Junior Hoy Desarrollo2
-
Upload
raciel-puray -
Category
Documents
-
view
227 -
download
2
Transcript of Junior Hoy Desarrollo2
TRABAJO FINAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
I. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN
1. TECNICAS DE INTERVENCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.1. Intervención 1. Grupos "T":
Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios,
grupos de encuentro, etc., es un método para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se
reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y
procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista
en ciencias de la conducta.
Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una
conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor
sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de
los procesos de grupo.
1.2. Intervención 2. Consultoría de Procesos:
La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en
sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional
puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto
en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la
participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada
hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.
Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de
lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de
él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la
empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del
consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.
1.3. Intervención 3. Intervención de la Tercera Parte:
La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales
que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El
conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con
los métodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe erróneamente
a otros miembros de la organización.
La estrategia básica de las técnicas de D.O. para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de
los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros
desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un
concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y
discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
1.4. Intervención 4. Formación de Equipos:
Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de
interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de
coordinación de los integrantes del equipo, lo cual incrementará el
rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de
equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones
interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad
que cada miembro desempeña en el grupo.
Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar las
actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre
sí.
1.5. Intervención 5. Ensayos o Encuestas de Retroalimentación:
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o
departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados
sirven para retroalimentar a los miembros de la organización y se utilizan
para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para
resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los
siguientes aspectos:
La persona y su trabajo
El trabajo en sí
Relación del empleado con diversos grupos
Supervisión
Otorgamiento de recompensas
Satisfacción en el trabajo
Problemas y cambios para enfrentarlos
Actividad sindical
1.6. Intervención 6. Reuniones de Confrontación:
Las reuniones de confrontación es una herramienta diseñada para
movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar
problemas prioritarios. Para que se lleve a cabo una reunión de
confrontación debe existir un conflicto proactivo entre dos partes
involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel
que genera resultados o consecuencias positivas para la organización,
mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunión de
confrontación sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos.
Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas de la reunión
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas
1.7. Intervención 7. Relaciones Intergrupos:
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a
resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El
conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo. Una
estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las
percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los
grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que
desarrolle una lista de qué irrita o exaspera a cada uno de ellos con
respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa
de él.
1.8. Intervención 8. Enfoques Normativos:
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos
sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su
dirección. Los principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y
Blake y Mouton.
2. TECNICAS DE INTERVENCION ESTRUCTURALES
Es la relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto de
trabajo como en la organización en su totalidad, es decir cómo se lograran
los objetivos y metas.
Para llevar a cabo estos objetivos la organización se debe valer de los
siguientes puntos:
• Planificación Estratégica: Es el proceso de implementación de planes
que permiten alcanzar los objetivos y metas, se usa para marcar una
dirección en cuanto a estrategias financieras, estrategias de desarrollo de
recursos humanos u organizativos, en desarrollo tecnológico.
• Planificación Operativa: Puede ser a mediano o corto plazo, es la
ejecución de planes para una actividad en específico, debe definirse los
parámetro a seguir, cuáles serán responsabilidades que cada uno tendrá.
Otro aspecto importante en este tipo de intervención es el enfoque en
cuanto a la calidad de vida en el trabajo.
3. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
3.1. Instalación de Objetivos y Metas (goal setting)
Se basa en la fijación de metas. Impulsa la constante comunicación
entre jefe y empleado con la finalidad de acordar las metas a cumplir,
asi como para realizar un seguimiento constante del objetivo buscado.
3.1.1. Conceptos fundamentales de la APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo,
estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo.
El principio de la profecía autor realizada, el cual afirma que
siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo
posible para que suceda.
3.1.2. Criterios para establecer objetivos
Especificidad: Deben ser claramente estipulados.
Aceptación: Deben negociarse previamente con el colaborador.
Flexibilidad: Deben ser diseñados de tal modo que puedan
modificarse en caso necesario.
Mensurabilidad: Deben ser susceptibles de medición, es decir,
deben ser cuantificables.
Accesibilidad: Es imprescindible que sean realistas,
alcanzables, no utópicos.
Congruencia: Deben ser amarrados con otros objetivos,
orientados en la misma dirección.
3.1.3. Elementos clave de la APO
Clara comunicación entre jefe y colaborador
Evaluación cuantitativa de las metas
Metas alcanzables
Retroalimentación continua del logro de las metas
3.1.4. Requisitos para el éxito de la APO
Esta herramienta requiere de un enfoque único para la
evaluación de los administradores, ya que está diseñada para
valorar el desempeño administrativo de estos ejecutivos, más
que sus cualidades personales y su potencial. La APO destaca la
importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos.
En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo
objetivos-resultados-objetivos hasta construir un proceso de
planeación y desarrollo de carrera que se integra con cuidado al
programa general de desarrollo de la organización El proceso
implica que el director general fije los objetivos organizacionales
que luego será traducidos en metas por los gerentes de los
niveles inferiores inmediatos.
3.1.5. Posibles problemas en los programas de la APO
Consume demasiado tiempo
Aumenta el papeleo
Pude pasar por alto objetivos cualitativos
Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección
Está mal difundida y es mal entendida
3.1.6. Fases de la APO
Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos
Desempeño del empleado en el trabajo
Revisiones intermitentes del desempeño
Revisión final de los resultados
Preparación del siguiente ciclo
3.2. Sistema de recompensas y Planeación y desarrollo de carrera
Las recompensas constituyen un poderoso incentivo para mejorar la
satisfacción del empleado y su desempeño. Se han realizado
numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se
puede afirmar que los empleados piensas que las recompensas deben
ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidad de
todo orden. Si no es así los empleados no estarán contentos ni
satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar sus
sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.
3.2.1. Efectos de las recompensas sobre los individuos y las
organizaciones
Motivan al personal a unirse a la organización.
Influyen para que los trabajadores acudan a su puesto.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organización, al especificar la
posición de sus diferentes miembros.
3.2.2. El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
Se considera una herramienta para mejorar la satisfacción del
empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han creado
novedosos esquemas de pago. A saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basados en el desempeño.
Participación en las ganancias.
Promociones.
Beneficios colaterales.
3.2.3. Prestaciones y servicios al personal
Pólizas de seguros: De salud, vida, por accidente e incapacidad
temporal o permanente.
Prestaciones independientes de las tareas cotidianas: Días
feriados o vacaciones, ausencias con o sin goce de sueldo,
actividades deportivas.
Prestaciones relacionadas con el horario: Flexibilidad del
horario.
Servicio a los empleados: Cafetería o restaurante, apoyo para
la educación formal, servicios financieros.
Servicios sociales: Gastos de reubicación.
Participación de utilidades: Beneficios que se otorgan cada
año a los empleados.
3.2.4. Planeación y desarrollo de carrera (career planning and
development)
James Walker dice que la organización necesita que los
individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el
fin de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las
necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo.
Prácticamente todo individuo se plantea las siguientes
interrogantes: ¿Qué futuro me espera?, ¿Qué oportunidades
están reservadas para mí?, ¿Cómo podré progresar en el ámbito
profesional?
3.2.5. Factores esenciales para que las personas se desempeñen
profesionalmente en la organización
Igualdad de oportunidades
Apoyo del jefe inmediato
Conocimiento de las oportunidades
Interés del empleado
Satisfacción profesional
Edgar Schein nos dice, todo aquel que ingresa en una empresa tiene diversas
opciones para hacer carrera dentro de la organización, conocidas como anclas de
carrera.
Tipos de anclas
Ancla técnica: Como su nombre indica es propia de los puestos relacionados
con investigación, actuaria, ingeniería, etc.
Ancla gerencial: Adecuada para quienes por todos los medios desean ocupar
puestos gerenciales en la empresa.
Ancla autónoma: Es para quienes optan trabajar de manera independiente,
pues consideran a la empresa como invasora de la privada.
Ancla de creatividad: Es idónea para puestos en los que se realizan
actividades como campañas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc.
Ancla de seguridad: Es la preferida de quienes piensan que el trabajo solo les
puede satisfacer aspectos económicos.
Coaching
El coach lleva a cabo la labor de orientar a las personas para que vislumbren
soluciones a los retos planteados en la vida laboral evitando que únicamente
detecten el problema.
Mentoring
El mentoring se considera como una manera de coaching en la cual un gerente
con más experiencia ayuda a un gerente novel e inexperto.
3.3. Administración del estrés
Es sorprendente constatar que el estrés se le catalogó como “la
enfermedad del siglo XX”. Y bien podríamos agregar que en este siglo
ya se le considera como la enfermedad del siglo XXI, pues cada vez
más personas han experimentado de una u otra manera sus síntomas.
Jhon W. Newstrom y Keith Davis (2011) definen el estrés como un
estado de sobreexcitación al que se someten las emociones, los
procesos mentales y la condición física de las personas.
3.3.1. Síntomas y causas del estrés
Síntomas clásicos del estrés
Las personas se tornan nerviosas y preocupadas.
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan.
Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más
facilidad.
Padecen desórdenes físicos.
Causas de estrés en el trabajo
Sobrecarga de trabajo.
Presiones de tiempo.
Supervisión deficiente.
Clima política inseguro.
Autoridad insuficiente.
Ambigüedad de funciones.
Diferencias entre los valores personales y los de la compañía.
Cambios de cualquier tipo.
Imposibilidad de conseguir objetivos.
3.3.2. Personalidades que afrontan el estrés
Personalidad tipo “A”: Los individuos del tipo “A”son impetuosos,
competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten
constantemente a presiones de tiempo.
Personalidad tipo “B”: Los individuos tipo “B” muestran una actitud
más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan
con ellas en lugar de enfrentarlas y son singularmente tranquilas en lo
relativo a presiones de trabajo.
3.3.3. Procedimientos para reducir el estrés
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el
trabajo.
Establecer programas de desarrollo personal y organizacional.
Capacitación en el puesto.
Mejoramiento de la comunicación organizacional.
Deporte y acondicionamiento físico.
3.3.4. Tablas de medición del estrés
Según un estudio de doctor Holmes (1967) existen indicadores para
detectar el nivel personal de estrés y poder tomar decisiones clave
para administrarlo.
3.4. Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa
3.4.1. Planeación de sistemas abiertos
La planeación de un sistema abierto ayuda a la organización a
evaluar de manera sistemática su ambiente y desarrollar una
respuesta estratégica para él. Se considera a las organizaciones o
departamentos como sistemas abiertos que interactúan con un
medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse.
Supuestos acerca de la relación ambiente/organización
Las percepciones de los miembros de la organización
desempeñan un papel principal en las relaciones con el medio.
Los miembros de la organización deben compartir un punto de
vista común sobre el medio para poder coordinar sus acciones.
Las percepciones de los miembros de la organización deben
reflejar la condición para la cual la organización responde con el
propósito de ser efectiva.
La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, también
puede, de manera proactiva, crear ese ambiente.
Misión de la empresa
Elementos básicos para determinarla
Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la
empresa. Para determinar cuáles son los elementos básicos que
constituyen la misión de la empresa debe considerarse:
A qué se dedica la empresa
Productos o servicios que genera.
Mercado que satisface.
Compromiso social.
Compromiso económico.
Sin embargo, es necesario preguntarse: ¿Por qué la organización
debe aplicar el enfoque sistémico. Existen tres razones para ello.
Razón de funcionalidad y operatividad: Se deben emplear
técnicas modernas, como la investigación de operaciones.
Razón organizativa: Se debe considerar que cada departamento
desarrolla una determinada función.
Razón de conectividad con el ambiente: Es imprescindible que
la organización tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el
ambiente y viceversa.
Razones para aplicar el enfoque sistémico
Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:
Estudiar el medio en términos de dominios y la expectativa que
tienen estos sobre el comportamiento de la organización.
Evaluar la forma en la que la organización responde a las
expectativas del ambiente.
Determinar la misión de la organización.
Construir un escenario futuro realista de las expectativas del
medio.
Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio y las
respuesta de la organización
Comprar el presente con el futuro ideal.
Funcionalidad y operatividad
Dedicarle suficiente tiempo y recursos.
Documentar todos los pasos
Tratar sólo con áreas clave del medio
Seguir los pasos en riguroso orden
Considerar la planeación como un proceso, no como un ente
aislado.
3.4.2. Cultura Corporativa
La cultura corporativa debe ser la meta de toda empresa para
poder llegar a todos los niveles con un conjunto de factores que
ayudarán a que el proceso de cambio que desea impulsar entre
sus empelados sea más fácil de lograr.
¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten y aceptan los
miembros de una organización. Es el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la
organización en una división, filial, planta o departamento de ella.
Creación y conservación de la cultura.
Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
Los primeros miembros, a quienes contrataron los fundadores,
aprenden después con su propia experiencia.
Factores de la cultura organizacional
Historia
Rituales
Símbolos materiales
Lenguaje
La cultura en acción
Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y
permiten que los miembros de la organización participen en los
procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la
labor de formación de equipos, de sensibilización hace el cambio y
de identificación y comunión de todos los niveles con los
postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de
cambio.
4. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN ESTRATÉGICAS Y DEL MEDIO
4.1. Administración del cambio estratégico
Desarrollada por Tichy (1993), la teoría del administración del cambio
estratégico significa un importante esfuerzo de integración de las
intervenciones estratégicas analizas en los dos capítulos anteriores y
muchos de los cambios descritos al inicio de este libro.
Pasos para lograr el cambio (según la teoría de Tichy)
Implementar mecanismos para incrementar la comunicación
multidireccional.
Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas).
Flexihorarios.
Rediseño de puestos
Creación de comités Obrero – Patronales
Círculos de calidad.
Comité de calidad de vida en el trabajo.
Grupos autónomos de trabajo
Programa de reparto de utilidades directo.
Cooperativas.
Representación en el consejo de administración.
Copropiedad en las empresas.
Diferencia entre cambios graduales y cambios radicales (Según la
teoría de Tichy)
Cambios graduales
Decidir la dirección y magnitud del cambio.
Preocuparse por los ritos de renovación.
Detectar dónde / cómo “la cultura antigua” es incompatible.
Disminuir / eliminar los puntos incompatibles.
Buscar y reforzar los elementos compatibles.
Modificar ritos, formas para integrar nuevos elementos.
Enriquecer, fortalecer ritos modificados.
Convertir al equipo de dirección.
Reconocer logros de nuevos seguidores.
De ser necesario, desacreditar o despedir a líderes disidentes.
Reducción de conflictos.
Trabajar en ritos de integración.
Cambios radicales
Buscar un nuevo y carismático líder.
Dar a conocer nuevas disposiciones.
Convencer a los miembros actuales.
Desacreditar a antiguos líderes y disposiciones.
Despedir a los héroes, campeones de la “cultura anterior”.
Reconocer e impulsar a nuevos seguidores.
Crear nuevos ritos, símbolos y formas.
Eliminar antiguos ritos y símbolos.
Herramientas administrativas para alinear los sistemas
Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear a los sistemas
técnicos, políticos y culturales:
La misión y estrategia de la organización.
La estructura y procedimientos administrativos.
Las prácticas de administración de recursos humanos.
Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera
de los tres sistemas y suelen presentarse en ciclos.
4.2. Intervenciones recientes en el ámbito del DO
4.2.1. Conferencias de investigación
Las conferencias de investigación implican reunir a toda la
organización con la finalidad de aclarar los valores clave de la
empresa, así como desarrollar nuevas maneras de percibir los
problemas para articular una nueva visión de la organización. Esta
intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia
de los problemas organizacionales y las oportunidades actuales,
así como para evaluar las directrices para llevar a cabo acciones
futuras.
La secuencia en la que se debe aplicar esta intervención
comprende los siguientes pasos:
Preparación para la conferencia: Sensibilización del personal por
parte del consultor
Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo
suficientemente hábil para coordinar la sesión de todo el personal
de la empresa.
Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión:
esta tarea compete tanto al consultor como a la alta dirección de la
empresa.
4.2.2. Administración de la diversidad de fuerzas de trabajo
La administración de la diversidad de fuerzas de trabajo es un
programa de cambio que pretende diseñar ciertas prácticas de
recursos humanos enfocadas a satisfacer diversas necesidades
humanas.
Importantes tendencias, como el incremento del número de
mujeres que trabajan, el desplazamiento de la población rural
hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los
obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la
práctica de políticas flexibles que permitan a la empresa se adapte
a los cambios cada vez más acelerados del entorno.
4.2.3. Desarrollo Transorganizacional
La globalización es una tendencia que influye sobre el desarrollo
transorganizacional, mediante el cual diversas organizaciones
concretan convenios de colaboración mutua. Estos acuerdos se
conocen como “alianzas estratégicas”. Grandes corporaciones
como General Motors y Toyota han formalizado este tipo de
alianzas que les han permitido ser altamente competitivas.