Jornada de Transformação Conselho da Escola do Futuro.
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Jornada deTransformação
Conselho da Escola do Futuro
Modelo de Negócio
1
O QUE É MODELO DENEGÓCIO?
MODELO DE NEGÓCIO NÃO É PLANO DE NEGÓCIO“Plano de negócio é o documento descritivo que apresenta o estado atual e futuro de uma organização, contemplando as etapas que devemser cumpridas para que os objetivos propostos sejam alcançados”
“Busca pela vantagem competitiva sustentável.Grande valor no ambiente de negócio”
MODELO DE NEGÓCIO NÃO É ESTRATÉGIA
“Um Modelo de Negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor.”
MODELO DE NEGÓCIO É ...
Comunicar
Visualizar
Compreender
As imagens ajudam a transformar suposições não verbalizadas em informações explicitas. E informações explicitas nos ajudam a pensar e comunicar mais efetivamente.
O Quadro do Modelo de Negócios confere um atalho Visual para simplificar a compreensão de organizações complexas.
Compreender como as organizações funcionam não é tarefa simples. Grandes ou complexas organizações possuem tantos componentes que é complicado capturar o todo sem visualizar a organização
Por que criar esquemas, modelos?
Quando estamos discutindo modelos de negócios, é importante garantir que todos os envolvidos usem uma linguagem comum, que ao mesmo tempo facilite a compreensão e não seja simplista. O Quadro (Canvas) é uma ferramenta que busca endereçar esses pontos em uma página.
Pensamento analítico X intuitivo! O lado Esquerdo razão, o lado Direito emoção.
Como você usa o quadro? O lado Esquerdo eficiência, o lado Direito valor.
Quadro (canvas)
2
Suas necessidades precisam e justificam uma oferta distinta
São alcançados por diferentes canais de distribuição
Precisam de diferentes tipos de relacionamento
Possuem uma grande diferença de lucro
Estão dispostos a pagar por diferentes aspectos da oferta
Segmentos de Clientes
Diferenças entre segmentos de clientes
As empresas agrupam os clientes em segmentos com necessidades, costumes ou outro atributo em comum, de forma
que possam melhor entender, alcançar e servir esses clientes.
Esse bloco visa agrupar os clientes em segmentos com necessidades, costumes ou outro atributos em comum. Cada segmento tem uma proposta de valor, canal e relacionamento diferente.
• Para quem está se criando valor?
• Quem são nossos mais importantes clientes?
• Esses clientes possuem necessidades em comum?
• Esses clientes são atingidos da mesma maneira?
Segmentos de Clientes
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
s
Novidade Performance Customização Fazer o serviço Design Preço
Marca/Status Redução de custo
Redução de risco Acessibilidade Conveniência
/Usabilidade
Alguns elementos que podem agregar valor
Proposta de Valor
A proposta de valor consiste de uma cesta de produtos e/ou serviços que a empresa
oferece de forma a criar valor para um segmento de clientes específico.
Esse bloco visa descrever quais são os valores que os produtos e serviços da empresa oferecem para cada segmento de cliente específico.
• Que valor é entregue ao cliente?
• Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar?
• Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
• Que cesta de produtos e serviços estamos oferecendo para
cada segmento de cliente?
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
Proposta de Valor
• Dar visibilidade aos produtos e serviços da empresa
• Ajudar os clientes a analisar a proposta de valor da empresa
• Permitir aos clientes comprar produtos e serviços específicos
• Entregar a proposta de valor aos consumidores
Tipos de Canais
Próprio
Direto
Força de Vendas
Vendas na Internet
Indireto
Lojas Próprias
Parceiro
Lojas de Parceiros
Atacado
Canais
Os canais podem ser de comunicação, distribuição e venda. Eles são a interface
com os clientes e possuem diversas funções e tipos.
Funções dos Canais
Canais
Esse bloco visa descrever como a empresa comunica e entrega a seus segmentos de clientes a proposta de
valor.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Por quais canais seus segmentos de clientes querem ser atingidos?
• Como são atingidos agora?
• Como nossos canais se integram?
• Quais possuem melhor custo-benefício?
• Como são integrados a rotina do clientes?
Assistência pessoal
Assistência pessoal dedicada
Autosserviço
Serviço automatizado
Comunidades
Co-criação
Categorias de Relacionamento
Relacionamento com o Cliente
O relacionamento com o cliente é como a empresa interage com um segmento de
cliente. Uma empresa precisa definir que tipo de relacionamento ela quer
estabelecer.
• Captura de clientes• Retenção de clientes• Incremento de vendas• Fortalecimento da marca
Motivações
Esse bloco visa descrever o tipo de relacionamento que a empresa estabelece com cada segmento de clientes para entregar sua proposta de valor.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Que tipo de relacionamento cada segmento de clientes espera ser
estabelecido e mantido com eles?
• Quais tipos de relacionamento tem sido estabelecidos?
• Quais os custos desses relacionamentos?
• Como eles estão integrados com o modelo de negócios?
Relacionamento com o Cliente
• Receita de transação resultado de um único pagamento do cliente
• Receita de transação de pagamento contínuo ou suporte pós-compra
Venda de ativo
Taxa de utilização
Taxa de assinatura Aluguel
Licença Taxa de corretagem Publicidade
Formas de Receita
Fluxo de Receitas
O fluxo de receitas representa as formas pelas quais a empresa gera receita de cada
segmento de clientes e seus valores.
Tipos de Receita
Esse bloco visa representar as formas que a empresa gera receita e o dinheiro gerado por cada segmento de clientes, permitindo um bom entendimento de cada segmento de cliente e do valor que ele representa para a empresa.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Por qual valor os clientes estão realmente dispostos a pagar?
• Pelo que eles atualmente pagam?
• Como eles estão pagando atualmente?
• Quanto cada fluxo de receitas contribuem para a receita total?
Fluxo de Receitas
Físico Intelectual Humano Financeiro
Categorias de Recursos
Recursos Chave
Os recursos chave permitem que uma empresa crie e ofereça a proposta de valor, mantenha relacionamento com segmentos
de clientes e ganhe receita. São os recursos importantes para o
funcionamento do modelo de negócios.
Esse bloco visa descrever os ativos mais importantes para fazer o modelo de negócios funcionar. Caso a empresa não tenha tais recursos, ela precisará de parceiros chave.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Quais recursos chave a proposta de valor precisa?
• E para o canal de distribuição?
• E para o relacionamento com o cliente?
• E para o fluxo de receitas?
Recursos Chave
Produção Solução de problemas Plataforma/rede
Categorias de Atividades Chaves
Atividades Chave
As atividades chave são as atividades essenciais para o que o modelo de
negócios da empresa funcione corretamente.
Esse bloco visa descrever as atividades principais a serem feitas para que o modelo de negócio da empresa funcione. É importante que a empresa consiga fazer essas atividades internamente ou por parceiros, podendo terceirizar as demais.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Quais as atividades chave que a proposta de valor precisa?
• E os canais de distribuição?
• E o relacionamento com o cliente?
• E o fluxo de receitas?
Atividades Chave
Alianças Estratégicas
Cooperação
Joint Venture
Comprador-Fornecedor
Parceiros Chave
Tipos de parceirias
Os parceiros chave são extremamente importante para as empresas, pois podem otimizar o seu modelo de negócios, reduzir
riscos ou adquirir recursos.
Esse bloco visa descrever a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócios funcionar, se possível não deixar recursos e atividades chave com parceiros para não ficar dependente deles, ou ter redundâncias.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Quem são os parceiros chave?
• Quem são nossos fornecedores chave?
• Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros?
• Quais atividades chave os parceiros fazem?
Parceiros Chave
Modelos de Negócios podem ser:
Baseados em custo
Baseados em valor
Características:
• Custos fixos• Custos variáveis• Economia de escala• Economia de escopo
Estrutura de Custos
A estrutura de custos envolve os principais custos decorrente da operação do modelo de negócios. Criar e entregar valor, manter
relacionamento com clientes e gerar receitas todos acarretam custos.
Esse bloco visa descrever todos os custos envolvidos na operação do modelo de negócios. Se possível, colocar valores para verificar a viabilidade ou melhoria do modelo de negócios.
PERGUNTAS QUE DEVEM SER RESPONDIDAS
• Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócios?
• Quais recursos chave são mais caros?
• Quais atividades chave são mais caras?
Estrutura de Custos
Relacionamento com o ClienteAtividades Chave
Segmentos de Clientes
Proposta de Valor
Canais de distribuição
Fluxo de ReceitasEstrutura de Custos
Parceiros Chave
Recursos Chave
Os 9 blocosO Quadro (Canvas) – 9 Blocos
Reflexão
3
Empatia
Pais, Alunos e Potenciais Clientes com necessidades, desejos e outros atributos em comum.
Parceiros, Potenciais Parceiros, Acreditadores etc.
Coordenadores, Professores, outros profissionais administrativos etc.
Empatia
Empatia
•Quem queremos atender?
•Para quem está se criando soluções/valor?
• Quem são nossos mais importantes clientes?
• Esses clientes possuem necessidades em comum?
• Esses clientes são atingidos da mesma maneira?
Segmentos de Clientes
Qual o serviço? O que estamos oferecendo aos clientes (pais e alunos)?Qual valor nós oferecemos aos nossos clientes?Que problemas dos clientes estamos ajudando a solucionar? Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo? Que serviços estamos oferecendo para cada segmento de cliente?
Proposta de Valor
Canais
•Como chegamos nos clientes? Como cada segmento
de cliente pretende ser atendido? Quais os pontos de
iteração?
•Por quais canais seus segmentos de clientes querem
ser atingidos?
• Como são atingidos agora?
• Quais possuem melhor custo-benefício?
• Como são integrados a rotina dos clientes?
•Como nos relacionamos com os clientes?
•Como fazemos para manter o cliente satisfeito e fiel?
•Que tipo de relacionamento cada segmento de
clientes espera ser estabelecido e mantido com eles?
• Quais tipos de relacionamento tem sido
estabelecidos?
• Quais os custos desses relacionamentos?
• Como interagimos com cada segmento de clientes?
Relacionamento com o Cliente
•Pelo o que, e quanto o cliente está disposto a pagar?
•Como o cliente quer pagar?
•Por qual valor os clientes estão realmente dispostos
a pagar?
• Pelo que eles atualmente pagam?
• Como eles estão pagando atualmente?
• Quanto cada fluxo de receitas contribuem para a
receita total?
Fluxo de Receitas
•Quais os recursos e ativos essenciais para sustentar
o modelo de negócio?
•Quais recursos chave nossa proposta de valor
precisa?
• E para o relacionamento com o cliente?
• E para manter o fluxo de receitas?
Recursos Chave
Físico Intelectual Humano Financeiro
• Quais atividades são fundamentais para
desempenhar bem o modelo de negócio?
•Quais as atividades chave que a proposta de valor
precisa?
• E o relacionamento com o cliente?
• E para mantaer o fluxo de receitas?
Atividades Chave
• Quem são os parceiros chave?
• Quem são nossos fornecedores chave?
• Quais recursos chave são adquiridos dos parceiros?
• Quais atividades chave os parceiros fazem?
•Caso não deseje internalizar algum recurso ou
atividade, quais parceiros são essenciais para o seu
modelo de negócio?
Parceiros Chave
•Quais são os principais custos inerentes ao modelo
de negócios?
• Quais recursos chave são mais caros?
• Quais atividades chave são mais caras?
•Qual a estrutura de custos resultantes do seu
modelo de negócio?
Estrutura de Custos
Tipos de Custos:
• Custos fixos
• Custos variáveis
Valor X Eficiência
4
VALOR
EFICIÊNCIA
CUSTOS < RECEITAS
Forças X Estratégia
5
Os 9 blocosAmbiente – Forças
Os 9 blocosEstratégia – Oceano Azul
Desenhos, Documentos
D5
Metodologia - ESTRATÉGIA
Quadro EMPATIA – CLIENTE (Pais, alunos etc.)
Quadro EMPATIA – DOCENTES (Coord. , professores etc.)
Quadro EMPATIA – PARCEIROS (Voluntários , doadores etc.)
AVALIAR Proposições de Valor
AVALIAR - Proposições de Valor
Ajudar/ colaborar/ prestar/ servir Pessoas Fazendo/ prestando/ servindo/ solucionando
AVALIAR - Quadro visão VALOR
AVALIAR - Quadro visão EFICIÊNCIA
AVALIAR - FCS X INDICADORES (VALOR)
FCS - Fatores Críticos de Sucesso Componentes do Quadro Indicadores (KPI) / Metas
AVALIAR - FCS X INDICADORES (EFICIÊNCIA)
FCS - Fatores Críticos de Sucesso Componentes do Quadro Indicadores (KPI) / Metas
VALOR - Elevar, criar
CUSTOS - Reduzir, cortar
VALOR - Elevar, criar
Responsável Custo Resultado EsperadoDiretriz Meta Ação Prazo
CUSTOS - Reduzir, cortar
Responsável Custo Resultado EsperadoDiretriz Meta Ação Prazo
AMBIENTE - Forças
FORÇAS DO MERCADO
FORÇAS DO SEGMENTO
FORÇAS DAS TENDÊNCIAS
FORÇAS MACRO- ECONÔMICAS
AMBIENTE – Forças externas
MercadoSegmentos de mercado, fatores de mercado, público alvo, concorrentes, novos entrantes, atratividade, receita Segmento/cadeia/setorNecessidade de recursos e demanda, fatores de mercado, produtso e serviços para o setor, custo de mudanças, TendênciasRegulatorias, sociais e culturais, socio-econômicas, tecnológicas etc.
Macro-econômicasMercado local, macro-economia, economia global, infraestrutura econômica etc.
Médio (2015) Longo prazo (2016-2017)Forças Curto prazo (6 meses)
ESTRATÉGIA – Ação/reação - interna
Canais
Relacionamento com clientes
Fontes de Receita
Componentes do Quadro Curto prazo (6 meses) Médio (2015) Longo prazo (2016-2017)
Clientes
Proposições de Valor
ESTRATÉGIA – Ação/reação - Valor
Canais
Relacionamento com clientes
Fontes de Receita
Componentes do Quadro Curto prazo (6 meses) Médio (2015) Longo prazo (2016-2017)
Clientes
Proposições de Valor
ESTRATÉGIA – Ação/reação - Eficiência
Parceiros Chave
Estrutura de Custos
Componentes do Quadro Curto prazo (6 meses) Médio (2015) Longo prazo (2016-2017)
Recursos Chave
Atividades Chave
ESTRATÉGIA – Eixos EstratégicosEixos estratégicos ou direções estratégicas representam as escolhas estratégicas responsáveis pelo alcance dos resultados desejados com o Planejamento Estratégico, apontando os caminhos a serem percorridos para o sucesso da Missão e convergência dos demais dispositivos hierárquicos.
Alguns exemplos de Eixos Estratégicos:
• Eficiência Operacional• Excelência em Ensino/Aprendizagem• Governança e responsabilidade (Políticas, código de ética, responsabilidade
administrativa etc.)• Compromisso com a sociedade e o mundo (sustentabilidade, cidadania e
responsabilidade social)• Qualidade de vida no ambiente de trabalho (Saúde, Segurança e
Convivência)• Desenvolvimento Profissional (Corpo docente e funcionários adm.)• Estratégia de Crescimento e Melhorias• Estrutura Organizacional e Comunicação
ESTRATÉGIA – Eixos Estratégicos (modelos práticos)
Acão 2Acão 1 Acão 3 Acão 4 Acão 5
Acão 2Acão 1 Acão 3 Acão 4 Acão 5
Acão 2Acão 1 Acão 3 Acão 4 Acão 5
Eixo Estratégico
Eixo Estratégico
Eixo Estratégico
META
META
META
Status da ação
Status da ação
Status da ação
Elaboração da visão e política de fundraising, criação do time, definição de canais, processos, recursos/atividades chave e orçamento (receitas x custos).
Alguns alvos (diretrizes) quanto ao planejamento de receitas e custos:
CUSTOS:• Investimento Inicial EDF (como EMPREST)• Time do Fundraising (líder institucional)• Material informativo• Canais de comunicação• Patrocinador• Staff da operação• Web-site, convites, chamadas, prospecção, visitas a parceiros e clientes• Salários e demais custos diretos
RECEITAS:• Pais• Parceiros (Empresários, prof. Liberais etc.)• Ex. Alunos• Staff EDF• Empresas nacionais e internacionais
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Análise: Parâmetros atuais quanto a receita:
BenchmarkFuncionamento: 94 anos1500 alunos R$ 6,5 MM / Mês
EDFFuncionamento: 15 anos850 alunosR$ 1,8 MM / Mês.
Alguns alvos:
Fundraising:• 1º Ano – R$ 500.000,00 (benchmark realizou R$ 741.000,00)• 2º Ano R$ 750.000,00 (benchmark realizou R$ 909.000,00)
F. Empresarial:• 1º Ano – R$ 3.000.000,00 • 2º Ano R$ 9.252.000,00 (benchmark, alcançou crescimento de 208 %)
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Criação de “Grupos de Doadores” (Fundraising)1 – R$ 1,00 – R$ 999,002 – R$ 999,00 – R$ 3.000,003 – R$ 3.000,00 – R$ 5.000,004 – R$ 5.000,00 – R$ 9.000,005 – Superior a R$ 9.000,00
Potenciais doadoresPaisEx-alunosProfissionais liberaisEmpresas Parceiras (normalmente empresas da região) Corporações nacionais e internacionais AssociaçõesOrganizações (3º setor nacionais e internacionais)
Ideias de algumas ações Eventos beneficentes, leilões, jantares, chá da tarde etc.Eventos Ex-alunos Eventos para Profissionais liberaisEventos para Empresários
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Criação de “Grupos de Doadores” (F. Empresarial)1 – R$ 40.000,00 – R$ 99.000.000,00 (em 1 ano)2 – R$ 100.000,00 – R$ 249.000,00 ( em 2 anos)3 – R$ 250.000,00 – R$ 400.000,00 (em 2 anos)4 – Superior a R$ 500.000,00 (em 3 anos)5 – Superior a R$ 1.000.000,00 (em 5 anos)
Potenciais doadoresPaisProfissionais liberaisEmpresas Parceiras (normalmente empresas da região) Corporações nacionais e internacionais AssociaçõesOrganizações (3º setor nacionais e internacionais)
Ideias de algumas ações do programa de parcerias corporativas Eventos para compartilhar a VisãoEventos beneficentes, leilões, jantares, chá da tarde etc.Eventos para Profissionais liberaisEventos para Empresários Exposição de marca e divulgação de empresasNomeação das áreas nos Campus
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Objetivos - Fundraising (Alvo: R$ 500.000,00 / em 1 ano)Remuneração e retenção de professores (Plano de Carreira)Bolsas de EstudoCapacitação, certificação e aperfeiçoamento profissional (professores e staff)Excelência em Ensino e Aprendizagem (Bilíngue, Caráter Cristão, medições externas etc.)Renovar ou melhorar a infraestrutura atual (instalações, tecnologia, serviços etc.)Ação social conjunta (EDF + Empresas + Sociedade)Inserção da EDF e seus alunos no mundo globalizado Objetivos - F. Empresarial: (Alvo: R$ 3.000.000,00 / em 3 anos)Projetos de melhorias para as unidades atuais (salas de aula, laboratórios, biblioteca, auditório, quadras esportivas, playgrounds, academia, sala e refeitório para os docentes, etc.)Novo(s) Campus Bolsas de Estudo (longo prazo)Adote Aluno extensivo e inclusivo (bolsa escolar, outros custos diretos com formação, recursos tecnológicos etc.)
Indicadores e ResultadosDemonstrativo de contas por programaIndicadores de desempenho da EDF (medições internas e externas)Indicadores de desempenho dos alunos da EDF (medições internas e externas)
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Ideias de Canais de apresentação
Book ou portfólio dos programas de captação de recursos e doaçõesPolítica de captação de recursos e doações Inserção link no site para o programas de captação de recursos e doações da EDFRelatórios de demonstrativo de resultados dos programasDetalhamento dos projetos e distribuição dos recursos captados pelos programasInformativos periódicos Relatório anual da EDFRelatórios de medições externas e índices de aprovação (nacional e internacional)
ESTRATÉGIA – Eixo Estratégico Fundraising
Jornada deTransformação
Conselho da Escola do Futuro
Obrigado :)
Alfredo Araú[email protected]
Leonardo Zuñigalzuñ[email protected]
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