsal özelliklere aşağıdaki

tabloda değinilmiştir.

3. KARİZMATİK LİDERLİĞİN OLUMLU VE OLUMSUZ YÖNLERİ

Buraya kadar karizmatik liderliğin nasıl ortaya çıktığı ve bu liderlerin hangi özellik ve

davranışlara sahip olması gerektiği konusu ile ilgilenmiş bulunuyoruz. Bununla birlikte,

karizmatik liderliğin genel anlamda toplumsal, dar bağlamda örgütsel bazda her zaman

yararlı ve olumlu sonuçlara götürüp götürmediği hususuna değinilmemiştir. İşte bu başlıkta

karizmatik liderliğin ve karizmatik lidere sahip olmanın sağlayabileceği avantajlar ve

yaratabileceği sakıncalar üzerinde durulacaktır.

Her şeyden önce, karizmatik liderliğin genellikle kriz ve kaos koşullarının sonucu olması,

karizmatik lidere sahip olmanın başlı başına bir olumsuzluk göstergesi olduğu fikrine

götürmektedir. Gerçekten de tarihe mal olmuş karizmatik liderler incelendiğinde çok

önemli iki nokta göze çarpmaktadır. Bunlardan birincisi Mustafa Kemal, Gandhi, Castro,

Hitler, M.Luther King v.b. gibi büyük karizmatik liderlerin çoğunun ülkelerinin olumsuz

koşullarında ortaya çıktığı gerçeğidir. İkinci önemli husus ise demokrasi ile karizma

arasında çoğunlukla ters yönde bir ilişki olduğudur. Başka bir deyişle demokrasi

geleneğinin yerleştiği, istikrarın ve düzenin hakim olduğu ülke ve kurumlarda karizmatik

liderlerin pek fazla çıkmamasına karşılık, demokrasinin bir anlayış ve gelenek olarak

yerleşmediği, düzensizlik ve karmaşanın büyük ölçüde hüküm sürdüğü ülke ve

toplumlarda karizmatik liderlerin çok daha fazla sayıda ortaya çıkması söz konusudur.

Kaldı ki, gelişmiş, demokratik kültüre ve geleneğe sahip toplum ya da örgütlerde ortaya

çıkan karizmatik liderlerin çoğunun da o örgütlerin ya da toplumların kriz ya da kaos

dönemine rastladıkları (buhran, savaş durumu, ekonomik kriz gibi) açık bir biçimde dikkati

FERHAT İŞCAN 8

çekmektedir. Dolayısı ile, karizmatik liderlerin çok fazla görüldüğü toplum ya da

örgütlerde genel anlamda kronikleşmiş kaos ve krizlerin yer aldığı söylenebilir.

Dönüşümsel liderlik anlayışının geliştiricisi olan Bass'in belirtmiş olduğu "karizmatik

liderliğin, yeni oluşmuş bir örgütün yaşamını sürdürme mücadelesinde ya da eski olmakla

birlikte büyük ölçüde başarılı olmuş bir örgütte ortaya çıkma olasılığı , eski başarısız olmuş

bir örgütte ortaya çıkma olasılığına nazaran çok daha düşüktür" yönündeki görüşleri

yukarıdaki düşüncelerimizi açık bir biçimde doğrular mahiyettedir.

Diğer yandan, karizmatik lider olarak kabul edilen pek çok lider incelendiğinde bazılarının

toplumlarını ve kurumlarını refaha ve gelişmeye götürmelerine karşılık, bazılarının ise

gerek kendi toplum ve kurumları, gerekse de insanlık açısından son derece olumsuz

sonuçlara götürdükleri bir gerçektir. Bu noktadan hareketle, karizmatik liderlerin “olumlu

karizmatik liderler” ve “olumsuz karizmatik liderler” seklinde iki alt başlıkta mütalaa

edilmesi yerinde olacaktır. Tarih incelendiğinde her olumlu karizmatik lidere karşılık

olumsuz bir karizmatik örnek bulmanın da son derece kolay olduğu görülecektir.

Aslında karizmatik liderlerin olumlu ve olumsuz sıfatlarını almaları ancak karizmayı elde

ettikten sonraki davranış ve yaklaşımlarında ortaya çıkmaktadır. Çünkü, çalışmamızın

önceki kısımlarında da belirtildiği üzere karizmanın elde edilmesi, karizma yaratılmak

istenen grupla yoğun biçimde etkileşime, onların temsilcisi gibi görülmeye ve onlardan biri

gibi davranmaya (en azından başlangıçta) büyük ölçüde bağlıdır. Karizma elde edilip,

bağlılık ve itaat yaratıldıktan sonraki davranış ve eğilimler, karizmatik liderlerin olumlu

ve olumsuz olarak adlandırılmasında temel kriterleri oluşturmaktadır.

Burada dikkati çeken önemli bir husus ise olumlu-olumsuz ayrımının neye göre yapılacağı

noktasıdır. İzleyiciler açısından btiyle bir sınıflamadaki temel kriterlerden bir tanesi şudur;

"Liderin izleyicileri, karizmatik liderin etkileme ve yönlendirmesiyle nihai olarak

kazanıyorlar mı, kaybediyorlar mı?" Soru açık ve basit olarak görülmekle birlikte sorunun

cevabı o derece basit değildir. Çünkü, bu yaklaşıma göre sınıflandırmanın en önemli kisiti,

cevabın, değerlemeyi yapan kişinin sahip olduğu inanç, değer ve varsayımlara büyük

ölçüde bağlı olarak değişebileceği gerçeğidir. Liderlerin pek çoğu genel olarak izleyicileri

üzerinde yararlı ve zararlı etkilere karışık olarak sahiplerdir ve insanlar bazen sonucun

yararlı mı, zararlı mı olduğu konusunda hemfikir olamamaktadırlar. (Ayetullah Humeyni,

Saddam Hüseyin, Mao Tse-Tung, Gorbaçov gibi liderler için kimi insanlar olumlu,

kimileri ise olumsuz kişiler olarak bakmaktadır.)

Karizmatik liderlerin olumlu olumsuz seklinde sınıflandırılmasındaki bir diğer yaklaşım

ise "liderin birincil yönelimlerinin kendi ihtiyaçlarını dikkate almak mı, yoksa

izleyicilerinin ihtiyaçlarına ağırlık vermek mi? olduğunun dikkate alınmasıdır."

3.1. Olumsuz Karizmatik Liderler ve Sakıncaları

Yukarıda belirtilen, ikinci yaklaşıma göre olumsuz karizmatik liderlerin baskın özellik ve

yaklaşımları şu şekilde sıralanabilir;

Olumsuz karizmatik liderler ideallerden ya da "dava"dan çok, kendilerine sadakate

önem verirler.

FERHAT İŞCAN 9

Olumsuz karizmatik liderler, etkilemeye yönelik olarak vizyonun ve değerlerin

içselleştirilmesinden çok, kişisel özdeşleşmeye ağırlık verirler.

Olumsuz karizmatik liderler ideolojik cazibeyi kişisel güç kazanma aracı olarak

kullanırlar. Daha sonra ya ideoloji göz ardı edilir ya da liderin kişisel amaçlarına

hizmet edecek şekilde keyfi olarak değiştirilir.

Olumsuz karizmatik liderler kişisel güç yönelimlerinin bir sonucu olarak,

izleyicilerini kendilerine bağımlı ve zayıf kılıp, onları hüküm ve baskı altına

almaya çalışırlar.

Olumsuz karizmatik liderler önemli kararların tümünü kendileri verirler ve bu

kararlar da çoğunlukla izleyicilerinin refah ve mutluluğundan ziyade, kendilerini

korumaya ve yüceltmeye yöneliktir.

Olumsuz karizmatik liderler, izleyicilerine son derece sinirli bilgiler aktarır ve

bilgiyi genelde kendi "yanılmazlık" ve "hata yapmazlık" imajlarını ya da örgütün

ve/veya toplumun dış tehditlere maruz kaldığı yolundaki imajı sürdürmek amacıyla

kullanırlar.

Olumsuz karizmatik liderler ödül ve cezaları izleyicilerini eyleme geçirmek ya da

kontrol altına almak amacıyla kullanırlar.

Olumsuz karizmatik liderlerin büyük bir kısmi aşırı ölçüde narsistir ve kendilerinin

izleyicileri için bir lütuf olduğuna inanırlar.

Conger, karizmatik liderlerle ilgili betimleyici bir araştırmayı irdeleyerek, olumsuz

karizmatik liderler tarafından örgütlerde ortaya çıkabilecek problemleri şu şekilde

sıralamıştır

Bireylerarası İlişkilerin Yetersiz Kalması: Olumsuz karizmatik liderler çoğunlukla

izleyicilerinin ihtiyaç ve refahlarına gerçek anlamda az ilgi duyan narsist kişilerdir. İkna

etme becerilerini, izleyicilerini manipüle ve istismar etmek amacıyla kullanırlar. Bu

nedenle de gerek astları, gerek üstleri ve gerekse de es düzeylileriyle işbirliğine yönelik

ilişkileri sürdürmede zorlanırlar. Bu tür liderler başlangıçta çok samimi ve cezp edici

olarak görülseler de, zamanla başkalarına yönelik ilgilerinin düşüklüğü nedeniyle,

desteklerine muhtaç oldukları pek çok insan tarafından gerçek yüzleri görülür.

Geleneksel Yolların Dışına Tasan Atılgan Davranışların Yaratabileceği Sorunlar: İnsanlara karizma atfedilmesini sağlayan alışılmış davranış tarzlarının dışına tasan atak

davranışlar, bu tarzı yıkıcı ve zararlı olarak algılayan diğer insanları küstürüp,

düşmanlıklarına neden olabileceği gibi, geleneksel yollara bağlı kalmayı benimseyen

insanları da soğutabilir. Zaten karizmatik liderlerin pek çoğunun bazı insanlar tarafından

aşırı hayranlıkla izlenmesine karşılık, diğer insanlarda aşırı nefret uyandırdıkları da bir

gerçektir. Ne yazıktır ki, bazen bu nefret eden kişiler arasında, lider ofisinden ayrılır

ayrılmaz onun programlarını baltalayan ya da komplo kuran güçlü örgüt üyeleri de

bulunabilmektedir.

İstisnai Kişi Olarak Yaratılan İmajın Doğurabileceği Sorunlar: Karizmatik liderlerin

büyük bir bölümü, kendilerinin örgüt için vazgeçilmez ve istisnai biri oldukları yolunda bir

etki yaratmaya çalışırlar. (Özellikle olumsuz karizmatik olanlar) Bu çaba liderin şanını

koruması ve sürdürmesi açısından bir dereceye kadar yararlı olsa da, aşırıya kaçtığında

sorun yaratabilir. (Örneğin, liderin önemli bir basariyi diğer insanların yapmış olduğu

FERHAT İŞCAN 10

katkılardan hiç özetmeksizin kendine mal etmesi gibi.) Böyle bir uygulamanın diğer

insanları küstüreceği ve vizyona sadakatle bağlanma duygusunu zedeleyeceği açıktır.

diğer taraftan, olumsuz karizmatikler çoğunlukla savunucu kişiler olduklarından, basarisiz

durumları kabul etmeme (inkar) yoluna sıklıkla başvururlar. Sonuç olarak da hatalardan

ders almazlar.

Yönetsel Uygulamalardaki Yetersizlik: Karizmatik liderler genelde vizyon yönelimli

oldukları için, vizyona götürecek günlük uygulamaların önemli detaylarını ihmal

edebilirler. Amaca ağırlık verip, araçları göz ardi etme yönündeki bu eğilim otokritik tarzla

birleştiğinde daha iyi stratejilerin geliştirilip, bunların etkin biçimde icra edilebilmesi için

izleyicilerin fikirlerinden yararlanma fırsatını engellerler. Sonuçta olumsuz karizmatikler

islerin iyi gittiği zaman aşırı delegatif, sorunlar ortaya çıktığında aşırı kontrole ağırlık

veren iki zıt tarz arasında gidip-gelme eğilimindedirler.

Aşırı Özgüvenin Yaratabileceği Olumsuz Sonuçlar: Karizmatik liderlik özelliklerinden

biri olan özgüven ve iyimserlik aşırıya kaçtığında, vizyondaki kusur ya da eksiklikleri

görmesini engelleyecek ölçüde lideri objektiflikten uzaklaştırabilir. Bu durum özellikle

başlangıçta elde edilen başarının ve izleyicilerin kayıtsız şartsız itaatinin sonucu liderin

kendi yargılarının şaşmaz olduğu yolunda bir inanca sahip olmasıyla ortaya çıkar. Hatta

bazı karizmatik liderler kendilerinden o derece emin olup, talihlerine o derece güvenirler

ki, düşmanlarının tehlike oluşturabilecek davranış ve eylemlerini göz ardı edebilirler.

Bunun sonucunda, küçük önlemlerle kaçınılabilecek pek çok tehlikenin kurbanı olabilirler.

(Örneğin gerekli koruma önlemlerini almaya gerek duymadan dolaşıp, öldürülen pek çok

karizmatik lider mevcuttur.)

Karizmanın Geleceğinin Planlanmasında Yetersiz Kalma Sorunu: Özellikle olumsuz

karizmatik liderler, genelde yetenekli ve becerili varisler geliştirmeye isteksizdir ve bu

konuda başarısızdır. Bunun en önemli nedeni ise, yukarıda belirtilen astlarının zayıf ve

bağımlı kalmaları yönündeki eğilimleridir. Hatta çoğu kez nitelikli varislerin aktif olarak

yetiştirilmesi bir yana, potansiyel lider niteliği taşıyan bir varis adayını gözden düşürmeye,

uzaklaştırmaya ya da çeşitli entrikalarla baltalamaya çalışabilirler. Bu nedenle, karizmatik

bir liderle kurulmuş olan ya da krizden kurtulmuş olan pek çok örgüt (ya da toplum),

liderin ayrılması ya da ölmesinden sonra varlığını sürdürmede başarısız kalmıştır.

Her ne kadar bir örgütte karizmatik liderden sonra karizmanın devamlılığını sağlamaya

yönelik bazı yaklaşımlar söz konusu olsa da (karizmanın tayin edilmiş bir varise

geçirilmesi, karizmatik liderin vizyonunu rasyonel-yasal bir otorite ile sürdürecek yönetsel

atmosferin yaratılması, izleyicilerin bir yandan liderin vizyonundaki değer ve özlemleri

içselleştirmeleri üzere etkilenmesi ve bir yandan da bu vizyonu bağımsız olarak izlemeleri

için yetkilendirilmesi ve nihayet vizyonun sözlü ve yazılı geleneklerle örgütün kültürüne

yerleştirilmesi gibi) bunların olumlu sonuç verdikleri çok ender görülür.

Yukarıda sıralanan sakıncalar ve sorunlar dikkate alındığında olumsuz karizmatik

liderlerin kaderinin başarısızlıktan başka bir şey olmayacağı yolunda bir fikre kolayca

ulaşılabilirse de, bunun her zaman böyle olmadığını gösteren pek çok örnek mevcuttur. Pek

çok insanin acı çekmesine ya da ölmesine neden olacak kararları vermekle birlikte, gücünü

kaybetmeyen ve örgütüne ya da toplumuna liderlik etmeyi sürdüren pek çok karizmatik

FERHAT İŞCAN 11

lider bulunmaktadır. (Saddam Hüseyin, Fiedel Castro, Muammer Kaddafi ilk etapta akla

gelen isimler olarak sıralanabilirler.) Tarih siyasi imparatorluklar oluşturmuş, karlı şirketler

kurmuş, yeni dini tarikatlar yaratmış ve yaşamları boyunca bunların kontrolünü kendi

ellerinde tutmuş pek çok narsist olumsuz karizmatik lider örneği ile doludur.

Ülkemizdeki siyasal parti liderlerinin çoğunun olumsuz karizmatik sınıflamasında yer

alabileceği düşünülürse, partilerinin oy yüzdelerini düşürmekle beraber her kongreden

daha güçlü bir oy alarak çıkmaları yukarıdaki görüşleri destekleyici niteliktedir.

Olumsuz karizmatik liderlerin tüm sakınca ve zayıflıklarına rağmen karizmalarını

sürdürebilmeleri için makul açıklamalar getirilebilir. Her şeyden önce bunların çoğu akilli

kişilerdir ve (her ne kadar karar verme yetkisini kendi ellerinde tutmanın potansiyel

sakıncası olsa da) genellikle doğru karar verirler. İzleyiciler her şeye rağmen liderin vermiş

olduğu kararın hedefe götürdüğünü gördüklerinde sadakati ve itaati sürdürürler. Diğer

taraftan toplumun ya da örgütün çevresi, ciddi biçimde hasara neden olabilecek tehdit ve

tehlikeler içermediği ve yine liderin gücünü sürdürebilecek politik becerilere sahip

olabildiği ölçüde narsist olumsuz karizmatik liderlerin başarılarını sürdürmeleri olasıdır.

Bu tür bir toplumda ya da örgütte kriz yaratacak durum lidere bir varis bulma zamanı

geldiğinde ortaya çıkacaktır. Ya da narsist olumsuz karizmatik liderlerin sonu,

izleyicilerinin varlıklarını ve değerlerini ciddi biçimde zedeleyecek bir sonuca götüren

yanlış bir kararı vermeleri durumunda gelecektir.

3.2. Olumlu Karizmatik Liderler ve Yararları

Olumlu karizmatik liderler, olumsuz karizmatiklerin aksine, kişisel güç yöneliminden

ziyade sosyalleştirilmiş güç yönelimine sahiplerdir. Bu kategoriye giren karizmatik

liderlerin baskın özellikleri ve davranış yönelimleri ise söyle özetlenebilir:

Olumlu karizmatik liderler kendilerine sadakatten çok, örgüte ve örgütün

ideolojisine sadakati beyinlere islemeye çalışırlar.

İzleyicilerini etkilemede kişisel özdeşleşmeden ziyade, sosyal özdeşleşmeye,

içselleştirmeye ve toplu özfayda yaratmaya ağırlık verirler.

Olumlu karizmatik liderler otoriteyi önemli ölçüde delege ederler. İzleyicilerinin

fikir ve düşüncelerinden hemen her fırsatta yararlanmaya gayret ederler

Olumlu karizmatik liderler hedefleri ve hedeflere ulaştıracak yöntemleri,

ellerindeki bilgiyi izleyicilerine açıklayarak; onların önünde koşmak yerine, onları

yanlarına çeken kişilerdir. Böylece izleyicilerinin inisiyatif kullanmalarına zemin

hazırlarlar.

Olumlu karizmatik liderler, izleyicilerinin kararlara katılmasını destekler ve

cesaretlendirirler.

Olumlu karizmatik liderler, ödülleri örgütiin misyon ve hedefleri ile uyumlu

davranışları pekiştirmek amacıyla kullanırlar.

Olumlu karizmatik liderlerin yararlarının basında olumlu karizmatik liderin izleyicilerinin,

olumsuz karizmatik liderinkine nazaran çok daha mutlu olmaları gelir. İzleyiciler, olumlu

bir karizmatik liderle yeteneklerini geliştirme ve psikolojik açıdan gelişme sansına sahip

olacaklardır. İnsiyatif kullanabilmeleri de mümkün olduğundan, bir bütün olarak örgütün

dinamik ve rekabetçi çevreyle uyumu daha da kolaylaşacaktır. Olumlu karizmatik liderler

FERHAT İŞCAN 12

"Başarı yönelimli" bir örgüt kültürü yaratırlar. Örgütün, salt kar hedefinin çok daha

ötesindeki sosyal değerleri de bir bütün olarak içeren, açıkça anlaşılmış bir misyonu vardır.

Örgütün tüm düzeylerindeki bireyler misyona nasıl ulaşılacağı yolundaki önemli kararlara

katılırlar. İletişim açıktır. Bilgi paylaşılır. Örgütün yapı ve sistemleri de misyonu

destekleyici mahiyettedir. Kısacası, gerçek anlamda "ekip çalışmasını" ancak olumlu

karizmatik liderler başarabilirler ve tüm izleyicilerinden azami ölçüde yararlandıkları için

yanlış adim atarak karizmalarını kaybetme riskini asla taşımazlar. Liderin kendisinden

ziyade ideolojiye bağlılık yerleştirildiği için, karizmatik liderlerden sonra örgütte çok ciddi

bir kriz yasama olasılığı da düşük olacaktır.

4. KARİZMATİK LİDER İNCELEMESİ - CARLOS GHOSN

Karizmatik liderler, genellikle kriz ve kaos koşullarının sonucu ortaya çıkmışlardır.

Şirketlerinin aleyhine olan durumlarda olması gereken bir lider gibi hareket ederek,

örgütlerini bulundukları kaos ortamından kurtarmışlardır. İş dünyasında kendisine

gerçekten de önemli bir yer edinmiş olan Renault – Nissan Grubu CEO’su Carlos

Ghosn’da bu liderlerden biridir.

1981 yılında Fransız otomotiv tedarikçisi olan Michelin firmasında ar-ge müdürü olarak

kariyerine başlayan Ghosn, kısa sürede yükselerek önce Michelin’de Güney Amerika

operasyon sorumlusu daha sonra da Renault Güney Amerika araştırma başkan yardımcısı

oldu. 1999 yılına kadar görevlerini başarıyla yürüten Ghosn, Renault’un 1999 yılında

Nissan’ın %36,8 hissesini satın almasıyla 2000 yılında Nissan’a CEO seçildi. Şirkete

katıldığında, Nissan’ın 20 Milyar Dolar borcu vardı ve şirket batmaya doğru

sürükleniyordu. Ghosn zarar eden birimleri kapatma yoluyla aldığı radikal kararlarla,

şirketi beş yıl içerisinde batmaktan kurtararak, tam tersi yönde şirketi kâra geçirmeye

başlamıştı. Başlarda aldığı radikal kararlar, Wall Street Journal dahil herkesin ve tüm

halkın tepkisini çekmişti fakat Ghosn’un müthiş öngörüsü herkesi şaşırtmış ve onun,

müthiş işler başaran bir lider olarak dünyada tanınmasını sağlamıştı.

Firmanın Japon olmayan, üçüncü başkanı olan Ghosn’un başarısının altında yatan en

büyük etkenlerden biri ise kültürel ve duygusal bağlılıktı. Önceleri halkın ve örgüt

çalışanlarının tepkisini çekmesine rağmen durumun iyiye gitmeye başlamasıyla onların

güvenlerini daha da kazanmaya başlamıştır. Bu sayede kurumsal kültürün, ortak bir

vizyonun oluşması ile büyük yapısal değişikliklere öncülük etmiş ve başarıya kısa sürede

ulaşabilmiştir. Aldığı bütün başarılar, Carlos Ghosn’nun karizmatik bir lider olmasını

sağlıyordu. Örgüt üyelerinin ihtiyaçlarına ilgi duyan, şirket vizyonunu çalışanlarına iyi bir

şekilde aktarabilen gözlemleyerek gerekirse büyük riskler alan belkide sıra dışı kararlar

alarak yenilikçi stratejilerin uygulanmasıyla başarıya ulaşan bir lider olması onun

karizmatik bir lider olmasını sağlıyordu. Elde ettiği başarılar sayesinde, 2005 yılından bu

yana Renault – Nissan Grubunun CEO’su olan Ghosn (İki farklı şirkette CEO görevini

yürüten dünya üzerindeki tek kişi), karizmatik bir lider nasıl olmalı sorusuna adeta bir

cevap oluyor., onları ortak hedefler doğrultusunda peşinden sürükleyebilen, çevredeki

değişimleri

FERHAT İŞCAN 13

5. SONUÇ

Günümüz işletmecilik ve yönetim anlayışının, değişime ayak uydurabilen, kendini

sorgulayabilen, fırsatları görüp değerlendirebilen bir örgüt kültürü oluşturmaya ağırlık

verdiği dikkate alındığında, örgütsel karizmatik liderliğin vizyoner ve sinerjistik etkisi

kolaylıkla anlaşılmaktadır. Aslında çok eski bir kavram olan karizmanın, örgütsel liderlik

bağlamında önem kazanmasının nedeni de bu anlayışın getirdiği bir zorunluluktur.

Bununla beraber, çalışmamızın son kısmında detaylı biçimde değindiğimiz olumsuz

karizmatik lider davranışının, ekip çalışmasını baz alan böyle bir kültürün oluşturulmasını

sağlayamayacağı (hatta tam aksine, engelleyeceği) de gerçektir. Dolayısı ile örgütsel

liderlerin karizmayı hangi koşulda elde ettiklerinden çok, nasıl sürdürecekleri önem

taşıyacaktır. Karizmanın çoğunlukla kriz ve kaos durumunun sonucu elde edildiği

düşünülürse, krizin çözülüp, koşulların düzelmesinden sonra vizyoner ve ekip çalışmasını

baz alan olumlu bir karizmatik liderlik tarzının ön plana çıkma ihtiyacı açıkça görülecektir.

FERHAT İŞCAN 14

KAYNAKÇA

ÇIRPAN, Hüseyin “Lider - Yönetici”, İstanbul Üniversitesi, S.B.E. Davranış Bilimleri

Dalı (1999)

ERDEM, Orhan ve DİKİCİ, Metin “Liderlik ve Kurum Kültürü Etkileşimi” Elektronik

Sosyal Bilimler Dergisi C.8 S.29 (2009)

GÜL, Hasan ve AYKANAT, Zafer “Karizmatik Liderlik ve Örgüt Kültürü İlişkisi

Üzerine Bir Araştırma” Atatürk Üniversitesi, S.B.E. Dergisi S.30 (2012)

GÜL, Hasan ve OKTAY, Ercan “Çalışanların Duygusal Bağlılıklarının Sağlanmasında

Conger ve Kanungo’nun Karizmatik Lider Özelliklerinin Etkileri Üzerine Karaman

ve Aksaray Emniyet Müdürlüklerinde Yapılan Bir Araştırma” Selçuk Üniversitesi ve

Gazi Osman Paşa Üniversitesi, S.B.E. Dergisi (2005)

KILINÇ, Tanıl “Karizmatik Liderliğin Olumlu ve Olumsuz Yönleri” İstanbul

Üniversitesi, S.B.E. Davranış Bilimleri Dalı (1999)

(2011)

ÖZBAL, Mehmet “Karizmatik Liderlik Özelliklerinin Örgütsel Bağlılık Unsurları

Üzerindeki Etkileri ve Bir Araştırma” Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme A.B.D. (2009)

PALSHİKAR, Ketan “Charismatic Leadership” University of California (2011)

PEKDEMİR, Işıl ve ARSLANTAŞ, Cüneyt “Dönüşümcü Liderlik, Örgütsel

Vatandaşlık Davranışı ve Örgütsel Adalet Arasındaki İlişkileri Belirlemeye Yönelik

Görgül Bir Araştırma” İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Yönetim ve

Organizasyon A.B.D. (2007)

SARAÇ, Adem “Karizmatik Liderlik” Yüzüncü Yıl Üniversitesi (2008)

TENGİLİMOĞLU, Dilaver “Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı

Özelliklerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Alan Çalışması” Gazi Üniversitesi, Ticaret

ve Turizm Eğitim Fakültesi, Büro Yönetim Bölümü (2005)