Primitivo Reyes*

Qu es Kaizen?Proviene de las palabras japonesas

Kai = cambioZen= bien*

Si tu me dices por qu, yo puedo escuchar.Si tu me enseas, yo puedo entender.Si tu me envuelves, yo puedo aprender.

Frase de Confucio, Filsofo Chino*

Qu es Kaizen?Kaizen es el proceso de:Encontrar y eliminar desperdicio(muda)En el menor tiempo y al menor costo posibleUna y otra vez

Kaizen requiere:Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados.*

Kaizen: Mejora ContinuaZona Original de CambioZona con mejora continuaTIEMPO*

Acelerando Mejora*

Entendiendo KaizenKaizen es:Mejora continuaTrabajar de manera mas inteligenteCreatividad antes del capitalTrabajo seguroEnfocado a toda la empresaHecho a travs de equiposAprovechamiento del capital intelectual Kaizen no es:Solo un programaTrabajo DuroAlgo que presupuestarProductividad antes de la seguridadEnfocado solo a la manufacturaUn trabajo individualEliminando trabajo y oportunidades

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Etapas de Kaizen*

Tres Fases del Proceso del KaizenFase de Planeacin

Fase de Implementacin (El evento)

Fase de Seguimiento

Fallar en completar en alguna de las tres etapas puede resultar una falla en la implementacin del Kaizen

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10 pasos del proceso KaizenIdentificar y aclarar objetivosDeterminar metas

Documentar el estado actual de la empresaDesarrollar el proyectados a futuro de la empresaCrear una estrategia de implementacinHacer un plan Quin, Qu y Cundo ImplementarRevisar resultadosDocumentar e implementar el plan de control

Confirmar y mantener resultados

EventoPlaneacinSeguimiento*

Fase de Planeacin Definicin y MedicinDefinicinProyectoCul es el problema? (Propsito)Por qu hoy? (Importancia)Lmites del evento (Alcance)Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)Cules son las metas? (Decisiones)Participantes (Recursos)

MedicinLnea base de cambio para la mtricaCualquier otro dato de apoyo que pueda colectarProcedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/ Estndares de trabajo*

Planeacin del eventoLos eventos Kaizen son de 3 5 das rigurosos

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Planeacin del eventoCmo podemos asegurar un evento exitoso?

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Da 1Entrenamiento y Estado actual de la empresaKick Off, Introduccin, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recoleccin de datosDa 2Estado a Futuro de la empresa e identificacin de huecosRevisin de estado actual, desarrollo del plan, anlisis de fallas, ImplementacinDa 3LevantamientoImplementacin

Planeacin del evento*

Datos de la lnea de base actualIdentificar los datos que se vas a utilizar.Por ejemploCambio de tiempo extra, historial de produccin, etc.Desarrollar plan para la recoleccin de datos.Obtener de la base de datos u otra fuente.Implementar un sistema para agrupar datos semanas antes del evento.

Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no tendr la informacin necesaria.

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Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo para la recoleccin de datos antes del evento.Las herramientas de 6 sigma son ideales para el anlisis de datos antes del evento.Si es necesario usar su Mentor , para un anlisis de datos por medio de lluvia de ideas.Datos de la lnea de base actual*

Equipo Kaizen*

RolesLderFacilitadorEquipo (Miembros / Participantes)TimekeeperRecorderPortavoz*

Tips para la seleccin de equiposPersonas de todos los turnosConocimientos del proceso que va a ser mejoradoHabilidades - Tcnicas, Analticas e interpersonalesDiversidad de equipo y balanceConsideras las entradas del proceso propiasVoluntarios??

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Plan de ProduccinDeterminar si usted necesita interrumpir o bajar la produccinNotificar al propietario del proceso, agendar/planear el grupo y otra rea que sea afectadaDar al grupo un plan alternativo para la produccin durante la semana del evento.*

ResumenLa planeacin puede hacer o deshacer el eventoLlenar los roles con el personal adecuadoUsar checklist kaizen como gua para prever la planeacin del pre-eventoNo sobreestime la planeacin del pre-evento

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Kick OffMeta:Visin de la metaPor ejemplo: Reduccin del inventarioEmpowerment (delegar)El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisionesRecursos:El equipo puede necesitar ayuda fuera del salnMotivar:El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los equipos para crear el cambioAyuda:El patrocinador debe de estar disponible si se necesita ayuda durante la semana.

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Preparar la semana Introduccin:Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntosMetas:Revisar las metas que estn en el proyecto del equipoAgenda:Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo duro y que entiendas las reglas bsicas de asistencia*

Entrenamiento y alcance del equipoEl entrenamiento debe cubrir los conceptos bsicos de Lean y no necesariamente ser expertos en LeanY adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al eventoSMEDKanbanTPMRevisar el alcance del proyecto*

Reglas de KaizenMantener una mente abierta al cambioTener una actitud positivaOpinar Crear un ambiente de cordialidadPracticar el respeto mutuo cada daTratar a los dems como quiera ser tratadoUna persona, un voto no posicin/rangoNinguna pregunta es tontaNo es magia bajo la manga es trabajar de manera mas inteligenteEntender los procesos difciles*

Estado actualEmpezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el rea de estudio usando las herramientas de mapeoSIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa Efecto), etcEl objetivo es crear una lnea de base visual de la cual empezar a crear el estado a futuro.*

Estado ActualRecoleccin de DatosAlgunos datos sern recopilados con anterioridadLos tipos de datos a usar se identificaran en el proyectoLos datos son necesarios, desarrollando rpidamente un plan para recopilarlos (Al menos un da)El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos ejemplos y regresar si alguna informacin nueva es necesaria*

Estado a FuturoHay que tener cuidado en no regresar al estado actualDesarrollar el estado futuroMantener al equipo enfocado en las metas del proyectoDiagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo visualUsar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

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Anlisis de fallasQu deber hacer el equipo para lograr el estado a futuro?Desarrollar la lista de accinOtro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo esta teniendo problemas para identificar las fallas.*

Plan de ImplementacinNo tiene que ser muy muy excelenteListar los puntos y quien es el responsablePrioridad a puntosCrear sub - equipos si es necesario

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Plan de ImplementacinLa solucin Kaizen puede ser muy grande para los pocos das que tiene para implementar:Hacer una prueba antes de implementarInstalar un rea prototipoCorrer el proceso en un equipo existente por un da para probar las mejoras y despus ejecutar la solucin de largo plazo*

ImplementacinEl tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en el procesoRegresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para observar siempre y cuando sea posibleLas tareas dependen del tipo de eventoObservar los cambiosEl equipo deber estar trabajando afuera

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ImplementacinCompletar la implementacinEvaluar cambios hechos durante el eventoMedir los cambiosRefinar cambios hechosAjustar si es necesarioDesarrollar planes de control

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Crear una lista de accin de 30 dasCapturar todas las acciones que no estn completas al 100%Asignar una persona para cada puntoAsignar una fecha por cada punto para que sea completadoEstablecer una lista de accin semanal para revisar el proceso con el equipo*

Registro de Accin*

Preparar el Reporte FinalProyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos.Condiciones cuantificables del estado actualDistancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..Recoleccin de DatosObservaciones, Anlisis y HallazgosImplementacin*

Preparar el Reporte FinalResultados MediblesTabla de lado a lado, made/to beMejoras consistentes medibles

Resumen de beneficios financierosDistancia, espacio, tiempo, defectos, WIP*

Ultimo DaTerminar el Reporte FinalPresentacin de reporte, todos los miembros del equipo debern hablarPresentacin con una duracin de 30 minutosY . . .CELEBRAR!!!!!!*

SeguimientoLos lderes de equipo:Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que todas las acciones estn completadasPlanes de 30, 60 y 90 dasSeguir los datos por varios mesesRevisar los puntos de control

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Facilitador Kaizen*

Administracin del TiempoEl tiempo es limitado en el evento de acuerdo al establecido de 3 a 5 dasCuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos das, tu te debes comprometer con todo para no que ellos o pierdan:CredibilidadRespetoEntusiasmoLa buena disposicin de participar en eventos futurosSoporte de la planta

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Administracin del TiempoUn buen facilitador es tambien un buen administrador del tiempoUse una linea del tiempo en la agenda para mantener su propio progreso del daNo llenar cada con 10hrs de trabajoPoner un programa en la pared de acuerdo a la agendaUse a los miembros de los equipos para mantener a todos en el mismo canal*

Actualizacin del ChampionEs crucial que el Champion se sorprenda no quede en shock para el reporte finalComunicarle cada tarde el estatus del eventoToma en cuenta la opinin del ChampionTrata de facilitar la situacin poniendo al tanto al Champion de las decisiones de los equipos que pueden ser difciles de apoyar por el ChampionGanarse al Champion contra forzar el cambio que resulta a largo plazo en xito.*

Obstculos del eventoDinmicas de Equipo

Personalidades Individuales

Congelamiento de cerebro

Anlisis Parlisis*

Dinmicas de EquipoAlguien intenta jalar el rangoRecordar al equipo constantemente que todos dejar el ttulo afuera.Todos deben estar en el mismo nivel en el evento KaizenGrupos Salario contra horasMezclar a la gente, sentarla con quien no conoceMezclar equipos, gente que no este en el mismo departamento*

Dinmicas de EquipoEl equipo muerto- Ellos tiene la mirada fija en ti esperando a que les digan que hacerRomper el hielo al empezar el eventoPoner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual en la pared ayudado por el equipoSea paciente alguien eventualmente hablaraEl equipo Tardado No empiezan ni terminan a tiempoMantener asistencia en la paredLos que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un cuento de nios*

Dinmicas de EquipoEl equipo Directivo No hay comunicacin interna y rompen en equipos dentro del equipoForce al equipo que hable uno a la vezMezclar el equipo par evitar el compaerismo

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Personalidades IndividualesEn los eventos se encuentran tres diferentes personalidades

Pedro DudosoPablo AusentePaco El Ingeniero*

Pedro DudosoLo reconoce por que siempre dice:Ya lo intentamos antesEso no va a funcionarNo podemos hacerloPrimero, es importante reconocer que peligroso es esto para el equipo y sus objetivosCmo puede lidiar con esta personalidad?Llevarlo al equipo votar sobre el problema y decidir en equipoUsar una matriz de causa efecto para determinar la solucinSeguir adelante

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Pablo AusenteReconocer a Pablo por sus acciones:Constantemente toma llamada de celularCheca su e-mail cada 5 minToma llamadas de conferencia durante el eventoDesaparece durante las actividades de piso del grupoPara trabajar con este problemaPoner una GRAN matriz de participacin en la paredHablar con su jefe inmediatoAsignar a Pablo al equipo de tareas para mantenerlo ocupado*

Paco El IngenieroBusca en los equipos a alguien con caractersticas de INGERIEROSabrs quien es El Ingeniero cuando diga:Eso no es exactamente precisoSe necesita ms informacinNo podemos solo ir y hacerlo necesitamos mas tiempo y anlisisKaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para determinar donde requiere mejora y luego atacar esa rea.Referir a la agenda el equipo tiene el tiempo limitado para lograr los objetivosVotaciones para saber si el problema necesita mas discusin o anlisisSiga adelante *

Congelamiento de CerebroEl equipo no puede ver estado a futuro o no saber como obtenerloJuegue el ejercicio del campo verdeManga Mgica

Rompa los equipos en pequeos grupos por periodos cortosPregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del grupo

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Parlisis AnlisisKaizen no es una ciencia exacta

Se enfoca en informacion que puede hacer o romper con el estado a futuro

Recuerde que el TIEMPO es limitado*

Resumen Administra tu tiempo mantente siempre alerta del reloj

Ten cuidado con las diferentes personalidades en el saln

Usa los diferentes enfoques como facilitador dependiendo del grupo*