Kanzleimanagement in der Praxis

Claudia Schieblon(Hrsg.)

Kanzleimanagement in der PraxisFührung und Management für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer3. Auflage

ISBN 978-3-658-08010-5 ISBN 978-3-658-08011-2 (eBook)DOI 10.1007/978-3-658-08011-2

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HerausgeberClaudia SchieblonDüsseldorfDeutschland

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Vorweg – Kurze Anmerkungen zu diesem Buch

„Kanzleimanagement in der Praxis“ ist das erste Buch über Management und Führung in Kanzleien, das ausschließlich von Managing Partnern bzw. ehemaligen Managing Part-nern verfasst worden ist. Ihnen liegt nun die 3. Auflage vor, die vollständig überarbeitet wurde und die erstmals auch digital zu lesen ist.

„Kanzleimanagement in der Praxis“ ist ein Praxis-Handbuch. Das heißt, dass Sie hier kompakt die wichtigen Themen des Kanzleimanagements finden, die fundiert von Prak-tikern für Praktiker aufbereitet wurden. Die Kapitel sind bewußt in unterschiedlichen Schreibstilen gehalten um Ihnen die Lektüre abwechslungsreich zu gestalten.

Autoren Die neun Autoren sind erfahrene Managing Partner aus Kanzleien verschiede-ner Größe und Ausrichtung. Sie arbeiten bzw. arbeiteten in internationalen Großkanzleien, multidisziplinären Kanzleien, juristischen Einheiten der Big Four-WP-Gesellschaften und in mittelständischen Kanzleien. Daher sind ihre Darstellungen und Beispiele mit entspre-chendem Fokus. Ihre Beiträge bieten Informationen und Benchmark für kleine wie große Einheiten.

Alle Autoren haben langjährige praktische Erfahrungen im Aufbau und der Führung einer Anwaltskanzlei gesammelt. Ich bin überaus froh, sie für dieses Buch gewonnen zu haben und möchte allen Autoren für ihr Engagement für diese Publikation danken.

Leserkreis Dieses Buch ist geschrieben für alle Interessierten am Kanzleimanagement – Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten sowie diejenigen, die in den verschiedenen Funktionen der Business-Service-Bereiche von Kanzleien arbeiten (darunter werden alle Back-Office-Abteilungen verstanden, wie Office Management, HR, IT, Marketing etc.). Das Buch wird ihnen die wichtigsten Facetten des Managements einer Kanzlei aufzeigen. Eine weitere Zielgruppe dieses Buches sind Be-rater, denen dieses Buch eine Hilfe bei den besonderen Fragestellungen von Kanzleien bieten wird.

Begrifflichkeiten  Auch wenn sich das Buch an Anwalts- und Steuerkanzleien sowie an Wirtschaftsprüfungsunternehmen richtet, sind diese hier, im Sinne der einfacheren Les-

VI Vorweg – Kurze Anmerkungen zu diesem Buch

barkeit, unter dem Begriff „Kanzlei“ gefasst. Auch ist der inhaltliche Fokus vieler Kapitel auf Anwaltskanzleien ausgerichtet, da die Autoren in solchen tätig sind. Die dortigen In-formationen gilt es, auf andere Bereiche zu übertragen.

Der Begriff „Berufsträger“, der oft als Sammelbegriff für Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater genommen wird, wird hier nicht verwendet. Er unterstellt, dass andere in Kanzleien tätige Personen keine qualifizierten Berufsabschlüsse haben. Hier wird daher die Bezeichnung der größten dieser drei Berufsgruppen, die der Anwälte, als Sammel-begriff eingesetzt.

Im Kanzleimanagement arbeiten Frauen wie Männer. In diesem Buch verwenden wir für alle Personengruppen die männliche Bezeichnung und schließen explizit alle Frauen dabei ein.

Professional Management Network (PMN) Das PMN ist ein 1999 von mir gegründetes Netzwerk für Wirtschaftskanzleien und WP-Gesellschaften. Regelmäßig treffen sich in den diversen Kreisen Managing Partner, COOs, die Leiter Human Resources, Finanzen, Marketing und Business Development. Das PMN bietet so ein Forum für Weiterbildung, Austausch und Networking für Kanzleien und sorgt für Unterstützung im Aufbau und der Weiterentwicklung des Managements und der Business Service Bereiche der Kanzleien.

Seit 2009 werden jährlich die PMN Management Awards verliehen. Dies sind Aus-zeichnungen für innovative Leistungen und Projekte aus dem Management und den Busi-ness Service Bereichen von Kanzleien.

Daneben publiziert das PMN in regelmäßigen Abständen PMN Benchmark-Studien zum Anwaltsmarketing sowie das ebenfalls beim SpringerGabler Verlag erschienene Handbuch zum „Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer“.

Ich wünsche Ihnen nun viel Freude und neue Erkenntnisse bei der Lektüre dieses Buchs.

Mai 2015 Claudia Schieblon

VII

Inhaltsverzeichnis

1 Management in Kanzleien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Claudia Schieblon1.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Entwicklung der Kanzleien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2.1 Nationale und internationale Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2.2 Anstieg der Anwaltszahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.3 Wechsel von Partnern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2.4 Marketing, PR und Business Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2.5 Besonderheiten anwaltlicher Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.3 Anwälte heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3.1 Anwälte heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.3.2 Kanzleimanagement heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4 Der Kanzleimarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.5 Zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2  Strategische Ausrichtung von Kanzleien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Markus Hartung2.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2 Wofür strategische Ausrichtung? Zum Leistungsversprechen

der Sozietät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.3 Was ist Strategie? Und was nicht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.4 Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld . . . . . . . . . . . 13

2.4.1 Wirtschaftliche Situation der Anwaltschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.4.2 Grundsätzliche Merkmale eines Rechtsberatungsmarktes . . . . . . . 182.4.3 Gründe für den Erfolg wirtschaftsberatender Kanzleien . . . . . . . . 202.4.4 Wachsendes Kostenbewusstsein bei Unternehmen und Banken . . 22

2.5 Wie sieht eine strategische Planung aus? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.6 Von Visionen und Halluzinationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

VIII Inhaltsverzeichnis

2.7 Die SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.7.1 Hard-Facts/intern vorhanden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7.2 Hard-Facts/externe Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7.3 Soft-Facts/sollten intern vorhanden sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.7.4 Soft-Facts/externe Angaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.8 Positionierung und Unverwechselbarkeit: Der USP . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.8.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.8.2 Strategy means saying no! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.8.3 Mandantenbefragungen und Vorschläge

für Alleinstellungsmerkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.9 Umsetzung: SMART-Targets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.10 Strategieprozesse sind Kommunikationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.11 Strategie und Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.12 Strategische Ausrichtung vs. partnerschaftliche Strukturen . . . . . . . . . . . 412.13 Trends? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.14 Zum Schluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3 Führung und Teamarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Stefan Kraus3.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473.2 Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 473.3 Standortübergreifende Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493.4 Projektmanagement-Know-how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503.5 Verhaltenssteuerung durch die Art der Performance-Messung . . . . . . . . . 503.6 Menschenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4 Rolle und Aufgaben des Managing Partners einer Kanzlei . . . . . . . . . . . . . 55Stefan Rizor4.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554.2 Der Managing Partner: eine neue Position – für klassische Aufgaben . . . 564.3 Die Aufgabe: Wachstum organisieren! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.4 Der Managing Partner – eine Entwicklungsgeschichte der Kanzleien . . . 58

4.4.1 Der Gründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.4.2 Das Komitee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594.4.3 Das Managementteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.5 Der Managing Partner – wen wählt die Kanzlei? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 614.6 Der Managing Partner: eine Aufgabe und 12 Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.6.1 Der Erfolgsgarant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634.6.2 Der Diplomat und Schlichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

IXInhaltsverzeichnis

4.6.3 Der Visionär . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.6.4 Der Stratege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.6.5 Der Motivator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.6.6 Der Wahrer der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.6.7 Der Vollstrecker der Partnerbeschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.6.8 Der Entscheider im Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.6.9 Der Administrator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.6.10 Der Kommunikator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.6.11 Der Kümmerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.6.12 Der Repräsentant und Akquisiteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.7 Der Managing Partner – was folgt danach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5  Vergütungssysteme in Partnerschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Harald Seisler5.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.2 Gängige Gewinnverteilungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.2.1 Gleiche Anteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 815.2.2 Lockstep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825.2.3 Am finanziellen Beitrag orientierte Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . 845.2.4 Teamorientierte Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865.2.5 Subjektive Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.3 Voraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875.3.1 Datenerfassung und -auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 885.3.2 Bewertung „weicher“ Fakten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

5.4 Stärken und Schwächen der einzelnen Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895.4.1 Team-Geist gegen Einzelkämpfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 895.4.2 Full Service gegen Gewinnorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915.4.3 Firmenkultur gegen Leistungsgedanke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.5 Performance-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.6 Welches System passt für meine Partnerschaft? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

6  Karrierewege und Partnerwerdung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Markus Hartung6.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

6.1.1 Grundlegende Bedeutung der Partnerentscheidung . . . . . . . . . . . . 976.1.2 Kanzleien brauchen neue Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 986.1.3 Die Generation Y und der War for Talents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

6.2 Karriereweg und Geschäftsmodell: Von Pyramiden und Diamanten . . . . 1006.2.1 Grundmodell der Gewinnerzielung in Kanzleien . . . . . . . . . . . . . 1006.2.2 Das Prinzip des „Up or Out“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

6.3 Karrierewege bis zur Schwelle der Partnerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

X Inhaltsverzeichnis

6.4 Der Counsel und der „dritte Weg“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1046.4.1 Verschiedene Gründe für einen Counsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1046.4.2 Kriterien für die Ernennung zum Counsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1056.4.3 Motivation von auf Dauer angestellten Berufsträgern . . . . . . . . . . 107

6.5 Exkurs: of counsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.6 Kriterien für die Aufnahme in die (Equity-)Partnerschaft . . . . . . . . . . . . . 108

6.6.1 Personal Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1096.6.1.1 Partnerbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1106.6.1.2 Bedeutung des Partnerbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

6.6.2 Business Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1126.6.2.1 Business Case und strategische Ausrichtung . . . . . . . . . 1126.6.2.2 Business Case der Kanzlei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1136.6.2.3 Business Case des Kandidaten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

6.6.3 Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1146.6.3.1 Top Down und Bottom Up Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . 1156.6.3.2 Abgleich Top Down und Bottom Up . . . . . . . . . . . . . . . 1156.6.3.3 Kommunikation mit dem Kandidaten . . . . . . . . . . . . . . . 116

6.7 Non Equity Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1166.8 Aufnahme von Partnern als Quereinsteiger

(Lateral Partners, Lateral Hires) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1186.8.1 Laterals aus Sicht der Kanzlei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1196.8.2 Überlegungen auf Seiten des Laterals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1206.8.3 Diversity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6.9 Schlussbemerkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7  Profitabilitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Wolfgang Weiss7.1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1257.2 Die klassische buchhalterische Herangehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1267.3 Die arbeitsteilige Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1277.4 Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen, Balanced Score Cards . . . . . 127

7.4.1 Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1277.4.2 Einsatz einer Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1327.4.3 Arbeitsabläufe/Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

7.5 Ausblick und Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1357.5.1 Rabatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1357.5.2 Rahmenvereinbarungen/Panels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1357.5.3 Legal Process Outsourcing (LPO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1367.5.4 Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1407.5.5 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

XIInhaltsverzeichnis

8  Der integrierte Beratungsansatz am Beispiel von PricewaterhouseCoopers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Sven-Joachim Otto8.1 Einleitung& Vorstellung von PwC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1438.2 Der integrierte Beratungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1448.3 Ziele des integrierten Beratungsansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1468.4 Nachteile und Risiken des integrierten Beratungsansatzes . . . . . . . . . . . . 1478.5 Für wen eignet sich dieser Ansatz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8.5.1 Mandanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1488.5.2 Kanzleien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

8.6 Für wen eignet sich der integrierte Beratungsansatz nicht? . . . . . . . . . . . 1498.7 Worauf ist zu achten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1498.8 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

9  Business Services in der Kanzlei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153Christian Pothe9.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

9.1.1 Das erweiterte Umfeld einer Kanzlei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1549.1.2 Kanzleistrategie und Kanzleikultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1559.1.3 Das Führungsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1569.1.4 IV. Exkurs Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1589.1.5 Sechs allgemeine Maximen für Business Services . . . . . . . . . . . . 159

9.2 Human Resources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1609.2.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1619.2.2 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

9.2.2.1 Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1629.2.2.2 Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer . . . . . . . . 1639.2.2.3 Praktikanten und Referendare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

9.3 Marketing und Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1709.3.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1709.3.2 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

9.3.2.1 Marketing- und Kommunikationskonzept . . . . . . . . . . . 1719.3.2.2 Corporate Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1719.3.2.3 Styleguide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1729.3.2.4 Akustik/Claim/Corporate Scent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1729.3.2.5 Der Marketing Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1739.3.2.6 Sonderfall Medienarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

9.4 Business Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1749.4.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1749.4.2 Das Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1759.4.3 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

9.4.3.1 Business Development Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

XII Inhaltsverzeichnis

9.4.3.2 Das Blasendiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1779.4.3.3 Der Business Development Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1799.4.3.4 Practice Groups vs. Industry Groups . . . . . . . . . . . . . . . 1799.4.3.5 Sonderfall Mandantenzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . 180

9.5 IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1809.5.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1809.5.2 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

9.5.2.1 IT-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1819.5.2.2 Telekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1829.5.2.3 EDV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1839.5.2.4 Kanzleiweite und lokale Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . 186

9.6 Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1869.6.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1879.6.2 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

9.6.2.1 Budgetplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1879.6.2.2 Zeitliche Sonderfälle des Budgetplans . . . . . . . . . . . . . . 1889.6.2.3 Soll-Ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1899.6.2.4 Honorare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1909.6.2.5 Verbesserung der Mandantenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . 1909.6.2.6 Risk Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1909.6.2.7 Bankverkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1919.6.2.8 Steuererklärungen/Jahresabschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . 1929.6.2.9 Auskunfteien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

9.7 Office Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1929.7.1 Die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1929.7.2 Ausgewählte Aufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

9.7.2.1 Raummanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1939.7.2.2 Fuhrpark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1939.7.2.3 Travel Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1949.7.2.4 Büromaterial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1959.7.2.5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

10  Besondere Herausforderungen mittelständischer MDP-Kanzleien . . . . . . . 197Wolfgang Richter10.1 Bestandsaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19710.2 MDP-Kanzlei: Zukunftsmodell oder Dinosaurier . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

XIIIInhaltsverzeichnis

11  Erfolgreiches Business Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207Robin L. Fritz11.1 Was bedeutet Business Networking für Kanzleien? . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

11.1.1 Wie laufen Einkaufsentscheidungen bei der Beauftragung von Kanzleien/Beratern ab? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

11.1.2 Was will ich mit Netzwerken erreichen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21111.2 Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21211.3 Wie installiert man ein erfolgreiches Networking-System

in Kanzleien? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21411.3.1 Netzwerken kostet Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21411.3.2 Unterschiede der Partner akzeptieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

XV

Die Herausgeber

Claudia Schieblon  ist Gründerin und Leiterin des Professio-nal Management Network (PMN), ein Netzwerk für Manage-ment- und Business-Service-Fachleuten in Kanzleien. Das PMN bietet seit 1999 Fortbildung, Austausch und Möglich-keiten des beruflichen Networkings für Managing Partner, COOs, und Leiter Finanzen, Human Resources, Marketing und Business Development in Kanzleien. Claudia Schieblon organisiert und moderiert alle Aktivitäten des Netzwerks. Zudem erhebt und veröffentlicht sie regelmäßig Benchmark-Studien. Seit 2009 gibt es die PMN Management Awards, die innovative Projekte der Kanzleien in Management und Busi-ness Services auszeichnen. Das PMN unterhält Kooperatio-

nen zu gleichartigen Netzwerken in den USA, Australien, Großbritannien und Frankreich.Claudia Schieblon ist ausgebildet als Diplom-Kulturpädagogin, Betriebswirtin VDP

und Betriebsleiterin. Ihren Berufseinstieg fand sie 1993 als Geschäftsführerin von glanz & gloria, Agentur für Kommunikation, in Hannover. 1996 bis 1997 arbeitete sie in London und verantwortete das Marketing der deutschsprachigen Publikationen des juristischen Fachverlags Legalease.

1

Management in Kanzleien

Claudia Schieblon

1

C. Schieblon ()Düsseldorf, DeutschlandE-Mail: cs@pm-network.net

1.1 Einleitung

Warum brauchen Kanzleien Management? Das werden sich diejenigen fragen, die bis-lang ausschließlich mit kleinen Kanzleien und den vielen Einzelkämpfern im Markt zu tun hatten. Doch heute gibt es mehr als 75 Anwaltskanzleien, die 50 und mehr Anwälte beschäftigen. In den größten fünf Sozietäten arbeiten gar zwischen 300 und bis zu 600 Anwälten (Juve Handbuch 2014/2015). Auch wenn sie nur 0,2 % aller Rechtsanwälte in Deutschland ausmachen, erwirtschaften sie doch mehr als 20 % des Gesamtumsatzes im deutschen Rechtsmarkt.

Kanzleien dieser Größe müssen gemanagt werden. Sie wählen, wie in Partnerschafts-gesellschaften üblich, einen Managing Partner aus ihrem Kreis für eine begrenzte Dauer. Diesem stehen diverse Fachabteilungen zur Seite (in der Branche „Business Services“ genannt) mit deren Leitern und Fachleuten für Office Management, Finanzen, Human Resources, IT, Marketing, Business Development etc.. All diese Bereiche sind erst in den letzten 20 Jahren entstanden. Seitdem wurden die Abteilungen und die entsprechenden Strukturen aufgebaut und ausgebaut.

Die Veränderungsprozesse reißen nicht ab, denn der Markt ist in einem stetigen Wandel – zum einen durch mehr Wettbewerb durch weitere Spin-Offs, immer neue internationale Büros und den Rechtsberatungseinheiten der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften. Der stärkste Druck kommt jedoch von Seiten der Mandanten. Ihre Position ist stärker geworden und nicht wenige Rechtsabteilungen bauen sich personell aus, um weniger Arbeit extern vergeben zu müssen. Auch setzen sie Druck auf die Honorare der extern

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2015C. Schieblon (Hrsg.), Kanzleimanagement in der Praxis, DOI 10.1007/978-3-658-08011-2_1

2 C. Schieblon

mandatierten Kanzleien. „The hourly rate ist dead!“ rief ein General Counsel eines inter-nationalen Unternehmens seinen Kollegen bei der jährlichen Tagung des BUJ (Bund der Unternehmensjuristen) zu. So tot ist die Abrechnung nach Stundensätzen sicherlich nicht, aber Pitches, Panels, Caps, Blended Rates & Co erzwingen in Kanzleien effektives und stringentes Arbeiten. Hierfür müssen Strukturen und Prozesse aufgebaut werden in einer Organisation, die traditionell auf starke einzelne Beraterpersönlichkeiten setzt und die sich nun in ein Gesamtgefüge einordnen müssen. Das kann nicht von Heute auf Morgen geschehen, sondern erfordert ein Umdenken jedes einzelnen Partners. Daran arbeiten die-jenigen, die mit dem Management einer Kanzlei betraut sind – eine sehr fordernde und vielfältige Aufgabe, wie Sie in den folgenden Kapiteln lesen können.

1.2 Entwicklung der Kanzleien

Bis vor 20 Jahren gab es noch wenig Notwendigkeit über Strategie und Führung einer Kanzlei nachzudenken. Der Rechtsmarkt war ein geschützter Markt; Anwälte genossen als Wahrer und Pfleger des Rechts einen besonderen Status. Die Anzahl der niedergelas-senen Anwälte war überschaubar, die Honorare über die Gebührenordnung festgelegt. An-wälte nannten einander „Kollegen“, nicht Wettbewerber. Letzteres ist auch heute noch der Fall – selbst jetzt, nach den großen Umwälzungen dieser Branche in den letzten Jahren.

1.2.1 Nationale und internationale Fusionen

Seit den 80er Jahren ist es Kanzleien erlaubt, sich zu überörtlichen Sozietäten zusammen-zuschließen bzw. eigene Büros an anderen Standorten aufzubauen. In der Folge fusionier-ten lokale Anwaltskanzleien zu überregionalen Sozietäten um an den wichtigen deutschen Wirtschaftszentren präsent zu sein. In der Folge wuchsen die bis dato wichtigen Kanzleien in rasantem Tempo. Heute beschäftigen alle Top 30 Wirtschaftskanzleien in Deutschland mehr als 120 Anwälte. In der größten Sozietät arbeiten gar mehr als 600 Anwälte (siehe Tab. 1.1).

Internationale Sozietäten waren schon lange im deutschen Markt präsent. Doch ab den 90er Jahren ließen sich vermehrt US- und UK-Kanzleien in Deutschland nieder und wuch-sen schnell – durch aktive Akquise und Abwerben von Partnern anderer Kanzleien.

Die Jahre 1990 bis 2000 war die Welle der nationalen Fusionen. Darauf folgten die Zusammenschlüsse der überregionalen Kanzleien, nun Sozietäten genannt, mit interna-tionalen Law Firms – meist britischen oder US-amerikanischen Ursprungs. So entstanden immer größere Kanzleien, in denen die deutschen Büros jedoch eine wichtige Rolle spiel-ten und spielen, da Deutschland auch im Rechtsmarkt eine der umsatzstärksten Nationen in Europa ist.

31 Management in Kanzleien

1.2.2 Anstieg der Anwaltszahlen

Der zunehmende Wettbewerb ist auch eine Folge der gestiegenen Anzahl der zugelassenen Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Betrachtet man die statistische Entwick-lung der Experten in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaftsprüfung, fällt auf, dass alle drei Gruppen in den letzten drei Jahrzehnten vehement gewachsen sind, jedoch ist die Gruppe der Rechtsanwälte am stärksten gewachsen. Ihre Anzahl hat sich in diesem Zeit-raum vervierfacht hat (Abb. 1.1).

Tab. 1.1 Die 25 größten Anwaltskanzleien in Deutschland. (Quelle: JUVE Handbuch 2014/2015)Kanzlei Anwälte in Deutschland

1 CMS Hasche Sigle 6192 Freshfields Bruckhaus Deringer 5123 Clifford Chance 3504 Taylor Wessing 3505 Hogan Lovells 3256 Noerr 3187 Gleiss Lutz 3038 Heuking Kühn Lüer Wojtek 2829 Linklaters 27010 Görg 24811 White & Case 23212 Hengeler Mueller 23013 Beiten Burkhardt 22414 Allen & Overy 22115 KPMG Law 21416 Baker & McKenzie 20317 Pricewaterhousecoopers Legal 19918 Bird & Bird 19619 Becker Büttner Held 19220 DLA Piper 17821 Latham & Watkins 16522 Rödl & Partner 15923 GSK Stockmann + Kollegen 15524 Flick Gocke Schaumburg 15125 Norton Rose Fulbright 149

4 C. Schieblon

1.2.3 Wechsel von Partnern

Die Partnerschaft in einer Kanzlei war früher eine von großer Konstanz geprägte Ver-bindung. Sie hielt oft länger als deren Ehen (so ein Managing Partner einer Großkanzlei). Heute wechseln Anwälte allein oder in Gruppen zu anderen Kanzleien, die attraktivere Gewinnverteilungssysteme, weniger Konflikte bei Mandaten oder eine bessere Work-Li-fe-Balance bieten. Forciert wurde diese Entwicklung durch die zunehmende Transparenz des Marktes. Im Rechtsmarkt gibt es eine Reihe von Print- und Online-Magazinen, News-letter und Handbücher, die über neue Mandate sowie über Partnerzu- und -abgänge berich-ten. Aber auch die Stärken und Schwächen, Strategien, Umsätze und Gewinnverteilungs-systeme der Kanzleien werden dort diskutiert.

Ein weiterer Grund für die gelockerten Bindungen an Kanzleien sind die Versuchun-gen von Seiten der Headhunter. Seit der Zulassung von privater Personalvermittlung in Deutschland in den 90er Jahren gibt es zahlreiche, auf Juristen spezialisierte Personal-agenturen und Headhunter in Deutschland.

1.2.4 Marketing, PR und Business Development

Die Änderung des Standesrechts ermöglicht es Rechtsanwälten seit Anfang der 90er Jah-re, aktiv über ihr Leistungsangebot und ihre Arbeit zu kommunizieren. Bis dato war es Anwälten nur durch Networking, Vorträge und Veröffentlichungen möglich, sich bekannt zu machen. Fortan erstellten Kanzleien Broschüren, versandten Newsletter und gingen mit einer eigene Website ins Netz. Zu Beginn waren dies oft reine Selbstdarstellungen aus Sicht der Kanzleien. In ihren Publikationen schrieben sie über ihre Historie und die dort tätigen Anwaltspersönlichkeiten und Arbeitsgebiete. Später begannen Kanzleien ihr Mar-

Abb. 1.1 Anzahl der Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, 1970–2014. (Quelle: Bundesrechtsanwaltskammer, Wirtschaftsprüferkammer, Bundessteuerberaterkammer)

51 Management in Kanzleien

keting zu professionalisieren und auf ihre Mandanten und deren Bedürfnisse auszurichten. Sie begannen, Mandantenseminaren zu aktuellen Themen anzubieten und betrieben aktive Pressearbeit mit Veröffentlichungen zu aktuellen juristischen Themen in der Fach- und Wirtschaftspresse (Schieblon Claudia, Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, Wiesbaden 2013).

Diese sind auch nach wie vor beliebte Marketinginstrumente, wie die Ergebnisse der 4. PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing zeigen (Schieblon, Claudia: 4. PMN Bench-mark-Studie Anwaltsmarketing, Düsseldorf 2015). Doch heute sind die Marketingaktivi-täten der Kanzleien sehr vielfältig und differenziert. Sie nutzen die klassischen Marketing-instrumente, aber auch neue Möglichkeiten, die die digitale Kommunikation bieten. An der Spitze der wichtigsten Marketingthemen stehen (laut der aktuellen PMN Benchmark-Studie): Markenentwicklung, Online-Marketing und die eigene Website sowie Client Re-lationship Management und die damit verbundenen Aktivitäten.

Kleine Anwaltskanzleien setzen Marketingideen selbständig um oder nutzen die Zu-sammenarbeit mit Agenturen. Wirtschaftskanzleien mit mehr als 50 Anwälten beschäfti-gen in der Regel eigene Fachleute, die die Öffentlichkeitsarbeit, Eventmanagement, Per-sonalmarketing, Public Relations und Business Development (BD) umsetzen.

Business Development (BD) ist eine noch jüngere Entwicklung in Kanzleien. Es seien hier einige Erläuterungen erlaubt, da viele Anwälte nach wie vor skeptisch sind, ob und welchen Nutzen Business Development hat. Oft wird BD als Vertrieb missverstanden, der in Kanzleien im klassischen Sinn nicht nötig ist, da Anwälte selbst ihr Geschäft akqui-rieren. Oder aber BD wird auf eine reine Service-Leistung reduziert, wie die Pflege von Datenbanken und die Vorbereitung von Pitch-Unterlagen. Doch BD kann weitaus mehr wie positive Beispiele im Markt zeigen: Arbeiten BD- Experten eng und auf Augenhöhe mit Anwälten zusammen, können sie Anwälte dabei unterstützen, ihre Mandate auszu-bauen und Neu-Geschäft zu gewinnen. Die Stärken eine BD-Teams für eine Partnerschaft sind vielseitig. Hier nur einige Stichworte: (Schieblon 2015):

• Business Development unterstützt bei der Akquise und den Akquise-Vorbereitungen.• BD-Fachleute recherchieren Hintergrund-Informationen und helfen Cross-Selling-

Potential auszuschöpfen.• Sie entwickeln und vermarkten neue Geschäftsfelder der Kanzlei.• Sie identifizieren frühzeitig künftigen Bedarf in der Rechtsberatung und betreiben Ge-

schäftsfeldentwicklung.• Sie holen Feedback von Mandanten ein, sei es nach Abschluss von Mandaten oder aber

im Rahmen einer allgemeinen Mandantenbefragung.

1.2.5 Besonderheiten anwaltlicher Dienstleistung

Juristische Beratung ist eine hochspezialisierte Leistung, deren Qualität durch die Einzig-artigkeit der Fälle nur schwer vergleichbar ist. Daher ist es umso wichtiger als Anwalt wie

6 C. Schieblon

auch als Kanzlei überzeugend aufzutreten, Kompetenzen und Erfahrungen aufzuzeigen und Vertrauen herzustellen.

Ein weiterer Unterschied zu anderen Wirtschaftsunternehmen ist, dass Kanzleien Part-nerschaftsgesellschaften sind und es eine Vielzahl an Inhabern gibt. Anders als bei Unter-nehmensberatern und WP-Gesellschaften ist der Leverage (Verhältnis von Partnern zu angestellten Anwälten) hoch, ebenso wie der Wunsch der einzelnen Partner, sich bei den Einzelheiten und Umsetzungen der Kanzleiführung zu beteiligen.

Zudem sind Anwälte Organe der Rechtspflege. Ihre Arbeit hat Auswirkungen auf das deutsche Rechtssystem, auf Gesetzgebungsvorhaben und auf das Ansehen des deutschen Rechtssystems im internationalen Vergleich. Diese ethische Komponente gilt es auch vor wirtschaftlichen Interessen zu wahren.

Diese Besonderheiten werfen zahlreiche Herausforderungen für das Management einer Kanzlei auf, die in den nachfolgenden Kapitel noch näher bearbeiten werden.

1.3 Anwälte heute

1.3.1 Anwälte heute

Die Inhalte und der Arbeitsplatz eines Anwalts, egal ob er in einer kleinen oder in einer internationalen Einheit arbeitet, veränderten sich innerhalb eines Jahrzehnts so grundle-gend wie in keiner zweiten Branche. Der einzelne Anwalt muss sich in ein Team und in die Regelungen der Sozietät einfügen. Eine neue Erfahrung für Rechtsanwälte, die von der Ausbildung und der Arbeitsweise eher Individualisten sind und es vorziehen, selbst-bestimmt zu arbeiten.

Anwälte mussten sich in den letzten Jahren, neben den gestiegenen fachlichen An-sprüchen der Mandanten, vieles aneignen, von denen hier nur eine Auswahl aufgeführt ist:

• Sie setzen sich mit neuen Themen und Aufgabenbereichen auseinander, die sie nun für die Führung und das Management ihrer Kanzlei benötigen, z. B. mit dem Recruiting und der Personalentwicklung, dem Marketing oder dem Finanzmanagement ihrer Kanzlei.

Der Anwaltsmarkt war früher ein Anbietermarkt mit einer begrenzten Anzahl von Anwälten auf der einen und vielen (potentiellen) Mandanten auf der anderen Seite. Heute hat sich dies Verhältnis gewandelt und Anwälte müssen sich dem Wettbewerb um die immer anspruchsvollere Mandantschaft stellen.Anwälte arbeiten als juristische Dienstleister und Berater für ihre Mandanten. Sie führen und managen zudem ihre Kanzlei, die sich nach den Bedürfnissen des Markts ausrichtet, aber auch den ethischen Besonderheiten des Berufstandes gerecht wer-den soll.

71 Management in Kanzleien

• Viele Kanzleien haben ab einer gewissen Größe neben den traditionellen Rechtsan-waltsassistenten und Büromanagern weiteres Fachpersonal für IT, Human Resources, Finanzen und Marketing angestellt. Der Bedarf an Supportfunktionen in einer Kanzlei ist gewachsen und das Personal, das sich nicht ausschließlich mit juristischen Aufgaben beschäftigt, ist gestiegen. Diese Funktionen werden im Markt unter dem Begriff „Busi-ness Service Funktionen“ zusammengefasst.

• Partner einer Kanzlei entwickeln heute gemeinsame Strategien und Ziele, an die sich das Management und die Mitarbeiter orientieren können. Dies ist eine große Heraus-forderung in einer schnell gewachsenen, heterogenen Struktur von Partnern an mehre-ren Standorten. Doch ohne klare Ausrichtung ist langfristiger Erfolg in einem so kom-petitiven Markt schwer zu erreichen

• Kanzleien haben Führungsebenen aufgebaut, so dass nunmehr nicht die gesamte Part-nerversammlung über einzelne Maßnahmen und Projekte entscheidet. Dies kann, je nach Größe und Kultur der Kanzlei, ein Gremium, ein einzelner Partner oder eine Dop-pelspitze sein (siehe Kap. 3 und 4).

• Partner großer internationaler Wirtschaftskanzleien stehen unter immensem Erfolgs-druck. Ihr Arbeitseinsatz ist minutiös erfasst und den verschiedenen Mandaten zuge-ordnet. Sie haben Vorgaben über „billable hours“ bzw. richtet sich ihr Einkommen nach dem von ihnen erwirtschafteten Umsatz (verschiedene Gewinnverteilungsmodelle sie-he Kap. 5).

Mandanten sind heute durch vielerlei Veröffentlichungen gut über den Rechtsmarkt und alle Kanzleien informiert. Studien, Handbücher und League Tables stellen zudem Ran-kings der vermeintlich besten Kanzleien und Rechtsberater der jeweiligen Fachrichtungen auf. Da diese Publikationen meist kostenfrei in den Rechtsabteilungen der Unternehmen verteilt werden, müssen Kanzleien aktiv mit diesen Verlagen zusammenarbeiten, um dort nicht übergangen zu werden.

Auch die Mandatsbeziehungen haben sich verändert. Der langjährige, loyale Rechts-berater wird weniger als früher nachgefragt. Umfassende Mandate werden zunehmend in Teilleistungen vergeben. Dabei setzen Mandanten Druck auf die Honorare der Kanzleien. Sie veranstalten Wettbewerbspräsentationen (Pitches), führen Preisverhandlungen (bis-weilen zusammen mit der Einkaufsabteilung des Unternehmens) und setzen Caps, damit Honorarvolumina exakt eingehalten werden. Dies zwingt Kanzleien dazu, ein professio-nelles Controlling System einzurichten und intern ein hohes Maß an Effektivität einzu-fordern um auch bei preislich engen Mandaten ihren hohen Ansprüchen an Qualität und Service halten zu können.

Höchste Anforderungen an Rechtsanwälte stellen Rechtsabteilungen großer Unterneh-men. Die Rolle dieser Syndici hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie arbeiten nicht mehr nur als Stabsabteilung, die sich mit juristischen Problemen des Unternehmens auseinandersetzt, sondern sind in die relevanten Prozesse des Unternehmens involviert um einzuschreiten bevor ein Problem entsteht.

8 C. Schieblon

Syndici haben unterschiedliche Anforderungen an Kanzleien: Je nach Mandat benö-tigen sie hoch spezialisierte Expertise zu bestimmten Rechtsfragen, die sie intern nicht haben. Ein anderes Mal brauchen sie eine „verlängerte Werkbank“, also mehr Personal, um ein umfangreiches Projekt in kurzer Zeit bewältigen zu können. Bei einem nächsten Projekt fragen sie nach einem juristisch versierten Berater, der dem Management eine Reihe von Entscheidungsoptionen aufzeigen kann. So vielfältig wie die Anforderungen von Seiten der Unternehmen, so vielfältig sind die Beratungsangebote, die eine Kanzlei bieten kann (siehe auch Kap. 8).

1.3.2 Kanzleimanagement heute

Der erste Managing Partner einer Kanzlei wurde vor ca. 25 Jahren eingesetzt. Es gibt ver-schiedene Strukturen des Managements. Bestimmen manche Kanzleien einen einzigen Managing Partner, wählen andere ein Duo oder ein Trio, das meist für die Dauer von mehreren Jahren agiert (siehe Kap. 3 und 4). Kanzleien wechseln ihre Managing Part-ner im Turnus, damit diese sich danach wieder vollauf ihrer juristischen Arbeit widmen können. Andere Kanzleien haben langjährige Managing Partner, die sich in dieser Zeit fast vollständig aus dem Beratungsgeschäft zurückziehen und über fünf oder mehr Jahre diese Leitungsposition innehaben. Dies Modell macht eine Rückkehr ungleich schwerer, da auch der Mandantenstamm dabei verloren gehen kann.

In den letzten Jahre wurde daher ein weiteres Modell in größeren Kanzleien einge-führt. Dort wurden externe Experten als Chief Operating Officer oder Kanzleimanager eingestellt, die den Managing Partner in der operativen Kanzleiführung entlasten und die Business Service Bereich leiten. Eine durchaus sinnvolle Strategie, die jedoch in der Pra-xis nicht immer erfolgreich ist, wenn die COOs nur ungenügende Akzeptanz der Partner-schaft und der Business Service Bereiche gewinnen.

1.4 Der Kanzleimarkt

Der Markt der Anwaltskanzleien ist in folgende Gruppen gegliedert:

• Großkanzleien: Großkanzleien resultieren in der Regel aus der Fusion nationaler und internationaler Sozietäten. Es gibt jedoch eine Handvoll Kanzleien, die ohne internatio-

Das Management einer Kanzlei hat vielfältige Aufgaben Es managt das Unterneh-men und stellt Strukturen und Ressourcen für den reibungslosen Ablauf. Zudem gilt es heute, sich in dem wettbewerbsintensiven Markt der Wirtschaftskanzleien zu behaupten und auf die gewachsenen Anforderungen der Mandanten individuelle Antworten zu finden.

91 Management in Kanzleien

nale Fusion in der Top Liga der Branche mitspielen. So wuchsen Kanzleien wie CMS Hasche Sigle, Gleiss Lutz, Hengeler Mueller und Noerr ohne internationale Fusionen. Großkanzleien bieten in der Regel einen Full-Service für ihre Mandanten und kön-nen auch personalintensive und international übergreifende Projekte bewältigen. Sie beschäftigen erfahrene Spezialisten für die wichtigen Bereiche des Wirtschaftsrechts. Definiert man eine Großkanzlei als eine Kanzlei mit mindestens 100 Juristen, so findet man in Deutschland zurzeit 31. Auch hier ist die Spanne groß – die größte Kanzlei in Deutschland, CMS Hasche Sigle, beschäftigt derzeit ca. 620 Rechtsanwälte, in der Kanzlei an Platz 31, SKW Schwarz, arbeiten ca. 115 Juristen (siehe Juve Handbuch 2014/2015).

• Mittelständische  Sozietäten: Es gibt eine wachsende Anzahl an mittelständischen Kanzleien mit 20 und mehr Anwälten. Sie sind meist auf die Beratung von lokalen, kleinen und mittelständischen Unternehmen ausgerichtet und bieten für diese einen Rundum-Service.

• Mulitdisziplinäre  Kanzleien: Hier arbeiten Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte unter einem Dach zusammen. Sie unterhalten oft eine Vielzahl an Bü-ros in ganz Deutschland und arbeiten meist umfassend für kleine und mittelständische Unternehmen. (Die Big-Four-WP-Gesellschaften sind hier nicht eingeschlossen und genießen eine Sonderrolle im WP-Markt.)

• Boutiquen: Dies sind spezialisierte Kanzleien, die auf ein oder mehrere Rechtsgebiet bzw. auf bestimmte Mandanten fokussiert sind. Boutiquen agieren in der Regel über-regional und arbeiten für mittelständische und große Wirtschaftsunternehmen. Oftmals entstanden sie durch Ausgründungen, sog. Spin-Offs, von Großkanzleien.

• Kleine Kanzleien: Dies ist die Mehrheit der Kanzleien im deutschen Markt. Sie be-schäftigen weniger als 20 Anwalte und sind meist nicht im Wirtschaftsrecht, sondern überwiegend im Privatrecht, aktiv.

1.5 Zum Schluss

Der Wandel ist die Konstante im Management einer im Wirtschaftsrecht tätigen Anwalts-kanzlei. Nicht nur in juristischer Sicht, sondern auch im Blick auf den Rechtsmarkt, die Mandantschaft und das interne Management ergeben sich Jahr für Jahr neue Anforderun-gen an das Management der Kanzleien. Es treibt Sozietäten dazu an, nicht nur hochkarä-tige juristische Leistung zu erbringen, sondern auch das „Back-Office“ weiter zu profes-sionalisieren.

In diesem Sinne wünsche ich allen, die sich für Management und Führung in Kanzleien interessieren bzw. darin involviert sind, viel Freude und Erfolg bei ihren Aufgaben. Ich hoffe sehr, dass ihnen dieses Buch dabei eine Unterstützung ist.

10 C. Schieblon

Literatur

Epson, Emma, Hrsg. 2007. Managing the modern law firm. Oxford: Oxford University Press.Hodgart, Alan. 2013. Organisational culture in law firms. London: Ark Group.2014. Juve Handbuch 2014/2015. Wirtschaftskanzleien. Rechtsanwälte für Unternehmen. Köln:

Juve Fachverlag.Kotler, Philip. 1999. How to create, win and dominate markets. New York: The Free Press.Mayson, Stephen. 2007. Law firm strategy, competitive advantage and valuation. Oxford University

Press.Sackmann, Sonja A. 2004. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.Schieblon, Claudia, Hrsg. 2013. Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer. 3. Aufl. Wiesba-

den: Springer Gabler Verlag.Schieblon, Claudia. 2015. 4. PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing. PMN. Düsseldorf.Susskind, Richart. 2013. Tomorrow’s lawyers, an introduction to your future. Oxford: Oxford Uni-

versity Press.

Claudia  Schieblon ist Gründerin und Leiterin des Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Management- und Business-Service-Fachleuten in Kanzleien. Das PMN bietet seit 1999 Fortbildung, Austausch und Möglichkeiten des beruflichen Networkings für Managing Partner, COOs, und Leiter Finanzen, Human Resources, Marketing und Business Development in Kanzleien. Claudia Schieblon organisiert und moderiert alle Aktivitäten des Netzwerks. Zudem erhebt und veröffentlicht sie regelmäßig Benchmark-Studien. Seit 2009 gibt es die PMN Management Awards, die innovative Projekte der Kanzleien in Management und Business Services auszeichnen. Das PMN unterhält Kooperationen zu gleichartigen Netzwerken in den USA, Australien, Großbritannien und Frankreich.

Claudia Schieblon ist ausgebildet als Diplom-Kulturpädagogin, Betriebswirtin VDP und Betriebsleiterin. Ihren Berufseinstieg fand sie 1993 als Geschäftsführerin von glanz & gloria, Agentur für Kommunikation, in Hannover. 1996 bis 1997 arbeitete sie in London und verantwortete das Marketing der deutschsprachigen Publikationen des juristischen Fachverlags Legalease.