JOHTAMISOSAAMISEN VAATIMUKSET JA HAASTEET SOTE-

UUDISTUKSESSA

Haastattelututkimus

Minna Helenius

Pro-gradu-tutkielma

Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen

Itä-Suomen yliopisto

Terveystieteiden tie-

dekunta

Hoitotieteen laitos

Marraskuu 2018

SISÄLTÖ

TIIVISTELMÄ

ABSTRACT

1 JOHDANTO ................................................................................................................................................. 2

2 JOHTAMISOSAAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLTOALALLA ................................... 3

2.1 Tiedonhaku johtamisosaamisen tutkimuksiin ......................................................................................... 3

2.2 Johtamisosaaminen kirjallisuudessa ........................................................................................................ 7

2.2.1 Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen ................................................................................. 7

2.2.2 Näyttöön perustuvan toiminta ja toimintakulttuurin muutos ............................................................ 9

2.2.3 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus ......................................................................................... 10

2.3 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat .................................................................................................... 12

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ................................. 13

4 AINEISTONKERUU JA MENETELMÄT ............................................................................................. 14

4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi ................................................................................................ 14

4.2 Teemahaastattelu aineistonkeruussa ...................................................................................................... 15

4.3 Aineiston analysointi ............................................................................................................................. 16

5 TULOKSET ................................................................................................................................................ 18

5.1 Haastateltavien taustatiedot ................................................................................................................... 18

5.2 Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen .................................................................................... 18

5.3 Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos ................................................................... 23

5.4 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus ................................................................................................ 27

6 POHDINTA................................................................................................................................................. 36

6.1 Tutkimustulosten tarkastelu ................................................................................................................... 36

6.2 Tutkimuksen luotettavuus ..................................................................................................................... 38

6.3 Tutkimuksen eettisyys ........................................................................................................................... 41

6.4 Johtopäätökset ja suositukset ................................................................................................................. 42

6.5 Jatkotutkimusehdotukset ....................................................................................................................... 42

LÄHTEET ...................................................................................................................................................... 44

LIITTEET

Liite 1. Tiedote tutkimuksesta

Liite 2. Taustatietoja tutkimuksen tiedonantajista

Liite 3. Teemahaastattelurunko ja mallikysymyksiä

Liite 4. Sote-uudistuksen tavoitteet

Liite 5. Esimerkki sisällön analyysin etenemisestä

Liite 6. Teemahaastattelun teemat

Liite 7. Tietoon perustuva suostumus

LIITETAULUKKO

Liitetaulukko 1. Taulukko aikaisemmista tutkimuksista johtamisosaamisesta vuosilta 2010-2018

TAULUKOT

Taulukko 1. Yhteenveto tutkimusten johtamisosaamisen eri osa-alueista

KUVIOT

Kuvio 1. Tutkimusten vaiheittainen valintaprosessi

Kuvio 2. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen

Kuvio 3. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Kuvio 4. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ

Terveystieteiden tiedekunta

Hoitotieteen laitos

Hoitotiede

Hoitotyön johtaminen

Helenius, Minna Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuk-

sessa; haastattelututkimus, Pro gradu -tutkielma, 47 sivua,

8 liitettä (13 sivua)

Tutkielman ohjaajat: Yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen

Professori Arja Häggman- Laitila

Marraskuu 2018

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien johtamisosaamista

sote-uudistuksessa johtajien itsensä arvioimina. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa ajankohtaista tietoa

sote-uudistuksen johtamisosaamisesta ja sen haasteista. Johtamisosaamisella on merkittävä vaikutus

henkilöstön hyvinvointiin ja organisaation toimintakulttuurin kehittymiseen ja siksi sitä on tärkeä tutkia

tulevien sote-uudistuksen tuomien muutosten vuoksi. Henkilöstön motivointi ja mukana oleminen muu-

toksessa edistävät muutokseen sitoutumista ja toteuttamista.

Aineisto kerättiin haastattelemalla sosiaali- ja terveydenhuollon johtajia (N=18) kahdella erikoissairaan-

hoitopiirin alueella. Haastateltavat rekrytoitiin kehittämis- tai tutkimuspäällikön kautta. Teemahaas-

tattelun teemoiksi valittiin johtamisosaamisen osa-alueet, jotka nousevat valtakunnallisesta Sote-

uudistuksesta. Teema-alueita olivat 1) vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen, 2) asiakkaan

osallisuus ja valinnanvapaus, 3) näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos. Teema-

haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina ja nauhoitettiin. Aineisto litteroitiin ja analysoitiin induktii-

visella sisällönanalyysillä. Tulosten perusteella johtamisosaaminen koostuu monenlaisista tiedoista, taidoista ja menetelmistä, joita

johtaja käyttää omassa toiminnassaan. Vaikuttavassa asiakas- ja potilastyön johtamisessa keskeiseksi

johtamisosaamisen alueeksi nousee muutoksen johtaminen ja koko työyhteisön /organisaation si-

touttaminen muutokseen. Tulosten mukaan asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus haastaa koko

sosiaali- ja terveydenhuollon toimintakentän. Asiakkaan aito osallisuus ja kohtaaminen muuttaa

vanhoja valtarakenteita ja nostaa asiakkaan keskiöön palvelujen laadun arvioijana. Näyttöön perus-

tuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos haastavat hoidon laadun jatkuvaan kehittämiseen ja pal-

velujen saatavuuteen ja ne ovat olennaisia tekijöitä palvelujen kehittämisessä. Tärkeäksi sote-

uudistuksessa nähtiin juuri yhtenäisten toimintamallien uudistaminen näyttöön perustuen.

Tulosten perusteella voidaan esittää seuraavat johtopäätökset: Johtajan toiminnalla on vaikutusta asi-

akkaan ja potilaan osallisuuden edistämiseen ja toimintakulttuurin kehittymiseen oman henkilöstön-

sä kautta. Muutoksen johtamisen taidot ovat keskeisiä sote-uudistuksen onnistumiselle. Näyttöön

perustuvan toiminnan johtaminen on tärkeä laadukkaiden sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottamises-

sa. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus muuttaa toimintakulttuuria ja johtamisosaamista. Tutki-

mustuloksia voidaan hyödyntää sote-uudistuksen johtamisen kehittämisessä, johtajien opetuksessa ja

koulutuksessa.

Asiasanat: johtamisosaaminen, sote-uudistus

Department of Nursing Science

Nursing Science

Nursing management

Helenius, Minna The demands and challenges of management competence

in the health and social services reform, Master’s thesis, 47

pages, 8 appendices (13 pages)

Supervisors: University Lecturer Pirjo Partanen, PhD

Professor Arja Häggman-Laitila

November 2018

The purpose of this study was to describe the management competence of managers in social and health

care in connection with the health and social services reform as personally assessed by the managers.

The aim of the study was to produce current information on the management competence required in the

health and social services reform and related challenges. Management competence significantly affects

the wellbeing of staff and the development of operating culture in the organisation, which makes it an

important topic of discussion in the context of the changes brought by the reform. During the change,

the motivation and involvement of staff promote commitment to the change and foster its implementa-

tion.

The research data were collected by interviewing social and health care managers (N=18) in the areas of

two hospital districts with specialised medical care. Interviewees were recruited by a development or

research manager. Areas of management competence arising from the national health and social

services reform were chosen as the topics of the theme interview. The themes were 1) the effective

management of client and patient work, 2) the involvement and freedom of choice of clients, 3)

evidence-based practice and change in the operating culture. The theme interviews were carried out

as individual interviews and recorded. The data were transcribed and analysed using inductive content

analysis. Based on the results, management competence comprises different kinds of knowledge, skills and meth-

ods used by the manager in his or her activities. In the area of the effective management of client and pa-

tient work, change leadership and encouraging the commitment of the working community/organisation in

the change emerge as a key area of management competence. The results indicate that clients’ involve-

ment and freedom of choice pose a challenge to the entire field of operations of social and health

care. Genuine involvement and encountering of clients transforms old power structures, placing the

client at the heart of the assessment of the quality of services. Evidence-based practice and change

in the operating culture demand constant development of the quality of care and availability of ser-

vices, and play a key role in the development of services. Indeed, renewing uniform operating mod-

els based on evidence was considered important in the health and social services reform.

The following conclusions can be made based on the results: The manager’s activities influence the

promotion of client and patient involvement and the development of an operating culture through

their staff. Change leadership skills are key to the success of the health and social services reform.

The management of evidence-based practice is important for the production of high-quality social

and health care services. The involvement and freedom of choice of clients changes the operating

culture and demands for management competence. The research findings can be utilised in the devel-

opment of the management of the reform, and in the education and training of managers.

Keywords: management competence, health and social services reform

1 JOHDANTO

Johtamisosaamisella on suuri merkitys henkilöstön työhyvinvointiin ja toimivan organisaatiokult-

tuurin kehittymiselle. Henkilöstön mukana oleminen ja osallistuminen ovat tärkeitä asioita koko

uudistuksen suunnittelun ja toteuttamisen ajan. Muutos haastaa johtamisen, ja johdon sitoutuminen

muutokseen on erittäin tärkeää. (STM 2016.) Sosiaali- ja terveydenhuollon (sote) -uudistusta tarvi-

taan, koska palvelujen laatu ei ole alueellisesti tasalaatuista eikä palvelujärjestelmässä toisaalta kye-

tä vastaamaan riittävän tarkoituksenmukaisesti väestön yksilöllisiin palvelutarpeisiin. Uudistuksella

pyritään jatkossa tuottamaan palvelut yhdenvertaisemmin huomioiden nykyiset alueelliset erot. Tä-

mä mahdollistaa ihmisten hyvinvoinnin ja terveysetujen kaventumisen sekä elämänlaadun parane-

misen. (Valtioneuvosto 2017.) Sote- uudistuksen toteutumiseksi tarvitaan uudenlaista osaamista ja

yhtenä ennakkoehtona siinä nousee esiin johtamisosaaminen ja erityisesti muutosjohtamisosaami-

nen (Kangasniemi ym. 2018).

Sote-uudistuksella tavoitellaan asiakasosallisuutta ja yhä laajempaa valinnanvapautta. Tavoitteena

on myös mahdollisimman kattava palvelujen integraatio ja rahoituksen yksinkertaistaminen sekä

kustannusten kasvun hillitsemiseminen. (THL 2017.) Organisaatiot ovat suurien muutosten keskel-

lä ja johtamisen muutosta vaaditaan, jotta terveydenhuollon palvelut ovat laadukkaita, potilasturval-

lisia ja näyttöön perustuvia. (Huston 2008.) Tulevaisuuden näkymät ja toimintaympäristöt kuitenkin

vaativat uudenlaista johtamista ja organisaatiokulttuuria selvitäkseen. Henkilöstön ammatillisen

roolin, yhteistyön ja johtamisen kehittämisellä on suuri rooli henkilöstön pysyvyyden, työhyvin-

voinnin, henkilöstön osaamisen ja rekrytoinnin kannalta. (Stone ym. 2006.)

Valinnanvapaus myös haastaa johtamisen, koska potilas on keskiössä, ja saa itse valita, mistä hän

sosiaali- ja terveyspalvelunsa saa. Palveluja voivat jatkossa tarjota julkisten palvelutuottajien lisäksi

yksityiset ja kolmannen sektorin palveluntuottajat, esimerkiksi järjestöt ja säätiöt. Kaikilla palvelun-

tarjoajilla on kuitenkin samat asiakasmaksut. Yksi keskeinen tavoite on, että asiakas saa sosiaali ja

terveydenhuollon ammattihenkilön palvelun nopeammin kuin aikaisemmin. Myös palvelujen moni-

puolistuminen antaa mahdollisuuden valita omaan tilanteeseen sopivia palvelijoita. (Valtioneuvosto

2017.)

Johtamisen tueksi on perustettu muutosjohdon akatemia. Muutosjohdon akatemia tarkoituksena on

tukea muutosjohtajia ja heidän työntekijöitään sekä maakuntien uusia johtajia. Muutoksen taitava

2

johtaminen korostuu ja muutos tapahtuu maakunnissa. Muutosjohdon akatemia tarjoaa maakuntien

muutoksen tueksi valmennusta ja asiantuntijoiden tukea sekä vertaiskertomuksia. Muutosjohdon

akatemia edistää parhaiden käytäntöjen jakamista sekä keskustelufoorumin muutosprosessin tueksi.

(Alueuudistus 2017.) Tämän tutkimuksen tarkoituksena kuvata tietoa, jota voidaan käyttää tulevassa

muutoksessa sote- palvelujärjestelmän johtamisen kehittämisessä. Tuloksia voidaan hyödyntää

myös johtamisen kehittämisessä ja johtajien koulutuksessa.

3

2 JOHTAMISOSAAMINEN SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLTOALALLA

2.1 Tiedonhaku johtamisosaamisen tutkimuksiin

Johtamisosaamisen tutkimusta, koskien hoitotyön, lääkärityön ja sosiaalityön johtajia, haettiin nel-

jästä tietokannasta, Cinahl, PubMed, Scopus, Medic 15.4.2018, ja ne rajattiin vuosille 1/2010–

3/2018, koska haluttiin uusinta tietoa aiheesta ja tulevaisuuden näkymää. Haku toteutettiin kahdella

eri hakulausekkeella, koska yhdellä ei löytynyt riittävästi juuri tähän tutkimukseen soveltuvia tut-

kimuksia. Hakulausekkeet olivat seuraavanlaisia:

Hakulauseke 1: (Leader*) OR (Nursing Manage*) OR (chief*) OR (Head Nurs*) OR (direct*) OR

(Health and Social Manage*) OR ( Docto*) AND (Knowledg*) OR (Skil*) OR (Know-How) OR

(Professional competence*) OR (Professional knowledg*) OR (Professional skill*) AND (Future*)

Hakulauseke 2: ("manage competenc"* OR manage skill* OR know-how* OR professional compe-

tence* OR professional knowledg* OR professional skill* OR) AND (health care* OR "health

care"* OR leader* OR Nursing Manage* OR chief* OR Head Nurs* OR direct OR Health and So-

cial Manage* OR physician* OR multiprofessio* OR interorganizatio* OR interdisciplina* ) AND

change*

Julkaisukieleksi valittiin englannin ja suomen kieliset tutkimukset. Vapaalla haulla tutkimusten läh-

deluettelosta löydettiin vielä neljä artikkelia. Kuviossa 1 on esitetty tutkimuksen tiedonhaun proses-

si ja tutkimuksen sisäänotto- ja poissulkukriteerit.

4

Kuvio 1. Tutkimusten vaiheittainen valintaprosessi

Tietokantojen hakulöydökset

N1= 987

Cinahl: 288

PubMed: 64

Scopus:634

Medic: 8

Hylätty otsikon perusteella N1=

915

Hyväksytty otsikon perusteella:

N 1= 72

Cinahl: 26

PubMed: 32

Scopus: 11

Medic: 3

Hylätty tiivistelmän perusteella

N 1 =53

Hyväksytty tiivistelmän perusteella:

N= 19

Cinahl: 3

PubMed: 8

Scopus: 7

Medic: 1

Hylätty koko tekstin perusteella

N1=10

Hyväksytty kokotekstin perusteella

N1= 9

Tietokantojen hakulöydökset

N2= 1414

Cinahl: 478

PubMed: 278

Scopus: 658

Hylätty otsikon perusteella N2=

1311

Hyväksytty otsikon perusteella:

N 2= 103

Cinahl: 12

PubMed: 52

Scopus: 39

Hylätty tiivistelmän perusteella

N2= 81

Hyväksytty tiivistelmän perustella:

N= 22

Cinahl: 6

PubMed: 12

Scopus:8

Hylätty koko tekstin perusteella

N2=17

Hyväksytty kokotekstin perusteella

N2= 6

Vapaa haku = 5

Sisäänottokriteerit

Tieteellinen artikkeli

Otsikossa mainittu johtaminen ja osaaminen

Vastaa tutkimuskysymyksiin

Kohdistuu johtamisen osaamiseen

Poissulkukriteerit

Kohdistuu hoitotyön, lääkärityön, sosiaalityön

koulutukseen tai sairaanhoitajien osaamiseen

Kohdistuu muihin ammattilaisiin (opiskelijat,

opettajat)

Päällekkäinen julkaisu

Ei tieteellinen artikkeli

5

Valitut artikkelit on taulukoitu (liite 1) ja kirjattu myös tutkimuksen tarkoitus, aineiston tai otoksen

määrä/laatu sekä menetelmä jota käytettiin, ja keskeiset tulokset. Artikkelit oli julkaistu eri maissa

kuten Yhdysvalloissa, Suomessa, Australiassa, Irlannissa, Belgiassa, Keniassa, Sambiassa, Hollan-

nissa ja Saudi-Arabiassa. Tutkimuksista iso osa oli julkaistu Yhdysvalloissa, joka voi vaikuttaa tut-

kimustuloksiin. Tutkimuksessa on käytetty Joanna Briggs Institute kriittisen arvioinnin tarkistuslis-

taa tulkinnalliselle ja kriittiselle tutkimukselle, (SUMARIn QARI-moduuli) kuvaamaan tutkimusten

tieteellistä tasoa. Tutkimusten laadunarvioinnissa puutteena oli se, että laadunarvioijana oli vain

opinnäytetyöntekijä. Tutkimukset läpäisivät laadunarvioinnin, mutta yhdessä tutkimuksessa harhaa

(bias) oli filosofisissa lähtökohdissa, aineiston keruussa ja kahdessa tutkimuksessa käytetyissä me-

netelmissä ja eettisyydessä.

Liitteessä 1 on esitetty valitut tutkimukset (N=21), jotka käsittelivät johtajien osaamista ja sen ke-

hittämistä. Niistä laadullisia tutkimuksia oli kahdeksan (8), määrällisiä tutkimuksia seitsemän (7),

monimenetelmäisiä tutkimuksia kaksi (2), kaksi (2) systemaattista kirjallisuuskatsausta ja kaksi (2)

toimintatutkimusta. Kahdeksassa valitussa tutkimuksessa aineistonkeruumenetelmänä käytettiin

kyselytutkimusta (Coleman ym. 2016, Ketcherside ym. 2017, Tryboy ym. 2017, Gantz 2012, Eneh

ym. 2012 ja Stanton ym. 2011, Al‐Yami ym. 2018, Hartzell ym. 2017). Tutkimuksiin osallistui lää-

käreitä, sosiaalityöntekijöitä, hoitotyön johtajia ja farmaseutteja. Kehittämishankkeita ja niiden ku-

vausta oli kahdessa tutkimuksessa, Leach & McFarlandin (2014) ja Carlsonin (2011). Aineiston

keruumenetelmänä tutkimuksessa käytettiin tapaustutkimusta kahdessa tutkimuksessa (Pontin ja

Devetin 2012) ja yhdessä tapausesimerkkiä ja haastattelututkimusta (George & Lovering 2013).

Haastattelua käytettiin myös Fealy ym. (2015) tutkimuksessa ja Clarge ym. (2014) tutkimuksessa.

Shariff (2014) käytti Focus group- haastatteluita, sekä ryhmä- ja yksilöhaastatteluita. Teemahaastat-

telua aineiston keruumenetelmänä käytettiin Wilkes ym. (2015) tutkimuksessa. Systemaattisessa

kirjallisuuskatsauksessa selvitettiin lääkärijohtajien laatua, tyyliä ja piirteitä (Khoshhal ja Guraya

2016 ja Berghout ym. 2017). Monimenetelmäisissä tutkimuksissa käytettiin sekä laadullista ja

määrällistä tutkimusta (Mutale ym. 2017 & Godfrey ym. 2014). Toimintatutkimuksissa selvitettiin

asiantuntijasairaanhoitajan toimintaa ja osaamista ja miten johtajan toiminta ja johtamisen tyyli vai-

kuttaa hoitotyön tuloksiin ja muutoksen johtamiseen (Holge-Hazelton ym. 2016, Morrow ym.

2014).

Kirjallisuuden perusteella tehtiin taulukko siitä, miten tutkimuksissa eri johtamisen osa-alueet ovat

jakautuneet. Taulukossa 1 on esitetty 14 johtamisen osaamisaluetta opinnäytetyön katsauksen tut-

kimuksiin perustuen (Taulukko 1).

6

Taulukko 1. Yhteenveto tutkimusten johtamisosaamisen eri osa-alueista

Johtamisen

osaamisalueet

Transfor-

matiivinen

johta-

minen

Näyttöön

perustuvan

toiminnan

kehittäminen

Yhteistyö- ja vuo-

rovaikutustaidot,

roolimalli,

verkostoituminen

Prosessien

arviointi ja

kehittä-

minen

Henkilöstön

tukeminen/

kehittäminen

Palaute

Muutoksen-

ja inno-

vaation

johtaminen

Moniam-

matillinen

johta-

minen

Itsensä

johtaminen/

kehittä-

minen

Henkilös-

tön moti-

vointi ja

voimaan-

nuttaminen

Strateginen

johtaminen

Toiminta-

ympäristö

osaaminen

Jaettu

johta-

juus

Visionäärinen

johtaminen

Talou-

den johta-

minen

Al-Yami ym. 2018 x x x x xBerghout ym. 2017 x x x x x x x x x x x x

Hartzell ym. 2017 x x x x x x x

Ketcherside ym.

2017x x x x x

Mutale ym. 2017 x x x x x x

Trybou ym. 2017 x x x x x xColeman ym. 2016 x x Khoshhal ja Guraya

2016x x x x x x x

Morrow ym. 2016 x x x x x x x

Fealy 2015 x x x x x xWilkes ym. 2015 x x x x x x x x x xGodfrey ym. 2014 x x xHølge-Hazelton ym.

2014x x x x x x x x

Leachin ja

McFarland 2014x x x x x x x x x

Shariff 2014 x x x x x xGoergen ja

Loveringin 2013x x x x x x x

Clarge ym. 2013 x x x x x x xEneh ym. 2012 x x x x x x x

Gantz ym. 2012 x x x x x x

Pontin ja Devetin

2012x x x x x x x x

Stantonin ym 2011 x x

7

2.2 Johtamisosaaminen kirjallisuudessa

Johtamisosaaminen koostuu monista johtajan tiedoista, taidoista ja toimintatavoista. Aikaisemmassa

tutkimuksessa on kuvattu monia johtamisosaamisalueita, jotka on tässä tutkimuksessa luokiteltu

sote-uudistuksen tavoitteiden mukaisiin kokonaisuuksiin. Johtamisosaamista on käsitelty eniten

hoitotieteen julkaisuissa ja jonkin verran lääketieteen julkaisuissa myös aihetta käsiteltiin. Vähiten

aiheesta löytyi tietoa sosiaalipuolen tutkimuksista. Taulukossa 1 on esitetty 14 johtamisen osaamis-

aluetta ja johtamisosaaminen on syntetisoitu kolmeen eri osa-alueeseen; 1. vaikuttava asiakas- ja

potilastyön johtaminen, 2. näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos, 3. asiakkaan

osallisuus ja valinnanvapaus. Seuraavissa luvuissa johtamisosaamista kuvataan em. osaamisalueit-

tain.

2.2.1 Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen

Hyvä johtaja pystyy tehokkaasti johtamaan ja kehittämään omaa toimintaansa. Hän pyrkii hyvään

tulokseen niin toiminnan kuin taloudenkin näkökulmasta. Johtamalla henkilöstöään kohti parempia

suorituksia ja kehittämällä heidän osaamistaan, hän samalla kehittää toimintaa koko ajan. Hän joh-

taa tiimejä kohti yhä parempia tuloksia ja parantaa tiimien toiminta edellytyksiä. (Ponti & Devet

2012.) Keskeistä johtajan toiminnassa on organisaation rakenteen hallitseminen ja toiminnan koko-

naisuuden ymmärtäminen. Johtamisessa vaaditaan myös sosiaali- terveydenhuollon toiminnan eri-

tyispiireiden ymmärtämistä. Johtajan roolissa on olennaista ymmärtää toiminnan ydintehtävä ja sen

merkityksen johtamisosaamiseen. Osallistuminen terveyspolitiikkaan on tärkeää ja se mahdollistaa

terveydenhuollon palvelujen kehittämisen. Kansallinen ennaltaehkäisyn ja yhtenäisten toimintamal-

lien kehittäminen mahdollistaa tulevaisuuden hoitotyön suuntaan vaikuttamisen. (Clarge ym. 2014.)

Erinomainen johtaja on sitoutunut, kannustava ja kärsivällinen ja hän pyrkii jakamaan tietoa ja tu-

kee henkilöstöään erilaisissa elämäntilanteissa. Hän omaa hyvät vuorovaikutustaidot, toimii rooli-

mallina henkilöstölle ja vie eteenpäin asioita, niin omassa organisaatiossaan, kuin sen ulkopuolelle-

kin. Hoitotyön johtajan perustaitoja ovat erilaisten prosessien arviointi ja kehittäminen, johtamisen

suunnan ymmärtäminen, saada muut toimimaan halutulla tavalla, henkilöstön tukeminen ja vahvis-

taminen ja yhteisen tulevaisuuden vision luominen. (Wilkes ym. 2015, Leach & McFarland 2014.)

Korkeimmalle johtamisen ominaisuuksista nostetaan visionäärinen johtaminen, tehokkaiden tiimien

ja monimutkaisten prosessien johtaminen. Erinomaisia johtajia tarvitaan hoitajien rekrytoimiseksi,

koska hoitotyön tekijöistä on pulaa tulevaisuudessa, muutoksen johtaminen on osa koko terveyden-

8

huoltoa ja tehokkaita ja viihtyisiä työympäristöjä arvostetaan. Hyviä johtajan ominaisuuksia ovat

myös innovaatioiden tukeminen, strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian

mukaiseksi. Tulevaisuudessa hoitotyön johtajat kohtaavat yhä enemmän monenlaisia haasteita.

Erinomainen hoitotyön johtaja vaikuttaa eniten hyvän ja toimivan organisaatiokulttuurin kehittymi-

seen, toimivaan työympäristöön ja hyvään hoitamisen tasoon. Toimivassa työyhteisössä henkilöstön

sitoutuminen ja työssä viihtyminen ovat korkealla tasolla. (Leach & McFarland 2014, Al-Yami ym.

2018.)

Terveys - ja sosiaalialla tarvitaan innovaatioita työn toteuttamiseen valtavien tulevaisuuden haastei-

den vuoksi. Johtajien tulee käydä jatkuvaa keskustelua ja verkostoitua, löytääkseen uusia innovatii-

visia tapoja toimia ja selvitä hankalista ennakoimattomista tilanteista. Kyky ratkaista ongelmia ja

voimaannuttaa henkilöstöä, on merkittävää johtamisosaamista, ja tuottaa kehitystä sekä laaduk-

kaampia palveluja. (Gantz ym. 2012, Leach & McFarland 2014.) Erinomainen johtaja vaikuttaa

eniten hyvän ja toimivan organisaatiokulttuurin kehittymiseen, koko työympäristön kehittymiseen

ja hyvään hoitamisen tasoon. Erinomaisia johtajia tarvitaan hoitajien rekrytoimiseksi, koska hoito-

työn tekijöistä on pulaa tulevaisuudessa. (Leach & McFarland 2014, Ponti &Devet 2012.) Tervey-

denhuollon kehittämisessä on havaittu monia ongelmia, kuten esimerkiksi organisaatiorakenne,

johtamisen ongelmat ja kehittämistä tukevien rakenteiden puuttuminen (Godfrey ym. 2014). Johta-

misosaamisena nousevat myös kyvyt käsitellä informaatiota ja hallita tietojärjestelmiä (Fearly ym.

2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012).

Hoitotyön tekijöistä ja lääkäreistä on vajetta tulevaisuudessa ja siksi osaavia johtajia tarvitaan osaa-

van henkilöstön rekrytoimiseksi (Leach & McFarland 2014, Berghout ym. 2017). On tärkeää tun-

nistaa ne potentiaaliset tulevaisuuden johtajat, ja antaa heille mahdollisuus johtajana kasvuun. Tu-

kea tarvitaan johtajille siinä prosessissa, ja sitä voidaan toteuttaa erilaisilla menetelmillä ja mento-

roinnilla. Tulevaisuuden johtajan tulee saada kehittää taitojaan, ja siinä kasvussa he tarvitsevat tu-

kea ja tietojärjestelmiä johtamisen tueksi. (Wilkes ym. 2015, Berghout ym. 2017, Hartzell ym.

2017.)

Johtajan tärkeä tehtävä on strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian mukaisek-

si. Globaaleita haasteita asettavat väestön ikääntyminen, vähenevät terveydenhuollon investoinnit ja

taloudellinen tuki, sekä laadun ylläpitäminen näistä edellä mainituista haasteista huolimatta. (Gantz

ym. 2012, Leach & McFarland 2014, Shariff 2014.) Tulevaisuuden johtajan tulee saada kehittää

taitojaan, ja siinä kasvussa he tarvitsevat tukea ja tietojärjestelmiä johtamisen tueksi. Korkeimmalle

johtamisen ominaisuuksista nostetaan visionäärinen johtaminen, ja tulevaisuudessa johtajat kohtaa-

vat yhä enemmän monimutkaisia haasteita. (Leach & McFarland 2014, Wilkes ym. 2015.) On tär-

9

keää tunnistaa potentiaaliset tulevaisuuden johtajat, ja antaa heille mahdollisuus johtajana kasvuun,

ja tukea heitä siinä prosessissa erilaisilla menetelmillä ja mentoroinnilla (Wilkes ym. 2015). Hoito-

työ tulee tarvitsemaan innovaatioita hoitotyön toteuttamiseen, valtavien tulevaisuuden haasteiden

vuoksi. Hoitotyön johtajien tulee käydä jatkuvaa keskustelua ja verkostoitua, löytääkseen uudenlai-

sia innovatiivisia tapoja toimia ja selvitä haasteista. (Gantz ym. 2012, Hølge-Hazelton ym. 2016.)

2.2.2 Näyttöön perustuvan toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Tärkeä johtajan toiminnassa on näyttöön perustuvan työn johtaminen (Leach & McFarland 2014,

Stantonin ym 2011, Goergen ja Loveringin 2013, Hølge-Hazelton ym. 2016). Johtajan taidot näky-

vät siinä, millaista hoitotyötä hänen hoitajansa tuottavat, ja minkälainen vaikutus näillä hoitotyön

toimenpiteillä on potilaan, sekä potilaan läheisten elämään. Osallistuminen terveyspolitiikkaan on

jatkossakin tärkeää, ja se mahdollistaa myös tulevaisuuden terveydenhuollon palvelujen kehittämi-

sen. (Gerard ym. 2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012.) Näyttöön perustuvien tiimien valmentamisel-

la, kehitetään koko tiimin osaamista, vertaamalla sitä viimeisimpään tieteelliseen näyttöön. Tämä

menetelmä voisi tarjota käytännön läheisen menetelmän terveydenhuollon kehittämishankkeiden

implementoinnille. (Godfrey ym. 2014.)

Hoidon laadun jatkuva kehittäminen ja palvelujen saatavuus ovat keskeisiä tekijöitä palvelujen ke-

hittämisessä. Laadukkailla ja tehokkailla palveluilla lisätään luotettavuutta ja uskoa organisaation

kykyyn tuottaa palveluita. Johtajan sitoutuminen näyttöön perustuvan toiminnan kehittämiseen,

sitouttaa ja innostaa henkilöstöä näytön käyttöön ja tiedon arviointiin. (Berghout ym. 2017, Shariff

2014, Morrow ym. 2016.) Yhtenä keinona näyttöön perustuvien käytänteiden kehittämistä voidaan

käyttää kehityskeskustelua, jossa voidaan henkilökohtaisesti asettaa tavoitteita, ja määritellä keinoja

tavoitteisiin pääsemiseksi. Kehityskeskustelu on yksi hyvä keino edistää henkilöstön sitoutumista

näyttöön perustuvaan toimintaan ja sen kehittämiseen. (Hølge-Hazelton ym. 2016.)

Hyvä moniammatillinen yhteistyö vähentää terveydenhuollon kustannuksia ja parantaa potilaan

saaman hoidon laatua. Tarvitaan ohjelmia, jotka tukevat ja kehittävät moniammatillista yhteistyötä,

sekä auttavat kehittämään toimintamalleja, jotka tukevat monitieteistä päätöksentekoa ja johtamista.

Moniammatillisen yhteistyön kehittäminen ja palvelujen tuottaminen vaikuttavat selvästi positiivi-

sesti potilaan saaman hoidon laatuun ja potilastyytyväisyyteen. Moniammatillisen yhteistyön mal-

lissa myös tiimityön taidot ja asenteet paranevat. Johtajan tulee panostaa tehokkaiden tiimien toi-

mintaan, joissa jaettu visio ohjaa jokaisen työntekijän työskentelyä. (George 2013.) Hyvät kuunte-

lemisen ja kohtaamisen taidot auttavat johtajaa tekemään oikeita päätöksiä, ja siten hän myös saa

10

oikeaa tietoa päätöstensä tueksi. Jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö vaatii johtajalta taitoa

kuunnella, mitkä asiat henkilöstön mielestä vaatisivat eniten korjattavaa. (Wilkes ym. 2015.)

Hoitamisen kulttuurin muuttaminen moniammatillisessa ja kompleksisessa organisaatiossa, ei ole

helppo tehtävä. Se vaatii johtajalta esimerkillä johtamista ja yhteisen moniammatillisen visioin

muodostamista potilaan hoidossa. Jaettu visio on tärkeää, jotta se haastaa jokaisen työntekijän työs-

kentelemään tavoitteen saavuttamiseksi rohkeasti ja oman arvonsa tuntien, sekä koko ajan päätavoi-

te mielessä. (George 2013, Matule 2017.) Muutoksen johtaminen on tärkeä osa koko terveyden-

huoltoa ja sen kehittämistä. Toimintakulttuurin muutos vaatii johtajalta hyviä muutosjohtamisen

taitoja ja kykyä sitouttaa henkilöstöä muutokseen ja sen tarpeellisuuteen. Tulevaisuudessa tehokkai-

ta ja viihtyisiä työympäristöjä arvostetaan. Tällaiset organisaatiot onnistuvat rekrytoimaan ja sitout-

tamaan osaavaa henkilöstöä, ja sillä on iso merkitys laadukkaiden ja potilasturvallisten palvelujen

tuottamisessa. (Leach & McFarland 2014, Ponti &Devet 2012.) Lääkärin ammatillinen identiteetti

tarvitsee enemmän joustavuutta kuin aikaisemmin, ja tämä näkyy myös johtamisessa. Johtajana voi

toimia formaalissa roolissa, kuten myös ei niin formaalissa, enemmänkin tiimin johtajana. Molem-

missa johtamisen tavoissa tarvitaan johtajalta laaja-alaista näkemystä ja kuuntelemisen taitoa. On-

gelman ratkaisutaidot, tunneäly ja toisia tukeva vuorovaikutus ja osaamisen johtaminen nousivat

tärkeiksi johtamisen taidoiksi. (Khoshhal ja Guraya 2016.)

Näyttöön perustuvan toiminnan kehittämisessä ja käytäntöön viemiseksi on kehitetty uusia asian-

tuntija - ja kliinisen asiantuntijahoitajan tehtäviä. Jos johtajalta puuttuu tieteellinen peruskoulutus,

voi hänen olla vaikea ymmärtää tieteellisen tiedon tärkeyttä toiminnan kehittämisessä ja näyttöön

perustuvan toiminnan jalkauttamisessa. Uudenlaiset roolit haastavat johtajaa toimimaan ennakoi-

den, osallistavalla ja demokraattisella johtamisen tavalla ja transformationaalisen johtamisen kei-

noin. (Hølge-Hazelton ym. 2016.) Toimintaympäristön jatkuvat muutokset haastavat johtajan taitoja

näyttöön perustuvassa johtamisessa ja siksi johtajan osaamista on tärkeä tutkia, vaikka aiheesta on

paljon aikaisempaa tutkimusta.

2.2.3 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Johtaja omalla toiminnallaan pystyy edistämään henkilöstön kautta asiakkaiden ja potilaiden osalli-

suutta vahvistavan toimintakulttuurin käyttöönottoa ja työyhteisökulttuurin kehittymistä. Johtajan

tärkeitä osaamisen alueita ovat tietoisuus itsestä ja omasta toiminnasta, henkilöstön asioista huoleh-

timinen ja henkilöstönsä puolustaminen. Hänellä on hyvät vuorovaikutustaidot ja hän pystyy teke-

mään päätöksiä. Hän voimaannuttaa henkilöstöä ja saa heistä parhaat puolet esiin, sekä johtaa laa-

11

dun - ja potilasturvallisuuden prosesseja. Hänellä on hyvät tiimityön johtamisen taidot, ja hän ym-

märrystä kliinisen työn osaamisen vaatimuksia. Vahvalla johtajalla on ymmärrystä käyttää erilaisia

johtamisen tyylejä, ja erilaista käyttäytymistä erilaisissa tilanteissa, ja organisaation eri tasojen

kanssa. (Gerard ym. 2015, Morrow ym. 2014.)

Transformationaalisen johtamisen keinoilla johtaja voi motivoida, sitouttaa ja voimaannuttaa hoito-

työntekijöitä, jotka sitten voimaannuttavat ja rohkaisevat asiakkaita/ potilaita osallistumaan omaan

hoitoonsa. Hoitotyön johtajan tulee käyttää keinoja, jotka perustuvat organisaation strategiaan, ja

tukevat sekä haastavat hoitotyöntekijöitä osaamisensa ja taitojensa kehittämisprosessiin. Organisaa-

tioon sitoutuminen ja johtajien hyvät vuorovaikutustaidot edistävät henkilöstön motivaatiota. (Eneh

ym. 2012, Leach & McFarland 2014, Trybou ym. 2017, George & Lovering 2013.) Transformatio-

naalisen johtamisen toimintatapa edistää parhaiten henkilöstön organisaatioon sitoutumista ja sitä

on tutkittu kansainvälisesti eri puolella maailmaa (Al-Yami ym. 2018).

Yhteisten tavoitteiden asettaminen ja toimintatapojen yhtenäistäminen vaativat paljon yhteistä kes-

kustelua, ja hyviä vuorovaikutustaitoja. Sosiaaliset taidot syntyvät ihmissuhde- ja vuorovaikutustai-

doista, sekä yhteistyöosaamisesta. Kyky hallita omaa nonverbaalista viestintää, ja hyvät ihmissuh-

de- ja viestintätaidot ovat myös tärkeitä. Jos johtaja pystyy huomioimaan työntekijöiden yksilölliset

tarpeet ja käyttää siihen aikaa, niin se lisää työntekijöiden kokemusta yksilöllisestä kohtaamisesta.

(Fearly ym. 2015, Shariff 2014, Eneh ym. 2012, Northouse 2015.)

Keskeistä on johtajan kyky tukea henkilöstöään ja toimia arvojohtajana, jotta henkilöstö voi sitou-

tua kehittämiseen, ja potilaan hoidon jatkuvaan kehittämiseen. Johtaja rooli on tärkeä, jotta kriittiset

pisteet kehittämisessä tunnistetaan, ja jatkuvasti kehitetään organisaation strategian mukaisesti.

(Morrow ym. 2014, Trybou ym. 2017.) Valmentavalla johtamisen tyylillä edistetään ja vaikutetaan

positiivisesti myönteiseen kehittämisilmapiirin kehittymiseen, niin tiimiin ”valmentajien”, ”val-

mennettavien” ja johtajien kohdalla. Valmentavalla johtamisella voidaan vaikuttaa työntekijän posi-

tiiviseen kokemukseen, koska siinä huomioidaan myös hänen lähtökohdat, ja tuetaan häntä omassa

prosessissa. Luottamuksen ja avoimen kommunikaation rakentaminen on keskeistä yhteistyösuh-

teen luomisessa, ja hierarkian vähentämisessä. Inspiroiva motivointi edistää työntekijän sitoutumis-

ta organisaation visioon. (Godfrey ym. 2014, Northouse 2015.) Hoitotyön johtaja on osaava johta-

maan muuttuvissa tilanteissa, pärjää jatkuvien vaatimusten keskellä, epävarmuudessa ja kompleksi-

suudessa päivittäisessä työssä (Hølge-Hazelton ym. 2016).

12

2.3 Tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat

Johtamisosaaminen muodostuu monista johtajan asenteista, arvoista ja tavoista toimia niin, että se

parantaa henkilöstön osaamista, työhyvinvointia ja työhön sitoutumista. Kirjallisuuden mukaan joh-

tamisosaaminen on laaja käsite, joka pitää sisällään monia sosiaali- ja terveydenhuollossa tärkeitä

käsitteitä kuten esimerkiksi transformationaalinen johtaminen, osaamisen johtaminen, näyttöön pe-

rustuvan toiminnan johtaminen sekä muutoksen johtaminen.

Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen toteutuu toimivassa organisaatiossa, jossa on hyvä

organisaatiokulttuuri ja erinomainen hoitamisen taso. Tähän organisaatio tarvitsee hyviä johtajia

jotka sitouttavat henkilöstön jatkuvaan kehittymiseen ja yhdessä he luovat tulevaisuuden vision,

jota tavoitellaan. Strategian jalkauttaminen ja toiminnan kehittäminen strategian mukaisesti on tär-

keää laadukkaan palvelun takaamiseksi. Johtaja voimaannuttaa henkilöstöään yhä parempiin suori-

tuksiin ja hänellä on kyky käsitellä informaatiota ja hallita tietojärjestelmiä. Moniammatillisen yh-

teystyön ja monitoimijuuden kehittäminen vaikuttaa potilaan saamaan hoidon laatuun ja potilastyy-

tyväisyyteen. Toimivassa tiimissä yhteistyö on saumatonta, kaikkia ammattilaisia kuunnellaan ja

arvostetaan ja yhteistyössä kehitetään koko ajan hoidon laatua ja asiakkaan palvelukokemusta.

Näyttöön perustuvat toimintamallit ovat tärkeitä laadukkaan hoidon turvaamiseksi ja ne edistävät

potilasturvallisuutta.

Johtajan toiminnalla on vaikutusta siihen, millaista laatua organisaatiossa tuotetaan. Johtajan rooli

on tärkeä luottamuksellisen ja avoimen kommunikaation syntymiselle organisaatiossa, joka heijas-

tuu välillisesti myös potilaan kokemukseen. Transformationaalinen johtaminen ja valmentava joh-

taminen nousevat esimerkkeinä johtamistyyleistä esiin, joilla edistetään henkilöstön motivaatiota ja

organisaatioon sitoutumista. Kirjallisuuden perusteella johtamisosaaminen on keskeinen tekijä te-

hokkaan ja hyvinvoivan organisaation toiminnalle ja siksi aihetta on ajankohtaista ja tärkeää tutkia.

Vaikka johtamisosaamista on tutkittu paljon, niin muuttuva toimintaympäristö ja sen vaatimukset

haastavat johtamista paljon ja siksi sitä on tärkeää tutkia.

13

3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata, minkälaista johtamisosaamista tarvitaan muuttuvissa

sote-organisaatioissa. Tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää sote-palvelujärjestelmän

johtamisen kehittämisessä.

Tutkimuskysymykset:

1. Minkälaista on vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen?

2. Miten johdat näyttöön perustuvaa toimintaa ja toimintakulttuurin muutosta?

3. Miten johtamisessasi näkyy asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus?

14

4 AINEISTONKERUU JA MENETELMÄT

4.1 Kohderyhmä ja osallistujien rekrytointi

Tutkimuskontekstina olivat tässä tutkimuksessa kaksi sairaanhoitopiiriä, jossa toisessa sosiaali- ja

terveydenhuollon palvelut oli yhdistetty ja toisessa sairaanhoitopiirissä yhdistämistä ei ole vielä

tehty. Tutkimuksen kohderyhmänä oli sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat kahdella eri sairaan-

hoitopiirin alueella (Keski-Suomen sairaanhoitopiiri ja EKSOTE), ja haastatteluun kutsuttiin johta-

jia erikoisairaanhoidosta, perusterveydenhuollosta, sosiaalipalveluista ja kaikista johtajaryhmistä.

Keski-Suomen sairaanhoitopiirin toimintaa on myös Seututerveyskeskus, joka tuottaa perustervey-

denhuollon palveluja Joutsan, Toivakan, Luhangan, Keuruun, Multian, Petäjäveden, Laukaan ja

Konneveden asukkaille. Jyväskylän kaupunki tuottaa Keski-Suomessa sosiaali- ja terveysalan pal-

velut Jyväskylän alueella, koska yhdistämistä palvelujen tuottamisessa ei olla vielä toteutettu. Jy-

väskylä on suurin palveluntuottaja alueella, ja siksi se valittiin perusterveydenhuollon ja sosiaali-

toimen osalta tutkimukseen. Haastateltavat rekrytoitiin kehittämis- tai tutkimuspäällikön kautta tut-

kijan laatimalla sähköpostiviestillä ja mukaan liitettävällä tutkimus esitteellä. (Liite 2). Haastattelu-

ajat sovittiin joustavasti vapaaehtoisten ilmoittautuneiden kanssa.

Keski-Suomen alueella asui 276 196 henkilöä vuoden 2016 lopussa ja kahdenkymmenen viimeisen

vuoden aikana väestö on kasvanut 5 %. Keski-Suomessa väestön keskittymä on Jyväskylän seudulle

(183 050 asukasta, eli 66 % maakunnan väestöstä) ja tiheintä asutus on Jyväskylän kaupunkialueel-

la. Äänekoskella, Jämsässä, Saarijärvellä ja Keuruulla on pienempiä väestön keskittymiä. Erityisen

harvaa asutus on Pohjoisessa Keski-Suomessa sekä maakunnan eteläisellä ja läntisillä reuna-alueilla

asutus on erittäin harvaan asuttua. (Keski-Suomen liitto 2017). Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveys-

piiri (Eksote) on kuntayhtymä ja alueella väestöä on 130 506. Kymmenen vuoden aikana väkiluku

on pienentynyt 2.9%. Eksoten alueella väestö on keskittynyt Lappeenrannan alueelle ja toisena kes-

kittymänä on Imatra, mutta muut kaupungit ovat selvästi pienempiä. (Etelä-Karjalan liitto 2017).

Keski-Suomen sairaanhoitopiirissä johtajina toimivat sairaanhoitopiirin johtaja, johtava ylilääkäri,

hallintoylihoitaja, ylilääkärit ja ylihoitajat sekä osastonhoitajat (Keski-Suomen sairaanhoitopiiri

2017). Eksote:ssa ylintä valtaa käyttää toimitusjohtaja, vastuualueilla on johtaja, tulosalueen johta-

jat sekä tulosyksiköissä palvelupäälliköt (Eksote 2017). Keski-Suomen seututerveyskeskusta johtaa

sairaanhoitopiirin valtuuston ja hallituksen alaisena toimiva johtokunta. Liikelaitosta johtaa toimi-

tusjohtaja, ylilääkärit, ylihoitajat ja osastonhoitajat.

15

Jyväskylän kaupungilla johtajana on kaupunginjohtaja ja perusturvassa johon sosiaali ja terveyspal-

velut kuuluvat, johtavat toimialajohtaja, palvelujohtajat sekä palvelupäälliköt (Jyväskylän kaupunki

2017). Tavoitteena oli haastatella molemmista erikoissairaanhoidon alueesta johtajia lähi-, keski- ja

ylemmästä johdosta, sekä lääkäri- että hoitajajohtajia ja sosiaalijohtajia. Tutkimuksessa tavoiteltiin

haastateltavaksi vähintään 12-18 terveydenhuollon johtajaa ja sosiaalijohtajaa. Tutkimusluvat haet-

tiin kaikista kolmesta organisaatioista.

4.2 Teemahaastattelu aineistonkeruussa

Tutkimuksessa valittiin kvalitatiivinen lähestymistapa, koska haluttiin saada esiin johtamisen moni-

naisuutta ja ymmärtää tutkimuskohdetta. Tarkoituksena oli hakea tietoa ja vastauksia haastateltavi-

en todellisuudesta, missä he elävät, ja millaisia näkemyksiä heillä on kyseisestä aiheesta (Burns &

Grove 2001). Tutkimuksen aineistonkeruussa käytettiin teemahaastattelua (liite 3 ja 4) ja mahdolli-

sesti myös ryhmähaastattelua, mutta aikataulujen haastavuuden vuoksi niistä luovuttiin. Teemahaas-

tattelu mahdollistaa haastattelun etenemisen haastateltavan ehdoilla, ja haastateltava voi painottaa

asioita, jotka hän näkee tärkeäksi (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2010, Eskola & Vastamäki

2015, Hyvärinen ym. 2017). Tutkimuksessa kuvataan johtajien kokemuksia, tulkintoja ja näkemyk-

siä johtamisen haasteista.

Teemahaastattelun teemoiksi valittiin johtamisosaamisen osa-alueet, jotka nousevat valtakunnalli-

sista Sote- uudistuksesta, koska tätä ryhmittelyä ei johtamisen kirjallisuudesta löydy. (Liite 5) Kir-

jallisuudesta nousseet teemat olivat näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen ja moniammatillinen

yhteistyö, henkilöstön tukeminen ja kehittäminen ja vuorovaikutustaidot, muutoksen ja innovaatioi-

den johtaminen sekä strateginen, talouden ja visionäärinen johtaminen. Teemahaastattelun teema-

alueiksi valittiin Sote-uudistuksen johtamisosaamisen alueet; 1) vaikuttava asiakas- ja potilastyön

johtaminen, 2) asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus, 3) näyttöön perustuva toiminta ja toiminta-

kulttuurin muutos. (liite 5).

Tutkimukseen ilmoittautui 18 sosiaali- ja terveydenhuollon johtajaa. Haastateltavista viisi oli eri-

tasoisia ylilääkäreitä, neljä ylihoitajaa, kaksi palvelupäällikköä, seitsemän osastonhoitajaa ja yksi

sosiaalijohtaja. Tutkimusaineisto kerättiin talven 2017-2018 aikana ja kaikki teemahaastateltiin yk-

silöhaastatteluna. Ryhmähaastattelu olisi menetelmänä ollut hyvä, mutta yhteisten aikataulujen so-

piminen osoittautui hankalaksi.

16

Ensin tehtiin koehaastattelu, joka tapahtui ennen varsinaisten haastattelujen tekemistä (Hirsjärvi ym.

2009). Koehaastattelu tehtiin kohderyhmään kuuluvalta henkilöltä ja sen perusteella jatkettiin sa-

malla rungolla haastattelujen pitämistä. Koehaastattelu otettiin mukaan aineistoon, koska se tuotti

sitä tietoa, jota haastattelussa haluttiinkin saada. Saturaatio käsitettä käytettiin aineiston riittävyyden

tarkastelussa ja sillä tarkoitetaan, että tutkija kerää tietämättä kuinka paljon aineistoa tulee. Kun

uutta tietoa ei enää tule, niin aineisto on kerätty ja teemahaastattelut voidaan lopettaa. (Hirsjärvi ym.

2009.) Saturaatiota aineistossa alkoi tulla kuudennen haastattelun jälkeen, mutta koska haastatelta-

vat toimivat erilaisissa tehtävissä, koulutustausta oli erilainen ja organisaatioiden toimintamalleissa

oli eroavaisuuksia, niin haastatteluja tehtiin yhteensä 18, jotta saatiin hyvä aineisto.

Haastattelut toteutettiin rauhallisessa tilassa, useimmiten johtajan omassa huoneessa, ja haastatelta-

va sai itse paikan valita. Valinnassa kiinnitetään huomiota, minkälaisessa tilassa haastateltava kokee

olonsa miellyttäväksi ja tilanteesta tulee avoin vuorovaikutustilanne (Eskola & Vastamäki 2015).

Haastattelut toteutettiin haastateltavan omassa työhuoneessa ja nauhoitettiin kahdella eri välineellä.

Haastattelun alkuun haastateltava kertasi tutkimuksen aiheen ja teema-alueet, jotka ohjasivat tee-

mahaastattelua. Haastattelut toteutettiin marraskuun 2017- tammikuun 2018 välillä. Haastattelut

kestivät 23 minuutista 103 minuuttiin, keskimääräisen ajan ollessa 47 minuuttia. Haastattelutilanne

oli kaikissa haastatteluissa luonteva ja avoin ja haastateltavat tuottivat aktiivisesti ajatuksia, teema-

alueiden kysymysten ohjatessa tilannetta. Haastateltavat kokivat aiheen ajankohtaiseksi ja tärkeäksi.

Haastattelujen jälkeen aiheisto litteroitiin.

4.3 Aineiston analysointi

Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä, jossa asioita ja niitä kuvaavia sanoja luoki-

tellaan sisällöstä lähtien. Analyysi etenee aineiston ehdoilla ja tutkimuskysymykset ohjaavat aineis-

tosta johdettavien kategorioiden valintaa. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2010, Kyngäs ym.

2011, Burns & Grove 2001.) Sisällönanalyysi pyrkii etenemään empiirisen aineiston kautta kohti

käsitteellistä näkemystä (Tuomi & Sarajärvi 2009). Analyysissä edetään ensin aineiston yleiskuvan

hahmottamisella ja sitten pelkistämisellä ja ryhmittelyllä. Sisällönanalyysiä ohjaavat tutkimuksen

tarkoitus ja tutkimustehtävä. (Kyngäs ym. 2011, Latvala & Vanhanen-Nuutinen 2003, Kylmä &

Juvakka 2007, Tuomi & Sarajärvi 2009.)

Teemahaastattelujen jälkeen nauhoitetut aineistot litteroitiin ja litteroitua aineistoa tuli 76 sivua kun

tekstin fonttikoko oli 11 ja riviväli 1. Sisällönanalyysin kautta saatiin aineistoa tiivistettyä ja kuvat-

tua käsitteitä, joiden avulla tutkimusilmiötä voidaan tunnistaa ja tarkastella sekä esittää eri ilmiöi-

17

den välisiä suhteita (Burns & Grove 2009). Aineistoa lukiessa tutkija löysi pelkistettyjä ilmaisuja,

jotka toistuivat useassa haastattelu aineistossa. Ilmaisut kerättiin taulukkoon ja taulukossa niitä vielä

yhdistettiin. Pelkistettyjä ilmaisuja löytyi yhteensä 42 kappaletta, joista yhteistä merkitystä olevat

yhdistettiin ensin alaluokkiin. Tekstiä luettiin useita kertoja läpi alaluokkien löytämiseksi. Alaluok-

kia yhdistettiin yläluokkiin, joista aineistoa läpi käydessä löytyi yhdistävät luokat. Tämä prosessi

toistettiin jokaisen tutkimuskysymyksen kohdalla. (Liite 6)

18

5 TULOKSET

5.1 Haastateltavien taustatiedot

Haastatellut sote-johtajat (n=18) tekivät päivätyötä ja olivat iältään 39–63 vuotiaita, keski-iän olles-

sa 50,8 vuotta. Haastateltavat olivat työskennelleet johtamistehtävässä keskimäärin 13,5 vuotta,

kun vaihteluvälin ollessa 5-26 vuotta. Nykyisessä työtehtävässään he olivat työskennelleet 3-13

vuotta, keskimäärin 6,7 vuotta. Johdettavia oli keskimäärin 82 henkilöä, mutta osa työskenteli sel-

laisessa asiantuntijatehtävässä, jossa suoria alaisia ei varsinaisesti ollut.

Kaikilla johtajilla oli johtamisen koulutusta, vaikka koulutustausta vaihteli myös ammattiryhmän

mukaan. Lääkäritaustaisilla johtajilla (n=4) kahdella oli tohtorintutkinto. Muita koulutuksia olivat

esimerkiksi JET- koulutus, lääkärin erikoistumiskoulutus ja yliopistojen johtamiskoulutus opintoja.

Hoitaja- ja sosiaalityötaustaisilla johtajilla (n=11) johtamiskoulutuksena oli maisterin tutkinto

(n=8), kandidaatin tutkinto tai hoitotieteenaineopintoja (n=2), erikoistumisopintoja (n=2) ja lisäksi

JET- koulutusta (n= 3) ja työnohjaajakoulutusta (n=3). Yhdeltä löytyi lisäksi EMBA- tutkinto. Teh-

tävänimikkeitä oli erilaisia, mutta yleisimmin käytettiin ylilääkäri, ylihoitaja ja osastonhoita-

janimikkeitä.

Johdettavan henkilöstön määrä vaihteli organisaation, tehtävän ja johtamistason mukaan. Ylemmillä

johtajilla varsinaisia suoria alaisia oli vähemmän, mutta tehtävä edellytti koko organisaation, toimi-

alueen tai tietyn prosessin johtamista. Koska tarkat luvut johdettavien määrästä voisivat vaarantaa

tutkittavien anonymiteetin, tutkija päätti, ettei niitä tarkkaan tutkimuksessa raportoida.

5.2 Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen

Johtajat kuvasivat vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtamista neljästä eri näkökulmasta; hyvät

johtamisen ominaisuudet, johtamisen prosessi, johtamisen prosessin kehittäminen ja osaamisen joh-

taminen (Kuvio 1).

19

Kuvio 2. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen

Hyvät johtajan ominaisuudet

Haastatellut toivat esille useita hyvinä johtamisen ominaisuuksina useita johtajan osaamisalueita.

Sosiaaliset taidot ja yhteistyötaidot nähtiin tärkeinä hyvän johtajan osaamisalueina, ja useat korosti-

vat, että helposti lähestyttävä, positiivinen ja avoin johtaja koetaan myös hyvän johtajan ominai-

suuksina. Hän kannustaa työntekijöitä kehittymään ja innostaa omalla esimerkillään. Hän on tasa-

puolinen ja tarvittaessa jämäkkä, hän uskaltaa puuttua epäkohtiin tai epäasialliseen käyttäytymiseen.

Hyvä johtaja osaa vastaanottaa ja antaa palautetta, sekä positiivista että rakentavaa palautetta. Hän

arvostaa työntekijöitään ja tunnistaa työntekijöiden voimavarat. Hän on visionäärinen ja hän pystyy

ymmärrettävästi jakamaan omaa näkemystään, ja hänen työtään ohjaa sisäinen motivaatio.

Vaikuttavan asiakas- ja potilastyön johtaminen

Hyvän johtajan ominaisuudet

Sosiaaliset

taidot

Hyvät yhteistyötaidot

Helposti lähestyttävä

Positiivisuus

Avoimuus

Kannustaminen

Innostaminen

Tasapuolisuus

Jämäkkyys

Palautteen antaminen ja vastaanottaminen

Arvostaminen

Koulutustaso

Laaja-alaisuus

Visionäärisyys

Modernit johtamisen menetelmät

Voimavaralähtöisyys

Muutoksen johtaminen

Osaamisen johtaminen

Valmentava johtaminen

Ratkaisukeskeisyys

Työhyvinvoinnin johtaminen

Verkostojohtaminen

Tuottavuuden ja hyvinvoinnin yhdistävä

organisaation johtaminen

Kustannusvaikuttavuus

Yhtenäisen organisaatiokulttuurin

kehittäminen

Hyvinvoiva työyhteisö

Jatkuvan oppimisen mahdollistaminen

Koulutuksen kehittäminen

Osaajien rekrytointi ja sitouttaminen

Työnohjauksen mahdollistaminen

20

”Mun johtamistyön vahvuudet on tuota niin, hyvät vuorovaikutustaidot, tasapuolisuus

ja olen helposti lähestyttävä. Ja koen että mulla on vahvaa osaamista substanssista ja

useista muutoksista ja ne tuo niitä vahvuuksia siihen johtamiseen”

”Minä pidän itseäni hyvänä kuuntelijana ja se on minusta tärkeä ominaisuus johtami-

sessa”

Haastateltavat kokivat tärkeäksi johtajan riittävän koulutustason ja uskon omaan johtamisosaami-

seensa. Tiedonhakun oman työnsä kehittämisessä koettiin tärkeäksi. Asiakas ja potilastyön johtami-

sessa tarvitaan sotessa monialaista ja moniammatillista johtamista, ja johtajalla tulee olla selkeä

visio, mitä kohti ollaan menossa.

”Kyllähän mä itse kouluttaudun koko ajan ja tota johtamisosaaminen ja sen tutkimus

mitä siitä tehdään, niin kiinnostaa koko ajan.”

Modernit johtamisen menetelmät

Haastateltavat nostivat esiin voimavaralähtöisen toimintatavan johtamisen menetelmänä ja se koet-

tiin tärkeäksi lähestymistavaksi. Muutos lähtee johtajasta ja johtajalta vaaditaan hyviä muutoksen

johtamisen taitoja. Sote- muutoksessa toimintojen yhdistyminen ja yhtenäisen organisaatiokulttuu-

rin rakentaminen vaativat ratkaisukeskeistä toimintatapaa. Yhteistyö muuttuu ja kehittyy, vuorovai-

kutus eri toimijoiden kanssa lisääntyy ja koko johtajan toimintakenttä muuttuu. Tulee pystyä ajatte-

lemaan laajemmin ja kehittää yhtenäiset prosessit eri toimijoiden välille. Kilpailu muiden toimijoi-

den kanssa haastaa johtajan toimintaa, ja voi parhaimmillaan kehittää hoidon vaikuttavuutta ja laa-

tua.

”Varmasti on hyvä, että jokainen esimiestasolla oleva johtaja jotenkin kouluttautuu

siihen johtamiseen ja tota koska sinänsä vaikka organisaatio muuttuu niin, muutos

lähtee johtajista ja jos lähin esimiestaso ei ole hyvin kouluttautunut, niin työntekijät-

kään eivät ole kouluttautumisesta kiinnostunut, jos ei esimieskään tee mitään eikä tie-

dä yhtään mitään.”

Haastateltavat korostivat henkilöstön muutoksen johtamisen ja valmentavan johtamisen tärkeyttä,

jotta toimintatapojen muutos toisi yhä vaikuttavampia palveluita. Johtajalta vaaditaan substanssin

tuntemista ja hyvää ihmisten johtamista ja kehittämisessä keskeistä on potilas/asiakaslähtöisyys.

Johtamisosaaminen koettiin tärkeäksi ja pohdittiin, miten saadaan pidettyä hyvät osaajat ja johtaa

osaamista ja sen kehittämistä. Sote muutos nähtiin mahdollisuutena kehittää palveluja ja parantaa

kustannustehokkuutta.

21

”Se ei ole enää yhden ammattiryhmän johtamista, mutta se on paljon monialaisempaa

ja moniammatillista johtamista ja työntekijöiden valmentamista siihen, kuin nykyisin

ja se osaamisen johtaminen niin kun korostuu, koska tää työ muuttuu koko ajan.”

”Jotenkin toivoisi toiminnot yhdistyisivät ja vuorovaikutus lisääntyisi toimijoiden kes-

ken.”

Tuottavuuden ja hyvinvoinnin yhdistävä organisaation johtaminen

Talouden johtaminen ja budjettivastuu ovat osa johtajan työtä ja riippuen organisaation toiminnasta,

se vastuu oli joko ylilääkärillä, ylihoitajalla tai osastonhoitajalla. Osa kertoi, että ettei heillä ole

tarkkoja tietoja taloudesta käytettävissä ja osa haastateltavista kertoi saavansa tarkat tiedot budjetin

tilanteesta joka kuukausi.

”Joka päivä täällä meillä osastonhoitaja on budjettivastuussa apulaisylilääkärin

kanssa tästä omasta yksiköstä. Raportit tulee kuukausittain ja tulee nootit, jos on men-

ty budjetissa yli.”

Tällä hetkellä sote-uudistus koetaan vaikeaksi hahmottaa ja epäselväksi kokonaisuudeksi. Muutok-

sesta ei ole selkeitä linjauksia eikä oikein tiedetä mihin ollaan menossa. Myös lakimuutosten kes-

keneräisyys ja päätösten viivästyminen on aiheuttanut johtajissa turhautumista.

”Tähän en osaa oikein vastata, kun se liittyy tähän samaan soppaan soteen koko tuo

maakuntahallinto, että millainen se tulee olemaan ja en tiiä oikein, että samalla taval-

la ajattelen, kun siitä sotestakin, että jollakin tavalla se niin kun laajenee tää, että pi-

täis ymmärtää niin ku laajemmin, eikä vaan niinku oman talon tai oman yksikön sisäl-

lä niitä asioita, vaan hyvin paljon syvemmin.”

Useat haastateltavat toivat esiin, että toimintamallit ovat eri organisaatioiden välillä sekä organisaa-

tion sisälläkin hyvin erilaisia, ja yhtenäisten toimintamallien kehittäminen on jatkossa keskeistä.

Yhtenäisten prosessien ja keskeisten käytänteiden yhtenäistäminen parantaa potilasturvallisuutta ja

edistää potilaan kokemaa hoidon laatua, kun kaikilla on siitä samanlainen näkemys.

”Haasteena on tietysti se, että on niin paljon monenlaisia käytänteitä, ihan mahdot-

tomasti, että saadaan niitä yhdenmukaisiksi.”

Osa haastateltavista kuitenkin toi esille, ettei kovinkaan moni asia sote-uudistuksessa muutu. Asi-

akkaiden/potilaiden tarpeet pysyvät ennallaan ja tarvitaan samanlaisia palveluja kuin nytkin. Palve-

lujen kehittämisen tarpeet ovat olemassa ilman sote uudistustakin ja ammattilaisten osaamista kehi-

22

tetään vastaamaan muuttuvia tarpeita. Kuitenkin toimintakentän laajeneminen nähtiin sote- uudis-

tuksen tuomaksi.

”Mulla on jotenkin ruusuine kuva sote uudistuksesta ja tota ei ne työt muutu eikä ne

osaamisvaatimukset dramaattisesti muutu, totta kai uusia ulottuvuuksia ja osaamisia

ja joustavuuksia ja muuta pitää olla, mutta samoja potilaitahan me hoidetaan. ”

Hyvä johtaminen korostuu, jotta luodaan hyvinvoivia työyhteisöjä, jossa jokaisen työntekijän

osaamista kehitetään ja jaksamista tuetaan ja otetaan yksilöllisesti huomioon. Hyvinvoiva työyhtei-

sö tuottaa parempaa laatua ja potilaskokemusta ja nähtiin tärkeänä, että sitä edistetään työyhteisöis-

sä.

”Tässä on niin paljon hyvää eli vanha ja hyvä kannattaa säilyttää”

”Mä olen uuden polven johtaja siinä mielessä, että mun tehtävä on mahdollistaa ja

tukea muutoksessa siinä mielessä, että työntekijä kuullaan. En koe olevani millään ja-

lustalla, mutta toki että olen ajan tasalla mitä muutoksia tulee ja pyritään työntekijöi-

den kanssa miettiä millä me saadaan ne toteutettua. Jotenkin pyrkii olemaan, sillä

samalla puolella työntekijöiden kanssa. Kuitenkin antaa sitä suuntaa ja visiota siihen

tulevaan.”

Jatkuvan oppimisen mahdollistaminen

Haastatteluissa nousi esiin, että osaamisen johtamisessa koulutuksen merkitys työntekijöiden kehit-

tämisessä ja muutoksen läpiviemisessä on keskeistä. Rekrytoinnin kehittäminen maakunnalliseen

malliin voisi tuoda paremmat ja vaikuttavammat mahdollisuudet osaajien houkuttelemiseksi maa-

kuntaan. Työnohjaus nähtiin tärkeänä työntekijöiden jaksamisen tukemisena ja johtajan tehtävänä

on se mahdollistaa. Työnohjauksen merkitys korostuu varsinkin muutosprosesseissa ja Sote-

uudistuksessa työnohjaus koettiin tärkeäksi henkilöstön tukikeinoksi.

”Niin Kun me saadaan niin hyvinvoivaksi nää työyhteisöt, tällä hetkellä se ei vielä oo,

mutta se on mun se toive, että työyhteisöt antavat voimaa, enemmän kuin aikaisem-

min.”

”Ja sitten se kun suunnitellaan sitä keskitettyä yksikköä, niin mä toivoisin, että se te-

kee henkilöstöhallintoa, hommaa sijaisia, se olisi palveluyksikkö näille jotka tuottaa

sitä peruspalvelua.”

23

” Työnohjausta tulisi käyttää nyt muutoksessa ja tukea sillä tavalla työntekijöiden jak-

samista, se on liian vähäistä.”

5.3 Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Haastateltavat kokivat näyttöön perustuvan toiminnan oleva keskeinen osa toimintaa ja toiminta-

kulttuurin muutosta, jossa korostui neljä johtajan osaamisaluetta; näyttöön perustuvan toiminnan

johtaminen, tutkimusnäytön käyttö johtamisessa, toimintakulttuurin muutos ja sote- uudistuksen

vaikutukset johtamiseen (kuvio 2).

Kuvio 3. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Näyttöön perustuvan

toiminan johtaminen

Innostus uuden tiedon arviointiin

Moniammatillinen yhteistyö

Tiedon arviointi ja analysointi

Muutosagenttien hyödyntäminen

Myönteisen ilmapiirin tukeminen

Valtakunnalisten linjausten käyttöönotto

Kehityskeskustelut

Toimintamallien uudistaminen

Kouluttautumisen tukeminen

Tutkimusnäytön käyttö johtamisessa

Tiedon hankkiminen

Ongelmatilanteissa tutkitun tiedon hakeminen

Pohdiskelu ja reflektointi

Asioiden yhdessä käsitely

Oma opiskelu/kouluttautuminen

Luottamus omaan johtajaan

Toimintakulttuurin johtaminen

Tulevaisuuden näkeminen

Muutoksen perusteiden ymmärtäminen

Oikean tiedon jakaminen

Keskustelu

Eri näkökulmien hyväksyminen

Luottamuksen ylläpitäminen

Avoimuus

Läsnäolo

Kannustaminen ja kiitos

Muuttuvan palvelujärjestelmän

edellyttämä johtaminen

Uuden tiedon hahmottaminen ja

ymmärtäminen

Laajemmat kokonaisuudet

Kaikki muuttuu

Epätietoisuuden sietokyky

Uudet yhteityökumppanit

Kilpailu

24

Näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen

Sote-johtajat toivat esiin, että johtajan osaamisella on keskeinen vaikutus siihen, miten näyttöön

perustuva toiminta jalkautuu, ja miten yksikön toimintakulttuuria edistetään niin, että se on myön-

teinen jatkuvalle kehittämiselle. Henkilöstön innostaminen ja kannustaminen nähtiin johtavan uu-

den oppimiseen ja tiedon arviointiin. Moniammatillinen yhteistyö nähtiin tärkeäksi näyttöön perus-

tuvan toiminnan jalkautumisessa, koska kun kaikki sitoutuvat siihen, niin muutos on mahdollinen.

Johtamisella ja johtajan asenteella koettiin olevan tärkein merkitys näyttöön perustuvan toiminnan

edistämisessä, mutta myös ajankäytön haasteet koettiin ongelmalliseksi uuden tiedon hankkimisessa

ja sen arvioinnissa.

”Ainakin meillä on tosi positiivinen, positiivisesti semmoinen, yleisesti semmoinen ote

tossa yksikössä, että mä kannustan kovasti henkilökuntaa ottamaan selvää ja mulla

onkin semmosia, mitähän nää nyt olis, semmoisia muutosagentteja.”

”Kaikkeen kehittämistyöhön ja toiminnan kehittämiseen pitää löytyy voimassa olevaa

tietoa ja näyttöä ja ei kannata lähteä soitellen sotaan.”

Haastatellut sote- johtajat arvioivat että, yhteistyö eri ammattiryhmien kanssa mahdollistaa yhdessä

oppimisen ja tiedon jakamisen niin, että toiminnassa huomioidaan myös valtakunnalliset ohjeistuk-

set ja hoitosuositukset. Toimintakulttuurin – ja tapojen tarkasteleminen, arvioiminen ja kehittämi-

nen

”No tuota, haasteet ovat se, että nyt me ollaan asemoitu itsemme tällaisiin laatikoihin

ja meillä on paljon näitä ”tämä kuuluu mennä näin” asioita. Miten sitä pystytään rik-

komaan ja integroimaan toimintoja yhteen, se on ihmisten pään sisällä se juttu.”

”Minä edistän niitä, sillä lailla, että meillä toimintamalleja uudistetaan jatkuvasti, tie-

tysti tuo meidän kenttä on semmoinen, että tulee aika paljon ohjeistusta valtakunnalli-

sestikin, eli kaikki suositukset tulee tuolta THL:än suunnaltakin ja eli näin.”

Yhtenä tärkeänä tekijänä henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja muutoksen johtamisessa johtajat

kokivat kehityskeskustelut. Sote-uudistus koettiin haasteena, koska se muuttaa niin paljon kaikkien

ammattiryhmien työtä ja tulevaisuuden näkymät ovat epävarmoja. Kuitenkin henkilöstön mukaan

ottaminen varhaisessa vaiheessa koettiin tärkeäksi onnistuneen muutosprosessin läpiviemisessä.

Nykyisen toiminnan tarkastelu, tiedon tarkastelu ja tiedolla johtaminen ja sen analysointi auttaa

arvioimaan myös nykyisten toimintojen vahvuuksia ja kehittämisen alueita.

25

”Vaatii hyvää johtamista ja toimintamallin muutosta, kuvittelee onnistuvansa mutta

isossa työyhteisössä muutos vie aikaa, ja vuosien aikana työyhteisössä on oppinut, et-

tä mitä aikaisemmin ottaa henkilökunnan mukaan suunniteluun, ne jotka ovat innos-

tuneita, niin edistää muutoksen onnistumista.”

”Mahdollisuudet on ihan huikeat”

Sote-keskuksen toiminta ja sen johtamisen osaamisen vaatimukset mietityttivät osaa, sillä johta-

misosaamisen vaade jo nykyisissä rakenteissa on melkoisen suuri. Paljon pohdittiin, millaisia vaa-

timuksia johtajalta sote keskuksen johtamisessa vaaditaan, ja millaista koulutusta siihen tulisi taus-

talla olla.

”Haasteita, yhdessäkin sektorissa on melkoisia haasteita, niin kun sekoitettaan sosi-

aalihuolto, perusterveydenhuolto ja erikoissairaanhoito samaan yksikköön tai liikelai-

tokseen, niin mistä löytyy johtaja joka ymmärtää, mitä kaikkea se pitää sisällään.”

Tutkimusnäytön käyttö johtamisessa

Haastatellut johtajat toivat esiin, että tarvitsevat monenlaista tietoa johtamisen tueksi ja pyrkivät

hankkimaan sitä säännöllisesti. Osa tiedoista tulee omalta esimieheltä tai organisaatiolta, mutta kun

nousee esiin ongelmia, niin päätöksenteon tueksi tarvitsee hakea myös tietoa. Tärkeäksi nousi tie-

don arviointi ja reflektointi, miten sitä voi hyödyntää omassa yksikössä/ organisaatiossa. Tätä täytyy

tehdä myös yhdessä henkilöstön kanssa ja miettiä miten tietoa voisi työssä hyödyntää. Johtajan oma

kouluttautuminen nähtiin tärkeänä ja johtaja toimii tässä roolimallina henkilöstölle. Luottamus

myös omaa esimieheen koettiin tärkeäksi ja häneltä tuleva tieto.

”Kyllähän mä itse kouluttaudun koko ajan ja tämä johtamisosaaminen ja siihen liitty-

vä tutkimus mitä siitä tehdään, niin kiinnostaa koko ajan”

”Opiskelen silloin kun on aikaa, etsin tietoa, pohdiskelen mitä pitäisi tehdä toisin ja

tavallaan vähän reflektoin sekä luottaa siihen, ja että oma esimies myös hakee ja tuo

sitä tietoa.”

Toimintakulttuurin johtaminen

Yhdeksi tärkeäksi tekijäksi johtajan toiminnassa haastatellut näkivät, että johtaja näkee hieman kau-

emmas kuin tähän hetkeen ja hänellä on kuva tulevaisuuden muutoksista. Johtaja ymmärtää perus-

teet muutoksen takana, koska muuten koettiin vaikeammaksi johtaa muutosta ja välittää oikeaa tie-

toa asioista ja niiden taustoista.

26

”Pidän yllä tulevaisuuskeskustelua ja elän jo tulevassa ajassa ja termeillä mitä tule-

vaisuudesta on tiedossa.”

”Eli mun pitää ensin tietää miksi tää pitää muuttaa, miksi tää on tehtävä koska jos mä

en sitä tee, niin on ihan sama mitä mä siellä hölisen, koska se on falskia, koska ihmi-

set kyllä se huomaa.”

Keskustelu ja asioiden yhdessä käsitteleminen nähtiin tärkeäksi, sillä johtaja tarvitsee koko jouk-

konsa mukaan muutoksessa. Erilaisten näkökulmien ottaminen mukaan keskusteluun nähtiin tärke-

äksi, koska se rakentaa luottamusta ja avointa ilmapiiriä. Kun johtaja koetaan, että hän on läsnä ja

henkilöstön käytettävissä, se koetaan positiivisena asiana ja lisää henkilöstön sitoutumista. Kiitos ja

kannustaminen hyvästä suorituksessa lisää työyhteisön hyvinvointia ja edistää toimintakulttuurin

muutoksessa onnistumista.

”Yritän olla muutoksen edellä ja valmistautua siihen eteenpäin ja jaan tietoa ja kes-

kustelen ihmisten kanssa ja annan rönsyjenkin nousta, mutta en anna hirveän pitkään

se tunteen velloa.”

”Avoimuus on tosi tärkeätä.”

Muuttuvan palvelujärjestelmän edellyttämä johtaminen

Haastatellut johtajat kokivat haasteellisena kaiken uuden tiedon ymmärtämisen, mitä Sote-

uudistukseen liittyy. Koettiin vaikea hahmottaa kokonaisuutta, koska asiat muuttuvat jatkuvasti ja

tietoa on niin paljon. Se että, tulevaisuudessa johdettavana on laajemmat kokonaisuudet, nähtiin

yksimielisesti.

”Siinäpä se onkin, kun tietäis mitä se sote uudistus tulee sitten olemaan, mutta kyllä

varmaan tämä kenttä kasvaa ja pitäisi sillä tavalla pystyä näkemään pidemmälle, mi-

ten se potilas liikkuu ja mikä se potilaan polku tulee sitten olemaan ja mikä se minun

tehtävä sitten on.”

”Eli ihan hyvä mitä sote tuo sen mahdollisuuden, ihan hallinnollisestikin se mahdolli-

suuden, että toimitaan yhdessä ja kantaa vastuuta yhdessä niistä omista lapsista omis-

sa kunnissa.”

Muutos nähtiin pakollisen ja suurin osa johtajista koki, että kaikki muuttuu. Tässä muutoksessa var-

sinkin johtaja tarvitsee hyvää epätietoisuuden sietokykyä, toki koko henkilöstön myös pitää sietää,

että kaikkea ei tiedetä tarkkaan, mihin ollaan menossa. Sote-uudistus tuo uudenlaisia yhteistyö-

27

kumppaneita paljon laaja-alaisemmin kuin tällä hetkellä ja kilpailu toimijoiden välillä on uudenlais-

ta varsinkin julkisten toimijoiden taholla.

”Koko soten ajan ajatellut, että tätä me tarvitaan, mutta jotenkin ajattelee, ettei tämä

voi kovin kauan jatkua tällaisena. Sitten kun on ollut töissä perusterveydenhuollossa

ja erikoissairaanhoidossa, hommissa se päällekkäisyys ja palvelun saa paljon suju-

vammin, jos on vain tietyt käynnit. Olen jo pitkään ollut, sillä kannalla, että tämän

täytyy toteutua, että saadaan homma pyörimään.”

”Se sinänsä, jos mä ajattelen sitä perusperiaatetta, että tota maakuntauudistus ja hal-

lintohimmelit ja muut, niin ne tuskin hirvesti heilauttaa jos sotella saadaan aikaan oi-

keasti aitoja suhteita, niin tota ihmiset saa yhdestä paikasta avun, niin sehän on vaan

hyvä.”

5.4 Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus jakaantuivat haastattelujen perusteella kolmeen eri osa-

alueeseen; valinnanvapauden vaikutus toimintaan, asiakkaan osallisuuden vaikutus toimintaan, va-

linnanvapauden vaikutus johtamiseen ja henkilöstöön ja sote – uudistuksen mahdollisuudet asiak-

kaalle. (Kuvio3)

28

Kuvio 4. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Valinnanvapauden merkitys toiminnalle

Haastateltavat toivat esiin tulevan sote-uudistuksen myötä tulevan valinnanvapauden tuovan paljon

uutta sosiaali- ja terveyspalvelujen tuottamiseen. Monenlaiset vaatimukset palvelujen tuottamisessa,

palvelujen laadussa ja nopeassa saatavuudessa sekä asiakaskokemuksessa, haastavat nykyisiä palve-

lurakenteita uudistumaan ja kehittämään toimintaansa. Suurin osa johtajista koki valinnanvapauden

mahdollisuutena ja positiivisena voimana toimintojen kehittämiseen.

Asiakkkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Valinnanvapauden merkitys toiminnalle

Sujuvuus

Nopeus

Palveluhenkisyys

Palvelukokemus

Asenne

Ammattitaitoinen henkilöstö

Vahva osaaminen

Hyvä tiedonkulku

Yhtenäiset tietojärjestelmät

Peili omalle toiminnalle

Asiakkaiden kuuntelu; mitä he haluavat?

Kokemusasiantuntijoiden hyödyntäminen

Riskiryhmien huomioiminen

Tukea ihmisten elinympäristöön

Vuorovaikutus ja yhteistyö

Toimivat prosessit

Palautteen pyytäminen

Asiakasraadit

Valinnanvapauden vaikutus

johtamiseen ja henkilöstöön

Keskitetty rekrytointi ja koulutus

Työnkierto

Lähijohtajan vastuu

Eettisten asioiden huomioiminen

Tieteellisen tiedon käyttö

Panostetaan hoitosuositusten

laatimiseen ja käyttöön

Virtuaalisairaalan laajentaminen

Vaikuttavuuden arviointi

Resurssit ja tekniikka kunnossa

Yhtenäiset pelisäännöt

Asiakkaan osallisuuden vaikutus

toimintaan

Asenteet

Erilaisuuden sietäminen

Asiakkaan kuuteleminen

Sosiaaliset taidot

Yhteistyö kolmannen sektorin kanssa

Laaja-alainen ja suvaitsevainen ajattelu

Somen käyttö yhteistyössä

Hoitopolut kuntoon

Hoitosuoditusten käyttö

Osallisuuden lisääminen

Sote- uudistuksen mahdollisuudet

asiakkalle

Asiantuntijaverkostojen hyödyntäminen valtakunnallisesti

Roolien selkeentyminen

Rohkeutta, avoin mieli

Liikkuvat palvelut

Tasa-arvoisempaa

Laatu

Standartien laadinta

Bentsmarkkaus

Ennaltaehkäisevät palvelut

Terveyshyödyn arviointi

Ohjausta ja neuvontaa

Alueelliset tapaamiset

Tunnuslukujen valtakunnallinen seuranta

Kokonaisuuden hallinta

Kolmas sektori

Työnohjauksen mahdollistaminen

Uudistuminen ja uuden oppiminen

Kansallinen hyöty

Huippujohtajat

29

”Saataisi yhteinen näkemys ja erilaisissa verkostoissa ja yhdessä sovitaan, kuka kehit-

tää mitäkin ja siitä viestintä asiakkaalle ja työntekijöille.”

Julkisten palvelujen vahvuuksiksi tuotiin esiin potilaan kokonaisvaltainen kohtaaminen, koko hen-

kilöstön vahva ammatillinen osaaminen ja monipuoliset verkostot (erikoissairaanhoito, peruster-

veydenhuolto ja sosiaalihuolto). Tärkeäksi koettiin myös yhtenäiset ja toimivat tietojärjestelmät,

jotka mahdollistavat laadukkaan ja potilasturvallisen toiminnan, sekä turvallisen tiedonsiirron. Kui-

tenkin tietämys yksityisen palveluntuottajan toiminnasta ja palveluista ei ollut selkeää, vaikka useat

toivat esiin, heidän kyvyn tuottaa palveluja nopeasti asiakkaalle.

”No tokihan se haastaa toimintaa siinä mielessä, jos ajatellaan, että esimerkiksi jos

yksityiset järjestävät palvelut jossain sote kunnassa, niin sit pienet tekijät järjestää

muut palvelut, niin se haastaa sen, että miten se tiedonkulku ja tavallaan tämä tää tie-

tojärjestelmät ja nämä, että ne ei välttämättä pysy mukana, että yksityiset toimijat ja

julkiset toimijat vaihtelee, jonkun tietyn ja kaikkihan ei voi niitä valita ja suun tervey-

denhuolto voi olla omansa ja mitä kaikkea niitä on.”

Valinnanvapauden myötä uskottiin, että kilpailu tuo julkisten palvelujen tuottajien paremman asi-

akkaan/potilaan kuuntelun, ja kokemusasiantuntijoiden toiminnan laajentamisen toiminnan suunnit-

telussa ja kehittämisessä. Jos palveluketjut toimivat hyvin ja hoidon priorisointi, niin riskiryhmiä

pystytään paremmin huomioimaan ja antamaan heille aikaa. Moni toi esiin, että on vaikea tietää,

minkälaisia haasteita on vastassa, koska selkeää kuvaa ei monellakaan ollut tulevan valinnanvapau-

den vaikutuksista omaan toimintaan ja verkostoihin.

”Mut miten me saadaan vielä enemmän. Kyllä mä ajattelen, että kokemusasiantunti-

jamalli on ihan hyvä, että tota, et jotenkin enemmän sitä tähän touhuun mukaan miet-

timään tätä meidän palveluiden saatavuutta ja oikea-aikaisuutta.”

”Kun itse koettaa pitää mielen avoimena niille muutoksille, että on ehkä hypännyt

mukaan tähän muutoksen kelkkaan, niin sitä ehkä yrittää pitää siinä mukana ja tuoda

muillekin tiedoksi, että ei se ole niin kamalaa, ja me voidaan itse niillä muutoksilla

tehdä kokeilluilla ja muilla, saada sitä omaa toimintaa laadukkaammaksi ja silloin

meidän on paljon helpompi mennä siihen, kuin että karvaittais siihen vastaan, ettei

mitään muutosta tulekaan. Ehkä se asennoituminen on siinä se ydin.”

Osalla tutkimukseen osallistujalla oli vahva näkemys siitä, että nykyäänkin potilaat ovat vahvasti

mukana oman hoitonsa suunnittelussa eikä asiakkaan valinnanvapaus tule juurikaan muuttamaan

30

toimintaa. Parannusta kuitenkin toivottiin siihen, että paremmin voitaisiin antaa tukea ja viedä pal-

veluja lähemmäs asiakkaiden elinympäristöä ja heidän perheitään. Uudistukset on koettu järkevöit-

tävän toimintaa ja parantavan avoimuutta ja läpinäkyvyyttä.

”Nämä uudet kanavat Facebookit ja muut antavat myös positiivista palautetta ja

muokkaa käsityksiä asioista aivan varmasti. Tiedottaja saanut vanhuspalvelut positii-

viseksi mediassa ja sinne syötetään myös positiivisia kokemuksia ja asioita mitä meil-

lä tapahtuu. Sillä on vaikuttavuutta!”

”Tuonut tervettä ja tuoretta ajatusta, miten päätökset vaikuttavat potilaan arkeen ja

saadaan palautetta asiakkaalta myös johtamisen tasolla.”

Sote-uudistus nähtiin tuovan uusia mahdollisuuksia asiakkaalle erilaisina uusina palveluina ja uute-

na palveluasenteena. Palvelukulttuurin tuominen osaksi sosiaali- ja terveyspalveluja muuttaa koko

asenneilmapiiriä ja asiakkaan/ potilaan roolia palvelujen ostajana. Muutamalla oli selkeä käsitys

siitä, että tämä on keskeinen menestystekijä ja jos ei muutosta saada aikaiseksi, niin toiminta lop-

puu. Nähtiin, että tulevaisuudessa asiakasraadit voisivat aktiivisesti olla vaikuttamassa siihen, min-

kälaisia palveluja tarjotaan ja myös organisaatiot aktiivisemmin pyytäisivät palveluistaan palautetta

potilailta ja heidän omaisiltaan. Paljon epätietoisuutta kuitenkin oli siitä, miten muutos tulee näky-

mään omassa toiminnassa. Ketään ei muutos pelottanut, vaan se koettiin osana nykyistä nopeaa

yhteiskunnallista muutosta ja välttämättömänä, jotta tulevaisuudessakin palvelut olisivat laadukkai-

ta ja kilpailukykyisiä.

”Ja ehkä esimiehenä voisi sitä potilaslähtöisyyttä huomioida sitä hoitajien koulutuk-

sessa ja kehittämisessä ja kliinisen työn koulutuksen rinnalla. Mitkä hoitajilla on kyvyt

kohdata se potilas ja miten he asennoituvat siihen potilaaseen, ja huonoakin asennoi-

tumista on, mutta pääsisi heti siihen puuttumaan ja korjaamaan.”

”Mulla on koko aika ollut kauhean luottavainen mieli, että en mä kauhuissani ole,

vaikka en tiedä mitä tapahtuu.”

Valinnanvapauden vaikutus johtamiseen ja henkilöstöön

Moni haastateltava näki, että kehittämistä olisi myös alueiden koulutustoiminnassa, koska yhteis-

työllä turvattaisiin monipuolisemmat koulutusmahdollisuudet henkilöstölle. Koettiin, että osaami-

sen ja henkilöstön keskittämisellä, voitaisiin parantaa alueen vetovoimaa ja turvata osaavan henki-

löstön saatavuus kaikissa sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa. Yhteistyön tiivistäminen hoito-

31

ketjujen välillä ja henkilöstön työkierron lisääminen auttaisivat näkemään niiden ongelmakohtia,

yhtenäistämään käytänteitä ja lisäämään osaamista.

”Keskittäminen on hyvä asia, se on hyvä päivystyksen osalta, jos haluaa leikkaukseen

niin halutaan parasta laatua. Väitän että suurin osa haluaa hyvää palvelua enemmän

kuin lähipalvelua näissä asioissa.”

”Koulutukseen voisi sanoa sen verran, perustyöyksikön, on hankalaa se, että osa läh-

tisi mihinkä vain ja osa ei lähtisi mihinkään. Ja jos sitten joku tulee innokkaana koulu-

tuksesta satojen ideoiden kanssa, niin lytätään heti. Strateginen hanke tulisi käynnis-

tää koulutuksen kehittämiseksi ja esimiesten koulutusta ja innostusta koko Keski-

Suomeen ja yhtenäinen maakunnallinen koulutusmalli.”

Johtajan rooli muutoksen johtamisessa koettiin keskeiseksi koko sote-uudistuksessa. Johtajan

osaamisen kehittäminen on tärkeässä roolissa hänen johtaessaan joukkoaan kohti uudenlaista toi-

mintakulttuuria ja mahdollisen kilpailun aiheuttamaa toiminnan ja laadun arviointia. Johtaja tarvit-

see myös tukea omassa kehittymisessään.

”Johtamisosaamista pitää kehittää, keskijohtoa kanssa, pitää olla koko ajan uutta,

koska johtajana ei jaksa, jos sitä ei koko ajan sparrata.”

”Se ainakin haastaa minua johtaja ja tullaan kilpailutilanteeseen ja me joudutaan en-

tistä enemmän miettimään porukoiden kanssa palvelun laatua ja tämmöistä mitkä on

sinänsä hyvä asia koska koskaan ei ole liian hyvä yksikkö tai liian tehokasta toimin-

taa.”

Muutama johtaja nosti virtuaalisairaalan laajentamisen myös keskussairaaloihin ja terveyskeskuk-

siin tärkeäksi, jotta asiakkaalla olisi mahdollisuus monipuolisesti valikoida palveluista itselleen par-

haiten sopivat palvelut. Jatkossa pitäisi pystyä arvioimaan hoidon vaikuttavuutta paremmin ja tuot-

taa niitä palveluja, jotka tuottavat terveyttä ja hyvinvointia. Vanhojen rakenteiden purkamien ja

uudelleen tarkastelu voisi vapauttaa resursseja sinne, missä niistä on eniten hyötyä.

”Jotenkin palvelujakin pois meidän seinistä ja suurin osa sairaalan palveluista on

muualla kuin erikoissairaanhoidossa tässä rakennuksessa. Nähdä se, että vaikuttavaa

on se työ, mitä tehdään tuolla kaduilla ja toreilla ja ettei tulisikaan meidän asiakkaak-

si. ”

32

”Varmaan se tuo ainakin sellaista, monitoimijuutta, sote palveluiden integraatio.

Varmaan sitten johtajan näkökulmasta, nythän on aika paljon johdettu sektoreittain

niin tavalla on sitten ihan lupa katsoa ulospäin enemmän.”

Haastateltavat kokivat tärkeäksi riittävän ja osaavan henkilöstön, jotta palvelujen laatu voidaan tur-

vata. Resurssien lisäksi erilaisten teknisten laitteiden saatavuuden ja toimivuuden varmistaminen

uudenalaisissa palveluissa nostettiin tärkeäksi. Sote-uudistuksessa yhtenäisillä pelisäännöillä pysty-

tään turvaamaan asiakkaan /potilaan saama palvelu yhtä laadukkaana paikasta riippumatta.

”Resurssien käyttö ja tekniikka on tulevaisuudessa kunnossa. Hyvät välineet ja peli-

säännöt kunnossa ja toiminta kunnossa niin siitä se lähtee.”

Asiakkaan osallisuuden vaikutus toimintaan

Suurin osa haastateltavista kuvasi vielä paljon kehitettävää niin asenteissa kuin erilaisuuden sietä-

misessä sekä potilaan kuuntelemisessa. Johtajilta vaaditaan uudenlaisia sosiaalisia taitoja asiakkai-

den osallisuuden ja yhteydenottojen lisääntyessä. Asiakkaan osallisuus kehittää toimintaa kohti pa-

rempia ja laadukkaampia palveluja.

”Varmaan tuota, sillä tavalla mahdollistaa henkilökunnan palvella ja hoitaa niin, että

asiakkaan ääni tulee kuuluviin ja osataan esitellä useat vaihtoehdot, joista asiakas va-

litsee, mitä palveluja haluaa.”

”Kun itse olen hyvin suvaitsevainen ja yritän tuoda sitä monikulttuurista näkökulmaa,

niin ku en salli semmoista epäasiallista käytöstä tai mitään semmoista, että se on sit-

ten tullut asiakkaista, mikä on tullut sitten siihen johtamiseen.”

Sote- uudistuksen yhtenä mahdollisuutena johtajat kokivat tiiviimmän yhteistyön kolmannen sekto-

rin kanssa ja myös heidän palvelujen paremman tuntemisen. Kolmannen sektorin toiminnasta tie-

dettiin melko vähän, mutta uskottiin, että heidän palveluilla olisi palvelujen kannalta täydentävä

vaikutus. Asenteiden muutosta kaivattiin myös, jotta yhteistyötä tehtäisiin ennakkoluulottomammin

ja nähtäisi kaikkien eri toimijoiden merkitys asiakkaan palvelukokonaisuuden kannalta.

”Sit noi järjestöt, että niiden kanssa pitäisi olla vielä enemmän, nythän meillä on

..yhdistyksen kanssa tukihenkilöitä tuossa ollut …puolen kanssa ja sen mä näen tär-

keänä että saadaan kehitettyä sitä.”

”Varmaan jos saisi kolmatta sektoria aktiivisemmin mukaan toimintaan ja sen kehit-

tämiseen.”

33

”Asiakaslähtöisyys ainakin meillä on, potilaan kuulemista ja arvostamista. Eettiset

asiat niitä ei passaa unohtaa ja niitä pitää nostaa uudelleen esiin.”

Monet haastateltavat kuvasivat, miten sosiaalisen median käyttö on lisännyt asiakkaan tai omaisen

osallisuutta ja tehnyt myös palveluja näkyvämmäksi kansalaisille. Sosiaalinen media nähtiin myös

positiivisen markkinoinnin kanavana. Hoitopolkujen kehittäminen yhdessä potilaiden kanssa lisäisi

potilaan osallisuutta ja hoitopolkujen läpinäkyvyyttä ja asiakaslähtöisyyttä.

”Tapoja miten asiakas voi osallistua, on tullut paljon lisää ja meillä on Facebookin

kautta suora linja palautteen antamiseen ja sieltä löytyy myös palveluista paljon tie-

toa.”

Haastateltavat toivat esiin tutkitun tiedon käytön tärkeyden ja erilaisten hoitosuositusten käyttöön-

oton asiakkaan /potilaan hoidon laadun turvaajana. Uusimman tiedon käytäntöön saaminen on hi-

dasta ja eikä hoitosuosituksia jalkauteta riittävän tehokkaasti. Tässä asiassa koettiin johtamisella

olevan suuri merkitys asenteiden ja toimintamallien kehittämisessä.

”Kaikkeen kehittämistyöhön ja tota pitää löytyy voimassa olevaa tietoa ja näyttöä ja

ei kannata lähteä soitellen sotaan. Tutkimustuloksia yhdestä, jos toisesta asiasta saa-

daan yllättävän paljon ja jos ei tota ei tyydy pelkästää suomalaiseen tutkimukseen.”

”Niin helposti sitä esimiehenä jokainen ajattelee sitä omaansa ja tavallaan sellainen

johtamisessa olisi hyvin tärkeää, että siinä olisi se vaihtuvuus ja toisen työn ymmär-

täminen. Työnkierto myös esimiehille, jotta oppisi ymmärtämään miksi tehdään toisel-

la tavalla.”

Sote muutoksen mahdollisuuden asiakkaalle

Haastateltavat kokivat, että asiantuntijaverkostoja tulisi hyödyntää laajemmin ja tehdä tiiviimmin

valtakunnallista yhteistyötä. Osaamisen jakamisella saavutetaan laadukkaampia ja turvallisimpia

palveluja asiakkaille. Yhteistyöllä varmistettaisiin tasalaatuiset palvelut myös valtakunnallisella

tasolla paremmin kuin nykyään.

”Yhdessä valtakunnallinen verkostoituminen ja tekeminen ja lopetetaan valtataistelu

joka estää kehitystä. Poliittinen päätöksenteko ja asiantuntijat tekevät yhteistyötä, että

saada yhteinen ymmärrys.”

34

”Meillä on tiettyjä asiantuntijaverkostoja enemmän mitä me voidaan hyödyntää sen

potilaan hyväksi ja mitä potilas voi hyödyntää, sillä tavalla että sillä on mahdollisuus

tavoittaa asiantuntija mistä tahansa päin maata.”

Johtajat toivat esiin, että tällä hetkellä tehdään paljon päällekkäistä työtä, kun eri toimijoiden tehtä-

vä ei ole selkeä eikä hoitoprosesseja ole suunniteltu yhdessä. Myös ammattiryhmien välillä työnja-

ko ei ole selkeä, varsinkaan potilas ohjauksen kohdalla. Rohkeutta tarvitaan, jotta uskalletaan muut-

taa rakenteita ja löytää ihan uusia tapoja toimia. Tärkeäksi nähtiin toisilta organisaatioilta oppimi-

nen ja säännöllinen benchmarkkaus toimijoiden välillä.

”Tarvitaan verkostoitumista ja enemmän tarvitsee tehdä yhdessä, muuten ei saada si-

tä hyötyä, jos jokainen pelaa omassa laatikossaan eli meidän pitää enemmän tehdä

yhteistyötä toisten kanssa, se on se juttu sotessa.”

”Kun itse koettaa pitää mielen avoimena niille muutoksille, että on ehkä hypännyt

mukaan tähän muutoksen kelkkaan.”

Isona mahdollisuutena haastateltavat näkivät liikkuvien palvelujen kehittämisen ja palvelujen vie-

misen lähemmäs asiakasta. Näin varmistetaan tasa-arvoiset palvelut asuinpaikasta riippumatta pe-

ruspalvelujen osalta. Pitäisi tuottaa palveluja, ohjausta ja neuvontaa, joilla voidaan ennalta ehkäistä

ongelmien syntymistä ja jotka tuottavat parempaa terveyttä kuntalaisille.

”Toivottavasti tasa-arvoisempaa sitten, mutta ei se niitä korvessa asuvia varmaan

paljoa paranna, kun terveyskeskus on kaukana, vaan tarvitaan liikkuvia palveluja sin-

ne kotiin.”

Haastateltavat olivat huolissaan siitä, miten sote-uudistuksessa varmistetaan laadukkaat ja turvalli-

set palvelut. He kuvasivat, että laadun varmistamiseksi tarvitaan erilaisia hoidon standardeja, joilla

voidaan määritellä kuka voi palvelua tuottaa ja millaisia välineitä ja millaista osaamista sen tuotta-

miseen tarvitaan. Alueellinen yhteistyö eri toimijoiden välillä ja eri toimijoiden alueelliset tapaami-

set voisivat osaltaan auttaa palvelujen kehittämisessä. Valtakunnallisesti yhtenäisten tunnuslukujen

säännöllinen seuraaminen voisi toimia yhtenä mittarina.

”Kyllä jos asiakkaan näkökulmasta katsoo, niin ajattelee vaikka, jos on menossa jo-

honkin leikkaukseen ja kyllä itsekin ajattelisin, että pääsisin tuonne nopeasti hoitoon

ja niillä on osaamista ja prosessit kunnossa ja mä voin luottaa siihen, että siellä on

osaavat ihmiset hoitamassa ja niin mä toivon, että se vaikuttaisi niin että kilpailun

kautta laatu kohenisi.”

35

”Osa asiakkaista osaa valita laadun perusteella, mutta tarvitaan hirveästi dataa min-

kä perusteella valita.”

Johtajia mietitytti, miten asiakas osaa valita ja miten kokonaisuus on hallinnassa, mitä palveluja

mistäkin hankkii. Kolmannen sektorin aktiivisempi mukaan tuleminen palvelujen tuottajana koettiin

hyvänä, vaikka ei osattu kuvata, miten se lisäisi nykyistä palvelutarjontaa. Työnohjauksen hyödyn-

täminen muutoksen läpiviemisessä ja johtajien tukena nousi esiin ja koettiin, ettei sitä riittävästi

osata hyödyntää.

”Toivon että kokonaisvaltaisuus säilyy. Hurjasti valintaa ja osaamista ja laatua että

jokainen muistaa, että me ollaan samalla viivalla jokainen palveluntuottaja.”

”Palveluohjausta tarvitaan ehdottomasti. Jos saa valita ihan vapaasti niin mietityttää

kuka sitä sitten hallitsee.”

”Puhutaan sitten valmentamisesta tai työnohjauksesta, niin johtajat tarvitsevat sen

henkisen tuen sille työlle, ja meidän pitää hoitaa sitä korvien väliä, muuten sitä ei jak-

sa.”

Haastatteluissa nousi vahvasti esiin, että muutos tarvitaan, tuli Sote-uudistusta tai ei. Palvelujen

tuottaminen tällä nykyisellä mallilla ei ole järkevää, koska rakenteet ovat vanhentuneita. Tarvitaan

uudistumista ja uuden oppimista ja vahvasti nähtiin, että se on kansallinen hyöty. Moni toi esiin,

että johtamisosaamisen tulee kehittyä ja tarvittaisiin huippujohtajia muutoksen läpiviemisessä, mut-

ta heitä ei kovin paljoa ole.

”Koko soten ajan ajatellut, että tätä me tarvitaan ja jotenkin ajattelee, ettei tää voi

kovin kauan jatkua tällaisena. Olen ollut jo pitkään, sillä kannalla, että tämän täytyy

toteutua, että saadaan homma pyörimään.”

”Se tota johtamisosaaminen, joutuvat kehittymään ja se on hyvä ja se haastaa meitä

kaikkia ja se on hyvä.”

36

6 POHDINTA

6.1 Tutkimustulosten tarkastelu

Tutkimuksessa saatiin tietoa sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisosaamisen haasteita sote uudis-

tuksessa johtajien itsensä kuvaamina. Tietoa saatiin johtajien näkemyksistä vaikuttavasta asiakas-

ja potilastyön johtamisesta, näyttöön perustuvasta toiminnasta ja toimintakulttuurin muutoksesta,

sekä asiakkaan osallisuudesta ja valinnanvapauden vaikutuksista johtamisosaamiseen. Tulokset

todentavat johtajien laaja-alaista ja ajankohtaista käsitystä johtamisosaamisen vaatimuksista tule-

vassa Sote-uudistuksessa. Tulokset nostavat esiin monenlaiset haasteet johtamisosaamiselle johtaji-

en itsensä kuvaamana. Johtajat kuvasivat monesta eri näkökulmasta katsottuna tulevien muutosten

vaikutuksia johtamisosaamiseen.

Vaikuttava asiakas ja potilastyön johtaminen

Tämän tutkimuksen mukaan johtamisenosaamisen kehittäminen vastaamaan sote- muutoksen tuo-

mia haasteita koettiin tärkeäksi asiaksi Sote-uudistuksen läpi viemisessä. Keskeisiksi johta-

misosaamisen alueiksi nostettiin hyvän johtajan ominaisuudet, johtamisessa käytetyt menetelmät,

organisaatio/työyhteisön johtaminen ja osaamisen johtaminen. Johtajat tunnistivat oman roolinsa

merkityksen laadukkaiden palvelujen tuottamissa ja niiden jatkuvassa kehittämisessä. Johtaja toi-

minnallaan vaikuttaa henkilöstönsä kautta asiakkaan ja potilaan osallisuuden kehittymiseen ja sitä

edistävän toimintakulttuurin kehittämiseen.

Johtamisosaaminen on laaja joukko johtajan ominaisuuksia ja hänen käyttämiä erilaisia johtamisen

menetelmiä. Sote- uudistuksessa keskeiseksi johtamisosaamisen alueeksi nousee muutoksen johta-

minen ja tähän koko työyhteisön /organisaation sitouttaminen. Vastaavasti aikaisemmassa tutki-

muksessa ((Leach & McFarland 2014, Clarge ym. 2014, Al-Yami ym. 2018) nousi esiin monenlai-

sia ominaisuuksia johtamisosaamiseen, mutta näkemykset olivat yhdensuuntaisia, että johtaja tarvit-

see monenlaisia tietoja ja taitoja johtamisessaan.

Tässä tutkimuksessa nousi esiin johtamisosaamisen tärkeys ja johtamisosaamisalueet olivat saman-

kaltaisia, mitä aikaisimmassa tutkimuksessakin. Johtajilla oli laaja-alainen näkemys siitä, mitä

kaikkia ominaisuuksia johtajalta vaaditaan onnistuakseen johtamistyössä. Kuitenkin johtajien välillä

oli suurta eroa, miten laaja-alaisesti he oman toiminnan vaikutukset näkivät ja kuinka hyvin he tun-

nistivat oman toimintansa vaikutukset johtamaansa yksikköön/ organisaatioon. Monet kuitenkin

toivat esiin johtamisosaamisen kehittämisen tarpeen vastaamaan tulevien uudistusten vaatimuksia.

37

Aikaisemmassa tutkimuksessa on todettu, että transformationaalinen johtaminen pitää sisällään mo-

nia näistä ominaisuuksista joilla johtaja voi motivoida, sitouttaa ja voimaannuttaa hoitotyöntekijöitä

(Morrow ym. 2016, Fearly 2015, George & Lovering 2013). Transformationaalinen johtaminen

kehittää johtajaa ja työntekijöitä samanaikaisesti ja siksi luo positiivisen muutoksen myös potilaan

saamaan hoidon laatuun (Liukka ym. 2018).

Näyttöön perustuva johtaminen ja toimintakulttuurin muutos

Tärkeiksi näyttöön perustuvien johtamisosaamisen alueiksi nostettiin tässä tutkimuksessa näyttöön

perustuva toiminnan johtaminen, tutkimusnäytön käyttö johtamisessa, toimintakulttuurin johtami-

nen ja sote-uudistuksen vaikutukset johtamiseen. Tämän tutkimuksen tulosten mukaan johta-

misosaamisen haasteet valinnanvapauden ja asiakkaan osallisuuden myötä muuttuvat, mutta tämä

muutos koettiin enemmänkin myönteisenä. Johtajat näkevät tärkeänä näyttöön perustuvan toimin-

nan jalkauttamisen ja yhtenäisten toimintamallien kehittämisen koko sosiaali- ja terveydenhuollon

kentässä. Merkittäväksi sote- uudistuksessa nähtiin juuri yhtenäisten toimintamallien uudistaminen

näyttöön perustuen. Hoidon laadun jatkuva kehittäminen ja palvelujen saatavuus ovat keskeisiä te-

kijöitä palvelujen kehittämisessä. Aikaisemmassa tutkimuksessa todettiin, että organisaation kyky

tuottaa laadukkaita palveluja ja sitoutuminen näyttöön perustuvan toiminnan kehittämiseen on tär-

keää osaavan henkilöstön sitouttamisessa (Berghout ym. 2017, Ketcherside ym. 2017).

Tämän tutkimuksen mukaan avoimuus, yhdessä asioista keskustelu ja erilaisten näkökulmien hy-

väksyminen auttaa toimintakulttuurin kehittämisessä. Kilpailu nähtiin positiivisena, sillä se pakottaa

muutokseen ja oman toiminnan kriittiseen arviointiin. Moniammatillisessa yhteistyössä palvelujen

kehittäminen ja tuottaminen vaikuttavat positiivisesti potilaan saaman hoidon laatuun ja potilastyy-

tyväisyyteen. Tärkeäksi nähtiin, että luodaan palvelun tuottamiselle selkeät kriteerit ja yhtenäiset

pelisäännöt, jotta asiakas voi vertailla, millaista palvelua hän haluaa ostaa. Aikaisemmassa tutki-

muksessa nousi esiin tiimityön taitojen ja asenteiden kehittyessä tiimit palvelevat paremmin potilas/

asiakaslähtöisyyttä (George 2013).

Tämän tutkimuksen mukaan johtajat tiedostavat, että johtajan toiminnalla on merkittävä rooli näyt-

töön perustuvien käytäntöjen jalkauttamisessa, yhteistyössä asiantuntija / kliinisten asiantuntijoiden

kanssa. Tähän johtaja tarvitsee oman johtamisosaamisen päivitystä itse kouluttautumalla ja tietoa

hankkimalla. Kuitenkin monet kokivat, että ajankäytön haasteet olivat esteenä uuden tiedon hank-

kimisessa ja sen arvioinnissa. Siksi laaja-alaisempi yhteistyö näyttöön perustuvien koulutusten ja

käytänteiden kehittämisessä on perusteltua ja se parantaisi myös palvelujen tasalaatuisuutta. Aikai-

38

sempi tutkimus osoittaa, että näyttöön perustuva toimintakulttuurin luominen on jatkuva prosessi ja

vaatii strategiset tavoitteet ja organisaation johdon sitoutumisen (Cheng ym.2018).

Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Tämän tutkimuksen tuloksena asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus koostuu valinnanvapauden

vaikutuksista toimintaan, valinnanvapauden vaikutuksista johtamiseen ja henkilöstöön, asiakkaan

osallisuuden vaikutuksesta toimintaan ja sote-uudistuksen mahdollisuuksista asiakkaalle. Sote- uu-

distus nähtiin pääsääntöisesti positiivisena, joka kehittää potilaan saamaa palvelun laatua, yhden-

mukaistaa palvelurakenteita ja nopeuttaa palvelun saatavuutta sekä asiakaskokemusta.

Tämän tutkimuksen tuloksena havaittiin, että sote-uudistus haastaa koko sosiaali- ja terveydenhuol-

lon toimintakentän, koska asiakkaan aito osallisuus ja kohtaaminen muuttavat vanhoja valtaraken-

teita, sekä nostaa asiakkaan keskiöön palvelujen laadun arvioijana. Johtajan roolin muutos lähem-

mäs asiakasta/ potilasta haastaa johtamisosaamista ja muuttaa johtajan roolia vahvimmin asiakas/

potilaslähtöiseen suuntaan. Organisaatiolta vaaditaan läpinäkyvyyttä ja kykyä kertoa, mitä asiakas

voi palvelulta odottaa, sekä kykyä vastata tähän palvelulupaukseen. Tärkeiksi asioiksi nousevat

myös organisaation palvelukulttuurin luominen ja koko henkilöstön siihen sitoutuminen. Monitoi-

mijuus muuttaa terveydenhuollon ammattilaisten yhteystyösuhdetta tasalaatuisemmaksi potilaan /

asiakkaan kanssa. Aikaisemmassa tutkimuksessa osoitettiin, että motivoitunut henkilöstö sitoutuu

paremmin organisaation strategian mukaiseen toimintaan ja pyrkii tavoittelemaan vision asettamia

päämääriä (Godfrey ym. 2014, Northouse 2015).

Tässä tutkimuksessa todettiin haasteelliseksi sote-uudistuksen viivästyminen ja tarkkojen suunni-

telmien puuttuminen sekä uudistuksessa palvelujen siirtymisen monikansallisille yrityksille. Kui-

tenkin sote uudistus koettiin tarpeellisena ja jopa välttämättömänä sosiaali- ja terveydenhuollon

uudistamisena. Uudenlainen laaja-alainen ajattelu ja yhteistyö eri toimijoiden kanssa mahdollistavat

hoitopolkujen kehittämisen ja tiiviimmän yhteistyön koko sosiaali- ja terveydenhuollon kentässä.

6.2 Tutkimuksen luotettavuus

Luotettavuutta tarkasteltiin käyttämällä laadullisen tutkimuksen luotettavuuskriteereitä; uskotta-

vuus, vahvistettavuus, siirrettävyys ja vastaavuus. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa laatua voidaan

arvioida otoksen tai tiedonantajien riittävyyden arvioinnilla. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston

koko määrittyy aiheen ja tutkimustehtävän mukaan. Aineiston saturaatio saavutetaan, kun tutkimus-

aineiston teoreettinen perusnäkökulma tulee esille ja haastatteluissa ei tule uutta tietoa tutkimusteh-

39

tävän näkökulmasta katsottuna (Burns & Grove 2009, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013,

Tuomi & Sarajärvi 2018). Luotettavuuteen vaikuttavat myös analyysiprosessi ja tulosten selkeä ja

johdonmukainen esittäminen (Burns & Grove 2009, Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013).

Tässä tutkimuksessa on sovellettu Lincoln & Guban (1985) kriteerejä laadullisen tutkimuksen luo-

tettavuuden arvioimisessa (Polit & Beck 2018, Tuomi & Sarajärvi 2018).

Kvalitatiivisessa tutkimuksessa tutkijan tarkka tutkimusprosessin ja sen toteuttamisen kuvaaminen

parantaa tutkimuksen luotettavuutta (Hirsjärvi ym. 2000, Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen

2013). Uskottavuudella (credibility) tarkoitetaan tutkimuksen tekijän subjektiivista ja objektiivista

näkökulmaa suhteessa tutkimuslöydösiin ja tulokset kuvataan niin selkeästi, että niistä näkee, miten

aineiston analyysi on tehty. (Lincoln & Guba 1985, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, Polit

& Beck 2018). Tutkimuksen tekijä toimi tutkimusprosessin aineiston keruun, analysoinnin sekä

tulosten kuvaamiseen aikana niin objektiivisesti kuin mahdollista. Kuitenkin sitä saattoi häiritä tut-

kijan oma kokemus johtamisesta ja osasta tutkittavista organisaatioista.

Aineistonkeruun tekemiseen valmistauduttiin huolella ja suunnitelmallisesti. Haastatteluihin valit-

tiin teemat ja teemojen ympärille muodostettiin apukysymyksiä. Teemahaastattelurungon esitestaus

tehtiin ensimmäisessä haastattelussa, että haastattelulla saadaan haluttua tietoa aiheesta. Esitestaus

tuotti haluttua tietoa ja se oli tarkoituksenmukainen, joka lisäsi tutkimuksen luotettavuutta. Ensim-

mäinen haastattelu otettiin mukaan tutkimukseen. Aineistonkeruuseen valittiin kaksi eri organisaa-

tiota, jotta teemahaastattelussa saataisiin erilaisia näkemyksiä aiheesta.

Saturaatio käsitettä käytettiin aineiston riittävyyden arvioinnissa, jonka avulla voidaan määrittää

aineiston kyllääntymistä (Tuomi & Sarajärvi 2018). Tällöin tutkimusaineisto tuo riittävästi esiin

halutun teoreettisen lähtökohdan ja haastatteluissa ei enää tule uutta tietoa tutkimustehtävän näkö-

kulmasta (Burns & Grove 2009, 361, Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013). Tutkimuksen ai-

neiston saturaatiota arvioitiin haastattelujen edetessä ja huomattiin, että osaan tutkimuskysymyksis-

tä aineiston saturoituminen kahdennentoista haastattelun kohdalla. Kuitenkin haastateltavat edusti-

vat eri ammattiryhmiä, eri organisaatioita ja eri johtamisen tehtäviä, jolloin uuttakin aineistoa tuli

saturaation lisäksi. Tutkimuksen tekijä arvioi haastattelujen (N=18) jälkeen, että aineistoa on riittä-

västi koossa tehtyjen haastattelujen sisältöjen perusteella. Tutkimuksessa keskityttiin sote- johtajien

käsityksiin sote-uudistuksessa vaadittavasta osaamisesta.

Tutkimuksen tekijä pyrki toimimaan mahdollisimman objektiivisesti ja pyrki huomioimaan tämän

kaikissa tutkimuksen vaiheissa aineiston keruusta, analysoitiin ja tulosten raportointiin. Tutkimuk-

40

sessa keskityttiin johtajien käsityksiin johtamisosaamisesta, näyttöön perustuvan toiminnan johta-

misesta ja asiakkaan osallisuudesta ja valinnanvapaudesta. Haastattelut tutkimuksen tekijä teki itse

ja haastattelun aikana esitti tarkentavia kysymyksiä, jotta ei syntyisi väärinymmärrystä. Raportissa

kuvattiin mahdollisimman tarkasti aineiston keräämisen prosessi luotettavuuden lisäämiseksi, kui-

tenkin koko ajan huomioitiin tutkittavien anonymiteetti. Aineiston analyysin etenemisestä tehtiin

taulukko (liite 6), jotta lukijan olisi mahdollista muodostaa käsitys, miten analyysi on edennyt ja

millaisia päätöksiä siinä on tehty (Kyngäs ym. 2011). Tulokset esitettiin tutkimusraportissa mahdol-

lisimman selkeästi tutkimuskysymyksittäin. Sisällön analyysissä muodostettiin yläluokkia ja niiden

alle pääluokkia. Tämän katsottiin selkeyttävän tulosten luettavuutta ja luokkien välisten yhteyksien

ymmärtämistä. Lainauksia alkuperäisestä aineistosta käytettiin uskottavuuden lisäämiseksi. (Kank-

kunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013.)

Siirrettävyydellä (transferability) tarkoitetaan tulosten siirrettävyyttä muuhun tutkimusympäristöön

(Kankkunen ja Vehviläinen-Julkunen 2013, Polit & Beck 2018). Tämän tutkimuksen tuloksia ei

voida sellaisenaan siirtää muuhun tutkimusympäristöön, koska tulokset perustuvat haastateltavien

subjektiivisiin kokemuksiin. Toisesta henkilöstöltä tai tutkimusympäristöstä kerättynä tutkimuksen

tulokset voisivat antaa toisenlaisen tulokset. Tutkittavien taustatiedot on kuvattu mahdollisimman

tarkasti ja tutkimusasetelma on kuvattu tutkimusten toistettavuuden mahdollistamiseksi. Tulokset

kuvaavat sote-johtajien käsityksiä sote-uudistuksen vaatimasta johtamisosaamisesta. Tulokset ovat

osittain yhteneväisiä kansainvälisen tutkimuksen ja kirjallisuuden kanssa, mutta koske sote-

uudistuksen teema-alueet ovat ainutlaatuisia ja uniikkeja, ei niillä ole siirrettävyyttä kansainväliseen

tutkimukseen.

Riippuvuudella (dependability) tarkoitetaan tiedon pysyvyyttä ja sitä voidaan tarkastella tutkimuk-

sen toistettavuudella samassa ympäristössä ja -kohderyhmässä tai sitten eri ympäristössä ja kohde-

ryhmässä (Polit & Beck 2018). Tämän tutkimuksen kohderyhmäksi valittiin sote-johtajat kahdesta

sairaanhoitopiiristä ja he olivat sosiaali- ja terveydenhuollon johtajia. Haastatteluun kutsuttiin johta-

jia erikoissairaanhoidosta, perusterveydenhuollosta, sosiaalipalveluista ja kaikista johtajaryhmistä.

Haastateltavat johtajat olivat kokeneita johtajia. Analyysin perusteella muodostetut tulokset olisivat

voineet olla erilaisia, jos kohderyhmä olisi ollut toinen, tutkimus tehty eri aikaan tai tutkimusolo-

suhteet olisivat olleet erilaiset.

Vahvistettavuuden (confirmability) parantamisen edistämiseksi tuloksissa tuotiin esiin haastatelta-

vien näkemyksiä mahdollisimman paljon ja aineiston nimeämisessä pyryttiin aineistolähtöisyyteen

(Polit & Beck 2018). Haastattelut nauhoitettiin ja siihen pyydettiin tutkittavilta lupa. Tämä mahdol-

listi analyysin tekemisen alkuperäisaineistosta. Nauhoitetut haastattelut litteroitiin auki sanasta sa-

41

naan. Analyysivaiheessa ja tulosten kirjoittamisen vaiheessa alkuperäiseen aineistoon palattiin usei-

ta kertoja vahvistettavuuden parantamiseksi.

Tulokset vahvistivat osittain aiempaa tutkimustietoa johtamisosaamisesta ja sen keskeisistä käsit-

teistä. Tutkimusraportissa pyrittiin tuottamaan teoreettisesti ehjä kokonaisuus kirjallisuuskatsauk-

sen avulla, mutta haasteena oli sote-johtamisosaamisen käsitteen laaja-alaisuus. Tutkimuksessa ei

käytetty tutkimusaineiston, tutkijoiden tai metodista triangulaatiota, joka olisi voinut edistää vahvis-

tettavuutta (Polit & Beck 2018).

6.3 Tutkimuksen eettisyys

Tutkimukseen haettiin tutkimusluvat kolmesta eri organisaatiosta; Jyväskylän kaupungilta, EKSO-

TE:sta ja Keski-Suomen sairaanhoitopiiristä. Tutkimusprosessissa noudatin hyviä tieteellisiä käy-

tänteitä. Tutkimusprosessissa toimin huolellisesti ja avoimesti sekä huomioin toimintatapojen rehel-

lisyys. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012). Tutkimuksen tekijää sitoo salassapitovelvollisuus

eikä mitään tutkimuksen aikana saatuja luottamuksellisia tietoja saa ilmaista sivullisille (Tutkimus-

laki 488/1999 23 §). Haastattelut nauhoitettiin ja jokaiselta tutkittavalta kysyttiin siihen lupa (liite

7.)

Haastateltavat rekrytoin heidän vapaaehtoisuuteen perustuen ja he ilmoittivat osallistumisestaan

tutkimuksen tekijälle sähköpostitse. Tutkittavat ilmoittivat tietoon perustuvan suostumuksen tutki-

mukseen kirjallisella suostumuksella. Haastateltavat saivat tietoa tutkimuksen tarkoituksesta, käy-

tettävästä menetelmistä ja haastateltavan oikeuksista (liitteet 2 ja 6). Haastateltavilla oli oikeus pe-

ruttaa suostumuksensa, milloin tahansa ilman, että siitä koitui hänelle seurauksia ja haastateltavia

tiedotettiin tästä oikeudesta etukäteen. (Tutkimuslaki 488/1999.)

Haastateltavien anonymiteetistä huolehdin koko tutkimusprosessin ajan. Haastattelujen jälkeen ai-

neisto koostui aukikirjoitetusta haastatteluaineistosta. Haastateltavien nimiä ei yhdistetty aineistoon

ja tulokset raportoitiin ryhmätasolla, jolloin yksittäinen henkilö ei ollut tunnistettavissa. Tämä oli

erittäin tärkeää, koska haastateltavat toimivat tehtävissä, joissa heidät olisi herkästi tunnistettu.

Taustatiedot raportoitiin yleisellä tasolla ja yhdistettiin eri organisaatiosta saatu tieto ja tällöin yksit-

täinen henkilö ei ollut tunnistettavissa. Haastateltavien nimiä eikä ammattinimikkeitä yhdistetty

taustatietoihin. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013, Tutkimuslaki 488/1999.)

42

Tutkimusaineistoa säilytettiin lukitussa paikassa ja tietokoneen tiedot suojattiin salasanalla. Salas-

sapitovelvollisuus tarkoitti tutkimuksen tekijälle tutkimustietojen ja tutkimusprosessin salaamista

eikä niitä luovutettu ulkopuolisille (Tutkimuslaki 488/1999).

6.4 Johtopäätökset ja suositukset

Tämä tutkimus tuotti tietoa johtamisosaamisen vaatimuksista, haasteista ja mahdollisuuksista johta-

jien itsensä kuvaamina sote-uudistuksen vaatimusten mukaisesti. Tutkimuksen tuloksia voidaan

hyödyntää johtamisen kehittämisessä, sote-uudistuksen jalkauttamisessa ja sosiaali- ja terveyden-

huollon johtajien opetuksessa ja koulutuksessa.

Tämän tutkimuksen perusteella voidaan esittää seuraavat johtopäätökset ja suositukset:

1. Johtajan toiminnalla on vaikutusta asiakkaan ja potilaan osallisuuden edistämiseen ja toi-

mintakulttuurin kehittymiseen oman henkilöstönsä kautta. Johtamisosaamisen kehittämises-

sä tulee johtajien kouluttautumista edistää ja tukea ja määrittää, millaista johtamisosaamista

johtajilta edellytetään.

2. Muutoksen johtamisen taidot ovat keskeisiä Sote-uudistuksen onnistumiselle. Johtajien

muutoksen johtamisen valmiuksia tulee kehittää erilaisten koulutusten ja kehittämishankkei-

den kautta.

3. Näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen on tärkeä laadukkaiden sosiaali- ja terveyspalve-

lujen tuottamisessa. Näyttöön perustuvan toiminnan kehittämiseksi perustettujen asiantunti-

ja- tai kliinisten asiantuntija tehtävien toimeenpanoa tulee edistää ja jalkauttaa koko sosiaali-

ja terveydenhuollon kenttään.

4. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus muuttaa toimintakulttuuria ja johtamisosaamista.

Johtaja on keskeisessä roolissa toimintakulttuurin kehittämisessä asiakkaiden ja potilaiden

osallisuuden lisäämisessä. Johtajien tulee olla tiiviissä yhteystyössä asiakkaiden/ potilaiden

ja kolmannen sektorin toimijoiden kanssa.

6.5 Jatkotutkimusehdotukset

Tämän tutkimuksen perusteella nousi esille seuraavia jatkotutkimus aiheita:

Jatkotutkimusaiheena nousi esiin johtamisen tulosten tutkiminen, millaisia tuloksia sote-

johtamisosaaminen tuottaa. Jatkossa tulisi myös tutkia johtamisosaamisen laatua suhteessa johta-

43

miskoulutuksen sisältöön ja toteutukseen. Mielenkiintoista olisi myös selvittää, miten johta-

misosaamisen alueet ovat toteutuneet sote-uudistuksessa ja millaisia koulutusinterventioita johta-

misosaamisen kehittämiseksi tulisi olla.

Yhtenä näkökulmana voisi olla tutkia henkilöstön näkemyksiä sote-uudistuksessa tarvittavasta joh-

tamisosaamisesta. Johtajien muutoksen johtamisen valmiuksia tulisi selvittää sote-uudistusten vaa-

timusten mukaisesti ja tutkia hoitotyön opiskelijoiden näkemyksiä sote-uudistuksen vaikutuksista

johtamisosaamiseen ja sen kehittämiseen.

44

LÄHTEET

Al‐Yami, M. Galdas P. Watson R. 2018. Leadership style and organisational commitment among

nursing staff in Saudi Arabia. Journal of Nursing Management. https://doi.org/10.1111/jonm.12578.

Luettu 1.4.2018.

Alueuudistus. 2017. Valinnanvapaus. http://alueuudistus.fi/soteuudistus/asiakkaan-valinnanvapaus.

Luettu 24.8.2017.

Keha- keskus. 2017. Ammattinetti, Sosiaalijohtaja.

http://www.ammattinetti.fi/ammatit/detail/282_ammatti. Luettu 27.9.2017

Blanchard K. 2010. Leading at a higher level. Revised and Expanded Edition. FT Press Upper Sad-

dle River, New Jersey.

Berghout M.A, Fabbricotti I.N, Buljac-SamardzÏić M, Hilders C.G.J.M. 2017. Medical

leaders or masters? A systematic review ofmedical leadership in hospital settings. PLoS ONE

12(9), 1-24.

Burns N & Grove S.K. 2001. The Practice of Nursing Research. Conduct, Critique & Utilization.

W.B. Saunders Company. 4 th Edition. Philadelphia.

Clarke P, Swider S & Bigley M. 2014. Nursing Leadership and Health Policy: A Dialogue with

Nurse Leaders. Nursing Science Quarterly 26(2), 136–142.

Coleman M. T, Mclean A, Williams L & Hasan K. 2016. Improvement in interprofessional student-

learning and patient outcomes. Journal of Interprofessional Education & Practice 8(3), 28–33

Eneh V.O, Vehviläinen-Julkunen K & Kvist T. 2012. Nursing leadership practices as perceived by

Finnish nursing staff: high ethics, less feedback and rewards. Journal of Nursing Management 20

(2) 159–169.

Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri. 2017. Hallinto. Eksoten organisaatiokaavio. http://www.eksote.fi/eksote/hallinto/henkilosto/Sivut/default.aspx Luettu 15.10.2017.

Eskola J & Vastamäki J. 2015. Teemahaastattelu: Opit ja opetukset. Teoksessa Valli R & Aaltola J.

(toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. PS-kustannus. 4. painos. Bookwell Oy, Juva.

Eskola J & Suoranta J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. E-kirja. https://www-

ellibslibrary-com.ezproxy.uef.fi:2443/book/978-951-768-035-6. Luettu 27.9.2017.

Etelä-Karjalan liitto. 2017.Tietopalveluja. http://www.ekarjala.fi/liitto/tietopalvelu/tilastoja/vaesto/

Luettu 18.9.2017

Fealy G.M, Mcnamara M.S, Casey M, O’connor T, Patton D, Doyle L & Quimlan C. 2015. Service

impact of a national clinical leadership development programme: findings from a qualitative study.

Journal of Nursing Management 23(3), 324–332.

Galuska L. 2012. Cultivating nursing leadership for our envisioned future. Advances in Nursing

Science 35(4), 333–34.

45

Gantz N. R, Sherman R, Jasper M, Choo C. G, Herrin-Griffith D & Harris K. 2012. Global nurse

leader perspectives on health systems and workforce challenges. Journal of Nursing Management

20 (4), 433–443.

George V & Lovering S. 2013. Transforming the Context of Care Through Shared Leadership and

Partnership: An International CNO Perspective. Nursing Administration Quarterly 37(1), 52–59.

Godfrey M.M, Andersson-Gare B, Eugene C. Nelson E.C, Mats Nilsson M, Ahlstrom, G. 2014.

Coaching interprofessional health care improvement teams: the coachee, the coach and the leader

perspectives. Journal of Nursing Management 22 (4), 452–464.

Hartzell J.D, Clifton E, Yu C.E & Cohee, B.M. 2017. Moving Beyond Accidental Leadership: A

Graduate Medical. Military medicine 7(8), 182.

Hirsjärvi S, Remes P & Sajavaara P. 2007. Tutki ja kirjoita. Kustannusosakeyhtiö Tammi.

13.painos. Helsinki.

Hølge-Hazelton B, Kjerholt M. Bøttcher Berthelsen C. Thomsen T.G. 2016. Integrating nurse re-

searchers in clinical practice – a challenging, but necessary task for nurse leaders. Journal of Nurs-

ing Management, 24 (4), 465–474.

Huston C. 2008. Preparing nurse leaders for 2020. Journal of Nursing Management. 16, 905–911.

Hyvärinen M, Nikander P, Ruusuvuori J, Aho A-L. 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Vastapai-

no 2017.

Jyväskylän kaupunki. 2017. Organisaatio. http://www.jyvaskyla.fi/organisaatio Luettu 11.10.2017.

Kangasniemi M. Hipp K. Häggman-Laitila A. Kallio H. Karki S. Kinnunen P. Pietilä A-M. Saarnio

R. Viinamäki L. Voutilainen A. Waldén A. 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaa-

misuudistus. Valtioneuvoston selvitys ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018

Kananen J. 2008. Kvali. Kvalitatiivisen tutkimuksen teoria ja käytänteet. Jyväskylän ammattikor-

keakoulun julkaisuja – sarja. Jyväskylän yliopistopaino.

Kankkunen P & Vehviläinen-Julkunen K. 2010. Tutkimus hoitotieteessä. WSOYpro Oy. 1-2. pai-

nos. J. 2017.

Ketcherside M, Rhodes D

, Powelson S, Cox C & Parker

J. 2017. Translating interprofessional theo-

ry to interprofessional practice. Journal of Professional Nursing 33(5), 370–377.

Keski-Suomen liitto. 2017. Keski-Suomi ennakoi; tilasto- ja ennakkotietoa Keski-Suomesta.

http://keskisuomi.info/avainlukuja/vaesto/vaestomaara/. Luettu 8.9.2017.

Keski-Suomen sairaanhoitopiiri. 2017. Hallinto. Sairaanhoitopiirin organisaatio kaavio. http://www.ksshp.fi/fi-FI/Sairaanhoitopiiri/Hallinto Luettu 15.10.2017.

Khoshhal K.I & Guraya S.Y. 2016. Leaders produce leaders and managers produce followersA sys-

tematic review of the desired competencies and standard settings for physicians’ leadership. Saudi

Medical Journal 37(10),1061–1067.

46

Kuntaliitto. 2017. Kuntanumerot ja kuntapohjaiset aluejaot.

https://www.kuntaliitto.fi/asiantuntijapalvelut/kuntanumerot-ja-kuntapohjaiset-aluejaot. Luettu

27.9.2017.

Kylmä J & Juvakka T. 2007. Laadullinen terveystutkimus. Edita Prima Oy, Helsinki.

Kyngäs H & Vanhanen L. 1999. Sisällön analyysi. Hoitotiede 1, 3-12.

Kyngäs H, Elo S, Pölkki M, Kääriäinen M & Kanste O. 2011. Sisällönanalyysi suomalaisessa hoito-

tieteellisessä tutkimuksessa. Hoitotiede 23 (2), 138-148.

Latvala E & Vanhanen-Nuutinen L. 2003. Laadullisen hoitotieteellisen tutkimuksen perusproses-

si:sisällönanalyysi. Teoksessa: Janhonen S & Nikkonen M. 2003. Laadulliset tutkimusmenetelmät

hoitotieteessä. 2. painos. WS Bookwell Oy. Juva.

Leach L & McFarland P. 2014. Assessing the Professional Development Needs of Experienced

Nurse Executive Leaders. Journal of Nursing Management 44(1), 51-62.

Lääkäriliitto. 2017. Lääkärit Suomessa, Tilastotietoja lääkäreistä ja terveydenhuollosta 2016.

https://www.laakariliitto.fi/site/assets/files/1268/ll16_tilasto2016_net1_170114.pdf. Luettu

27.9.2017.

Niiniluoto I. 1997. Johdatus tieteenfilosofiaan: käsitteen- ja teorian muodostus. 1. painos. Kustan-

nusosakeyhtiö Otavan painolaitokset, Keuruu.

Northouse P. 2015. Leadership. Theory and practise. 7. painos. Sage Publications.

Morrow E, Robert G& Maben J. 2014. Exploring the nature and impact of leadership on the local

implementation of The Productive Ward Releasing Time to Caret. Journal of Health Organisation

and Management 28 (2), 154–176

Mutale W. Vardoy-Mutale A-T. Kachemba A. Mukendi R. Clarke K. Mulenga D. 2017.Leadership

and management training as a catalystto health system strengthening in low-incomesettings: Evi-

dence from implementation of the Zambia Management and Leadership course fordistrict health

managers in Zambia. PLoS ONE 12(7), 1-24.

O’Neil E, Morjikian R.L, Cherner D, Hirschkorn C & West T. 2008. Developing Nursing Leaders.

An Overview of Trens and Programs. The Journal of Nursing Administration 38 (4), 178–183.

Ponti M-A & Devet R. 2012.Transforming Nursing Leadership Roles: From CNO to CEO. Nursing

Administration Quarterly 36(1), 12–16.

Shariff N. 2014. Factors that act as facilitators and barriers to nurse leaders' participation in health

policy development. BMC Nursing 13(1), 20-22.

Stanton M, Lammon C & Williams E. 2011. The Clinical Nurse Leader: A Comparative Study of

the American Association of Colleges of Nursing Vision to Role Implementation. Journal of Pro-

fessional Nursing 27(2), 78–83.

STM. 2012. Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma (Kaste) 2012–2015. Jul-

kaisuja 2012:1. Juvenes Print. Tampereen yliopistopaino Oy. Tampere.

STM. 2016. Sote- ja aluehallintouudistus. http://alueuudistus.fi/etusivu. Luettu 3.8.2017

47

Stone P, Larson E, Mooney-Kane C, Smolowitz J, Lin S & Dick A. 2006. Organizational climate

and intensive care unit nurses intention to leave. Critical Care Medicine. 34(7), 1907–1912.

THL. 2017. Johtaminen, terveyden ja hyvinvoinnin toimintapolitiikka ja johtaminen.

https://www.thl.fi/fi/web/terveyden-edistaminen/johtaminen Luettu 20.9.2017

THL. 2017. Sote uudistus. https://www.thl.fi/fi/web/sote-uudistus. Luettu 18.9.2017

THL. 2016. Osaavan työvoiman varmistaminen sosiaali- ja terveydenhuollon murroksessa (COPE)-

hanke. https://www.thl.fi/fi/tutkimus-ja-asiantuntijatyo/hankkeet-ja-ohjelmat/osaavan-tyovoiman-

varmistaminen-sosiaali-ja-terveydenhuollon-murroksessa-cope-. Luettu 11.9.2017.

THL. 2015. Kuntien sosiaali- ja terveyspalvelujen henkilöstö 2014. Tilastoraportti

16/2015. https://www.julkari.fi/bitstream/hadle/10024/126388/

Tr16_15 kokonaisraportti.pdf?sequence=4. Luettu 17.8.2017

Terveydenhuoltolaki 1326/2010.

Trybou, J, Gemmel, P, Desmidt,S & Annemans, L. 2017. Fulfillment of administrative and profes-

sional obligations of hospitals and mission motivation of physicians. BMC Health Serv Res 17

(28), 20-25.

Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2012. www.tenk.fi.Luettu 10.4.2016.

Tuomi J & Sarajärvi A. 2011. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Hansaprint Oy. Vantaa.

Wilkes L, Cross W, Jackson D & Daly J. 2015. A repertoire of leadership attributes: an internation-

al study of deans of nursing. Journal of Nursing Management 23(3), 279-86.

Liitetaulukko 1. Taulukko aikaisemmista tutkimuksista sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisosaamisesta vuosilta 2010–2018

Viite Tutkimuksen tarkoitus Aineisto / Otos Menetelmä Päätulokset

Eneh V.O, Vehviläinen-Julkunen K &

Kvist T. Nursing leadership practices as

perceived by Finnish nursing staff: high

ethics, less feedback and rewards. 2012.

Journal of Nursing Management. 20,

159–169. Suomi.

Tarkoituksena tutkia hoitajien

havaintoja ja käsityksiä

hoitotyön johtamisesta ja miten

hoitajien tausta siihen vaikuttaa.

Sähköinen kysely neljässä

eri Itä- Suomen

sairaalassa

hoitohenkilökunnalle.

N= 1497

Kvantitatiivinen

tutkimus

Transformatiivisen johtamisen keinoilla johtaja voi

motivoida, vaikuttaa ja voimauttaa hoitotyöntekijöitä.

Hoitotyön johtajan tulee käyttää keinoja, jotka

perustuvat organisaation strategiaan, ja tukevat sekä

haastavat hoitotyöntekijöitä osaamisensa ja taitojensa

kehittämisprosessiin

Gantz N. R, Sherman R, Jasper M, Choo

C.G, Herrin-Griffith D & Harris K.

Global nurse leader perspectives on

health systems and workforce challenges.

2012. Journal of Nursing Management

20, 433–443. USA.

Keskittyä hoitotyön johtajien

globaaleihin haasteisiin ja löytää

niihin ratkaisuja.

Hoitotyön johtajien

käsityksiä globaalisista

hoitotyön haasteista USA,

Singaporen ja Englannin

näkökulmasta.

Kooste esityksistä ja

synteesi niistä.

Kansainvälisellä tasolla hoitotyön johtajien tulisi

verkostoutua löytääkseen innovatiivisia hoitotyön

johtamisen strategioita. Tulevaisuudessa globaaleita

haasteita asettavat myös väestön ikääntyminen,

vähenevät terveydenhuollon investoinnit ja raha sekä

laadun ylläpitäminen näistä edellä mainituista

haasteista huolimatta.

Coleman, M. T, Mclean, A, Williams, L,

Hasan K. 2016. Improvement in

interprofessional student learning and

patient outcomes. Journal of

Interprofessional Education & Practice.

8, 28–3. USA.

Moniammatillisen

yhteistyönmallin avulla parantaa

ei hoitotasapainossa olevien

potilaiden hoidon laatua ja

moniammatillisen tiimityön

toimintaa.

44 ammattiin opiskelevaa

(Lääkäri,sosiaalityönteki-

jä, hoitaja, farmaseutti) ja

36 potilasta

Kvasikokeellinen

kyselytututkimus

Moniammatillisen yhteistyön kehittäminen ja

palvelujen tuottaminen ovat selvästi positiivisia

vaikutuksia potilaan saamaan hoidon laatuun ja

potilastyytyväisyyteen. Moniammatillisen yhteistyön

mallissa myös tiimityön taidot ja asenteet paranevat.

Leach L & McFarland P. Assessing the

Professional Development Needs of

Experienced Nurse Executive Leaders.

2014. Journal of Nursing Management.

44(1), 51-62. USA.

Tunnistaa hoitotyön johtajan

ammatillisen kehittämisen

pääkohdat kokeneitten hoitotyön

johtajien kokemusten

perusteella.

Kehittävä tutkimus jossa

kerättiin ACNL jäseniltä

tai ohjelmaan

osallistuneilta hoitotyön

johtajilta kerättiin netin

kautta tietoa erityisellä

mittarilla.

Tietoa kerättiin

AONE Nec mittarilla

ja siinä käytettiin

Delphie- tekniikkaa.

Visionäärinen johtaminen ja kompleksisten ja

tehokkaiden tiimien johtaminen koettiin tärkeimmiksi

taidoiksi. Muutoksen johtaminen ja terveyden

edistäminen olivat keskiössä. Tulevaisuuden

hoitotyön kehittäminen ja terveellinen työympäristö

olivat myös keskeisiä tekijöitä.

Trybou, J, Gemmel, P, Desmidt,S &

Annemans, L. Fulfillment of

administrative and professional

obligations of hospitals and mission

motivation of physicians.2017. BMC

Health Serv Res.; 17: 28. Belgia.

Tutkimuksen tavoitteena oli

selvittää hallinnon ja lääkärien

vuorovaikutuksen toteutuminen

ja siihen sitoutumista sekä

lääkäreiden motivaatiota.

Kuuden sairaalan

yksityisyrittäjä lääkärit

osallistuivat

tutkimukseen. N= 761

Kyselytutkimus,

hypoteesi.

Sisällönanalyysi ja

lineaarinen

regressioanalyysi

Organisaation sitoutuminen ja johtajien hyvät

vuorovaikutustaidot edistävät lääkäreiden

motivaatiota. Johtajan korkealaatuinen toiminta

edistää lääkäreiden sitoutumista organisaation

tavoitteisiin ja edistää lääkäreiden työhyvinvointia.

Wilkes L, Cross W, Jackson D & Daly J.

A repertoire of leadership attributes: an

international study of deans of

nursing. 2015. Journal of Nursing

Management. 23(3):279–86. Australia.

Tunnistaa mitkä akateemisen

johtamisen piirteet ovat

välttämättömiä

menestyksekkäässä hoitotyön

johtamisessa.

Teema haastattelun

aineisto 30 johtajalle

kolmessa eri maassa.

(Australia, Canada ja

Englanti).

Laadullinen tutkimus

joka toteutettiin

osittain

strukturoidulla

haastattelulla.

Tärkein johtajan ominaisuus oli visio tulevasta.

Henkilökohtaisia ominaisuuksia hyvällä johtajalla on

olla sitoutunut, kannustava ja kärsivällinen ja hän

pyrkii jakamaan tietoa ja tukee henkilöstöään

erilaisissa elämäntilanteissa. Hän omaa hyvät

vuorovaikutustaidot, toimii roolimallina henkilöstölle

ja vie eteenpäin hoitoyön asioita niin omassa

organisaatiossaan kuin sen ulkopuolellekin.

Ketcherside M, Rhodes, D, Powelson,

S,Cox, C,Justin Parker, J. 2017.

Translating interprofessional theory to

interprofessional practice. Journal of

Professional Nursing. USA

Tutkimuksen tavoitteena on

selvittää, voiko

perusterveydenhuollon

moniammatillliset kotikäynnit

selittää moniammatillista

toimintaa

40 lääkäriä ja 197

rekisteröityä hoitajaa

kutsuttiin osallistumaan

sähköiseen kyselyyn

Kyselytutkimus Moniammatillinen yhteistyö kotikäynneillä parantaa

asenteita moniammatillista työtä kohtaan. Ohjeistus

keskittyi vahvasti tiimityöhön ja arvoihin.

Terveydenhuollon ammattilaisten moniammatilliset

taidot ovat työn luonteen vuoksi parempia.

Clarke P, Swider S & Bigley M. Nursing

Leadership and Health Policy: A

Dialogue with Nurse Leaders. 2014.

Nursing Science Quarterly 26(2) 136–

142. USA.

Kuvata parasta hoitotyön

johtamista Yhdysvalloista ja

asettaa tasoa muille

terveydenhuollon muutokselle

kohti tulevaisuutta.

Kahden menestyneen

hoitotyön johtajan dialogi.

Haastattelututkimus Osallistuminen terveyspolitiikkaan on jatkossa

tärkeää ja se mahdollistaa terveydenhuollon

palvelujen kehittämisen. Tällä työllä on vaikutusta

hoitotyöhön ja siten se vaikuttaa potilaiden ja

omaisten elämään. Kansallinen ennaltaehkäisyn

valtuustotyö mahdollistaa tulevaisuuden hoitotyön

visioihin vaikuttamisen.

George V & Lovering S. Transforming

the Context of Care Through Shared

Leadership and Partnership: An

International CNO Perspective. 2013.

Nursing Administration Quarterly. 37(1),

52–59. Saudi-Arabia.

Kuvaa ylihoitajien roolia

ymmärtää ja tukea hoitotyön

johtajien koulutusta ja

kehittämistä kohti tulevaisuuden

vaatimuksia-

Tapaus esimerkki

kansainvälisestä Saudi-

Arabialaisesta

terveydenhuollon

organisaatiosta.

Kehittämisen kuvaus,

haastattelu

Vaaditaan selkeä ja jaettu visio hoitotyön

tulevaisuudesta, jossa ylihoitaja johtaa hoitotyön

tiimiä kohti jaettua päätöksentekoa, -johtamista sekä

yhteisiä arvoja. Transformatiivinen johtaminen vaatii

uudenlaisia taitoja, joilla pyritään erinomaiseen

hoitotyön laatuun potilaiden kokemana.

Ponti M-A & Devet R. Transforming

Nursing Leadership Roles: From CNO to

CEO. 2012. Nursing Administration

Quarterly. 36(1), 12–16. USA.

Selvittää hoitotyön johtajan

(CNO) rooliin muuttumisen

(CEO) ja kuvata sen vaikutuksia.

Pohjois Michiganin

alueen sairaala.

Tapaustutkimus Hoitotyön johtajalla (CNO) on osaaminen, tiedot ja

kyky toimia tehokkaasti toimitusjohtajana (CEO) ja

hoitaja on erinomaisessa asemassa johtaa sairaalaa ja

terveydenhuollon toimintaa läpi suurien muutosten.

Tulevaisuudessa toimitusjohtajalla voisi hyvä olla

kliininen tausta terveydenhuollossa.

Khoshhal, K.I & Guraya, S.Y

Leaders produce leaders and managers

produce followers. A systematic review

of the desired competencies and standard

settings for physicians’ leadership. 2016. Saudi Medical Journal. 37(10): 1061–

1067. Saudi-Arabia.

Täsmentää lääkärien johtamisen

laatua, tyyliä ja piirteitä ja

kuvata suositeltavia lääkärien

johtamisen taitoja.

MEDLINE, EMBASE,

CINAHL ja Cochrane

Library tietokannoista

tiedonhaku vuosilta 200-

2015, englannin kieliset

artikkelit

Systemaattinen

kirjallisuuskatsaus

Luottamus lisääntyy laaja-alaisella näkemyksellä ja

kuuntelulla. Lääkäri johtajat tarvitsevat osaamista

ongelman ratkaisusta ja terveydenhuollon

toiminnasta. Tunneäly ja toisia tukeva vuorovaikutus

ja osaamisen johtaminen nousivat tärkeiksi

johtamisen taidoiksi.

Stanton M, Lammon C & Williams E.

The Clinical Nurse Leader: A

Comparative Study of the American

Association of Colleges of Nursing

Vision to Role Implementation. 2011.

Journal of Professional Nursing. 27 (2),

78–83. USA.

Selvittää (CNL) kliinisen

hoitotyön johtajan roolia

amerikkalaisessa

terveydenhuollon

organisaatioissa.

Eteläisessä osassa

Yhdysvaltoja 11

yliopistosta valmistuvaa

terveydenhuollon

maisteria kutsuttiin, joista

8 vastasi kyselyyn.

Kyselytutkimus Tärkeimmiksi tekijöiksi johtajan roolissa nousi

näyttöönperustuvan hoitotyön kehittäminen,

johtamisen tulokset ja henkilöstön kouluttaminen.

Joustavuus ja kyky mukautua tässä roolissa asettavat

parhaimman edellytyksen tämän tehtävän säilymiselle

terveydenhuollon organisaatiossa tulevaisuudessa.

Fealy G.M, Mcnamara M.S, Casey M,

O’connor T, Patton D, Doyle L &

Quimlan C. Service impact of a national

clinical leadership development

programme: findings from a qualitative

study. 2015. Journal of Nursing

Management. 23, 324–332. Irlanti.

Tutkimus oli osa laajempaa

tutkimushanketta ja tutkimuksen

tarkoituksena oli jalkauttaa

johtamisen kehittämisen paketti.

70 osallistujaa osallistui

focus group-

haastatteluihin,

ryhmähaastatteluihin ja

yksilöhaastatteluihin.

Haastattelututkimus Kliinisen johtamisen kehittämisen ohjelmat

parantavat työkulttuuria ja hoitotyön laatua. Näiden

ohjelmien tulisi keskittyä johtamisen osaamisen

kehittämiseen ja parempaan palvelun kehittämiseen.

Shariff N. Factors that act as facilitators

and barriers to nurse leaders'

participation in health policy

development. 2014. BMC Nursing.

10(13), 20. Kenia.

Luoda ymmärrys tekijöistä jotka

vahvistavat ja estävät hoitotyön

johtajien osallistumista

terveyspolitiikan kehittämiseen

Keniassa, Ugandassa ja

Tansaniassa.

Kansallisia hoitotyön

johtajia (n=78) osallistui

kolmeen samanlaiseen

paneeli kierrokseen.

Delphie-tekniikka.

Aineiston analysointi

luomalla kategorioita.

Tutkimuksessa havaittiin, että hoitotyön johtajan

osaaminen ja taidot sekä osallistuminen ovat

merkittävässä roolissa terveyspoliiikkaan

vaikuttamisessa. Tärkeää on myös hoitotyön

positiivisen imagon luominen ja hoitotyön johtajan

tuki omalle toiminnalleen. Esteinä olivat

osallistumisen ja rakenteiden puute, negatiivinen

hoitotyön imago sekä puutteelliset resurssit.

Berghout M.A, Fabbricotti I.N, Buljac-

SamardzÏić M, Hilders C.G.J.M. Medical

leaders or masters? A systematic review

ofmedical leadership in hospital settings.

2017. PLoS ONE

12(9), 1–24. Hollanti

Selvittää lääkärijohtajien

erilaisten käsitteiden määrittelyä,

roolia ja toimintaa sekä

persoonallisia että konteksti

riippuvaisia piirteitä.

Embase, Medline,

Web of Science, PubMed,

Cochrane, CINAHL,

ABI/inform and Google

Scholar tiedonhaku, ei

vuosirajausta.

Systemaattinen

kirjallisuuskatsaus

Tutkimuksessa todettiin kaksi erilaista lääkärijohtaja

tyyppiä. Ensimmäinen työskentelee virallisessa

lääkärijohtaja asemassa eritasoisessa johtaja

tehtävässä. Toinen tyyppi toimii lääkärin tehtävässä

informaalina johtajana ja toimivat johtajana heidän

päivittäisessä työssä.

Mutale W. Vardoy-Mutale A-T. Ka-

chemba A. Mukendi R. Clarke K. Mu-

lenga D. Leadership and management

training as a catalystto health system

strengthening in low-incomesettings:

Evidence from implementation of the

Zambia Management and Leadership

course fordistrict health managers in

Zambia. 2017. PLoS ONE 12(7), 1-24.

Sambia

Zambian Ministry of Health

(MoH) laatiman johtamisen

kehittämisohjelman (GMCB)

strategisen suunnitelman vuosien

2012-2016 arvionti

Kehittämisohjelmaan

osallistui

terveydenhuollon

työntekijöitä, sidosryhmiä

ja kurssin toteuttajia

Monimenetelmä

poikittaistutkimus

Kehittämisen ohjelma paransi osallistujien johtamisen

tietoja ja taitoja tieteellisesti mitattuna ennen ja

jälkeen ohjelman toteuttamista. Ohjelma paransi

myös osallistujien motivaatiota ja vaikutti

positiivisesti työilmapiiriin.

Godfrey M.M, Andersson-Gare B, Eu-

gene C. Nelson E.C, Mats Nilsson M,

Ahlstrom, G. Coaching interprofessional

health care improvement teams: the

coachee, the coach and the leader per-

spectives. 2014. Journal of Nursing Ma-

nagement 22 (4), 452–464. USA

Tutkia terveydenhuollon

kehittämistiimin valmennus

prosessia valmentajan, tiimin ja

johtajan näkökulmasta kahdessa

eri terveydenhuollon

organisaatiossa

Tutkimukseen osallistui

valmennettavia (n=382),

valmentajia (n= 9) ja

johtajia (n=30).

Monimenetelmäinen

kokeileva

peräkkäistutkimus

Kokemukset tiimin valmentamisesta olivat

positiivisia kaikkien osallistujien näkökulmasta.

Rakenteinen tiimin valmentaminen kannustaa tiimiä

pysymään energisenä joka näyttää tukevan

terveydenhuollon kehittämistä. Johtajan roolilla on

tässä keskeinen merkitys

Al‐Yami, M. Galdas P. Watson R.

Leadership style and organisational

commitment among nursing staff in

Saudi Arabia. Journal of Nursing Man-

agement.2018.

https://doi.org/10.1111/jonm.12578.

Saudi-Arabia.

Tutkia kuinka hoitotyön

johtajien johtamisen tyyli ja

hoitajien organisaatioon

sitoutuminen ovat toisiinsa

yhteydessä.

Tutkimukseen osallistui

219 hoitajaa ja heidän

hoitotyön johtajat

kahdesta eri sairaalasta

Saudi-Arabiassa.

Kyselytutkimus jossa

käytettiin kahta eri

kyselyä

Transformationaalinen johtamisen tapa oli kaikkein

käytetyin malli ja heijasti vahvimmin myös hoitajien

organisaatioon sitoutumista. Hoitotyön johtajan ikä

vaikutti myös johtamisen tyylin valintaan.

Hartzell J.D, Clifton E, Yu C.E & Cohee,

B.M. Moving Beyond Accidental Lead-

ership: A Graduate Medical. 2017. Mili-

tary medicine 7( 8), 182

Selvittää lääkäreiden

johtamisosaamista armeijan

palveluksessa

Tutkimukseen osallistui

421 Walter Reed National

Military Medical Centerin

työntekijää

Kvantitaviinen

tutkimus

Tärkeimmäksi johtamisen ominaisuuksissa nousi

ristiriitojen ratkaiseminen, kyky motivoida ja kuinka

johtaa muutosta. Nykyiseen työhön pitäisi sisällyttää

mentorointia ja valmennusta sekä projektin

johtamista.

Morrow E, Robert G& Maben J. Explor-

ing the nature and impact of leadership

on the local implementation of The Pro-

ductive Ward Releasing Time to Caret.

2014. Journal of Health Organisation and

Management 28 (2), 154-176

Selvittää johtamistavan

vaikutusta terveydenhuollon

organisaation laadun

kehittämisen hankkeessa.

Haastateltiin 79 henkilö ja

ryhmä koostuivat

johtajista, keskitason

johtajista ja työntekijöistä.

Kvalitatiivinen

tutkimus

Tutkimuksessa löydettiin neljä keskeistä teemaa;

erilaiset johtamisen tyylit eri organisaation tasoilla,

kokemukset ”hyvästä ja pahasta” johtamisen tyylistä,

työntekijöiden odotuksen muutoksen johtamisesta ja

johtajien kyky levittää oppimisen ilmapiiriä ja

kehittämistä.

Hølge-Hazelton B, Kjerholt M. Bøttcher

Berthelsen C. Thomsen T.G. Integrating

nurse researchers in clinical practice – a

challenging, but necessary task for nurse

leaders. 2016. Journal of Nursing Man-

agement, 24 (4), 465–474.

Luoda ymmärrystä mitä

hoitotyön johtajien tulee ottaa

huomioon johtaessaan

asiantuntijasairaanhoitajia ja

väitöskirja tutkinnon tehneitä

hoitajia.

Yhdessä suuressa

kunnallisessa sairaalassa

Tanskassa

Tapaustutkimus Hoitotyön johtajien tulee varmistaa, että jokaiselle

asiantuntijalle on selkeät käsitykset mitä häneltä

odotetaan. Johtajilla tulee olla käsitys mitä tutkimus

toiminta on ja toimia johtajaa innovatiivisesti.

TIEDOTE TUTKIMUKSESTA SOSIAALI- JA TERVEYSALAN JOHTAJILLE Liite 1

Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa on haastattelututkimus. Tutkimuksessa haastatel-

laan sosiaali- ja terveydenhuollon johtajia kahdelta eri sairaanhoitopiirin alueelta. Haastateltavien tiedot on saatu

tutkimuskoordinaattorilta/ tutkimuspäälliköltä.

Osallistumispyyntö

Hyvä sosiaali- ja terveysalan johtaja, pyydämme sinua mukaan tutkimukseen, jossa tutkitaan johtamisosaamisen

vaatimuksia ja haasteita sote-uudistuksessa. Tässä tiedotteessa saat tietoa tutkimuksesta ja tutkimukseen osallistu-

minen on täysin vapaaehtoista. Haastattelu vie aikaa noin 1- 1,5 tuntia. Tutkija on sinuun yhteydessä sopivan haas-

tatteluajan sopimiseksi.

Tutkimuksen tarkoitus

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, minkälaista johtamisosaamista tarvitaan tulevassa Sote- uudistuk-

sessa. Haastattelututkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää sote- palvelujärjestelmän johtami-

sen kehittämisessä. Tulokset analysoidaan induktiivisella sisällönanalyysillä, ja ne julkaistaan Itä-Suomen yliopis-

ton verkkosivuilla ja e-julkaisuna.

Tietojen luottamuksellisuus

Tutkimusaineisto säilytetään lukitussa paikassa ja tietokoneella salasanalla suojattuna, jolloin ulkopuoliset eivät

aineistoa näe. Haastattelussa esille tulleet asiat kirjoitetaan tutkimusraporttiin tavalla, jossa haastateltavia tai muita

haastattelussa mainittuja yksittäisiä henkilöitä ei voida tunnistaa. Tutkimukseen osallistuvia informoidaan tutki-

muksen tarkoituksesta ja käytettävistä menetelmistä. Tutkimukseen osallistujat ovat tietoisia tutkimukseen osallis-

tumisen vapaaehtoisuudesta ja siitä, että he voivat peruuttaa suostumuksensa, milloin tahansa ilman mitään seura-

uksia. Peruuttaessasi tutkimukseen osallistumisen haastattelun jälkeen, aineistosi poistetaan tutkimusaineistosta.

Lisätiedot

Tarvittaessa tutkimukseen liittyviä kysymyksiä voi esittää tutkijalle / tutkimuksesta vastaaville henkilöille.

Yhteistiedot Tutkimuksen ohjaaja Tutkimuksen ohjaaja

Terveystieteiden maisteriopiskelija Yliopistolehtori Varajohtaja

Minna Helenius Pirjo Partanen Professori Arja Häggman-Laitila

Hoitotieteen laitos Hoitotieteen laitos Hoitotieteen laitos

Itä-Suomen yliopisto Itä-Suomen yliopisto Itä-Suomen yliopisto

minnamh@student.uef.fi pirjo.partanen@uef.fi arja.haggman-laitila@uef.fi

Johtamisosaaminen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa Liite 2

Minna Helenius

Taustatietoja tutkimuksen tiedonantajista

Ympyröi Sinua koskeva vaihtoehto tai kirjoita vastaus sille varattuun paikkaan

Sukupuoli

1. Mies

2. Nainen

3. Ikä _______ vuotta

4. Kokemus johtamistehtävästä

_________ vuotta/kuukautta

5. Kokemus nykyisestä johtamistehtävästä

_________ vuotta/ kuukautta

6. Millä tehtävänimikkeellä toimit?

___________________________________

7. Kuinka monta johdettavaa sinulla on?

___________________________________

8. Mitä ammattiryhmää he edustavat?

_______________________________

Koulutus

1. Opistotaso

2. Ammattikorkeakoulu

3. Yliopisto, mikä tutkinto________________________________

4. Johtamiskoulutus, mikä ________________________________

8. Muu koulutus, mikä ___________________________________

Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa Liite 3

Minna Helenius

Teemahaastattelurunko ja mallikysymyksiä

1. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen

Mitkä ovat omat johtamisen vahvuutesi?

Minkälaisia muutoksia sote-uudistus tuo johtamisosaamisesi?

Mitkä ovat sote- muutoksen haasteet ja mahdollisuudet johtamiselle?

Miten maakuntahallinto ja integraatio tulevat vaikuttamaan johtamiseesi?

Miten vaikutat kustannusten hallintaan?

2. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

Miten edistät näyttöön perustuvia käytänteitä?

Miten käytät tutkittua tietoa johtamisessa?

Miten johdat muutosta?

Mikä sote -uudistuksessa on sinulle vaikeinta?

3. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Miten asiakkaan valinnanvapaus haastaa toimintaa?

Miten asiakkaan osallisuus vaikuttaa johtamisosaamiseesi?

Mitä uusia mahdollisuuksia sote- muutos tuo asiakkaalle?

4. Tuleeko mieleen jotain asioita johtamisosaamiseen tai tulevaan muutokseen liittyen?

5. Mitä muuta haluaisit tuoda esille?

Liite 4

Sote-uudistuksen tavoitteet

Sote-uudistus on sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteen ja palvelujen uudistus. Tavoitteena on kaventaa

ihmisten hyvinvointi- ja terveyseroja, parantaa palvelujen yhdenvertaisuutta ja saatavuutta sekä hillitä

kustannuksia.

Uudistus tarkoittaa että:

Julkisten sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämisvastuu siirtyy kunnilta ja kuntayhtymiltä 18

maakunnalle 1.1.2021. Maakunnat ovat suurempia ja niillä on taloudellisesti parempi kantokyky.

Ne järjestävät palvelut alueensa koko väestön kannalta tarkoituksenmukaisesti.

Sosiaali- ja terveyspalvelut yhdistetään kaikilla tasoilla asiakaslähtöisiksi kokonaisuuksiksi. Pal-

velut pitää järjestää niin, että ne ovat oikea-aikaisia, vaikuttavia ja tehokkaita. Samalla tavoitteena

on turvata lähipalvelujen saatavuus.

Sosiaali- ja terveydenhuollon monikanavainen rahoitus yksinkertaistetaan.

Ihmisten valinnanvapautta palveluissa lisätään. Asiakkaan valinnanvapaus on keskeinen keino pe-

ruspalvelujen saatavuuden parantamisessa.

Asiakkaiden digitaalisia palveluja lisätään ja varmistetaan sujuva tiedonkulku toimijoiden välillä.

Uudistuksella on tarkoitus umpeen iso osa julkisen talouden kestävyysvajeesta. Hallituksen 10

miljardin euron säästötavoitteesta noin 3 miljardia euroa on tarkoitus saada sote-uudistuksesta.

Rakenteiden ja rahoituksen uudistamisen lisäksi nykyaikaistetaan sosiaali- ja terveydenhuollon

ohjausta ja toimintamalleja perusteellisesti. Tavoitteena ovat nykyistä asiakaslähtöisemmät, vai-

kuttavammat, kustannustehokkaammat ja paremmin yhteen sovitetut palvelut.

Hallituksen linjaukset (linkki)

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen sote-uudistus -sivusto

Liite 5. Esimerkki sisällön analyysin etenemisestä

Autenttinen ilma-

us

Pelkistetty ilmaus Alaluokka Yläluokka Yhdistävä luok-

ka

Kokemus ja yh-

teistyötaidot koen

mun vahvuuksiksi,

ne on musta tosi

tärkeitä.

Kokemus ja yhteys-

työtaidot tärkeitä

Johtamisen kokemus

Hyvät yhteistyötaidot

Hyvät johtamisen

ominaisuudet

Vaikuttava asia-

kas- ja potilas-

työn johtaminen

Semmoisen mikä

saa tekemisen

meiningin sillai

positiivisella

asenteella, joo

coatch kyllä ja

tasapuolinen py-

rin olemaan.

Positiivisella asen-

teella, valmentaen ja

pyrkien tasapuoli-

suuteen

Positiivinen asenne

Henkilöstön valmen-

taminen

Tasapuolisuus

Arvostan valta-

vasti jokaisen työ-

panosta ja pyrin

olemaan heidän

luottamuksen ar-

voinen.

Työpanoksen arvos-

taminen ja luotta-

muksen arvoinen

Luotettavuus

Arvostaminen

Palautteen anta-

jana ja sellaisena

niin tota pystyn

antamaan palaut-

teen sellaisessa

positiivisessa

hengessä. Ja oon

opetellut otta-

maan palautetta

vastaan, myös

positiivista

Palautteen antaminen

positiivisessa hen-

gessä ja palautteen

vastaanottaminen

opetteleminen

Palautteen antaminen

ja vastaanottaminen

Persoonana olen

helposti lähestyt-

tävä ja tarvittaes-

sa pystyn olemaan

riittävän tiukka-

kin, jos sitä tarvi-

taan.

Helposti lähestyttävä

persoona ja pystyy

olemaan riittävän

tiukka

Helposti lähestyttävä

Jämäkkyys

Avoimuus

Visionäärisyys

Tiedon hankkiminen

Jämäkkä, avoin ja

luotettava ja han-

kin tietoa ja pyrin

olemaan aikaani

edellä pitkällä jo

Jämäkkä, avoin, ja

luotettava johtaja

Tiedon hankkiminen

ja tulevaisuus orjen-

tuolla tulevaisuu-

dessa.

toituvuus

Sitten työntekijöi-

den kannustami-

nen ja innostami-

nen kehittymään

omassa työssään

Työntekijöiden kan-

nustaminen ja innos-

taminen

Kannustaminen ja

innostaminen

Mulla on varmaan

johtamisen vah-

vuutena työkyky-

johtaminen ja

osallistava johta-

minen

Johtamisen vahvuu-

tena työkykyjohta-

minen ja osallistava

johtaminen

Työhyvinvoinnin

johtaminen ja osallis-

tava johtaminen

Modernit johta-

misen menetel-

mät

Kyllä se on tämä

kuunteleva johta-

juus ja musta oli

mielenkiintoista se

palveleva johta-

juus, mistä kuulin.

Kuunteleva ja palve-

leva johtaminen

Palveleva johtaminen

Kuunteleva johtami-

nen

Varmaan sen vielä

että enemmän sitä

henkilökunnan

muutoksessa tu-

kemista ja verkos-

toitumista

Henkilöstön muutok-

sessa tukemista ja

verkostoitumista

Muutosjohtaminen

Verkostojohtaminen

Laaja-alaisuus

Tuohan se ihan

hirveästi muutos-

ta, että pitää kat-

toa paljon laaja-

alaisemmin mitä

tällä hetkellä

esim. oman työn-

antajan mitä edus-

tan on totuttu

osastonhoitajan

totuttu ajattele-

maan.

Laaja-alainen näkö-

kulma, johtajan rooli

Ja sellainen posi-

tiivinen asenne ja

ratkaisukeskeinen

lähestymistapa

asioihin ja voima-

varat edellä men-

nään.

Ratkaisukeskeinen

lähestymistapa, voi-

mavarojen huomi-

ointi

Ratkaisukeskeisyys

Voimavaralähtöisyys

Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa Liite 6

Minna Helenius

Teemahaastattelun teemat

4. Vaikuttava asiakas- ja potilastyön johtaminen

5. Näyttöön perustuva toiminta ja toimintakulttuurin muutos

6. Asiakkaan osallisuus ja valinnanvapaus

Johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa Liite 7

Minna Helenius

Tietoon perustuva suostumus

Olen saanut tiedotteen johtamisosaamisen vaatimukset ja haasteet sote- uudistuksessa haastattelututki-

muksesta. Tutkimuksessa haastatellaan sosiaali- ja terveydenhuollon johtajia kahdelta eri sairaanhoitopii-

rin alueelta. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa johtajalta vaadittavasta johtamisosaamisesta ja sen

haasteista sote- uudistuksessa. Tutkimus on haastattelututkimus ja sen tulokset analysoidaan induktiivisel-

la sisällönanalyysillä. Tulokset julkaistaan Itä-Suomen yliopiston verkkosivuilla ja e-julkaisuna.

Osallistun tutkimukseen vapaaehtoisesti. Tiedän, että haastattelut nauhoitetaan ja tallenteet tuhotaan puh-

taaksikirjoittamisen jälkeen. Ymmärrän, että minun on milloin vain mahdollisuus kieltäytyä osallistumas-

ta tutkimukseen, tai keskeyttää haastatteluprosessi syytä ilmoittamatta. Mikäli perun osallistumiseni

haastattelun jälkeen, tutkija poistaa minua koskevan aineiston tutkimusaineistosta. Ymmärrän, että val-

miista raportista yksittäisiä tutkimukseen osallistujia ei voida tunnistaa.

Tämä tietoon perustuva suostumuslomake säilytetään tutkijan lukitussa kaapissa asianmukaisesti ja hävi-

tetään tutkimuksen valmistuttua (arvio 01/18). Halutessani minulle toimitetaan tästä paperista kopio.

Haastatteluun osallistujan allekirjoitus

______________________________________________________

___/___ 201__

Tutkimuksen toteuttajan allekirjoitus

_______________________________________________________

TtM -opiskelija Minna Helenius

Jyväskylässä ___/___ 201__