Jidoka: controlar el proceso con la mxima eficienciaLlus Cuatrecasas Presidente del Instituto Lean

Mi ltimo artculo lo dediqu a destacar los aspectos relevantes del Just in Time (JIT), por lo que dedicar el presente a completar una visin global del TPS y, con ello, del Lean Management, haciendo lo propio con el Jidoka, el otro gran pilar de este modelo de gestin. El lean management trata, como sabemos, de erradicar la existencia de desperdicios de cualquier ndole. Sabemos tambin que, disponiendo los procesos en flujo, con el material avanzando unidad a unidad, de forma regular, con el proceso equilibrado y operando en modo pull, se eliminan muchos desperdicios en forma de esperas, stock y otros; pero si las operaciones que componen el proceso no se desarrollan de manera que puedan garantizar la calidad, se producirn desperdicios en forma de reprocesados y, con toda probabilidad, reapareceran los desequilibrios, generndose nuevamente desperdicios en forma de esperas y stock. As pues, es conveniente que una vez establecido el flujo correcto, nos aseguremos de que este flujo no se desajuste o interrumpa por problemas de calidad o de otra ndole. Para ello, el modelo lean dispone de herramientas que lo garanticen, tanto en la operativa de las mquinas, como en el trabajo manual, lo cual nos conduce al concepto de Jidoka. Jidoka implica, ante todo, asegurar la operativa correcta sin incurrir en desperdicios y distribuyendo las funciones de trabajadores y mquinas de forma que se capacite a unos y otros para detectar anormalidades y se eleve al mximo la eficiencia de ambos. Con el concepto de Jidoka correctamente introducido en un proceso, las tareas realizadas en el mismo se detienen inmediatamente ante cualquier anormalidad, realizndose de forma automtica el paro de las mquinas. Esto posibilita que se aborde correctamente la solucin del problema y, por tanto, se eliminen las causas raz de mismo, pero lo importante es que el trabajador no ha de preocuparse por ello hasta que tenga lugar dicho problema y la mquina pare por s misma. Debido a ello, el trabajador puede manejar ms mquinas, una vez tiene una de ellas en marcha, lo que implica una mejora de la eficiencia (es lo que se conoce como operativa multiproceso). Es por esta capacidad de autocontrol de las mquinas, que Jidoka se traduce con frecuencia como autonomatizacin o control autnomo, ya que de esta manera, las mquinas operan y paran automticamente, y es el trabajador quien se ocupa de ellas cuando paran, para volver a situarlas en disposicin de operar. Esto ltimo puede interpretarse como atender el momento en que se haya resuelto un problema, pero dentro del concepto de Jidoka se incluye cualquier motivo de paro de mquinas, como por ejemplo que hayan terminado su trabajo. Este concepto puede 1

llevar a pensar en Jidoka como una forma de apoyar el Just in Time, garantizando que toda automatizacin de procesos no conllevar una sobreproduccin, ni un ritmo que no pueda ajustarse al takt time. En efecto, el trabajador que opera una mquina, puede decidir que sta se mantenga parada cuando convenga para ajustarse al ritmo del takt time, lo que no deja de ser una forma de que la mquina pare ante una anormalidad (en este caso, incurrir en sobreproduccin), para as facultar al trabajador a ponerla en marcha de nuevo cuando corresponda para mantener el ritmo adecuado de produccin. Por ello Jidoka tambin suele traducirse como automatizacin con toque humano. Jidoka fue una de las primeras aportaciones que la familia Toyoda, responsable del desarrollo del TPS, hizo a este sistema de gestin. En efecto, mucho antes de que Toyota fabricara automviles, el patriarca de la familia, Sakichi Toyoda, fabricaba telares a los que haba dotado de un motor. Sin embargo, se dio cuenta de que ello no le permita liberar al operario del telar de estar permanentemente junto al mismo para asegurarse de que no se rompa ningn hilo, ya que ello supondra un defecto en la tela fabricada imposible de reparar. Por ello, deba parar inmediatamente el telar si ocurra la rotura. Para evitar la necesidad de este operario parado, dispuso en el telar un dispositivo que lo bloqueaba si se rompa un hilo y, con ello, el telar paraba automticamente y el trabajador quedaba liberado para realizar otras tareas. La idea que un solo trabajador se ocupara de varias operaciones o mquinas haba sido lanzada. As pues, mediante el control autnomo o Jidoka, dotaremos a los equipamientos de sistemas para arrancar, parar o informar automticamente de su situacin, a fin de evitar tiempos improductivos, pero sin la necesidad de emplear tiempo de personal "vigilando". Bajo el control autnomo la mquina debe parar por s sola, si se halla en una situacin que le impida continuar la operacin correctamente, incluidos los fallos de calidad. El objetivo del jidoka es incorporar la calidad como un elemento del propio proceso. Por otra parte resulta muy conveniente disponer de un sistema que informe del paro de una mquina, sobre todo si lo hace ante una anormalidad. Es por ello que, en la actualidad, casi todo tipo de mquinas vienen equipadas con un sistema de luces de colores conocidas como Andon una forma visual de advertir de la incidencia y la consecuente parada de la mquina. Estas luces se han de situar en un lugar muy visible, se halle donde se halle el responsable de la mquina (encima de las mquinas y, mejor, acompaada de un cuadro indicador de qu luz se halla encendida en cada mquina. Vase la ilustracin anexa). Pese a todas estas precauciones, por 2

TS-01 TS-02 TS -03 Paro Incidencia Funciona TA-01 TA -02 Paro Incidencia Funciona

supuesto que hay que asegurar, ante todo, que la operativa se desarrolle correctamente, tanto por parte de las mquinas como de los trabajadores, es decir, hay que evitar la necesidad de tener que parar por la existencia de problemas o fallos. Es por este motivo que suelen intercalarse en los procesos dispositivos antierror o poka-yoke, los cuales adviertan los fallos o, mejor an, impidan que puedan cometerse errores en las operaciones. Un dispositivo o sistema antierror correctamente implementado, llevar a cabo, de hecho, una inspeccin al 100% y pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspeccin con los que se combinen. Las funciones que desempean los sistemas y dispositivos poka-yoke, son: Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orgenes de las causas de defectos. Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo). Garantizar un nivel de calidad del 100% (si este es su objetivo). Informar de la presencia de olvidos, errores y tambin de defectos, cuando su finalidad es de tipo informativa. Un aspecto importante de la operativa basada parar ante cualquier anomala, es el de las posibles consecuencias de detener los procesos. Sin embargo, en el lean management esto es lo que se hace con las mquinas y, tambin, con las tareas a desarrollar por los trabajadores. En efecto, esta posibilidad se incorpora en el trabajo manual, de forma que pulsando un botn o tirando una cuerda (que tambin suele recibir el nombre de andon), la lnea pare cuando el trabajador cree que se ha producido una anomala o problema que amenaza con generar fallos en el producto o en el proceso. Asegurar un correcto funcionamiento del proceso y un producto que satisfaga los requerimientos de calidad y conseguirlo a la primera, es ms importante que mantener la lnea en marcha (aunque la mentalidad tradicional dira lo contrario). Por otra parte, parar mquinas o lneas completas, permite dar a los problemas la importancia que merecen y, por consiguiente, drselo a la bsqueda de una solucin que resuelva el problema en su raz. Pero, adems, parar una lnea equilibrada cuando el problema est focalizado solo en una operacin determinada, puede ser importante para mantener el equilibrio y no generar stock en las operaciones anteriores de la lnea; las posteriores, normalmente acabaran parando con rapidez, si se est operando con niveles de stock en curso muy bajos, de acuerdo con el pensamiento lean. Pero, no puede comprometer la productividad, el hecho de parar una lnea para resolver los problemas de una sola operacin? La implantaciones lean creen y han demostrado que un flujo descontrolado y una calidad que deba someterse a control y, posiblemente, a un reprocesado posterior, afectaran ms aun a la productividad.

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En la prctica, cuando una operacin tienen un problema, lo habitual es que la lnea siga operando hasta completar el tiempo de ciclo y que el producto avance un puesto, momento en que podr procederse a parar la lnea. En el nterin, habr casos en que haya tiempo suficiente para resolver el problema (depender, en definitiva, de cunto tiempo se dispondr). Por otra parte, para lograr los objetivos propuestos, la parada no debera afectar una lnea completa (por ejemplo, de montaje), sino la parte de la misma que se halla entre dos reas con stock (FIFO o supermercado). Evidentemente, lo ideal es que no surjan problemas y, para ello, no cabe duda que lo mejor es asegurarse de que no pueden darse fcilmente los fallos; ah, los sistemas antierror o poka-yoke tienen un papel muy importante. Los problemas surgidos deben dar lugar a un anlisis y toma de decisiones en el lugar de los hechos o gemba, es decir, donde se llevan a cabo las operaciones y tienen lugar los problemas: la lnea de produccin. Y cuando tienen lugar problemas y deben analizarse, hay que hacerlo en el gemba y los responsables del funcionamiento de la lnea, los que deben analizar y resolver los problemas, deben ir personalmente all y verlo por s mismos (genchi genbutsu), para tener informacin de primera mano. Con el tiempo, este ejercicio de observacin de lo que ocurre, permite hacerse cargo con rapidez de lo que ocurre realmente en el gemba y obtener informacin de primera mano y extraer conclusiones. Taiichi Ohno deca que l prefera poner ms nfasis en los hechos que en los datos, pero los hechos se conocen y comprenden desde el gemba. A partir de este artculo y de otros que le han precedido, todos ellos tratando de orientar acerca de cmo llevar a cabo una operativa correcta, eficiente y orientada al cliente es decir, lean podemos concluir que habremos de gestionar nuestras actividades de acuerdo con los principios que rigen en los dos pilares del TPS: Just in Time y Jidoka, lo que llevar a una operativa que asegure: Produccin en flujo regular, ajustada en producto y ritmo (aspecto cuantitativo) Calidad total asegurada pero con el mximo de eficiencia (aspecto cualitativo) Participacin, motivacin y formacin polivalente de las personas (aspecto humano) El objetivo final es lograr un sistema de produccin flexible, autocontrolado, en el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y por supuesto, se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles.

Instituto Lean Management www.institutolean.org

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