kaizen + posizionamento dei processi - prof. Gandolfo Dominici

prof. Gandolfo DOMINICISupply Chain Management & Operations

Laurea Magistrale in Scienze economico-aziendaliIndirizzo gestione d’impresa

Applicazione del kaizen nell’impresaSeiri (separare),Seiton (riordinare),Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)

Gli scarti del Seiri vengono segnalati con delle targhette Rosse (Seiri Visivo) secondo una procedura di 6 passi successivi che vengono messi in opera due volte l’anno:1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”2. Determinare gli oggetti che devono essere contrassegnati3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti4. Preparazione delle targhette5. Mettere le targhette6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette



Seiri (separare) visivo

1. Stabilire un progetto di “targhette rosse”

Vi sono due tipi di strategie per l’applicazione delle

targhette rosse:– Contrassegnare con targhette rosse in ciascuna

postazione di lavoro (da fare giornalmente)

– Contrassegnare con targhette rosse in tutta l’impresa (una o due volte l’anno)



Seiri (separare) visivo2. Determinare gli oggetti che devono essere

contrassegnati

Le tipologie di oggetti che devono essere contrassegnati

sono:• Stock

• Macchinari• Spazi




3. Determinazione del criterio per contrassegnare gli oggetti

Determinare i criteri per decidere cosa sia “non

necessario” e deva di conseguenza essere

contrassegnato. Di solito sono considerati non necessari

gli oggetti non usati per più di un mese e che non servono

nel mese successivo.



Seiri (separare) visivo4. Preparazione delle targhette




5. Mettere le targhette

Deve essere un manager a mettere le

targhette e non un lavoratore della

postazione , poiché una figura distaccata

può essere più oggettiva nella valutazione

delle condizioni dell’oggetto da dismettere.




6. Valutazione degli oggetti contrassegnati dalle targhette

Gli oggetti contrassegnati sono classificati in 4 gruppi:

a) Difettosib) Stock morti

c) Oggetti fermi (stock in eccesso)d) Materiali abbandonati (da esaminare)



Seiri (separare) visivoAl termine dei 6 step i risultati devono essere

riassunti in una lista di oggetti inutili e una lista

di risorse inutili e accompagnati da un commento

riguardante le azioni necessarie per evitare gli

sprechi in futuro.



Seiton (riordinare) visivo

Una volta eliminati gli oggetti inutili con il Seiri si devono identificare gli oggetti non scartati in termini di: posizione, tipo di oggetto e quantità. Il Seiton visivo permette ai lavoratori di identificare facilmente gli attrezzi ed i materiali così che dopo l’uso li possano rimettere a posto facilmente.




L’implementazione del Seiton visivo avviene in

5 step:

1. Decidere la collocazione dell’oggetto; in base alla frequenza d’uso e all’utilità per i lavoratori

2. Preparare i contenitori; senza aggiungerne di nuovi




3. Indicare la posizione di ciascun oggetto; mediante targette identificative creando dei codici per ciascuno spazio



Seiton (riordinare) visivo4. Indicare il codice di ogni oggetto e la sua quantità; tramite targhette

su ogni oggetto indicanti il codice e piastre su ogni scaffale che contiene gli oggetti




5. Fare del Seiton un abitudine



Seiton (riordinare)regole pratiche

Le regole del Seiton vengono anche specificamente applicate nella gestione del WIP:

Regola 1. Utilizzare il criterio FIFO;

Regola 2. Implementare e settare per ottenere facilità di movimentazione (indice di vivibilità);

Regola 3. Considerare gli spazi di stoccaggio come parte integrante della linea produttiva;



Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)

Le altre 3 S delle 5S del Kaizen sono strettamente

interrelate nella loro applicazione ai processi

produttivi.

Ciò implica diversi accorgimenti per prevenire la

sporcizia (seiso) nell’ambiente di lavoro

sistematizzando la pulizia (seiketsu).



Seiso (pulire),Seiketsu (sistematizzare),Shitsuke(standardizzare)



Seiso (pulire), Seiketsu (sistematizzare), Shitsuke(standardizzare)

Lo Shitsuke lo standardizzare i comportamenti è

innato nel lavoratore giapponese. Il tentativo in

Giappone di introdurre il metodo motivazionale

del “bastone e della carota” come in occidente è

fallito. I lavoratori Giapponesi vengono meglio

motivati dal metodo “orgoglio-vergogna”.



Metodo motivazionale del “Point Photographing”



PROGETTAZIONE DEI PROCESSIPROGETTAZIONE DEI PROCESSI

POSIZIONAMENTO



LE 2 FASI DELLA PROGETTAZIONE DEI LE 2 FASI DELLA PROGETTAZIONE DEI PROCESSIPROCESSI

Ha lo scopo di definire la forma complessiva dei processi ed i

loro meccanismi operativi nel dettaglio.

• Posizionamento : è la forma complessiva del processo delineata posizionando il processo in base alle caratteristiche di volumi e varietà;

• Analisi: è la definizione specifica dei meccanismi operativi del processo derivante dall’analisi dettagliata di obiettivi, capacità e variabilità.



SHOJINKAOttenere la Flessibilità del numero di lavoratori in ogni unità produttiva per

adattarsi alla domanda

Miglioramento delle

operazioni manuali

Miglioramento delle

operazioni manualiJidokaJidoka

Miglioramento del

processo

Miglioramento del

processo

Revisione dellaRoutine operativa

Standard

Revisione dellaRoutine operativa

Standard

Riduzione del N° di lavoratori(Shoninka)

Riduzione del N° di lavoratori(Shoninka)

Job- rotationJob- rotation

Lavoratori multifunzionali

Lavoratori multifunzionali

Layout a lineeU-turn

Layout a lineeU-turn

Capacità di cambiare l’ampiezza dellemansioni per ciascun lavoratore

Capacità di cambiare l’ampiezza dellemansioni per ciascun lavoratore



Design del layout U-TURN



Design del layout U-TURN

• L’entrata e l’uscita della linea sono nella stessa posizione;

• Si possono aggiungere o ridurre il numero dei lavoratori nelle aree adiacenti numerate (1-3), (4-7), (8-10) solitamente gestite da un solo lavoratore;

• L’unità nuova entra quando ne esce una grazie al fatto che lo stesso lavoratore può gestire entrambe le operazioni;

• In processi fortemente automatizzati ci sono lavoratori solo nelle arre 1 e 3.



Layout a “Gabbia di uccello”



Layout a “Gabbia di uccello”

• Un lavoratore per ogni tipo di macchina crea muda di attesa poiché il lavoratore deve attendere la macchina dopo averla caricata per questo con il layout a gabbia d’uccello un lavoratore è assegnato a più macchine dello stesso tipo;

• Crea sovrapproduzione e WIP in eccesso;• Crea problemi di sincronizzazione tra i

processi.



Layout a “Isola”



Layout a “Isola”• Si basa su lavoratori multifunzionali;• Rende possibile un flusso livellato tra i processi

gestiti dal singolo lavoratore;• E’ difficile bilanciare la produzione tra le varie

isole;• I lavoratori sono isolati e non possono aiutarsi a

vicenda;• E’ difficile riallocare i lavoratori tra le varie isole;• Tra le varie isole si tende all’accumulo di WIP.



Layout lineare



Layout lineare

• Evita l’accumulo di stock tra i processi;

• Non consente la riallocazione dei lavoratori per adattarsi alla domanda: la riallocazione potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro



Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratori

• Come si è visto la riallocazione dei lavoratori potrebbe richiedere frazioni di lavoratori il che non è possibile poiché le linee sono indipendenti tra loro, la combinazione di linee U-turn evita questo problema.



Combinazione di più linee U-Turn per Combinazione di più linee U-Turn per riallocare i lavoratoririallocare i lavoratori



Le Cellule di Lavoro (Workcells)

La produzione “cellulare” e le cellule di lavoro sono il cuore della

produzione snella. I benefici che queste metodologie produttive

apportano all’impresa sono di diversa natura:

• Sono di ausilio per le politiche di qualità;• Semplificano il flusso dei materiali;

• Semplificano la gestione del ciclo produttivo;• Semplificano la contabilizzazione dei costi.



Le Cellule di Lavoro (Workcells)

Il funzionamento della produzione cellulare è

all’apparenza semplice ma in realtà sottintende un

sofisticato sistema “socio-tecnico” (Trist definisce così

il sistema di tecnologia e relazioni sociali della

“kaisha” giapponese). Per funzionare esso necessita di

Particolare “armonia” tra gli uomini e le macchine e

tra i vari processi in un insieme in cui ogni elemento si

auto-regola e auto-migliora



Cos’è una cellula di lavoro?Cos’è una cellula di lavoro?Una cellula di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola Una cellula di lavoro è una unità di lavoro più grande di una singola

macchina o stazione di lavoro ma più piccola del solito dipartimento. macchina o stazione di lavoro ma più piccola del solito dipartimento.

Solitamente essa è formata da 3-12 lavoratori e 5-15 stazioni di lavoro Solitamente essa è formata da 3-12 lavoratori e 5-15 stazioni di lavoro

disposti in un layout compatto. disposti in un layout compatto.



Cos’è una cellula di lavoro?Cos’è una cellula di lavoro?



La cellula di lavoro

• Idealmente una cellula dovrebbe produrre una ristretta gamma di prodotti (o semilavorati) molto simili.

• Essa è autosufficiente avendo a disposizione tutte le risorse e le attrezzature necessarie ai compiti ad essa preposti;

• Il layout a cellule di lavoro organizza i dipartimenti attorno ad un prodotto o una ristretta gamma di prodotti simili.



Funzionamento della cellula di lavoro

• Iniziato il processo i materiali si muovono direttamente da un processo all’altro all’interno della cellula.

• La comunicazione è molto facile essendo ogni operatore vicino ai suoi colleghi di altri processi, ciò fa ottenere benefici in termini di coordinazione, qualità e velocità di produzione.

• Si rende indispensabile la propensione di tutti i lavoratori a lavorare in squadra.



Benefici del layout cellulare

• Benefici nella movimentazione dei materiali

• Benefici di riduzione di magazzino

• Benefici di qualità

• Benefici per le risorse umane

• Benefici per i clienti



Benefici nella movimentazione dei materialiBenefici nella movimentazione dei materiali

Layout funzionale Layout cellulare Layout funzionale Layout cellulare

La riduzione dei costi di movimentazione può raggiungere in alcuni casi il 90%!!!!La riduzione dei costi di movimentazione può raggiungere in alcuni casi il 90%!!!!La riduzione dei costi di movimentazione può raggiungere in alcuni casi il 90%!!!!La riduzione dei costi di movimentazione può raggiungere in alcuni casi il 90%!!!!



Benefici nella movimentazione dei materiali

ElementoProd.

FunzionaleProd.

Cellulare Miglioramento

Movimentazione inter-

dipartimentaleMolto frequente Poco frequente 50%-90%

Distanza di spostamento

150m- 1200m 30m - 120m 70% - 90%

Complessità delle movimentazioni Complessa Semplice

Possibilità di automazione delle movimentazioni



Benefici di riduzione degli stock e di programmazioneBenefici di riduzione degli stock e di programmazione

Elemento Prod.Funzionale Prod.Cellulare Miglioramento

Dim. Lotto Grande Piccolo 50%-100%

Numero di code 12-30 3-5 50%-80%

Turnover del magazzino

3-10 15-60 60%-90%

Tempi di Produzione

Settimane Ore 50%-90%

Utilizzazione delle attrezzature

40%-100% 20%-80%Si evita l’utilizzo

non richiesto




Responsabilità FrammentataFocalizzata sulla

cellula50%-90%

ApproccioAttuazione di

politicheAuto-

implementazioneRealizzazione dei

lavoratori

Motivazione Evitare la punizione OrgoglioMassimizzazione

della performance

Problem SolvingDifficile e frammentato

Basato sui teamSoluzioni permanenti

Benefici di qualitàBenefici di qualità



Benefici per le risorse umaneBenefici per le risorse umaneElemento Prod.Funzionale Prod.Cellulare Miglioramento

Comunicazione Lenta ed incerta Veloce e positivaQualità

coordinazione

Team-work Inibito Implementato Team efficaci

Motivazione Evitare la punizione OrgoglioMassimizzazione

della performance

Ampiezza delle capacità

Ristretta AmpiaArricchimento del

lavoro

SupervisioneDifficile e frammentata

Facile e localizzataMinor numero di

supervisori



Benefici per i clientiBenefici per i clienti


Tempi di risposta Settimane Ore 70%-90%

Fidelizzazione Difficile FacileVantaggio Competitivo

Velocità di consegna

Settimane- Mesi Giorni 70%-90%

Affidabilità delle consegne

Variabile Alta Fino al 90%

Quantità consegnate

Grossi lotti JIT se richiestoFidelizza i clienti

JIT



Tecnologia dei processiTecnologia dei processi

• Di processo: Di processo: macchine e strumenti che macchine e strumenti che contribuiscono a creare prodotti e servizi contribuiscono a creare prodotti e servizi (direttamente o indirettamente);(direttamente o indirettamente);

• Di prodotto: Di prodotto: incorporata nel prodotto-servizio incorporata nel prodotto-servizio creandone le specificità.creandone le specificità.



ScalabilitàScalabilità

«facoltà di un sistema di aumentare o «facoltà di un sistema di aumentare o diminuire di scala cioè aumentare o diminuire di scala cioè aumentare o

diminuire le proprie prestazioni se a tale diminuire le proprie prestazioni se a tale sistema vengono fornite nuove risorse»sistema vengono fornite nuove risorse»



Autonomazione ≠ automazione• L’autonomazione (traduzione per sillabe del

termine giapponese Jidoka) è alla base di ogni sistema di lean production sia esso il JIT o il Total Quality;

• L’autonomazione è il risultato dell’evoluzione del controllo di qualità. Con l’autonomazione non vi è infatti bisogno di molte ispezioni poiché il controllo e la responsabilità è delegata all’operaio. Le ispezioni statistiche vengono comunque effettuate ma le decisioni del management non si basano su queste.



Multifunzionalità della forza lavoro

• L’utilizzo di operai multifunzionali è l’elemento chiave della gestione delle risorse umane al fine di migliorare la qualità e rendere il processo più flessibile;

• Grazie al lavoro multifunzionale, i processi operativi possono essere cambiati più facilmente per incontrare le richieste della domanda riducendo allo stesso tempo la sensazione di alienazione e noia dei lavoratori e d i problemi ergonomici;

• La flessibilità delle mansioni fa si che i lavoratori accettino maggiori responsabilità aumentando la loro stima di se stessi e la loro sensazione di valere per l’impresa.



Routine operativa standard

IL DIAVOLO STA’ NEI DETTAGLI

Ciò significa che l’attenzione hai dettagli è considerata

fondamentale e pertanto tutte le mansioni sono meticolosamente

standardizzate in un documento per ciascuna mansione:

la routine operativa standard



Benefici della Multifunzionalità

Grazie alla standardizzazione del lavoro è possibile, dopo una appropriata formazione, cambiare i lavoratori assegnati alle varie mansioni, con diversi benefici:

I lavoratori multifunzionali possono meglio partecipare al processo di produzione e ridurre l’alienazione tipica del lavoro in fabbrica;

La conoscenza multi-processo aumenta l’efficacia del lavoro di squadra e del kaizen;



I lavoratori multifunzionali possono essere spostati in diversi processi ed operazioni rendendo il lead-time più flessibile ed adattabile ai cambiamenti della domanda evitando di dovere aumentare il numero dei kanban ;

Si rende possibile la “produzione a singola unità di prodotto” (Ikko nagashi); il lavoratore multifunzionale può seguire la produzione di un singolo prodotto lungo tutta la linea gestendo diversi macchinari di diversi processi produttivi.

Procedendo con la mansione successiva solo quando termina la mansione precedente l’introduzione nel processo successivo avviene solo quando viene introdotta nella linea una nuova unità.

Benefici della MultifunzionalitàBenefici della Multifunzionalità



Autonomazione: Jidoka , etimologia

Il termine “Jidoka” in giapponese ha due diversi significati poiché può essere scritto con diversi ideogrammi ( o kanji):

• 自動化 : con il significato di processo meccanico automatico;• 自働化 : con il significato di autocontrollo dei difetti effettuato da una macchina ma con l’aiuto di una mente umana.

La parola Jidoka è composta di tre ideogrammi giapponesi (kanji)[ JI – DO – KA]. A seconda dell’ideogramma centrale DO cambia il significato della parola e così da “automazione” si passa ad “autonomazione” con il significato di “automazione con un elemento umano”.



Approfondimenti e casiApprofondimenti e casi

• Installazione contatori, Supermercati e Cadburry (facili);

• Northwest bank

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