“EEN COMMERCIËLE BIJLAGE VAN ALEX VAN GRONINGEN, VERSPREID DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD”

Jeroen Dijsselbloem

Geen gemakkelijke weg uit crisis

Jeff Carr, CFO Ahold Streven naar continue

verbetering

Jack de Kreij, CFO VopakVopak na 400 jaar nog steeds

succesvol

André de Waal Finance leidend in nastreven High performance-ambitie

ASSOCIATION

adv_cfo_association-nov.indd 1 27-11-13 16:29

alexvangroningen.nl

Netwerk voor Finance Executives Laat u inspireren tijdens de exclusieve bijeenkomsten van de CFO Association

Open de deur naar de kennis en ervaring van uw collega CFO's

Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelingen in uw vakgebied

Verzeker u van deelname aan de belangrijkste events voor CFO's in Nederland

Word nu lid van de CFO Association. Ga naar CFO.nl

Save the date 15 januari 2014 - CFO en M&A Nieuwjaarsborrel

23 april 2014 - Private Equity Summit

5 juni 2014 - CFO Day: Unlock the Power of Technology

Meer informatie en aanmelden? Bezoek CFO.nl/events

adv_cfo_association-nov.indd 2 27-11-13 16:29

4 CFO MAGAZINE

INHOUD

Jeff Carr CFO Ahold Streven naar continue verbetering Bij zijn aantreden als CFO van Koninklijke Ahold in november 2011 kon Jeff Carr meteen aan de slag met de invulling van de strategie voor groei die door bestuurs-voorzitter Dick Boer van Ahold werd ingezet. De nieuwe strategie is gebaseerd op zes pijlers van groei, waarbij de eerste drie, het versterken van de klantloyaliteit, het verbreden van het aanbod en geo-grafische expansie, moeten zorgen voor omzetgroei. De andere drie pijlers, vereen-voudiging van het bedrijf, verantwoord ondernemen in retail en de ontwikkeling van werknemers, moeten de voorwaar-den voor groei scheppen. Vooral in de vereenvoudiging van de onderneming en het realiseren van een kostenbesparing van 600 miljoen euro speelt de financiële afdeling een belangrijke rol.

Jeroen Dijsselbloem, Minister van Financiën Nederland gebaat bij structurele hervormingen Net als alle CFO’s in Nederlandse ondernemingen staat ook de Minister van Finan-ciën, Jeroen Dijsselbloem, voor de uitdaging om onder de huidige lastige economische omstandigheden de blik op de toekomst en toekomstige groei te houden zonder zich af te laten leiden door de waan van de dag. In het kader van 10 jaar CFO Magazine geeft Dijsselbloem zijn visie op de toekomst van Nederland aan de hand van vragen die zijn opgesteld door een groot aantal Nederlandse CFO’s van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen.

Jack de Kreij, CFO VopakVopak na 400 jaar nog steeds succesvolDe geschiedenis van Koninklijke Vopak gaat bijna 400 jaar terug. In die bijna 400 jaar werd een onderneming gebouwd die wereldwijd de grootste is in de opslag en overslag van vloeibare bulkproducten als olie, chemische stoffen en recentelijk vloeibaar gas (LNG). Jack de Kreij is sinds 2003 CFO en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Vopak. We praten met hem over strategie, samenwerkingsver-banden, de ondernemerscultuur in het bedrijf en hoe de continuïteit van de onderneming kan worden geborgd in een steeds dynamischer omgeving.

André de Waal, Mr. High PerformanceFinance moet voorop lopen in trans-formatie naar HPOBeter presteren dan de concurrentie, dat wil iedere organisatie wel, maar toch slaagt lang niet ieder bedrijf erin de transi-tie naar HPO (High Performance Organisa-tie) te maken. We vroegen André de Waal, de bekende topexpert op High Perfor-mance-gebied, hoe bedrijven wel succes-vol deze slag kunnen maken en welke rol de financiële functie daarin speelt.

8 12

22

16

5

REDACTIONEELMONIQUE HARMSEN

In de transitiefase waarin we ons nu bevinden gaan de veranderingen steeds snel-ler. In feite is verandering de enige constante. Het is voor een individuele onderne-ming bijna onmogelijk om een antwoord te vinden op deze snelle veranderingen. De oplossing ligt in samenwerking. We zien dat ondernemingen steeds grotere delen van hun productie of diensten uitbesteden aan gespecialiseerde partijen.

Deze ketens van bedrijven, ecosystemen, werken nauw samen in de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten en versterken elkaar.

Volgens Peter Diamandis, door MIT uitgeroepen tot één van de vijftien meest invloed-rijke personen in de wereld, is dit de ontwikkeling van de toekomst. De snelle tech-nologische ontwikkeling zijn volgens hem geen bedreiging maar een oplossing voor het merendeel van de grootste wereldproblemen. Volgens Diamandis staan we aan de vooravond van een aantal grote technologische doorbraken die er voor zorgen dat ie-dereen in de wereld in zijn behoeften kan voorzien. Ondernemingen adviseert hij het wiel niet zelf uit te vinden want: “als je het van de kennis in je eigen bedrijf moet heb-ben verlies je”. In plaats daarvan zouden ondernemingen meer moeten samenwerken met start ups en universiteiten omdat zij aan het randje van de nieuwe wereld actief zijn. Diamandis geeft bedrijven ook het advies meer gebruik te maken van de kennis in de crowd voor het oplossen van problemen.

Om succesvol te zijn in dit nieuwe digitale tijdperk zijn Nederlandse bedrijven hun business- en operationele modellen aan het aanpassen. In een tijdperk waarin veran-dering de norm is, moet je als organisatie voortdurend mee veranderen en met nieuwe innovaties komen. Dit kost geld en hoe ga je deze investeringsruimte creëren, wat ga je nog zelf doen en wat besteed je uit aan partners? Innovatie en investeringen gaan ook gepaard met risico’s; hoe hou je die beheersbaar en overzichtelijk? Dit zijn vragen die succes of falen zullen bepalen in het nieuwe tijdperk en die tot de kerntaken van de CFO/financieel directeur behoren.

Het komende jaar gaan we met CFO Magazine en binnen de CFO Community in op deze cruciale vragen. Samen met de leden (de CFO’s van Nederland) zetten we een platform neer waar we kennis opdoen en delen, ervaringen uitwisselen en elkaar vinden in gezamenlijke projecten. In de aanloop naar CFO Day 2014, met als thema ‘Unlock the power of technology’ dagen wij CFO’s uit te delen met en leren van elkaar. Met dit CFO Magazine, waarin een aantal CFO’s aangeeft hoe zij hun businessmodel-len aan het aanpassen zijn, onderstrepen we als CFO Community onze ambitie om, vanuit de gedeelde kennis van onze leden, de BV Nederland de weg te wijzen naar een succesvolle toekomst. •

De toekomst is nuDe toekomst is nu. De technologie ontwikkelt zich zo snel dat we niet

kunnen afwachten maar proactief moeten zijn ten aanzien van de toekomst.

Door de exponentiele groei van het internet, social media, mobiliteit en

analytics staan bestaande businessmodellen onder druk. Niet langer bepaalt

de onderneming welk product of dienst op de markt komt maar de steeds

mondiger wordende consument die via social media tegelijkertijd een

beoordeling geeft van het gebodene.

Monique Harmsen Hoofdredacteur

CFO Magazine en CFO.nl

6 CFO MAGAZINE

SAVE THE DATE CFO COMMUNITY 2014

15 januari 2014

CFO en M&A NieuwjaarsborrelDe Brauw Blackstone Westbroek, Amsterdam

23 april 2014

Private Equity SummitABN AMRO, Amsterdam

5 juni 2014

CFO Day: Unlock the Power of TechnologyKurhaus, Scheveningen

Vergroot uw zichtbaarheid en kom in gesprek met de financial. Aan de hand van uw doelstellingen helpen wij u mee om uw visie uit te dragen en uw waarde aan te tonen voor de financiële professional. Laat ons uw bood-schap verspreiden en de introductie met de financiële professional en CFO verzorgen. Zo bouwt u aan bekendheid, een sterk netwerk en zakelijke relaties. Wij bieden u hiervoor een platform dat al 20 jaar een vertrouwde kennisbron is. Neem contact op met Ezri-Joy Blaauw via eblaauw@alexvangroningen.nl of 020 5788 913.

INHOUD

COLOFONAlex van Groningen B.V.

Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen

Website: alexvangroningen.nl/corporate

Voor Finance Executives: cfo.nl Financieel nieuws en achtergrond: fm.nl

Grootste financiële vacaturebank van Nederland: finance.nl

HOOFDREDACTIEMonique Harmsen

mharmsen@alexvangroningen.nl Tel: 06 53547711

EINDREDACTIE Jeppe Kleyngeld

jkleyngeld@alexvangroningen.nl 06 50602289

CFO COMMUNITY MANAGER Kevin Mottard

kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 06 50602290

MARKETING

Paul van Beckum pvanbeckum@alexvangroningen.nl

Tel: 020 6390008

PROJECT MANAGEMENT Ezri-Joy Blaauw

eblaauw@alexvangroningen.nl, Tel: 06 46384782

VORMGEVING  Cor Lesterhuis en Michelle Avis

FOTOGRAFIE

Melle Eijckelhoff, Eric Fecken, Geert Snoeijer en Maarten Mooijman

DRUKKERIJ Bal Media

© Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de

uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren

of anderszins openbaar te maken of te verveel-voudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en in-

leiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

CFO ASSOCIATIONNETWERK VOOR FINANCE EXECUTIVES De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. De CFO Associa-tion biedt u een schat aan ervaring, kennis en inspiratie van collega CFO’s. Word lid van de Association en profiteer van het netwerk dat de afgelopen tien jaar is opgebouwd:

• Laat u inspireren tijdens de exclusieve bij eenkomsten van de CFO Association• Open de deur naar de kennis en ervaring van

uw collega CFO’s• Blijf op de hoogte van de laatste ontwikkelin-

gen in uw vakgebied• Verzeker u van deelname aan de belangrijk-

ste events voor CFO’s in Nederland

Word nu lid van de CFO Association via CFO.nl

5 Voorwoord Monique Harmsen 7 Column Anita te Water & Saskia Braam8 Jeroen Dijsselbloem: basis leggen voor duurzame economische groei12 André de Waal: finance moet voorop lopen in transformatie naar HPO16 Jeff Carr: streven naar continue verbetering19 Bart Deckers: hoe creëert de CFO meerwaarde voor de onderneming?22 Jack de Kreij: heldere keuzes maken, opties openhouden en doorpakken26 Guido Dubbeld: van commodityleverancier naar dienstverlener31 Column Wouter van de Bunt 32 Inzicht in cash flow begint bij de opzet van de balans34 Max ter Linden en Jorn van Etten: vastberadendheid cruciaal bij M&A37 Column André de Neve 38 CFO Day: de perfecte digitale storm40 Maurits Duynstee: overnames staan weer op de agenda43 Column Frans van der Grint44 Kees Gielen: tijdige en juiste informatie 48 Jurgen Stegmann: ingrijpen voor het te laat is52 De tien gouden communicatielessen voor een succesvolle IPO54 Hans Tuppe: systeem moet organisatie passen als een jas57 Column Michiel Rozema 58 Melle Eijckelhoff: zwaar tekort business controllers op arbeidsmarkt

7

COLUMN ANITA TE WATER & SASKIA BRAAM

DE SLEUTEL NAAR EXCELLENT LEIDERSCHAP

Van ‘doing things right’ naar ‘doing the right things’

We werken in onze Finance praktijk veel samen met CFO’s van mooie Nederlandse of buitenland-se ondernemingen, in Nederland of daarbuiten. Van multinational, private equity deelneming tot familiebedrijf. De profielen vertonen veel overeenkomsten, waaronder een academische opleiding, mooie achtergrond, goed cv. En uiteraard ook veel verschillen in persoonlijkheid, stijl en kwaliteiten. De een is gewoon goed, de ander succesvol en een kleine groep bijzonder succes-

vol. De vraag die ons altijd bezighoudt is wat dit verschil in succes veroorzaakt. Of nog beter: welke kenmerken kunnen succes in de toekomst voorspellen? Wat maakt een CFO tot een excellent leider? Aan opleiding en ervaring kun je een aantal basiselementen zien die de kans op succes vergroten maar deze vormen zeker geen garantie op succes. Het is inmiddels algemeen bekend dat een track record bij een klinkende blue chip company en een goed stel hersens geen voorspellende waarde hebben voor succes in een andere setting. Zeker niet in de rol van CFO bij een ondernemend midmarket bedrijf, iets wat wij in onze praktijk veel tegenkomen.

Onze visie op wat een echt succesvolle CFO onderscheidt is, eenvoudig geformuleerd, dat deze in elke situatie weet wat de juiste dingen zijn die hij moet doen en dat ook doet! In onze leiderschapspraktijk beschrijven we dit als doing the right things. Dit in tegenstelling tot doing things right. Het zijn slecht twee woorden die omgedraaid zijn maar het is precies het verschil tussen management en echt leiderschap.

Nu is doing the right things geen gemakkelijk te herkennen eigenschap. Kon je er maar zo op selecteren. Om de onderliggende betekenis zichtbaar te maken, knippen wij het begrip veelal op in twee delen. Allereerst: the right things. ‘De juiste dingen’ impliceert een overwogen keuze tussen meerdere dingen die je kunt kiezen. Daarvoor moet je echt snappen waar het in de business om gaat en zicht hebben op de grotere context waarin je als CFO opereert. Belangrijke competenties om dit te kunnen, zijn een goed analytisch en strategisch vermo-gen en besluitvaardigheid. Maar bovenal een uitstekend afwegingsvermogen om alle belangrijke factoren in een besluitvormingsproces in beschouwing te nemen en er het juiste belang aan toe te kennen.

Het tweede deel van de zin is het woord doing. Het gaat niet alleen om het kiezen van de juiste dingen maar ook om te zorgen dat deze daadwerkelijk uitgevoerd worden. Competenties en kwaliteiten die dit ondersteu-nen zijn organiserend vermogen, zaken concreet kunnen maken en implementatiekracht. Bij succesvolle lei-ders zien wij bovendien een grote mate van zelfkennis. Zij weten waar zij wel en niet goed in zijn. Zo kunnen zij de juiste mensen met de juiste kwaliteiten om zich heen verzamelen om zaken echt in beweging te zetten.In de stap van doing things right naar doing the right things ligt de sleutel naar succesvol leiderschap. In woorden een kleine stap. In de praktijk een hele ontwikkeling die begint met zelfkritisch vermogen en lef om jezelf met regelmaat te (laten) toetsen of je echt de juiste dingen aan het doen bent. •

Saskia Braam is partner bij

Ebbinge

Anita te Water is partner bij

Ebbinge

8 CFO MAGAZINE

INTERVIEWNEDERLAND GEBAAT BIJ STRUCTURELE HERVORMINGEN

Basis leggen voor

duurzame economische

groeiNet als alle CFO’s in Nederlandse ondernemingen staat ook de Minister van Financiën, Jeroen Dijsselbloem, voor de uitdaging om onder de huidige lastige economische omstandigheden de blik op de toekomst en toekomstige groei te houden zonder zich af te laten leiden door de waan van de dag. In het kader van 10 jaar CFO Magazine geeft Dijsselbloem zijn visie op de toekomst van Nederland aan de hand van vragen die zijn opgesteld door een groot aantal Nederlandse CFO’s van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen. De vragen die zij stelden waren zeer verschillend maar de rode draad is dat zij willen weten hoe hij als CFO van de BV Nederland de toekomst ziet, waar de stip aan de horizon ligt, hoe we daar met zijn allen komen en waar de valkuilen liggen. DOOR ONZE REDACTIE

9

Bij uw aantreden heeft u gesteld dat de komende jaren in het teken zullen staan van grote hervormingen waarmee het kabinet Nederland zowel op sociaal, economisch en financieel gebied wil versterken. Wat zijn de belangrijkste hervormingen en speerpunten in deze strategie voor Nederland? Hoe maken we Nederland Excellent?“Nederland is gebaat bij structurele hervormingen die de basis leggen voor duurzame economische groei. Daarom kiezen we ervoor om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren en het pensioenstelsel te moderniseren. Ook nemen we maatregelen waardoor de zorg in de toekomst betaalbaar en toeganke-lijk blijft. Op de woningmarkt werken we aan het herstel van evenwicht. Dit doen we onder andere door te werken aan het geleidelijk afbouwen van schulden op lange termijn. Dit verbetert de financiële schokbestendigheid van huishoudens, banken, pensioenfondsen en de overheid.We staan voor uitdagingen die vragen om een structurele aanpak. Enerzijds kampen we nog met de gevolgen van de bankencrisis en eurocrisis. Anderzijds is er in onze eigen financiële huishouding een aantal structurele onevenwichtighe-den dat aangepakt moet worden.Al bij de start van het kabinet was dui-delijk dat er geen gemakkelijk weg uit de crisis zou zijn. Met oog voor de welvaart en het welzijn van alle Nederlanders kie-zen we ervoor om de problemen niet door te schuiven, maar aan te pakken.”

Wat zijn de grootste knelpunten op financieel, economisch en maatschap-pelijk gebied die deze strategie bemoeilijken? Hoe gaat u daar mee om?“Nederland heeft een open economie en ondervindt daarom veel hinder van de internationale crisis. De financiële crisis heeft forse kwetsbaarheden in onze economie blootgelegd. Aanhoudende

“DE FINANCIËLE CRISIS HEEFT FORSE KWETSBAARHEDEN IN ONZE ECONOMIE BLOOTGELEGD”

p JEROEN DIJSSELBLOEM, MINISTER VAN FINANCIËN

10 CFO MAGAZINE

INTERVIEWNEDERLAND GEBAAT BIJ STRUCTURELE HERVORMINGEN

overheidstekorten hebben bovendien bijgedragen aan een sterk opgelopen staatsschuld. Het werken aan duurzame economische groei is onlosmakelijk ver-bonden met het werken aan herstel van de overheidsfinanciën. Een sterk Europa is een gezond en betrouwbaar Europa. We hebben de afgelopen jaren veel geleerd van de crisis in Europa. De grootste klus waar we nu aan werken is het bouwen aan een Bankenunie. Dat betekent, bouwen aan eenduidig toezicht op alle grote banken in Europa. De komende periode worden 130 banken in Europa doorgelicht. Heb-ben ze voldoende kapitaal en kunnen ze grote schommelingen op bijvoorbeeld de huizenmarkt, goed doorstaan. Banken die dat niet kunnen, moeten eerst gezond ge-maakt worden, voor ze tot de bankenunie kunnen toetreden. De komende maan-den maken we definitieve afspraken en voorwaarden voor hulp aan die banken, de zogenaamde backstops.”

Voor buitenstaanders lijkt het of u van crisis naar crisis wordt geroepen en voortdurend brandjes moet blussen. Hoe houdt u de lange termijn in het vizier?“De lange termijn wordt bepaald door het regeerakkoord en de uitwerking daar-van in beleid en regels. Daar werken we gestaag aan door. Tussentijds doen zich inderdaad situaties voor die direct een aanpak vereisen en op de nodige aan-dacht van de media kunnen rekenen. Het mag soms overkomen alsof het steeds om brandjes gaat, maar vaak gaat hier een lange voorbereidingstijd vooraf.” In bedrijven hebben CFO’s te maken met business units die gericht zijn op groei en innovatie en die vaak financieel ge-disciplineerd worden door de CFO. Hoe handhaaft en bewaakt u de begrotings-discipline bij de departementen? “Daarvoor heb ik een Regeerakkoord met heldere afspraken en een financiële bijlage met de allerbelangrijkste zin: “cijfers zijn leidend”. Daarnaast zijn er begrotingsregels: deze regels zijn een set afspraken over wat we doen als de situatie anders uitpakt; tekort/scheiding inkomsten uitgaven enz. Bij het Direc-toraat Generaal Rijksbegroting (DGRBG) werken 160 mensen die zorgen dat de begroting op orde blijft. De IRF (Inspectie der Rijksfinanciën) zijn mijn ogen en oren bij de verschillende departementen.

Per departement is er een directie FEZ (Financieel Economische Zaken). Een mi-nister (van een ander departement) mag pas met een voorstel (waar financiële gevolgen aan verbonden zijn) naar buiten gaan indien de minister van Financiën akkoord is.”

Ondernemingen snijden in moeilijke tijden hard in eigen vlees om de kosten naar beneden te brengen en de orga-nisatie flexibeler en meer adaptief te maken. Wat doet de overheid om haar eigen organisatie kleiner en slagvaar-diger te maken en wat betekent dit voor het Ministerie van Financiën?“Minister Blok voert momenteel een omvangrijke hervormingsagenda uit voor de rijksoverheid. Doel is een slagvaardiger overheid die goede dienstverlening levert aan burgers en bedrijven tegen lagere kosten. Vorige kabinetten hebben al bezui-

nigd op de budgetten voor personeel en materieel van de rijksdienst. De Hervor-mingsagenda Rijksdienst gaat hiermee verder. In het regeerakkoord staat dat de rijksdienst 1,1 miljard euro extra moet bezuinigen vanaf 2016. Deze bezuiniging komt bovenop eerder afgesproken kortin-gen van ruim 3 miljard. Naar verwachting wordt de rijksdienst tot 2018 verkleind met 8 tot 12% van het personeel. Het ministerie van Financiën levert naar rato zijn aandeel aan deze operatie.”

“DE WENS OM ZAKEN OP ORDE TE BRENGEN IS HERKENBAAR”

11

Zou u de uitdagingen van een Minister van Financiën in een politiek beladen situatie van een budgettekort kunnen vergelijken met die van een CFO van een grote multinational die onder druk staat om haar prestaties te verbeteren?“De wens om zaken op orde te brengen is herkenbaar. Een minister van Financiën heeft daarnaast te maken met een breed politiek krachtenveld waarbinnen hij of zij moet opereren om afspraken uit het Regeerakkoord te realiseren.”

Gedurende de crisis heeft de staat zich garant gesteld voor verschillende Europese noodfondsen, hoe worden de risico’s beheerst en gemonitord?“Die noodfondsen hebben uitkeringen gedaan aan zogenaamde programma-landen (Spanje, Portugal, Ierland, Grie-kenland, Cyprus). Aan elk van die landen om andere redenen en onder andere voorwaarden. Die voorwaarden zijn wel heel strikt. Regelmatig controleert de Trojka (samenwerkingsverband van de ECB, Europese Commissie en het IMF) of die landen voldoen aan de gestelde voor-waarden. Pas als dat zo is, wordt er een volgend deel van de leningen uitgekeerd.”

De afgelopen jaren is de wet- en regelge-ving voor financiële instellingen en on-dernemingen onder druk van de financi-ele crisis en een aantal schandalen steeds verder aangescherpt, ondernemers klagen over de vele wetten en regels die de ontwikkeling van de economie zouden remmen. Een aantal van hen vindt het tijd om terug gaan naar principle based i.p.v. rule based. Waar ligt volgens u een gezonde balans tussen regelgeving en toekomstige groei en innovatie?“We moeten er inderdaad voor waken dat te hoge regeldruk groei en innovatie belem-mert. Maar het is niet zonder reden dat de wet- en regelgeving de afgelopen jaren is aangescherpt. Er zijn voldoende voorbeel-den te noemen waar het mis is gegaan. Dat willen we in de toekomst voorkomen. Bovendien is een sterke financiële sector belangrijk om mogelijkheden te creëren voor ondernemers en voor burgers. Om hui-zen te kopen, om te investeren, om nieuwe bedrijven te starten. Consumenten en bedrijven zijn daarnaast sterk afhankelijk van banken. Het is dan ook belangrijk dat de bancaire sector goed functioneert, met minder grote risico’s dan in het verleden. Daarom heeft het kabinet recent met haar visie op de Nederlandse bankensector maatregelen aangekondigd die de banken-sector weer sterk en stabiel maken en die bijdragen aan het herstel van vertrouwen in de sector. Wanneer de financiële sector weer sterk en stabiel is en op het moment dat het vertrouwen in de financiële sector weer terugkomt, dan is er ook meer ruimte voor groei en innovatie en is er tegelijk min-der ruimte nodig voor wet- en regelgeving.” Hoe staat Nederland er financieel voor over twee jaar?“Onder de huidige economische om-standigheden is het lastig ver vooruit te kijken. Het kabinet zet zich in om de overheidsfinanciën op orde te brengen waarbij de fragiele economische groei zoveel mogelijk wordt ontzien. In 2015 is het begrotingstekort naar verwachting teruggebracht tot 2,8 procent van het bbp. Volgend voorjaar komt het CPB met economische voorspellingen voor 2015.”

Hoe staat Europa er dan voor en wat is de rol van Nederland daarin? “We hebben geen glazen bol, maar er zijn tekenen van herstel. Én Nederland blijft wat mij betreft een voortrekkersrol vervullen.” •

CV JEROEN DIJSSELBLOEM  MINISTER VAN FINANCIËN

Geboortedatum: 29 maart 1966

Burgerlijke staat: ongehuwd samenwonend, twee kinderen.

Loopbaan: 1992 medewerker van de PvdA Eurodelegatie in het Europees Parlement te Brussel. Vanaf 1993 is hij gedurende drie jaar beleidsmedewerker Ruimtelijk Beleid (milieu/landbouw/natuur) van de Tweede Kamerfractie van de PvdA in Den Haag. Daarnaast is hij van 1994 tot 1997 actief als gemeenteraadslid in Wageningen.

1996-1998 politiek-bestuurlijk medewerker van Minister van Aartsen op het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit in Den Haag. Daarna vervult hij tot 2000 daar de functie van plaatsvervangend hoofd Stafbureau.

2000-2012 lid van de Tweede Kamer, verantwoordelijk voor de woordvoering over jeugdzorg, passend- en speciaal onderwijs, lerarenbeleid en inspectie van het Onderwijs. Van 25 april 2007 tot 22 december 2008 zit hij de Commissie Parlementair Onderzoek Onderwijsvernieuwingen voor.

5 november 2012 benoemd tot minister van Financiën in het kabinet-Rutte-Asscher.

21 januari 2013 door de Eurogroep tot voorzitter benoemd.

11 februari 2013 gekozen tot voorzitter door de Raad van Gouverneurs van het ESM (European Stability Mechanism).

“WANNEER DE FINANCIËLE SECTOR WEER STERK EN STABIEL IS EN OP HET MOMENT DAT HET VERTROUWEN IN DE FINANCIËLE SECTOR WEER TERUGKOMT, DAN IS ER OOK MEER RUIMTE VOOR GROEI EN INNOVATIE EN IS ER TEGELIJK MINDER RUIMTE NODIG VOOR WET- EN REGELGEVING”

Finance moet voorop lopen in transformatie naar HPO

We zitten momenteel in een economi-sche transitie. Wat kan HPO beteke-nen voor bedrijven om deze transitie goed te kunnen maken?“Dat is eigenlijk hetzelfde als in iedere andere periode. De vraag die organisaties zichzelf moeten stellen is: ‘wat moeten we doen om onze organisatie te ver-beteren?’ Je kunt van alles doen, maar wat maakt nou écht het verschil? Dat is de sleutelvraag. Er zijn drie categorieën zaken die bedrijven kunnen aanpak-ken: hygiënefactoren, HPO-factoren (zie figuur), en dingen die ze eigenlijk niet moeten doen omdat deze niet helpen HPO te worden. Veel tijd en energie gaat nog steeds op aan die derde categorie. Een voorbeeld is het maken van Persoon-lijke Ontwikel Plannen (POPs). Is deze activiteit helemaal nutteloos? Nee, maar je wordt er geen HPO van. Ook op het gebied van strategie besteden bedrijven ontzettend veel tijd aan heisessies en ik

weet niet wat nog meer. Maar strategie gaat vooral om de vraag wat jouw orga-nisatie uniek maakt. Daar heb je geen pak papier voor nodig. Wat we in de crisis heel veel hebben gezien zijn reorganisa-ties. Ook dat zijn tijd- en energieverslin-dende trajecten. Een bekende uitspraak is ‘you can’t reorganise your way out of problems.’ Kortom, als je toch je organisa-tie opnieuw gaat opbouwen, doe dat dan vanuit het HPO-gedachtegoed.”

De meeste bedrijven scoren slechts een mager zesje op de uniekheid van hun organisatie. Hoe kunnen ze daar verandering in brengen?“Je moet terug gaan naar de basis. Waar ben je goed in? Wat doet je concurrentie? Wat zegt de markt? Die zaken moet je op elkaar aansluiten. Het HPO raamwerk kijkt niet naar het primaire proces, maar naar wat daar boven zit, hoe je de zaken managet. Je kunt uniek zijn in wat je

levert, maar ook in de manier waarop je dat doet. De regering van Zambia, die ik momenteel adviseer, vertelde mij dat ze vanzelf al uniek waren omdat ze de over-heid zijn. Ik vroeg toen; zijn er ook andere organisaties die aan burgers leveren? Het antwoord daarop was ‘ja’, dus dan zijn ze helemaal niet uniek. Waar kunnen ze zich dan op richten om het verschil te maken? Bijvoorbeeld op de manier waarop ze met hun klanten omgaan, door dat anders en beter te doen dan andere organisaties.”

Hoe begin je als organisatie met HPO? “Veel bedrijven die met HPO aan de slag gaan, zijn eerst afwachtend. Ze willen eerst zien, dan pas gaan ze geloven. Je kunt in het eerste jaar dat je met HPO aan de slag gaat al aanzienbare verbete-ringen doorvoeren, maar het is belang-rijk om dan door te gaan. Je hebt een kern nodig van mensen die erin geloven.

p FIGUUR: HPO-RAAMWERK - 5 GEVALIDEERDE FACTOREN VAN CONCURRENTIEVOORDEEL DIE WERELDWIJD GELDEN.

Beter presteren dan de concurrentie, dat wil iedere organisatie wel, maar toch slaagt lang

niet ieder bedrijf erin de transitie naar HPO (High Performance Organisatie) te maken. We

vroegen André de Waal, de bekende topexpert op High Performance-gebied, hoe bedrijven

wel succesvol deze slag kunnen maken en welke rol de financiële functie daarin speelt.

TEKST JEPPE KLEYNGELD

12 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHANDRÉ DE WAAL, MR. HIGH PERFORMANCE

Het moeilijke is dat er dingen van buiten blijven gebeuren die om aandacht vra-gen. De transitie naar HPO-organisatie duurt – afhankelijk van waar je vandaan komt – zo”n drie tot vijf jaar. Je moet wel de discipline hebben om het vol te hou-den. Bij echte HPO organisaties zegt de topman of topvrouw dan ook: ‘dit blijven we doen!’ In de Filippijnen werk ik bij-voorbeeld samen met het bedrijf Nader & Ebrahim S/O Hassan (NEH), één van de wereldwijde marktleiders in de export van bananen. Daar zegt de CEO: ‘alles wat we doen is HPO’. Dat is krachtig, want daarmee bak je het echt in je organisatie. Alle vijf de HPO-factoren (zie figuur) zijn even belangrijk, maar het begint bij het management. Die hebben toch de macht, dus zonder hen gebeurt er niks, komt er geen transitie naar HPO.”

Wat kenmerkt een echte High Performance Manager? “Dat is een manager wiens gedrag ge-kenmerkt wordt door een zeer extern ge-richte blik. De High Performance Mana-ger doet buiten de deur inspiratie op en brengt dat naar de eigen organisatie, op ondernemende wijze en met de nodige risico’s. Een manier om inspiratie op te doen is vakliteratuur goed bij te houden en seminars te bezoeken. Tegen mana-gers die dat niet doen, zeg ik: ‘jij bent zeker briljant. Je krijgt spontaan ideeën uit het niks. Bij mij gebeurt dat niet.’ Deze managers zijn vooral intern gericht en geen High Performers.”

Tegen wat voor issues lopen bedrijven aan die al met HPO bezig zijn?“We zien vaak dat het HPO-raamwerk bij veel organisaties een ‘badkuipvorm’ heeft. De twee factoren aan de buitenkant (kwa-liteit van management en kwaliteit van medewerkers) zijn goed voor elkaar, maar bij de middelste drie factoren zit het ver-beterpotentieel. Met andere woorden, je hebt de goede mensen, maar hun potentie komt er nog niet ten volle uit.

“JE KUNT UNIEK ZIJN IN WAT JE LEVERT, MAAR OOK IN DE MANIER WAAROP JE DAT DOET”

Dat zit hem bijvoorbeeld in een gebrek aan focus, teveel projecten tegelijk doen. Je kunt dan besluiten; we doen voortaan nog maar drie projecten tegelijkertijd. Daar moet je elkaar dan wel op aan-spreken, volgens factor 2 (openheid en actiegerichtheid). Bedrijven die dat gaan doen, ontdekken vaak hoe leuk het eigen-lijk is om te streven naar een HPO. Maar je moet wel ergens doorheen breken. ‘No pain, no game’, zeg ik altijd.”

Wie is de aangewezen persoon in deorganisatie om het HPO-gedachte-goed binnen te brengen?“De CEO is – als het goed is – te extern ge-richt om dit in te brengen, al moet hij er wel zijn volledige steun aan verlenen. De COO kennen we niet echt in Nederland. HR-managers zijn meestal vooral gericht op personeelszaken. Blijft de CFO over. Die kan dit onderwerp prima oppakken. Finance is sowieso de plek in de organi-satie waar alles samen komt. Een High Performance CFO zorgt eerst dat zijn eigen financiële organisatie helemaal op orde is, en daarna gaat hij als proactief business partner aan de slag. Vervolgens kan een High Performance Finance afde-ling gaan werken aan het naar een hoger plan tillen van de hele organisatie.”

“De HPO CFO is een echte coach, die sa-men met zijn team de business mensen begeleidt in de acties die nodig zijn een HPO te worden. Dit doen is niet alleen geweldig voor de organisatie, het is ook geweldig voor jezelf als finance profes-sional en als mens omdat je jezelf enorm ontwikkelt. Maar je moet wel durven, want zoals ik al aangaf: het is geen ge-spreid bedje. Daarom blijf ik hameren op volharding. Als je kampioen wordt, is het

moeilijker om dat het jaar daarop weer te worden. Het grootste gevaar voor succes is immers succes!”

“KPI’S ZIJN NOOIT BEDOELD GEWEEST ALS BEOORDELINGS-INSTRUMENT. GEBRUIK ZE DAN OOK NIET ZO”

De rol van finance is ook de perfor-mance meetbaar te maken. Er doen ech-ter veel verhalen de ronde over falend prestatiemanagement. Hoe komt dat?“Dat zit toch in de inrichting van het prestatiemanagement. Veel organisaties belonen bijvoorbeeld nog op KPI’s (Key Prestatie Indicatoren). De naam zegt het al; dit zijn slechts indicatoren van de pres-tatie. Een KPI is geen waarheid. Het is een indicatie dat er iets aan de hand is, goed of slecht. Je moet niet in paniek raken, maar op zoek gaan naar wat er nou echt aan de hand is. KPI’s zijn nooit bedoeld geweest als beoordelingsinstrument, maar als early warning systeem. En dat is hoe ze gebruikt dienen te worden.”

Wat zijn de volgende stappen voor High Performance Organisaties?“Ik ben nu veel bezig met High Per-formance Partnerships. Dit is een hele mooie nieuwe ontwikkeling. Je kunt zelf wel een HPO zijn, maar op een gegeven moment loop je tegen grenzen op wan-neer je klanten en leveranciers dat niet zijn. HPO’s moeten verder denken dan hun individuele organisaties. Het Filip-pijnse bedrijf NEH, waar ik het eerder over had, is laatst aan tafel gegaan met haar key leveranciers en klanten. Ze heb-ben elkaar toen beoordeeld op verschil-lende onderdelen van hun samenwer-king om erachter te komen hoe tevreden ze daarmee waren en wat verbeterd kon en moest worden. Daar kwamen bijzonder interessante inzichten uit. Een aantal issues bleken bij alle partijen te spelen. Als ze die aanpakken, schiet de hele waardeketen omhoog. Dit kan echt een vliegwiel worden. Ik denk dat dit de ontwikkeling is met het meeste verbeter-potentieel in de toekomst.”•

Dr. André A. de Waal MBA is associate professor High Performance Organi-zations aan de Maastricht School of Management en academisch directeur van het HPO Center uit Hilversum. An-dré de Waal heeft ruim 250 artikelen en 25 managementboeken op zijn naam staan op het gebied van prestatiema-nagement, high performance organi-zations en organisatieverbetering. Hij is door Managementboek.nl geselec-teerd als een van Hollandse Meesters in Management, tien mensen die het managementdenken in Nederland het meest hebben beïnvloed tijdens het laatste decennium.

“DE HPO CFO IS EEN ECHTE COACH, DIE SAMEN MET ZIJN TEAM DE BUSINESS MENSEN BEGELEIDT IN DE ACTIES DIE NODIG ZIJN EEN HPO TE WORDEN”

14 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHANDRÉ DE WAAL, MR. HIGH PERFORMANCE

Streven naar continue verbeteringBij zijn aantreden als CFO van Koninklijke Ahold in november 2011 kon Jeff Carr meteen aan de slag

met de invulling van de strategie voor groei die door bestuursvoorzitter Dick Boer van Ahold werd

ingezet. De nieuwe strategie is gebaseerd op zes pijlers van groei, waarbij de eerste drie, het verster-

ken van de klantloyaliteit, het verbreden van het aanbod en geografische expansie, moeten zorgen

voor omzetgroei. De andere drie pijlers, vereenvoudiging van het bedrijf, verantwoord ondernemen

in retail en de ontwikkeling van werknemers, moeten de voorwaarden voor groei scheppen. Vooral in

de vereenvoudiging van de onderneming en het realiseren van een kostenbesparing van 600 miljoen

euro speelt de financiële afdeling een belangrijke rol.

TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN

Wat kenmerkt de finance functie bij Ahold? “Finance bij Ahold betekent het onder-steunen van de groeiagenda. Dat doen we door te leveren in termen van kosten en in termen van efficiency. De beste bedrij-ven bieden niet alleen de beste service, merken of winkels, maar worden ook zeer efficiënt gerund. Zo kun je waarde uit de business halen. De kostenreducties die we behalen uit het efficiënt runnen van winkels of uit producten, transport of de finance-organisatie, worden geïnvesteerd in een klantenpropositie, prijs, om groei mogelijk te maken. Daar gaat het busi-nessmodel van Ahold om, het terug laten vloeien van de besparingen naar een betere klantpropositie om concurrentie-kracht te kunnen handhaven en top-line te stimuleren.”

Wat is de bijdrage van finance aan deze agenda? “Finance vertaalt de strategie intern naar collega’s, naar de winkelmanagers en naar sleutelfiguren in de business. Ik denk dat finance kan helpen om het ambitieniveau en het potentieel van de organisatie omhoog te brengen. Bijvoorbeeld op commercieel gebied. We besteden in de VS veel geld aan

kortingsbonnen. Een manier om de ef-ficiency van het geld dat aan promoties wordt besteed te vergroten, is scherp kijken naar de effectiviteit en de return on investment van iedere individuele kortingsbon. Daarbij is het niet onze inzet om minder geld te besteden aan kortingsbonnen, maar te zorgen voor een betere return op investment.”

Dat vereist een nauwe samenwerking met de business.“Ik ben van mening dat finance in het hart van de business thuishoort. Een goede fi-nanciële directeur werkt nauw samen met de CEO in het hart van de operatie. Als we kijken naar het simplicity-programma en het besparingsdoel van 600 miljoen euro, kunnen we helpen in de communicatie en bij het stellen en stimuleren van de am-bities. We kunnen helpen te identificeren waar kansen liggen. Ik wil benadrukken dat het niet alleen gaat om kostenreduc-tie, het gaat om duidelijke doelen stellen, efficiencyverbeteringen en het tegengaan van verspilling.”

De ambitie van het driejarige kostenbe-sparingsprogramma is onlangs van 350 naar 600 miljoen euro verhoogd. Was de eerste aanname te voorzichtig?

“Ik ben van mening dat alle organisaties moeten streven naar continue verbe-tering. Een besparing van 600 miljoen euro mag veel lijken, maar eigenlijk is het maar 0,6 procent van onze jaarlijkse omzet voor de komende drie jaar. Als je zo kijkt, is het 6 cent voor iedere 10 euro aan omzet. Dat is haalbaar.”

Wat zijn de gevolgen voor de finance-organisatie, is de focus veranderd? “Finance heeft verschillende rollen bin-nen de organisatie. De sleutelrol van finance is het geweten van de business zijn, de boekhouding goed doen en het verstrekken van managementinforma-tie. Finance kan ook een sterke rol spelen in het bepalen van de agenda en in het proces van besluitvorming door het financiële aspect bij beslissingen in te brengen. Er zijn kleine veranderingen in de finance-functie geweest, er ligt meer nadruk op het ter tafel brengen van de juiste informatie, zodat de juiste beslis-singen worden genomen. Toen Dick Boer een nieuwe CFO zocht, was een van de dingen waar we over praatten mijn operationele ervaring. Werken in sales en marketing en op operationeel gebied was iets dat hij wilde inbrengen in de finance-functie.”

16 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHJEFF CARR CFO AHOLD

Hoe werkt simplicity in finance? “We hebben onze eigen rol en ons ei-gen programma. Ik let op zaken als IT en finance. Procentueel zijn het kleine kosten voor de business, maar in absolute bedragen gaat het nog steeds om grote getallen. Wij moeten als afdeling het goede voorbeeld geven en continu streven naar efficiency en verbetering in de IT tegen lagere kosten voor de business. De beste IT- en finance-organisaties worden efficiënt gerund. We kijken naar outsourcing en hoe we onze shared servicecenters en centers of excellence zo efficiënt mogelijk kunnen laten draaien. Bij acquisities integreren we de systemen, dat geeft leverage en schaal-grootte. Bol.com wordt als aparte identiteit behandeld, omdat we de entrepreneurial en e-commerce skills van bol.com willen behouden en stimuleren. We geven dit onderdeel meer onafhankelijkheid om te opereren, maar er wordt wel nauw met het Albert Heijn-team samengewerkt, bijvoor-beeld op het gebied van de pick-up points van bol.com in AH winkels.”

Ahold zet in op groei, waar zit die groei? “Onze groeiagenda is gebaseerd op drie gebieden: ten eerste het versterken van de klantloyaliteit en uitbreiding van de verkopen, het verbreden van aanbiedin-gen van eigen merken en e-commerce en acquisities in voornamelijk onze markten of dichtbij liggende markten, zoals België. Daar zijn we eind 2011 gestart en hebben we nu elf winkels, de twaalfde gaat bin-nenkort open. Alle winkels doen het goed, ik ben optimistisch over groei.”

Staan er ook overnames in de VS op het programma?“In de VS richten we ons op uitbreiding van onze bestaande locaties en aangrenzende gebieden, zoals de winkels van UKrop en Genuardi’s, die kunnen worden geïnte-greerd in onze bestaande activiteiten. Ze creëren snel waarde. Een grotere acquisitie doen in de VS en daarmee waarde creëren voor de aandeelhouders is moeilijk. Het is waarschijnlijker dat we witte vlekken gaan opvullen, er zullen voldoende kansen komen om dat te doen. De VS is een andere markt, de concurrentie is groter en diverser, iedereen verkoopt voedsel. In de VS moeten we ervoor zorgen dat we tot de winnaars behoren door te investeren in de juiste mer-ken en in medewerkers. We moeten ze tools en richting geven en dat lukt. Tijdens de crisis door de storm Sandy was de reactie

van onze collega’s in de VS indrukwekkend. Mensen uit Washington gingen naar New York om te helpen, ze kochten generators om winkels te laten draaien. Terwijl de concurrenten het moeilijk hadden, draai-den we door. Alles draait om leiderschap en mensen. Als je betrokken werknemers hebt, kun je winnen. We hebben veel kleine buurtwinkels waarbij sprake is van een sterk gemeenschapsgevoel, ze willen de gemeenschap dienen in moeilijke tijden.”

De marges in supermarkten dalen en staan onder druk. Hoe wordt daarmee omgegaan?“Dat is de reden dat we gepassioneerd moeten zijn over de simplicity-agenda. Veel van onze klanten hebben het moeilijk. We moeten ze keus en waarde bieden. Dat zet de marges onder druk, discount stores doen het erg goed in deze omgeving. We moeten nog beter worden in het vasthouden aan kwaliteitsstandaarden en continu gefocust zijn op de simplicity-agenda, waarbij iedere besparing terugvloeit naar de klant.”

U voert de druk op toeleveranciers om met korting te leveren blijkbaar stevig op. Dat leidde in Nederland tot protest. “Dat had te maken met onze groei door de overname van de C1000-winkels, waardoor we leveranciers de garantie van meer volume kunnen geven. We

willen dat toeleveranciers meewerken aan het aanbod dat we aan onze klanten doen, daar hebben we beiden belang bij. Dat is de relatie tussen fabrikanten van consumentenproducten, leveranciers en de retailer, die altijd wat gespannen is. Ik werkte vele jaren aan de consumenten-producentenkant bij Unilever en Benc-kiser, de relatie tussen de belangrijkste leveranciers en de retailer is belangrijk en werkt het best als je beiden groeit.”

Maakt u gebruik van scenarioplanning en forecasting? “We bouwen lange- en kortetermijnfo-recasts en we kijken naar scenario’s. We plannen voor verschillende scenario’s afhankelijk van economie en politiek. We voelen ons goed voorbereid om onder deze omstandigheden te kunnen hande-len. We hebben eensterke balans, dat is een belangrijk punt in deze moeilijke tij-den. Focussen op cash is voor sommigen ouderwets, maar ik heb altijd geloofd dat cashflow de maatstaf is voor waardecre-atie. Het geeft de vrijheid om acquisities te doen, zoals met bol.com, en het geeft de vrijheid om intern te investeren, of het nu om kapitaal of investeren in de marge gaat. Ieder jaar investeren we 1 miljard euro in de bouw van nieuwe winkels of de verbetering van bestaande winkels. De sterke cashflow geeft ons opties.”

17

Hoe ziet u de online toekomst van Ahold?“De afdeling online zal snel blijven groeien en we zijn goed gepositioneerd. Online is nu minder dan 2 procent van onze omzet en zal geen druk uitoefenen op bestaande winkels, maar eerder complementair zijn. Onze pick-up points zullen de bricks en morter aanvullen.”

Is bol.com het platform voor online business of zijn er nog andere overna-mes te verwachten?“Peapod, Albert en bol.com zijn de kern van onze aanbiedingen. Ik verwacht geen over-name meer op dat gebied. In Nederland kwam bol.com op het juiste moment. We willen meer naar non-food. Bol.com heeft de beste website om in non-food actief te worden. Het biedt ons de kans om een sterke propositie te doen. Het is een offen-sieve investering, maar ook een defensieve. Amazon is hier nu nog ondervertegen-woordigd, bol.com geeft Ahold een sterke basis om de concurrentie aan te gaan en de business te laten groeien. Bol.com groeit zelf nog steeds. De grootste uitdaging is om de ondernemerscultuur van bol.com te behouden. Wij geven ze daar de benodigde middelen en zij zijn blij om met AH te kunnen optrekken voor groei. We moeten leren van de ondernemings-geest van bol.com. Het is onze taak als leiders om dit door het bedrijf te versprei-den. We kunnen van elkaar leren. Non-food is een veel lastiger sector dan food, maar binnen non-food zijn categorieën en bol.com doet het goed.”

U werkt nu meer dan een jaar bij Ahold. Wat zijn de ervaringen?“Ik wist dat het een goed bedrijf was toen ik naar Ahold kwam, maar ook een bedrijf dat een nieuw pad op ging. Ik wilde in een vroege fase bij dat programma betrokken zijn, zodat ik kan bouwen aan een duur-zaam fundament voor groei. Sustainability is een belangrijk onderdeel daarvan. Onze kostenbesparingen zijn op een intelligente manier ingevuld, je kunt erop kunt vertrou-wen dat ze duurzaam zijn en blijven. Als je kijkt naar onze M&A-strategie, dan is die gericht op overnames die economisch zin-nig zijn en bijdragen aan de strategie van de groep. Ik ben tevreden over de afgelopen veertien maanden ten aanzien van de simplicity-agenda en de manier waarop we als een team werken. Er zijn weinig ego’s en het managementteam kijkt in dezelfde

richting. Dat is de sleutel tot succes voor ieder bedrijf: een sterk seniormanagement dat aligned is in zijn doelen en de richting waar men heen wil.”

Hoe ligt de taakverdeling tussen CEO en CFO?“We hebben een nauwe relatie, dat moet ook volgens mij. Ik heb in mijn carrière met veel CEO’s gewerkt, de relatie tussen CEO en CFO is erg belangrijk. Die twee moeten aligned zijn ten aanzien van de strategie, het management van het bedrijf en de exe-cutie. Ze moeten ook emotioneel aligned zijn met de business in de vorm van: hoe praat je extern over de business? Als beleg-gers van de CEO en de CFO verschillende boodschappen krijgen – en dat heb ik wel zien gebeuren –, dan wordt het ongezond. We werken goed samen. Dick snapt de Nederlandse markt en ik heb tien jaar door-gebracht in de VS en ook een tijd in Europa gewerkt, dus ik ken beide markten. Ik heb in low cost-omgevingen gewerkt, zoals bij easyJet, dan werk je met lage marges en strak kostenmanagement, maar ook in omgevingen waar sprake was van grote veranderingen, zoals bij Reckitt Benckiser, waar veel waarde werd toegevoegd. Dat bepaalt je eigen blik.”

Wat is de rol van de CFO?“Als CFO ben ik altijd erg gericht geweest op de operatie, maar je moet het financi-ele gedeelte van het werk eerst op orde hebben, voordat je probeert de rest te doen. Een goed gerunde finance-afdeling zit in het hart van het bedrijf, daar heb ik altijd van genoten. Ik begon mijn car-rière als ingenieur bij de Atomic Energy Authority in Groot-Brittannië. Toen ik koos voor finance als carrièremogelijk-heid, koos ik voor de mogelijkheid om de business te beïnvloeden en onderdeel te zijn van een drijvende kracht om sterke bedrijven te creëren. Dat vind ik leuk, samenwerken met CEO’s om iets moois voor de toekomst te bouwen. Een goede finance-afdeling kan hierin een sleutelrol vervullen. De business draait om teams en een goed team is veel sterker dan de verzameling van individuen. Ieder brengt zijn eigen perspectief in en als dat goed samengaat, creëer je een groot succes. “•

Jeff Carr (17 september 1961) heeft de Britse nationaliteit.Sinds november 2011 is hij excutive vice president en chief financial officer van Ahold. Voor zijn overstap naar Ahold was Carrr CFO en lid van de raad van bestuur van FirstGroup, een internationaal opere-rend vervoersbedrijf actief in het Verenigd Koninkrijk en in Noord-Amerika.Carr begon zijn loopbaan bij Unilever en bekleedde diverse financiële functies op seniorniveau bij easyJet, Associated British Foods, Reckitt Benckiser en Grand Metropolitan.Sinds 2005 is Carr CFO van beursgeno-teerde ondernemingen; hij heeft zowel in Europa als in de Verenigde Staten gewoond en gewerkt.

18 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHJEFF CARR CFO AHOLD

19

CORPORATE GROWTHHIGH PERFORMANCE FINANCE STUDY 2014

Hoe creëert de CFO meerwaarde voor

de onderneming?Wat is de rol en invloed van de CFO bij het bereiken van high performance in topondernemingen?

Hoe onderscheiden de high performers zich van het middenveld? En wat kenmerkt een Finance Master? Deze vragen staan centraal in de komende speciale Benelux-editie van de High

Performance Finance Study 2014 van Accenture, die parallel loopt aan het wereldwijde onderzoek. TEKST MONIQUE HARMSEN

“Accenture doet al geruime tijd onderzoek naar high performance finance op wereldniveau. Tweeënhalf jaar geleden hebben we voor het eerst onderzoek in Nederland gedaan”, aldus Kees-Jan de Korver, Senior Manager Finance

& Enterprise Performance van Accenture. “Er waren duidelijke verschillen en andere accenten te zien tussen high performance finance wereldwijd en de focus van Nederlandse finance-organisaties. We hebben toen een aantal rondetafelgesprekken opgezet, waarin we met de deelnemers aan het onderzoek en andere finance executives vaststelden hoe we de resultaten moesten interpreteren. Een belangrijke conclusie was dat de finance-organisaties in Nederland heel erg gefocust zijn op analyseren wat er is gebeurd. Terwijl er wereldwijd veel initia-tieven op het gebied van planning en forecasting waren, zag je daar in Nederland minder van. De afgelopen jaren zijn ook hier behoorlijke investeringen op dit gebied gedaan, je ziet dat die slag wordt gemaakt. Ik ben dan ook benieuwd of we die ontwik-keling ook in het vervolgonderzoek gaan terugzien.”

Een belangrijke uitkomst van het onderzoek bestaat uit de aspecten waarmee de finance-functie het meest relevant kan worden gemaakt voor de business. “Dat heeft te maken met de rol van finance in risk- en performancemanagement om meer toegevoegde waarde aan de business te bieden. Veel bedrijven zijn hiermee bezig, maar hebben moeite om dit concreet te ma-ken. Ik zie het bijvoorbeeld nog niet vertaald naar consequenties voor workforce-management.”Het eerste Nederlandse onderzoek vond midden in de crisis plaats, nu begint langzaam het vertrouwen te ontstaan dat we uit de crisis gaan komen. Volgens De Korver is dit een goed mo-ment om te kijken of het toenemende vertrouwen zich vertaalt

p BART DECKERS MANAGING DIRECTOR FINANCE & ENTERPRISE PERFORMANCE, ACCENTURE

20 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHHIGH PERFORMANCE FINANCE STUDY 2014

“DE BUSINESS EN CFO SCHUIVEN NAAR

ELKAAR TOE”

21

in investeringen in de toegevoegde waarde van de finance-functie. “We zien dat de focus nog steeds erg gericht is op kostenmanagement. Dat is prima, maar daarnaast zijn andere aspecten zeker zo belangrijk om de waarde van het bedrijf te vergroten. We proberen dat beeld met partners en executives scherp te krijgen.”

Sinds het vorige onderzoek is de wereld verder geëvolueerd. Volgens Bart Deckers, Managing Director Finance & Enterprise Performance van Accenture, geldt dit zowel voor de samen-leving als voor commerciële organisaties. “Grote bedrijven worden geconfronteerd met toenemende globalisering en een enorme versnelling in de ontwikkeling van technologie. Daar richten we in het komende onderzoek de aandacht op, om-dat de technologie straks de werkwijze bepaalt en de manier waarop de financiële functie bijdraagt aan het creëren van waarde. Finance moet op een gepaste en zo snel mogelijke manier de juiste informatie bij de juiste mensen binnen het bedrijf brengen. We evolueren naar het realtime ter beschik-king stellen van relevante informatie.”

Voor de CFO volstaat het volgens Deckers niet langer om een adviserende businesspartnerrol te vervullen. Hij moet ervoor zorgen dat alle elementen aanwezig zijn om de business te faciliteren. Dit begint vanuit een aangepaste dienstverlenende organisatie bij een goede inrichting van de financieel adminis-tratieve processen. Door vervolgens gebruik te maken van goed geïntegreerde transactionele en rapporteringsystemen worden de kernfuncties binnen het bedrijf van tijdige, accurate en vol-ledige informatie voorzien.

Deckers: “In dit vervolgonderzoek willen we vooral ook de veranderende agenda van de CFO behandelen en ideeën en evoluties die we constateren, onderbouwen met de ervaringen van CFO’s. Veel van de vragen komen neer op: hoe creëer je als CFO meerwaarde voor de onderneming?”

Er zijn volgens Deckers financiële afdelingen die hun zaken goed op orde hebben en beschikken over geïndustrialiseerde processen, een goede digitale informatievoorziening en een operationele aanpak die de onderneming in staat stellen de hele procedure end-to-end te bekijken. “Voor finance is het belangrijk om de inrichting van het operationele proces goed te begrijpen, want daar komen de transacties tot stand om vanuit finance de eigen processen daar zo effectief mogelijk aan te koppelen. An-derzijds moet finance ook begrijpen wat uiteindelijk de actuele kosten, opbrengsten en gegenereerde cash zijn. Deze factoren zijn samen bepalend voor de KPI’s op basis waarvan het ma-nagement het bedrijf wil gaan sturen. Dan komt je terecht bij strategie enerzijds en de uitvoering daarvan anderzijds.”

De CFO moet ook openstaan voor de omgeving. Deckers signa-leert dat er op corporate dashboards niet langer alleen interne, maar ook externe factoren worden meegenomen om de on-derneming te toetsen ten opzichte van de concurrentie en ten opzichte van de markten.

ONDERZOEKDe digitale organisatie is een van de hoofdthema’s van het onderzoek. Deckers: “CFO’s leggen de fundering voor de digi-tale revolutie door bedrijfsprocessen te vereenvoudigen en de snelheid van besluitvorming hierop aan te passen, hetgeen bijdraagt aan het realiseren van positieve resultaten.” Daarnaast wordt bijvoorbeeld gekeken naar de toegevoegde waarde van de financiële organisatie voor de rest van de onderneming, naar transformaties die vanuit de CFO worden geïnitieerd en naar de flexibiliteit van organisaties om adequaat op ontwikkelingen te reageren.

Uit de vorige studie, die zich richtte op complexiteit en de steeds ingewikkelder wordende wereld, kwam naar voren dat de beste financiële organisaties er meer dan andere in slagen complexe omgevingen inzichtelijk te maken. Ze stellen de business in staat weloverwogen keuzen te maken die de waarde van de onderneming vergroten. De klemtoon ligt niet alleen op kos-tenbeheersing op korte termijn, maar meer op een duurzame kostenbeheersing.

Deckers: “Het blijft belangrijk dat de financiële functie de focus gericht houdt op waardecreatie voor de business. De financiële organisatie heeft op zichzelf geen bestaansrecht, ze bestaat in de rol als partner van de business en het algemeen manage-ment. De business en CFO schuiven naar elkaar toe. Het profiel van een echt goede CFO is dat hij over goede financiële com-petenties beschikt, maar daarnaast de business door en door begrijpt en een goede vertaling kan maken van de businessbe-hoeften naar de transactionele processen en ondersteunende informatie. In die hoek zit de toegevoegde waarde.”Er komt volgens Deckers een nieuwe generatie CFO’s die deze aspecten van industrialisering, nieuwe operationele modellen, waardecreatie, cashcreatie, beklijvende kostenbeheersing, maar vooral ook hedendaagse technologie beheersen. “Zij zullen in staat zijn de financiële organisatie naar een volgend niveau te tillen. In deze transformatie, waarbij een organisatie evolueert naar een echt andere situatie, zal de CFO aan het stuur zitten.”•

“CFO’S LEGGEN DE FUNDERING VOOR DE DIGITALE REVOLUTIE DOOR BEDRIJFSPROCESSEN TE VEREENVOUDIGEN”

In navolging van het wereldwijde onderzoek naar high performance start Accenture in samenwerking met CFO Magazine Nederland, CFO Magazine België en media in Luxemburg een speciale High Performance Finance Study gericht op de Benelux.Het onderzoek vindt plaats tussen december 2013 en maart 2014. De uitkomsten zullen in 2014 worden besproken tijdens bijeenkomsten met deelnemende CFO’s en andere financial executives. Deelnemers krijgen ook de resultaten van het Benelux-onderzoek en het wereldwijde onderzoek.

Meer informatie over achtergronden en deelname aan het onderzoek zijn te vinden op www.cfo.nl

22 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTH VOPAK NA 400 JAAR NOG STEEDS SUCCESVOL

Hoe slaagt Vopak erin bijna 400 jaar in zaken te blijven?“Daar is geen magische formule voor. De kunst is om elke keer op tijd de bakens te verzetten en zowel reactief als proactief te zijn. Dat betekent dat je als organisatie heel duidelijk moet kiezen waar je je in de waardeketen positioneert. Het is een vorm van excellence: als je eenmaal goed snapt wat je rol is in de waardeketen in een bepaalde tijdscyclus, moet je zorgen dat je die bijzonder geconcentreerd, ge-disciplineerd en zonder afleiding uitvoert, maar tevens voldoende openstaat voor veranderingen. Kortom, het maken van concrete keuzes, het continu evalueren van bedrijfs- en marktontwikkelingen en het echt slagvaardig en doelgericht doorpakken en actief op veranderingen inspelen is ongelooflijk kritisch. Tegelij-

kertijd moet je wel oppassen dat een en ander niet tot starheid leidt.Tien jaar geleden hebben we opnieuw heldere keuzes gemaakt. Door de fusie in 1999 was er sprake van een optelsom van rollen in de logistieke keten: opslag, chemische distributie (handel), scheep-vaart, warehousing en forwarding. Er is geprobeerd daar een synergetisch model van te maken, maar daar is minder vooruitgang mee geboekt dan werd nagestreefd. In 2002 is het bedrijf gesplitst in Vopak en Univar (gespecia-liseerd in distributie van chemicaliën, red.) om de onderdelen afzonderlijk te laten excelleren. Vopak is doorgegaan als tankopslagbedrijf met in het begin nog scheepvaartactiviteiten, maar die zijn al vrij snel afgestoten. Toen konden we ons volledig gaan focussen op tankopslag.”

Waarop was die keuze gebaseerd?“In de wereld bestaat een onbalans tus-sen waar olieproducten kunnen worden geëxploiteerd en geraffineerd, en waar ze worden geconsumeerd. Er moet fysiek vervoer over de wereld plaatsvinden om de energieproducten daar te krijgen waar ze nodig zijn. Door de toename van de wereldbevolking, de economische groei in China en India en de aandacht voor de specificaties van producten – het zwavelgehalte in olie moest bijvoorbeeld worden teruggebracht –, werd duidelijk dat het fysieke vervoer van dit soort producten zou gaan toenemen, en daar hebben we op ingespeeld.We hebben gekeken welke olieproducten essentieel waren en hebben toen het accent verlegd van chemie- of olieopslag naar de opslag van bulkvloeistoffen.

Heldere keuzes maken, opties openhouden en doorpakkenDe geschiedenis van Koninklijke Vopak gaat bijna 400 jaar terug. In die bijna

400 jaar werd een onderneming gebouwd die wereldwijd de grootste is in de

opslag en overslag van vloeibare bulkproducten als olie, chemische stoffen en

recentelijk vloeibaar gas (LNG). Vopak kreeg zijn huidige vorm en naam in 1999

door de fusie van Van Ommeren en Pakhoed. Jack de Kreij is sinds 2003 CFO

en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Vopak. We praten met hem over

strategie, samenwerkingsverbanden, de ondernemerscultuur in het bedrijf en

hoe de continuïteit van de onderneming kan worden geborgd in een steeds

dynamischer omgeving.

TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN p JACK DE KREIJ, CFO KONINKLIJKE VOPAK

23

Deze ruimere definitie prikkelt tot ande-re creatieve product-marktcombinaties, zoals LNG of biobrandstoffen. Het zijn producten waarvoor kennis

nodig is om ze veilig, efficiënt en in overeenstemming met regelgeving op te slaan. Dat is ons speelveld geworden. Met het verleggen van het accent naar bulkvloeistoffen hebben we tegelijker-tijd een impuls gegeven aan onze busi-ness development teams. We waren van mening dat er kansen waren op wereld-wijd niveau, maar daar moet je dan wel actief achteraanjagen.”

Wat is de opdracht van de business development teams?“Met de business development teams kijken we, op basis van scenarioanalyses van toekomstige productstromen, naar logistiek kritische locaties in de wereld. Het is geen kwestie van zomaar een tank neerzetten, je moet een logische infra-structuur bouwen op een juiste strategi-

sche locatie. De infrastructuur moet dat kunnen bieden wat de markt nodig heeft. Nu en in de toekomst. Dat luistert heel nauw, je moet goed snappen waarom die productiestromen plaatsvinden en wat de logistieke aandachtspunten zijn.”

Hoe kom je daarachter?“Dat is continu met de markt praten en kij-ken naar studies die gemaakt worden door gespecialiseerde energieconsultants. Zij stoppen alle olie-, gas- en chemieprojecten die in de wereld aangekondigd worden in databases en maken voorspellingen voor productstromen. Bij alles wat je doet, weet je één ding zeker: de werkelijkheid is bijna altijd anders. Maar dat is het begin, het maken van scenarioanalyses. Als de keuze van de strategische locatie goed is, kan weliswaar de productstroom afwijken, bijvoorbeeld meer benzine in plaats van diesel, maar daar kun je op inspelen bij het ontwerp van de infrastructuur. Het gaat erom dat je in die wereldwijde stromen het juiste knooppunt hebt gesignaleerd, waardoor je op lange termijn duurzaam een veilige en efficiënte dienstverlening kunt aanbieden. Dat spel proberen we iedere dag te verbeteren.”

Hoe ziet businessmodel van Vopak eruit? “Er zijn twee pijlers waarop ons business-model is gebouwd: veiligheid en duur-zaamheid, en daarbij voegen we servicege-richtheid. Veiligheid is fundamenteel, daar rapporteren we heel transparant over. We hebben veiligheids-KPI’s die we naar bui-ten toe bekendmaken. De tweede pijler is duurzaamheid. We werken met gevaarlijke producten en hoewel we niet in proces-sing zitten, kunnen we wel zorgen dat het energiegebruik om die producten over te slaan of de vaporisatie ervan wordt terug-gedrongen. Naast deze twee staat service-gerichtheid. We proberen een situatie te creëren waarin grote oliemaatschappijen en chemieproducenten ons ervaren als een preferred supplier op wereldschaal.Dit businessconcept kan nog tientallen jaren vooruit. Het mooie van onze dienst-verlening is dat die per definitie ongeloof-lijk efficiënt is. Je bouwt je infrastructuur en die wordt door verschillende klanten tegelijk gebruikt. Ten tweede sluit het model naadloos aan bij de strategie van onze cliënten. Veel oliemaatschappijen zijn gericht op de upstream activiteiten en dit is een downstream service. We hebben geen conflict met hun strategie.”

p JACK DE KREIJ, CFO KONINKLIJKE VOPAK

“HET IS GEEN KWESTIE VAN ZOMAAR EEN TANK NEERZETTEN, JE MOET EEN LOGISCHE INFRASTRUCTUUR BOUWEN OP EEN JUISTE STRATEGISCHE LOCATIE”

24 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTH VOPAK NA 400 JAAR NOG STEEDS SUCCESVOL

In het jaarverslag en naar buiten toe hebt u het altijd over continue verbetering.“We zijn continu bezig verbeteringsmo-gelijkheden te zoeken en houden rekening met ontwikkelingen in de maatschappij. Op die manier heb je een heel robuust en duurzaam businessmodel. Je moet je realiseren dat je op bepaalde punten je full potential nog niet hebt bereikt, het kan al-tijd veiliger. Er komen nog steeds inciden-ten voor die niet hadden mogen voorko-men. Tegelijkertijd moet je verbeteren op een manier die ook nog kapitaalefficiënt is. Je kunt niet elke dag investeren in het nieuwste op de markt, maar ik zie iedere dag bij onze werknemers een enorme pas-sie om verbeteringen te vinden. Je moet alleen niet veronderstellen dat het, als het goed gaat, automatisch zo blijft.”

Hoe blijven medewerkers gefocust op continue verbetering en efficiency?“In onze bedrijfstak is het heel natuur-lijk om enorm gefocust te blijven, want we zijn 24 uur per dag 7 dagen per week bezig en de klant geeft dagelijks feedback. Het is een erg operationele business, elk uur word je geconfronteerd met moge-lijke tekortkomingen in je eigen beleid. Om een constant oog voor verbetering te houden heb je discipline nodig en dat vereist dat je continu met de mensen in dialoog gaat.”

Hoe is Vopak georganiseerd? U spreekt van local entrepreneurship in een global context. Wat doet u centraal en wat decentraal?“Dat is het meest uitdagende vraagstuk voor elke onderneming. Het succes van

dit bedrijf is dat we zijn begonnen als een portfolio van individuele, decentrale, succesvol ondernemende terminals. Bij de strategische heroverweging van 2003 is de vraag gesteld: Gaan we met dat model door, of is er iets wat we daaraan toe kun-nen voegen, waardoor het meer in een global context wordt geplaatst? Toen is er een dynamisch netwerkconcept ontwik-keld. Aan de operationele kant is duidelijk dat het inefficiënt is om tachtig keer het wiel uit te vinden, en dat een bepaalde mate van standaardisatie waarde kan toevoegen. Ik kan me nog levendig de eerste discussies herinneren die in deze organisatie ontstonden toen het woord standaardisatie viel. Volgens velen stond dat gelijk aan het killen van het onderne-merschap. Standaardisatie bevordert ech-ter juist het ondernemerschap, omdat je de beste kennis en ervaringen in de wereld vertaalt in standaarden. Daardoor wordt op de terminals de ruimte om te werken aan commerciële activiteiten groter.Daarnaast heb je een gebied waarin je decentraal vrij bent. Dat is het lokaal ondernemerschap, waarvoor wij wel adviseren over onderwerpen waarin we via netwerken van elkaar kunnen leren. Er is ook een grijs gebied, dat proberen we met formele netwerkteams te adresseren. We hebben leadershipteams in global finance, commercial excellence, opera-tional excellence, IT en HR. Deze teams hebben een wereldwijde agenda. Hier vindt meer gestructureerd overleg plaats over verbeteringen of nieuwe ontwikke-lingen die we willen doorvoeren.Deze drie gebieden kunnen soms in elkaar overlopen en het gevaar is dat mensen, als die driedeling niet zuiver wordt gehan-teerd, helemaal niet het gevoel hebben dat ze kunnen ondernemen. Of dat er een schijnefficiency ontstaat, doordat het een soort consensusmodel is geworden.Je moet verder zorgen dat je sterke divisiemanagementteams hebt en een raad van bestuur die ervoor zorgt dat de driedeling ook weer niet te star wordt. Je moet openstaan voor nieuwe ontwikke-lingen waarvoor het model op onderde-len moet worden aangescherpt.De Stratcom is het overleg tussen de raad van bestuur en de divisiepresidenten dat vier keer per jaar plaatsvindt. In dit overleg zitten ook de directeuren van de leadership-steams. Stratcom is daarmee de bewaker van zowel de strategie als het business-model en zorgt dat die worden uitgevoerd

zoals bedoeld. Dat luistert nauw en gaat niet vanzelf, maar als het iedereen duidelijk is, krijg je een vliegwieleffect. Dat moet je koesteren en onderhouden.”

Is samenwerking een expliciet onder-deel van de strategie van Vopak?“Niet zozeer. Eigenlijk gaat het erom hoe we succesvol worden in een specifiek marktsegment. Het is elke keer: wat be-paalt het businesssucces, en als daar een partner voor nodig is, dan zoeken we die. Als je internationaal opereert in mark-ten waarin je nog niet helemaal thuis bent, kan het heel verstandig zijn om dat samen met een partner te doen, waarbij je probeert het ‘1 plus 1 is 3’-concept uit te voeren. Zo’n dertig jaar geleden hebben we samenwerkingsverbanden afgesloten in markten waarvan we het nu vanzelf-sprekend vinden om daar te groeien, maar die toen nog helemaal niet zo vanzelfsprekend waren. Lokale partners hebben vaak goede contacten op allerlei niveaus in het betreffende land, waardoor zij nieuwe expansiemogelijkheden ont-dekken, die wij met ons business develop-ment teams kunnen uitwerken. Samen-werking kan daarnaast ook bewerkelijk zijn, dus je moet zorgen dat het organisa-tiemodel daar goed op ingericht is.Bij onze LNG-terminal in Nederland wer-ken we samen met Gasunie. Wij hadden weinig of geen gaservaring en Gasunie beschikt over een enorme kennis van gas, een eigen pijpleidingennetwerk en een sterke reputatie in de markt. Het is een logische partner, omdat we de LNG-ontvangstterminal wilden aansluiten op het gastnetwerk. Het klikte goed. Het zakelijke risico-element daarbij is altijd of je op basis van marktinzichten een terminal wilt bouwen zonder dat je weet of klanten contracten gaan tekenen. Dat doen we bij het LNG- infrastructuurmodel niet. We moesten dus voldoende klanten vinden die bereid waren tegen een aan-trekkelijke prijs een twintigjarig contract af te sluiten. Door de goede kredietstatus van onze klanten waren het bankable contracten en konden we de financiering, ook midden in de crisis, behoorlijk met vreemd vermogen invullen.Het is in een kapitaalintensieve industrie essentieel dat het niet je continuïteit aan-tast wanneer iets langzamer of anders gaat dan eerder werd verondersteld. Je moet zorgen voor diversificatie van je in-vesteringen wereldwijd en daar het over-

“WE ZIJN CONTINU BEZIG VERBETERINGS-MOGELIJKHEDEN TE ZOEKEN”

25

zicht over houden. De kapitaalallocatie, de looptijd van commerciële contracten, de kwaliteit van je klanten en je samen-werkingspartners: daar moet je continu op letten. De langetermijnfinanciering moet hierbij naadloos aansluiten. Als dat goed werkt, ga je profiteren van de up side: klanten werken graag met jou en de kans dat ze een contract met je sluiten op een nieuwe locatie neemt toe.”

Wat is de rol van de CFO in deze ondernemende cultuur?“In ons businessmodel bestaat de raad van bestuur uit drie personen. Alle divisies rap-porteren aan de gehele raad van bestuur, waarbinnen ze een aanspreekpunt hebben om zaken af te stemmen. In dat model ben ik geen directe sponsor van een divisie, zodat ik dwars door de divisies heen zaken aan de orde kan stellen. Ik doe dat niet altijd zelf, soms gebeurt dat juist via een van de leadershipteams of is het passender dat de sponsor-medebestuurder dit zelf doet, of we nodigen iemand uit voor een discussie met de hele raad van bestuur. We kijken afhankelijk van de situatie naar wat de beste aanpak is. Door deze geïntegreerde samenwerking zijn er geen echte silo’s zichtbaar. Er is niet iets specifiek voor de CFO. Ik neem wel de lead bij bijvoorbeeld specifieke financierings-, businesscontrol-, IT- en verslaggevingsvraagstukken.

“IN DIT BEDRIJF BEN IK ALLEREERST BESTUURDER EN DAARNAAST VERANTWOORDELIJK VOOR FINANCIËN”

Ik heb twee petten. De vraag is: ben je bestuurder qualitate qua, omdat je CFO bent, of ben je bestuurder met de

verantwoordelijkheid voor financiën? In dit bedrijf ben ik allereerst bestuurder en daarnaast verantwoordelijk voor finan-ciën. Doordat ik geen sponsor ben van een business, kom ik nooit in ‘perceived conflicts of interest’ tussen het divisiebe-lang en het Vopak-belang als geheel. We zien onze manier van werken als een tea-minspanning. Compliance met bestaande regelgeving is voor ons bijvoorbeeld een voorwaarde om succesvol te onderne-men. Iedereen moet zich daarvan bewust zijn. Afwijkingen zijn non-negotiable. Het is de kunst om dat op een slimme manier in de processen van de onderneming onder te brengen. Dat vereist team-inspanning op verschillende niveaus in de organisatie. Waarom zou je dat als CFO alleen doen? Je kunt altijd iets over het hoofd zien.”

Hoe gaan de komende tien jaar eruitzien?“De komende tien jaar zien er fantastisch uit in de zin van intellectuele en com-plexe ondernemende uitdagingen. We zijn als bedrijf goed gepositioneerd, zodat we het spel goed mee kunnen spelen. Eén uitdaging is proberen te bedenken wat de invloed is van alle geopolitieke veran-deringen in de wereld: de schaarste aan energie aan de ene kant en de vinding-rijkheid om nieuwe energieproducten te vinden aan de andere kant, de toenemen-de regelgeving, de schaarste aan diepwa-terlocaties en het zoeken naar locaties, het vinden van de juiste partner om weer een nieuwe infrastructuur te bouwen.”

Wat is de invloed van geopolitieke ontwikkelingen op de resultaten?“Inspelen op geopolitieke ontwikkelin-gen is bijna onmogelijk, je kunt het wel beredeneren. Geopolitiek bepaalt zeker 20 procent van ons businessmodel, de resterende 80 procent is echter gebaseerd op de natuurlijke wereldwijde onbalans en is primair de kern van onze business. Stel, we leven in een perfecte wereld, dan nog is er een natuurlijke onbalans in grondstoffen. Onze bezettingsgraad moet voor een gezonde financiële performance tussen de 85 en 95 procent liggen. Voor het realiseren van de full-potential is een gemiddelde bezettingsgraad van boven de 92 procent nodig. Tijdens de crisis in 2008 was onze laagste bezettingsgraad nog altijd 92 procent, terwijl deze in 2013 gemiddeld 88 procent bedraagt, waarbij we over 2012 een 22 procent groei in onze

EBITDA hebben kunnen rapporteren. Het verschil in de bezettingsgraad tussen pe-rioden zit in de combinatie van een groot aantal factoren, die we actief monitoren op de korte en lange termijn en waarop we maar mogelijk slagvaardig en onder-nemend inspelen.”

Wordt het moeilijker om een constante koers uit te zetten?“De dimensies waarmee je rekening moet houden, zijn omvangrijker gewor-den en gaan dieper dan in het verleden. De regelgeving is intensiever geworden en daarbinnen moet je alle kaders in de gaten houden, zodat er nog mooie praktische oplossingen te verzinnen zijn. Dat blijft de uitdaging. Je hebt heel veel te maken met stakeholdermanagement. Wat voor ons voor de hand liggend is, hoeft dat voor de maatschappij niet te zijn. De uitdaging zit in het ontwikkelen van scenario’s en oplossingen waarbij het portfolio evenwichtig blijft en we geen onnodige risico’s nemen. Het gaat om kansen pakken en risico’s opvangen en stapsgewijs groeien. Dat vinden wij een verdomd inspirerende ondernemende activiteit, die veel mensen in onze organi-satie veel energie geeft!”•Oorspronkelijke publicatie: CFO Magazine NR.3 mei - juni 2012

26 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTH NIEUW BUSINESSMODEL ENECO VERGT BETROKKENHEID BIJ DUURZAAMHEID

Om studenten en jonge professionals te interesseren voor een carrière bij het bedrijf en om duidelijk te maken wat de visie van Eneco is, werd het project Next CFO gestart, waarin een student en aanko-mend jong professional één dag de plaats mocht

innemen van Eneco-CFO Guido Dubbeld. Veertig studenten wisten door te dringen tot de eindronde van het project. Tijdens een bijeenkomst bij Eneco gaven analisten op het gebied van biomassa, zonne- en windenergie een presentatie, waarna het aan de studenten was een businesscase rond een van deze energievormen op te bouwen en die te verdedigen in een Lagerhuis-discussie. Uiteindelijk werden drie deelnemers on stage geïnterviewd voor de baan van CFO, waarbij Job Veldman werd verkozen tot de Next CFO.

Voor Dubbeld was het een interessante en leervolle dag vol in-zichten in de manier waarop de huidige jonge professionals in de wereld staan. “De eerste opmerking die terugkwam op de vraag hoe de CFO er over vijftien jaar zou uitzien, was dat de CFO in ieder geval betrokken moet zijn bij de maatschappij”, aldus Dub-beld, die een duidelijk contrast ziet met vijftien jaar geleden, toen hij de arbeidsmarkt betrad. “Toen ging de discussie meer over wat voor leaseauto krijg ik en wat voor bonus. De aanbiedingen van werkgevers waren vrij financieel gedreven, hoewel er ook inter-nationale stages werden aangeboden, hetgeen natuurlijk zeer interessant was. Duurzaamheid werd in de jaren negentig nog beschouwd als een idealistisch geitenwollensokkenidee, maar dat is het al lang niet meer. Dat zie je nu ook aan de reacties van de studenten: ze willen maatschappelijk betrokken functies, een bij-

drage leveren aan de maatschappij is belangrijk. Dat is wezenlijk anders dan vijftien tot twintig jaar geleden.”

Het behoort in de ogen van Dubbeld tot de taken van een goede CFO om de ontwikkelingen in de wereld te volgen. “Je kunt niet achterblijven, dan staat je bedrijf stil. Je moet met de raad van bestuur trends zien en de vertaling maken: wat betekent dat voor ons bedrijf, wat voor risico vormt dat en hoe moeten we hiermee omgaan? Een CFO moet veel meer met de maatschap-pij en met de klanten bezig zijn en met de business en business-modellen die aangeven hoe we ons geld moeten verdienen in de toekomst. Niet alleen sec zorgen dat de financials goed op orde zijn. We zitten in een transitie en in de energiesector loop je enorme risico’s. Je moet ervoor zorgen dat die risico’s enerzijds worden onderkend door erover te praten en ervoor te zorgen dat niet alleen de CFO riskmanager is, maar ook de business de juiste afweging maakt.”

Van commodityleverancier naar dienstverlenerEnergiebedrijf Eneco timmert hard aan de weg. Het bedrijf zet zwaar in op duurzaamheid en verzet

de bakens van een traditionele leverancier en transporteur van centraal opgewekte energie naar

dienstverlener op het gebied van centraal en decentraal opgewekte duurzame energie.

CFO Guido Dubbeld van Eneco schetst een toekomst waarin het bedrijf een adviseur is voor het

managen van het energieverbruik en het opwekken van duurzame energie bij klanten. Dit vergt een

totaal ander businessmodel, maar ook medewerkers die echt betrokken zijn bij duurzaamheid.

TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE MARK VAN DEN BRINK

“STUDENTEN WILLEN MAATSCHAPPELIJK BETROKKEN FUNCTIES, EEN BIJDRAGE LEVEREN AAN DE MAATSCHAPPIJ IS BELANGRIJK”

27

p GUIDO DUBBELD, CFO ENECO

28 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHNIEUW BUSINESSMODEL VERGT BETROKKENHEID BIJ DUURZAAMHEID

Het is volgens Dubbeld een misvatting dat alle risico’s in de energiesector hoog zijn. “De aanloopperiode naar een project toe, de businessdevelopmentkosten, daar moet je goed op letten. Een windpark ontwikkelen duurt al gauw zeven jaar en dan kunnen subsidieregels en wetgeving veranderen. Het risico dat we daar lopen, is dat we investeren in iets wat niet tot nieuwe business leidt. Dat weten we nu steeds beter in te schatten door te partneren met lokale partijen om eventuele tegenstand vooraf te signaleren en ondervangen.”

Als een project eenmaal staat, is duurzame energie een relatief laag risicogebied. “Als de zon er is, werkt het zonnepaneel, en als het waait, dan draait de windmolen. Zonnepanelen en wind-molens staan er voor tien tot twintig jaar en gemiddeld verdien je daar wat je hebt berekend. Daarnaast zijn er nog andere op-wektechnieken, zoals kolen of gas. Als er geen vraag is, hoeven die centrales niet aan te staan, terwijl ze in de businesscase wel bedoeld waren om te draaien. Het risico in de businesscase zit in centrales waarvan je niet zeker weet dat ze altijd aanstaan. Daarmee kwalificeer ik zon en wind als echt niet risicovol. Bij biomassa is het anders. Als de prijs van biomassa twee keer zo hoog ligt, ziet de businesscase er een stuk slechter uit. Daar heb je een ander risicoprofiel.”

Hoewel een meerderheid van de bevolking nog niet echt nadenkt over de energievoorziening in de toekomst, is er een toenemend aantal particulieren en bedrijven dat overgaat tot het plaatsen van zonnepanelen en windmolens om zelf energie op te wek-ken en soms zelfs terug te leveren aan de energiebedrijven. Voor Eneco betekent dit de overgang naar een ander businessmodel.

“Traditioneel wekken we alle energie centraal op en distribue-ren we die, maar dit ‘u vraagt, wij draaien’ gaat niet meer”, aldus Dubbeld. “Wij leveren als Eneco nu zonnepanelen in combinatie met besparingsmaatregelen. We willen klanten inzicht geven in wat ze verbruiken en de nadruk leggen op efficiëntere appara-tuur. Het model is omgekeerd. Van een commodityleverancier veranderen we in een dienstverlenend bedrijf dat beschikt over data, dat het energieverbruik van een huishouden kan bench-marken aan dat van de buren en tips kan geven voor verdere besparingen. We kunnen daar onze proposities op afstemmen en een vorm van financiering, leasen of verhuren, aanbieden. Er zijn allerlei serviceconcepten mogelijk om de klant uiteindelijk te helpen bij zijn energiemanagement.”

Zoals gezegd, niet iedereen zit hierop te wachten, maar volgens de Eneco-CFO komt het omslagpunt in zicht naarmate een groter deel van het huishoudbudget opgaat aan energie. “Als klanten zien dat je een interessante businesscase hebt door een daling van de kostprijs van de techniek, zullen ze overgaan. Als iedereen zonnepanelen op zijn dak heeft, zijn bepaalde centrales niet meer nodig. Je krijgt dan een decentraal gestuurd model, waarin energiebedrijven het laatste stukje leveren en fluctua-ties opvangen en meer een dienstverlener en servicebedrijf zijn op het gebied van energie-infrastructuur.”

Voor de finance-afdeling van Eneco betekent dit ook een forse omschakeling, maar hoe die er precies uit gaat zien is nog niet duidelijk. “De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we aan het begin van het transformatieproces zitten waarin iedereen zoekende is hoe de dienstverlening eruit moet zien en hoe je die moet prijzen. Vooral in de eerste jaren moeten we alle informatie vergaren van de eerste tien- tot twintigduizend klanten die we hebben op grond van nieuwe dienstverlening. Die kennis moeten we vertalen in een propositie en kijken waar we dan marge kunnen maken. Dat brutomargemodel zal er in ieder ge-val heel anders uitzien. Nu is het gebaseerd op het leveren van een commodity, straks zal het gebaseerd zijn op de financiering en het onderhoud van zonnepanelen, geisers en infrastructuur”, verwacht Dubbeld.

IT zal hierbij een belangrijke rol vervullen. Het verzamelen van data om mensen te kunnen adviseren, wordt erg belangrijk. “De verrekening wordt intensiever, het gaat nu om leveren en terugleveren. Dat maakt het IT-matig veel complexer. We staan aan de vooravond van een transitie, we zitten er al een stukje in, maar weten nog niet hoe het gaat uitwerken. Het wordt een spannende, maar leuke tijd.”

Eneco is van de drie grote Nederlandse energiebedrijven als enige nog zelfstandig. Nuon en Essent werden overgenomen door respectievelijk Vattenfall en het Duitse RWE. De groot-aandeelhouders van Eneco zijn de gemeenten Rotterdam, Den Haag en Dordrecht, daarnaast zijn er talrijke kleinere gemeenten die een aandeel hebben. Dat biedt Eneco stabiliteit en de kans om de duurzame strategie uit te voeren. Dubbeld verwacht niet dat hier op korte termijn verandering in komt, doordat gemeenten door financiële problemen zouden beslui-ten hun aandelen te verzilveren.

“Dat kan niet zomaar, wetgevingtechnisch zit het lastig in elkaar. Wij vinden het belangrijk om een goede relatie met de gemeenten op te bouwen en ze te helpen bij het ontwikkelen en uitvoeren van hun eigen duurzame agenda. Dan krijg je een andere relatie dan wanneer het alleen om dividend gaat. Je hebt

“DE EERLIJKHEID GEBIEDT TE ZEGGEN DAT WE AAN HET BEGIN VAN HET TRANSFORMATIEPROCES ZITTEN WAARIN IEDEREEN ZOEKENDE IS HOE DE DIENSTVERLENING ERUIT MOET ZIEN EN HOE JE DIE MOET PRIJZEN”

“HET LASTIGE IS DAT WE TE MAKEN HEBBEN MET BESTAANDE INFRASTRUCTUUR”

29

een verbinding met je maatschappelijke partner.”Tegelijkertijd realiseert Dubbeld zich dat dividend erg belangrijk is voor de gemeentebegroting. “Dat dividend is ingepland en als daar verrassingen in zitten, is dat vervelend. Ons bedrijfsre-sultaat wordt echter niet afgestemd op het benodigde dividend voor de aandeelhouders. Het managen van de verwachtingen is een precair proces. Soms wordt er wel eens door een wethouder geopperd om het aandeel te verkopen, maar er zijn evengoed aandeelhouders die het aandeel houden vanwege het stabiele dividend, en die functie die we vervullen in de regio.”

De tijdshorizon van de transitie ligt ver in de toekomst. Som-migen bij Eneco richten zich volgens Dubbeld op 2020, omdat er in dat jaar veel Europese doelstellingen moeten worden vervuld, terwijl anderen zich richten zich op de energiemix van 2050. “Het leuke van 2050 is dat je een scenario kunt verzin-nen waarin we volstrekt duurzaam zijn. Dan moeten we daar wel vandaag mee beginnen. Het lastige is dat we te maken hebben met een bestaande infrastructuur. De transitie van de infrastructuur duurt langer dan de transitie van het business-model. Het netwerk ligt er al tientallen jaren en als je dat moet vervangen, duurt dat enige tijd. Dat is de remmende factor, het gaat om vragen als: hoe snel hebben de klanten een intelligente meter en hoe snel hebben we de data in orde om stappen te kunnen maken?”

De horizon waar Dubbeld zijn planningen op maakt, is vijftien jaar. “Er zijn een aantal investeringen, zoals windparken, die ze-ven jaar ontwikkeling nodig hebben. We kijken naar een wind-park in het Verenigde Koninkrijk, dat tussen 2018 en 2020 klaar moet zijn. Daar zijn we nu al mee bezig, er worden partners voor gezocht. Die horizon moeten we ook hebben om financieel te bepalen hoe het allemaal past. Financieringstechnisch houd ik daar nu al rekening mee binnen ruime kaders. Op grote lijnen kan ik beoordelen of een extra investering van 3,5 miljard euro binnen twee jaar tijd past of niet. Ik heb een financiële plan-ningshorizon aan de investeringskant tot 2020.”

Op het gebied van de financiering loopt de horizon tot aan 2040, opgedeeld over perioden. “Met name de onderhandse markt in de VS is lang. De netwerken die we hebben, liggen voor vijftig tot zeventig jaar, daar is de financiering op afgestemd. Daar gaan we duurzame assets aan toevoegen, waarbij zonnepanelen staan voor tien tot twintig jaar en een windmolen voor vijftien tot twintig jaar. Het voordeel bij het aantrekken van financie-ring is dat we op deze markt actief zijn en worden gezien als een utility. We hebben nauwelijks financiering bij banken. Analisten zien utilities in Noord-Europa als veilige beleggingen. We zijn erg gewild en er is veel animo als we geld aan willen trekken. Dat maakt dat we ons goed kunnen richten op de transformatie en geen lange discussies over de financiering hoeven te voeren.”Over vijf jaar zal Eneco, zo verwacht Dubbeld, qua duurzaam-heid veel verder zijn en als onderneming meer geïntegreerd zijn in de maatschappij. Hij laat er meteen een uitnodiging op vol-gen: “Het zou interessant zijn om over vijf jaar dit gesprek weer te voeren om te kijken waar we staan en hoe ons businessmodel is veranderd.” •Oorspronkelijke publicatie: CFO Magazine NR.5 sept - okt 2012

31

COLUMN WOUTER VAN DE BUNT

Bedrijven die van hun minder goed lopende assets af willen, komen altijd weer voor de vraag te staan: hoe doe je dat op de beste manier? Helaas wordt er maar al te vaak gekozen voor een verkoop op zo kort mogelijke termijn om van het probleem af te zijn. In de meeste gevallen gaat het niet zozeer om een daadwerkelijke verkoop maar moet er juist meer geïnvesteerd

worden. De koper wil voorzieningen, garanties en de verkoop zorgt uiteindelijk voor een flinke cash out. Dit proces kan in veel gevallen beter. Veel bedrijven gaan bij het afstoten van slecht lopende onderdelen voorbij aan de kan-sen die er liggen. Door op zoek te gaan naar bedrijfstakbrede oplossingen, combinaties in de markt of een gedeeltelijke verkoop aan een gespecialiseerde private equity partij, zijn verliezen om te buigen in winsten. Op een creatieve manier een oplossing structu-reren vereist een langere adem, durf en visie, maar levert doorgaans meer op.

Het oude recept voor een verlieslijdend onderdeel is vaak: ‘We zetten het te koop’. Vaak maken de te verkopen assets deel uit van een bedrijfstak die het moeilijk heeft, waardoor er beperkte interesse vanuit de markt is voor een stand alone oplossing. Een goede oplossing voor slecht lopende onderdelen is om te onderzoeken in hoe-verre combinaties in de markt mogelijk zijn met andere spelers ofwel met een private equity partij die is gespecialiseerd dan wel in de bedrijfstak dan wel in het reorgani-seren van slecht lopende ondernemingen. In alle gevallen blijft de verkoper – deels - eigenaar van het te verkopen onderdeel om zo mee te profiteren van het rendements-herstel en dito verkoopopbrengst. Natuurlijk kleven er ook nadelen aan deze zogenaamde transformational dealmaking. Het onderdeel blijft langer in de boeken staan en het vraagt geduld en overtuiging van alle betrokkenen om een verlieslijdend onderdeel om te vormen tot een succesverhaal. Het overtuigen van aandeelhouders is daarnaast geen sinecure. Het helder in kaart brengen van de voor- en nadelen en het apart plaatsen van het desbetreffende onder-deel waardoor de risico’s worden gemaximaliseerd, “ringfencen”, helpt bij het overtui-gen van de aandeelhouders en andere belanghebbenden. Er zijn genoeg voorbeelden die bewijzen dat deze aanpak veel kan opleveren. Het duurt langer voordat de opbreng-sten zichtbaar zijn, maar die zijn aantoonbaar hoger. Transformational dealmaking is een goed alternatief voor het snel en in zijn geheel verkopen van slechte onderdelen. Mijn advies? Neem in je afweging mee hoe je het verlieslatende onderdeel succes-voller zou kunnen maken, voordat je besluit het onderdeel in zijn geheel en zo snel mogelijk te verkopen. Door creatiever te zijn en out of the box te denken, kun je grote afboekingen voorkomen. Het duurt even, maar de resultaten zijn overtuigend.•

Transformational dealmaking levert pure winst op

Wouter van de Bunt

is Global Head of KPMG M&A en

Managing Partner KPMG Corporate

Finance

32 CFO MAGAZINE

Een discussie over operationeel resultaat is gemeengoed en voor financials goed beheers-baar. Ontwikkelingen in afzet en omzet, de bijbehorende di-

recte en indirecte kosten en de als gevolg daarvan behaalde operationele marge staan prominent vermeld in financiële management-rapportages. Zo gauw rendement op geïnvesteerd vermogen, vrije kasstroom en ontwikkelingen in le-ningconvenanten aan bod komen, wordt het vaak moelijker om te duiden welke onderdelen van de organisatie daar welke bijdrage aan hebben geleverd.

Ervaring leert dat de kern van deze pro-blematiek te herleiden is tot een drietal factoren: de definitie van het financiële datamodel, de uitwerking daarvan in het

consolidatie- en rapportagesysteem, en, vaak onderschat: de menselijke factor.

HET FINANCIËLE DATAMODELBij de inrichting van financiële infor-matiesystemen wordt bij de definitie van het datamodel vaak de meeste tijd besteed aan het goed uitdenken van de resultatenrekening. Omzet en directe- en indirecte kosten worden verbijzonderd en regelmatig worden meerdere assen toegepast. Kosten worden nog al eens niet alleen per functie, maar ook per afdeling uitgevraagd. Voor de definitie van de balans wordt in de regel veelal teruggevallen op de blauwdruk zoals die door IFRS wordt voorgeschreven. Als laatste stap bij de definitie worden dan de resultatenrekening en de mutaties in de balans toegewezen aan het cash

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

Het afgelopen decennium heeft zich een breed gedragen visie ontwikkeld dat sturen op basis van de resultatenrekening geen recht doet aan de beheersing van de ondernemingswaarde. Autoriteiten als Harvard Business Review en McKinsey Quarterly wijzen er in artikelen met enige regelmaat op dat het cash flow statement en de balans voor financiële prestatiemeting net zo veel, zo niet meer aandacht zouden moeten krijgen als de resultatenrekening. Desondanks blijft het in ondernemingen vaak de praktijk dat sturing, mede door middel van variabele beloningssystemen, voornamelijk plaats vindt op het operationele resultaat. Hoe komt dit? En, belangrijker: hoe is deze status quo te doorbreken?TEKST CASPER VAN LEEUWEN

Inzicht in cash flow begint bij de opzet van de balans

CASPER VAN LEEUWEN IS PARTNER BIJ SATRIUN u

33

flow statement. Deze aanpak resulteert in een ‘technisch’ cash flow statement die moeilijk te begrijpen en te beheersen kan zijn.

Een transparant en stuurbaar cash flow statement vindt zijn oorsprong door bij de definitie van het datamodel te werken vanuit relevante transactiesoorten. Deze benadering bouwt resultatenrekening, balans en cash flow statement integraal en stap voor stap op en zorgt daardoor voor een datamodel waarbij voor iedere gedefinieerde rekening uit te leggen is in welke situatie deze gebruikt dient te worden. Door op deze manier met de definitie aan de slag te gaan wordt dui-delijk dat de IFRS-balans niet het meest praktisch is voor interne rapportage-doeleinden. Operationele-, investerings- en financiële componenten staan in de IFRS-balans in de regel door elkaar heen, wat het slaan van een effectieve brug naar het cash flow statement bemoeilijkt.

Een financieel-analytische blik op de balans, waarbij wordt gekeken naar ge-investeerd vermogen in plaats van naar het totaal van activa en passiva, blijkt niet alleen praktischer voor een inzichte-lijk cash flow statement maar is ook veel beter te budgetteren en te plannen.

HET CONSOLIDATIE- EN RAPPORTAGESYSTEEMEen gebruikersvriendelijk consolidatie- en rapportagesysteem is essentiëel om het financiële datamodel tot zijn recht te laten komen. Daarbij is het met name belangrijk dat wordt onderkend dat de rapportage van afgesloten periodes fundamenteel anders is dan de rappor-tage van toekomstige periodes. Waar het voor afgesloten periodes draait om het rapporteren van de in het grootboek vastgelegde transacties, en waarbij het cash flow statement de resultante is van resultatenrekening en balansmutaties, draait het bij budgetteren en plannen om de resultatenrekening en de realisa-tie daarvan in het cash flow statement. In dit geval is de balans de resultante. Beide benaderingen moeten uitvoerbaar zijn op hetzelfde financiële datamodel om zodoende een goede verschillen-analyse te kunnen faciliteren. Vanzelf-sprekend moet ook aan de invoer- en uitvoerkant van het proces alles goed in elkaar steken. Invoerschermen horen intuïtief te zijn en dienen de gebruiker te wijzen op onlogische of onjuiste invoer. De samenhang tussen resultatenreke-ning, balans en cash flow dient voor de gebruiker ten alle tijden helder en volgbaar te zijn.

Daarbij kan het van belang zijn dat taken en verantwoordelijkheden worden herzien. Waar het de gewoonte is om resultatenrekening en balans door ver-schillende gebruikers te laten rapporteren, zal het centraliseren van deze verantwoordelijkheid bij één per-soon een accurater cash flow statement tot gevolg hebben.

DE MENSELIJKE FACTORVerandering roept ten alle tijden weer-stand op. Een financieel-analytische presentatie van de balans, meer focus op cash flow, en een mogelijke herallocatie van taken zijn allemaal factoren die tot onzekerheid kunnen leiden. Meer inzicht in cash flow begint dan wel bij de opzet van de balans, maar zonder een goed gefaciliteerd veranderproces kunnen de ontplooide initiatieven alsnog stranden.

Het is daarbij allereerst belangrijk dat de CFO de daad bij het woord voegt en ook daadwerkelijk gaat sturen op cash flow. Een combinatie met het toevoegen van cash flow en rendement op geïnvesteerd vermogen aan het variabele belonings-systeem zal onherroepelijk een gedrags-verandering in gang zetten. Uiteraard is coaching en training van de betrokkenen daarbij essentieel om te zorgen dat een-ieder greep heeft en blijft houden op de nieuwe realiteit.

MEASUREMENT DRIVES BEHAVIORSturen op ondernemingswaarde in plaats van op operationeel resultaat vraagt om een juiste wisselwerking tussen de benoemde drie factoren. Waar de wens bestaat om meer grip te krijgen op het cash flow statement zal het adagium ‘measurement drives behavior’ in de praktijk moeten worden gebracht. Gartner’s Frank Buytendijk heeft dit uitstekend uitgewerkt in zijn boek ‘Performance Leadership’. Gedrag wordt immers gedreven door waar men op wordt afgerekend. En iemand kan al-leen worden afgerekend op iets waar hij de controle over heeft. •

www.satriun.com

Betrokken vakgebieden bij een effectieve aansturing van de

ondernemingswaarde

EFFECTIEVE AANSTURING

bedrijfs-economie

bedrijfs-psychologie

informatie-technologie

34 CFO MAGAZINE

CAPITAL & FINANCE

p MAX TER LINDEN (LINKS) EN JORN VAN ETTEN, ABN AMRO

35

Wil een Nederlandse onder-neming internationaal groeien of juist bepaalde onderdelen afstoten, dan valt er niet aan te ontko-

men: het speelveld is internationaal en de landsgrenzen zijn verdwenen. Nederland is cross-border land bij uitstek met vele mogelijkheden die echter vaak onvol-doende benut worden. Jorn van Etten en Max ter Linden zijn bei-de M&A adviseurs bij ABN AMRO en mer-ken het dagelijks: er is veel interesse van buitenlandse bedrijven in Nederland en vice versa. Te beginnen bij de buitenland-se interesse. Van Etten: “Ondernemingen buiten Europa met geld kijken met grote interesse naar Nederlandse bedrijven. Van een Nederlandse uitverkoop is echter geen sprake; onze eigen bedrijven kijken net zo goed over de grens. Door de sterke infrastructuur en dienstverlening is Nederland echter wel enorm geliefd bij buitenlandse investeerders en onderne-mingen ondanks de matige economische groei. Het lastige daarbij is dat elk land zijn eigen gebruiken met zich meebrengt. Daar moet je bovenop zitten, met een

team dat de intensiteit aan kan. Wil je als Nederlands bedrijf bijvoorbeeld een onderdeel internationaal uitzetten, dan heb je uiteraard kennis van de sectoren maar ook kennis van al die landen nodig. Vastberadenheid en vasthoudendheid zijn van groot belang: zeker in ons vak.” Ter Linden: “In een aantal sectoren zoals bijvoorbeeld energie, commodities en transport heeft ABN AMRO een we-reldwijd netwerk. In Aziatische landen werkt dat goed. Documentatie moet vaak vertaald worden en bedrijfspresentaties vinden plaats met behulp van onze lokale collega’s en zelfs tolken. Vertaling van documenten in Koreaans of Mandarijn is geen uitzondering meer. Voordat je de uiteindelijke beslissers in deze landen, vaak vermogende families of overheden, te spreken krijgt, moet je eerst door een aantal hiërarchische poortjes. Het is dan lastig om ze in reguliere processen met strakke tijdslijnen mee te nemen. Je kunt hier toch in slagen door middel van een gedegen voorbereiding. Wanneer je weloverwogen kiest om ook Aziatische partijen mee te nemen, vergt dat een grotere toewijding. Een goed voorbeeld

Vastberadendheid cruciaal bij fusies en overnamesStandaardprocessen bestaan niet meer: bedrijven die een overname, verkoop of fusie op de klassieke manier willen insteken bereiken niet altijd hun doel. In hun zoektocht naar groei of balansherstel biedt het internationale speelveld echter volop mogelijkheden, zeker als de kennis van die internationale markten ook paraat is. Veel bestuurders worstelen echter met de dynamiek die een modern proces met zich meebrengt. Zonde, omdat er veel te halen is. TEKST MICHIEL ROHLOF

36 CFO MAGAZINE

CAPITAL & FINANCE

hiervan is de investering van het Japanse Mitsubishi in Duitse offshore windnet-werken van TenneT waarbij wij Tennet adviseerden. Mede door de veranderingen in Duitse regelgeving werd het proces complexer. Er is vanuit Japan en China veel interesse voor duurzame energiepro-jecten, een sector die bij ons floreert.” Volgens Ter Linden zijn er meer redenen aan te wijzen waarom buitenlandse bedrij-ven graag zaken doen met Nederlandse. “De regelgeving is transparant, werkne-mers zijn hoog opgeleid en hebben interna-tionale ambitie. Ook heb je een aantal dicht bij elkaar gelegen economische centra met een goede infrastructuur. Daarnaast blijft de innovatiekracht sterk en is de fiscaliteit duidelijk en aantrekkelijk.” Naast het vervagen van grenzen is er nog een trend zichtbaar: steeds vaker kiezen bedrijven voor het verkopen van minderheidsbelangen. Van Etten: “Dit heeft de laatste jaren echt een vlucht genomen en op dit moment werken wij aan meerdere opdrachten voor een verkoop van een minderheidsaandeel. In plaats van op eigen kracht een nieuwe markt te betreden en daarbij horende hobbels te lijf te gaan, halen bedrijven door het verkopen van een gedeelte van het bedrijf vooral snelheid, erva-ring en kennis in huis. Het betreft dan bijvoorbeeld familiebedrijven die kansen zien liggen, maar er zelf de capaciteit, kapitaal of bepaalde kennis niet voor in huis hebben. Samen met een partner of investeerder en vanuit de kracht van de eigen onderneming gevoed, zetten zij die stappen wel. De verkoop zorgt voor extra groeikapitaal, waarmee de stra-tegie versneld kan worden uitgevoerd De Governance is hierbij een belangrijk onderwerp van onderhandeling. Wie krijgt welke verantwoordelijkheden en controle, waarvoor gelden veto-rechten en wat voor afspraken maak je over een toekomstige verkoop.” Ter Linden: “Je ziet zulke transacties ook veel op dochter-niveau: bepaalde activi-teiten zet je apart en daar probeer je een partner voor te vinden. Schuld en eigen vermogenfinanciering is dan gemak-kelijker te verkrijgen dan op niveau van de holding. De keerzijde is dat de holding in beperktere mate deelt in de toegeno-men bedrijfsresultaten. De veranderende

boekhoudregels voor consolidatie van joint ventures leiden vervolgens tot heroverweging en soms tot verkoop van het belang.” “Een andere vorm van financiering is de uitgifte van preferente aandelen. Afhan-kelijk van de structurering kunnen deze boekhoudkundig als eigen vermogen worden gekwalificeerd. Hierdoor kan leverage (positief hefboomeffect) binnen het eigen vermogen worden gecreëerd. Als voorbeeld hebben wij onlangs Rand-stad geadviseerd bij het uitgeven van dit soort aandelen; aandelen die bij een selecte groep van institutionele inves-teerders werden uitgezet en waarmee kapitaal is vrijgemaakt om de onderne-ming te versterken.” Een sterk internationaal karakter en complexere transactiestructuren waar-bij vaak slechts delen worden verkocht, zorgen voor een totaal andere dynamiek dan pakweg vijf jaar geleden. Dat vraagt volgens Ter Linden ook om een meer flexibele aanpak. “Standaard verkooppro-cessen hebben een steeds kleinere kans op succes. De besluitvorming van kopers en investeerders is lastiger te beïnvloeden en iedereen neemt zijn tijd. De dialoog met het management van een onder-neming, haar (groot-) aandeelhouders, financiers en overige belangrijke stake-holders is daardoor nog belangrijker dan voorheen. Om optimale grip te krijgen op een proces en alle partijen aan tafel te houden, dien je je als M&A adviseur flexi-bel en dynamisch op te stellen pro-actief te zoeken naar creatieve oplossingen. Zeker nu processen lastiger te voorspellen zijn, moet je er bovenop zitten.” Van Etten: “Bedrijven weten dat en zoeken ook een adviseur die de toewijding heeft om voor het maximale te gaan. Sectorkennis en lokale relaties zijn daarbij onontbeerlijk. Alleen hiermee kun je klanten ook verder helpen. En dat is in deze tijd geen luxe, maar absolute noodzaak.” •

MAX TER LINDEN (BOVEN) EN JORN VAN ETTEN (ONDER) ZIJN BEIDE M&A ADVISEURS BIJ ABN AMRO. JORN VAN ETTEN IS MET ZIJN TEAM VERANT-WOORDELIJK VOOR HET ZOGENAAM-DE MID-MARKET KLANTENSEGMENT. MAX TER LINDEN HOUDT ZICH MET EEN INTERNATIONAAL TEAM BEZIG MET DE DRIE INTERNATIONALE GROEI-SECTOREN VAN ABN AMRO: ENERGIE, COMMODITIES EN TRANSPORT.

37

COLUMN ANDRÉ DE NEVE

Deponeringsplicht jaar-rekening: wordt de soep minder heet gegeten?

Mr. drs. A.G. de Neve

is advocaat bij Houthoff Buruma

te Rotterdam

De donkere dagen voor Kerst zijn reeds daar. Na de feestdagen en de afsluiting van het (boek)jaar 2013 breekt voor veel bestuurders en in het bijzonder de CFO’s de drukke tijd aan van de jaaraf-sluiting. Als gevolg van (toezicht)wetgeving, beursregels of contractuele verplichtingen dient binnen een relatief korte termijn van enkele maanden de jaarrekening te worden opgesteld. Bij ondernemingen die niet aan dergelijke korte termijnen zijn gehouden, bestaat nogal eens minder

aandacht voor de jaarrekening en zo gebeurt het dat veel van deze ondernemingen niet binnen de maximale termijn van 13 maanden na afloop van het boekjaar de jaarrekening deponeren. Voor veel van deze onderne-mingen eindigt de periode voor deponering van de jaarrekening 2012 op 31 januari 2014. Onderzoek van het FD eerder dit jaar leerde dat van de circa 772.000 deponeringsplichtige ondernemingen ruim 35% te laat was met het deponeren van de jaarrekening, een onthutsend hoog aantal. De praktijk wijst uit dat het in de beste kringen voor komt. Het betreft niet alleen slapende B.V.’s maar ook groepsmaatschappijen van gerenom-meerde concerns. Ook advocaten schijnen inmiddels een reputatie op dit gebied te hebben opgebouwd, zo blijkt uit publicaties van het FD. Dan zal het zeker allemaal wel meevallen met de sancties op het niet tijdig deponeren van de jaarrekening? Vraag het een jurist en het antwoord is op het eerste gezicht afschrikwekkend. Het niet tijdig deponeren van de jaarrekening is een economisch delict waarop een straf staat van zes maanden hechtenis, taakstraf of geld-boete van de vierde categorie. Handhaving door de Belastingdienst gebeurt echter in zeer beperkte mate. Van hechtenis en taakstraffen is naar mijn weten nooit sprake en wie weet dat van de maximale boete van EUR 19.500 in de gevallen waarin daadwerkelijk handhavend is opgetreden een veel lager bedrag overbleef, gaat over tot de orde van de dag. Echter uw jurist vervolgt door te stellen dat er ook bestuurdersaansprakelijkheidsrisico’s aan kleven. Artikel 2:248 BW bepaalt dat bij een faillissement van een B.V., iedere bestuurder jegens de boedel aansprakelijk is voor het tekort indien (i) het bestuur zijn taak kennelijk onbehoorlijk heeft vervuld en (ii) aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Indien het bestuur de jaarrekening niet tijdig heeft gedeponeerd wordt (i) onweerlegbaar vermoed dat het bestuur zijn taak onbehoorlijk heeft vervuld en wordt (ii) (weerleg-baar) vermoed dat onbehoorlijke taakvervulling een belangrijke oorzaak is van het faillissement. Een onbe-langrijk verzuim wordt niet in aanmerking genomen. Uit jurisprudentie van de Hoge Raad kon reeds worden afgeleid dat bestuurders met een enigszins plausibel verhaal wel wegkomen met overschrijding van een kleine twee weken. De scherpe randjes lijken nu echter verder te zijn weggenomen. In twee recente arresten heeft de Hoge Raad overwogen dat van een onbelangrijk verzuim sprake is indien het niet voldoen aan de deponerings-plicht in de omstandigheden van het desbetreffende geval niet erop wijst dat het bestuur zijn taak onbehoorlijk heeft vervuld. Dit is met name het geval indien voor het verzuim een aanvaardbare verklaring bestaat, aldus de Hoge Raad. Hiermee heeft de Hoge Raad het onbelangrijk-verzuim-criterium nader ingevuld met een mate-riële toets. Helemaal nieuw is zo’n materiële toets overigens niet omdat ook uit de Insolad praktijkregels voor curatoren valt af te leiden dat een curator niet tot aansprakelijkstelling zal overgaan indien er naast schending van de deponeringsplicht geen andere aanwijzingen zijn van ernstige misstappen van het bestuur. Ook in de parlementaire geschiedenis kan steun voor deze opvatting worden gevonden. De soep van bestuurdersaan-sprakelijkheid lijkt dus minder heet gegeten te worden, als ze wordt opgediend. Als prudent bestuurder wilt u het er uiteraard niet op aan laten komen en heeft u al lezende de deponering van de jaarrekening 2012 op uw to-do-lijstje voor januari 2014 gezet. Niet omdat uw onderneming op een faillissement afstevent maar vanwege de gedachte dat onze Minister van Financiën na het lezen van deze column wel eens wat laag hangend fruit kan zien hangen. •

38 CFO MAGAZINE

CFO COMMUNITYEXPONENTIELE VERSNELLING IN HET GEBRUIK EN ACCEPTATIE VAN TECHNOLOGIE LEIDT TOT:

De perfecte digitale stormOp CFO Day komen de financiële leiders van de grootste Nederlandse bedrijven samen. CFO Day is er voor hen om te netwerken, uitdagingen te bespreken en uitgedaagd te worden door leidende denkers uit Nederland en de rest van de wereld. CFO Day 2014 vindt plaats op 4 en 5 Juni in het Kurhaus in Scheveningen. In 2014 staan de gevolgen van de digitale transformatie op het Nederlandse bedrijfsleven centraal. We kijken hoe we deze kunnen gebruiken om bedrijfsmodellen te optimaliseren en toekomst bestendig te maken. We bespreken het thema met Kenny van Ierlant, moderator bij nXtshift en lid van de programmacommissie van CFO day, en vragen hem wat we moeten verstaan onder digitale transformatie.TEKST MONIQUE HARMSEN

FOTO GUUS

Ondernemingen moeten zich voorbereiden op de perfecte digitale storm die wordt ge-dreven door consumenten. Die hebben dankzij smart-

phones en tablets massaal het internet gevonden om producten en diensten te kopen, waar en wanneer zij maar wil-len. Deze ontwikkeling heeft enorme gevolgen voor de samenleving. Bestaande waardeketens, zowel privaat als publiek, gaan omvallen en de cost/income ratio’s van ondernemingen zullen drastisch veranderen.

Volgens Kenny van Ierlant verdwijnt de klantentrouw naar ondernemingen als KPN, Ziggo , banken, verzekeraars, ener-giemaatschappijen en andere commodity players. “Grote ondernemingen die tradi-tionele waardeketens hebben opgebouwd zien van de een op de andere dag een sub-stantieel deel van hun klanten wegvallen als de concurrent met een betere aanbie-ding komt. Het gevolg hiervan is dat de “churnrate” van die bedrijven gigantisch oploopt, en vervolgens de kosten. Dat heeft een impact op de continuïteit van ondernemingen.”Kern van deze ontwikkeling is de techno-logie die dit nieuwe koopgedrag van con-sumenten mogelijk maakt. “We hebben

39

de technologie om dag en nacht online te zijn. Smartphones en tablets brengen de wereld at your fingertips. Iedereen kan er mee werken en dat genereert nieuw gedrag. Het biedt de mogelijkheid om multimediaal allerlei vormen van infor-matie naar je toe te halen. Internet is een volwassen kanaal geworden dat traditio-nele kanalen overstijgt.” Deze ontwikkeling zal zich de komende tijd versneld voortzetten. Van Ierlant haalt hierbij de metafoor aan van de lelie in de vijver: ”Iedere dag verdubbelt he aantal lelies in de vijver en na een maand is de vijver vol. De vraag is: wanneer is de vijver halfvol? Dat is op dag 29. We zijn in het gebruik van technologie nu op dag 29 terechtgekomen. We staan voor een exponentiele versnelling in het gebruik en acceptatie van technologie in onze samenleving.”In de media zijn volgens Van Ierlant dage-lijks voorbeelden te vinden van bedrijven die in de financiële problemen komen om-dat de cost-income ratio’s verslechteren. “Jan Hommen van ING stelde onlangs dat in 6 maanden tijd 60% van de klanten van ING mobiel is gaan bankieren. Het effect op ING is dat er €1,5 miljard geïnves-teerd vermogen niet meer gebruikt wordt. Er zijn hele productiestraten gebouwd waarin massaal is geïnvesteerd met ROI plaatjes van 4 tot 5 jaar. In een kort tijdsbestek zien we dat deze productie-middelen stil komen te staan omdat we er geen gebruik meer van maken. Als je dat doortrekt naar al die bankkantoren of reisbureaus waar geen mens meer komt, dan heeft dat een enorme impact op het geïnvesteerd vermogen.”ROCE” Het grote probleem in Nederland is vol-gens Van Ierlant dat de raden van bestuur en commissarissen van ondernemingen te weinig notie hebben van wat er op hen afkomt. “Ze hebben geen idee hoe snel de financiële ratio’s van hun onderne-ming aan het omvallen zijn. De digitale transformatie is allesomvattend en treft alle afdelingen. Daarom hoort de digitale transformatie op het bord van de CFO, hij heeft het overzicht via de metertjes op zijn dashboard en kan als change agent acteren.” Bij het nemen van strategische beslissingen moet niet alleen worden gekeken naar de bedreigingen van de digitale transformatie, maar vooral naar de kansen. “Ondernemingen moeten goed nadenken over wie wil ik zijn en waarom en waar ligt mijn onderschei-

dend vermogen. Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen de authentieke en generieke processen, waarbij de focus op de authenticiteit van de onderneming moet liggen.” De digititale transformatie vraagt volgens Van Ierlant om een herfinanciering van ons volledige bedrijfsleven. “In plaats van de noodzakelijke innovatie zelf te finan-cieren zullen bedrijven dit over moeten laten aan ecosystemen van gespeciali-seerde toeleveranciers en partners. On-dernemingen investeren niet langer zelf in systemen en processen, maar nemen diensten en producten af van derden waarbij wordt betaald op transactiebasis. Als het wat minder gaat heb je minder transacties en lagere kosten, in een hoogconjunctuur zijn er meer transacties en stijgen de kosten in lijn. Een voorbeeld is Cloud computing (waarbij IT ondersteu-ning voor de generieke processen wordt ingekocht van derden red.). Niet alleen de private sector krijgt te maken met de digitale transformatie, ook de publieke sector gaat de gevolgen ondervinden. “Daar is de impact nog vele malen groter”, aldus Van Ierlant. “De overheid reageert nog trager op verande-ringen dan ondernemingen. De komende jaren moet er een enorme versnelling worden doorgevoerd. maar hoe gaan ze dat financieren ? Het bedrijfsleven kan de overheid helpen meer bedrijfsecono-misch te denken. Het probleem is dat we het moeilijk vinden om zekerheden van vroeger los te laten.” Dat wat een bedreiging is, kan tegelijk ook een kans zijn. Daarom is digitale transfor-matie volgens Van Ierlant een bedrijfseco-nomisch onderwerp. “De digitale transfor-matie verandert alle spelregels. Bedrijven moeten opnieuw gaan nadenken over strategie en over business modellen, over operatingmodellen, hoe om te gaan met IT en met mensen en cultuur en dat al-lemaal tegelijkertijd. Vanuit het scenario denken moet een route worden uitgestip-peld om er voor te zorgen dat de onder-neming over twee jaar nog bestaat. Dat is taak van CFO en de raad van bestuur en commissarissen.” Van Ierlant verwacht dat door dit be-wustwordingsproces partijen elkaar in ecosystemen gaan vinden. Ze zullen elkaar helpen het proces te versnellen en te redden wat er te redden valt. Zijn conclusie is duidelijk: als je niets doet dan ga je kapot. •

Wilt u als controller doorgroeien?De beste controllers vervullen hun rol als inhoudelijk vakman, bekwaamadviseur, begeleider & coach. Dit kunt u ook. Volg de training de Controller als Businesspartner en krijg inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare businesspartner te worden. Meld u aan via alexvangroningen.nl

Digitale transformatie op agenda CFO Day 2014

Binnen de community wordt enthousiast gereageerd op het thema voor 2014: “ Unlock de power of technology, rediscover finance’’. CFOs geven aan dat het succes en soms zelfs het overleven van hun onderneming afhangt van de snelheid waarmee ze hun organisatie kunnen laten surfen op de digitale golf”, stelt Kevin Mottard, CFO Community Manager bij Alex van Groningen BV. “In de aanloop naar CFO Day gaan we intensief aan de slag met het thema. We hebben binnen het thema verschillende hot spots of change neergezet. Tijdens de diners, ronde tafels en bijeenkomsten van de CFO Association gaan we deze in kleine groepen met onze CFOs’ bespreken. Hieruit willen we de grootste uitdagingen, grootste succesverhalen en innovatiefste ontwikkelingen halen die op CFO Day centraal zullen staan. We willen op deze manier met onze gemeenschap van CFO’s niet alleen kennis delen maar ook vermeerderen om zo onze maatschappelijke rol naar de BV Nederland te vervullen.”

40 CFO MAGAZINE

CAPITAL & FINANCESENTIMENT IS POSITIEF, M&A-MARKT NAAR VOORZICHTIG HERSTEL

De research-analisten van ING verwachten voor de meeste beursgenoteerde bedrijven in de Benelux een versnelling van de winstgroei.

Gemiddeld komt deze groei in 2014 uit op meer dan 10%. Tevens zien zij steeds meer signalen die wijzen op een macro-economisch herstel.

“HET SENTIMENT IS NU AANZIENLIJK BETER DAN EEN JAAR GELEDEN”

Leading indicators met betrekking tot het consumentenvertrouwen, het sentiment onder inkoopmanagers en de huizenmarkt lijken zich te stabiliseren. Ook Duynstee ziet de positieve signalen over een steeds breder spectrum. “Het

sentiment is nu aanzienlijk beter dan een jaar geleden”, zegt de directeur Corporate Clients Nederland en hoofd Corporate Finance van ING. “Dit komt onder meer door de economische groei in Duitsland, onze grootste handelspartner, maar ook de VS en het wegebben van de eurocrisis. Mensen zijn klaarblijkelijk crisismoe en willen weer vooruit kijken.” ”De wereldeconomie herstelt zich”, zegt Duynstee, maar voegt eraan toe: “Er zijn nog altijd wel de nodige risico’s. De begrotingscrisis in de VS, de groeiafzwakking in sommige emerging markets en de eurocrisis, die weliswaar geluwd lijkt, maar nog niet voorbij is: de hervormingsagenda is nog lang niet geïmplementeerd in Europa, ook niet in Nederland. Wat Nederland betreft: de aantrekkende wereldhandel en het einde van de recessie in onze buurlanden wijzen erop dat ook onze export-gedreven economie geleidelijk aan herstelt. Maar de nog altijd precaire situatie op de woningmarkt en de nieuwe serie begrotingsmaatregelen om het overheidstekort te adresseren, zal de snelheid van het herstel beïnvloeden. Per saldo zal de Nederlandse economie volgend jaar waarschijnlijk in een gematigd tempo groeien.”

SLAGKRACHT VOOR INVESTERINGEN OF OVERNAMES “In het bedrijfsleven zien we twee ontwik-kelingen: een aantal large corporates heeft de afgelopen jaren vet op de botten ge-kweekt wat ze slagkracht geeft om grote investeringen of overnames te doen,” zegt Duynstee, wijzend op de gezonde schuld-verhouding van een groot aantal Neder-landse (beursgenoteerde) bedrijven. “Ge-balanceerde schuldniveaus in combinatie met een voorzichtig economisch herstel steunen ons gevoel dat de M&A markt in de breedte meer activiteit zal laten zien.” “Aan de andere kant wordt een deel van de transacties nog altijd gedreven door de uiteindelijke doelstelling om juist de balans te versterken”, zegt Duynstee. “Er worden niet-kernactiviteiten verkocht en balansposities worden versterkt. Daarnaast zien we dat de markt voor bedrijfsobligaties op dit moment gunstig is en dat veel bedrijven daarvan profite-ren. Ter illustratie: zowel bedrijven die als investment grade of als high yield zijn ingeschaald hebben de afgelopen tijd de opslagen zien dalen in de obligatie-markten. Dat weerspiegelt een verbeterd sentiment onder beleggers, waarmee ook de zwaarder gefinancierde ondernemin-gen hun voordeel kunnen doen.”

Over één ding zijn de experts het momenteel wel eens: er lijkt een voorzichtig economisch herstel aan-staande. In de financiële wereld zijn vergelijkbare signalen waar te nemen. Zo voorspellen analisten voor de meeste sectoren een stijging van de bedrijfswinsten en is het sentiment op het gebied van fusies & overnames aanzienlijk verbeterd ten opzichte van een jaar geleden. “Bij ING zijn we voorzichtig positief”, zegt Maurits Duynstee, die samen met zijn team al jaren tot de top van de Nederlandse M&A adviseurs behoort. “Na drie jaar van afzwakking trekt de groei van de wereldeconomie eindelijk weer aan. Voor Nederland verwachten wij een voorzichtig herstel dat in de loop van 2014 zal aantrekken.”

Overnames staan weer op de agenda

41

Hoewel overnames dus weer op de agen-da staan bij veel partijen, hebben bedrij-ven doorgaans geen haast. Men neemt de tijd om rustig het boekenonderzoek te doen, voorzichtigheid blijft de trend. “Momenteel zien we dat er nog vrij veel bedrijven in handen van private equity of van directeur-grootaandeelhouders zijn die in een normalere markt wellicht al zouden zijn verkocht. De crisis heeft niet alleen de performance van deze bedrijven geraakt, maar tevens de risk appetite van de mogelijke kopers, wat terug te zien is in de prijzen die geboden worden. Het idee is: als je niet hoeft te verkopen dan kan je beter wachten tot het tij keert.

“BEDRIJVEN MET INTERNATIONALE AFZETMARKTEN TONEN SNELLER HERSTEL EN ZIJN DAARMEE MAKKELIJKER TE VERKOPEN”

We zien nu dat we daar langzaam komen, waarbij we wel constateren dat bedrijven met internationale afzetmarkten sneller herstel tonen dan puur lokaal georiën-teerde bedrijven en daarmee makkelijker te verkopen zijn. Positief in dit opzicht is ook dat er, zeker vanuit private equity, veel kapitaal op zoek is naar een bestem-ming en dat er in potentie dus veel vraag is”, zegt Duynstee. Deal activiteit beperkt zich niet tot spe-cifieke sectoren; het gaat er primair om wat het perspectief is van de target in relatie tot de koopprijs. Kandidaat kopers spenderen daarom veel tijd aan de stra-tegische positie van de onderneming in de waardeketen en de kwaliteit van het management, wat cruciale factoren zijn om de haalbaarheid van het geschetste business plan in te schatten.

OVERNAMEACTIVITEIT NEEMT TOE In Nederland zijn er tientallen lokale én internationale partijen actief in de private equity markt. De middenmarkt in de private equity wordt gedomineerd door lokale fondsen. “In het segment met een transactiewaarde boven de 500 miljoen euro zien we eigenlijk uitsluitend An-gelsaksische fondsen en daaronder zien we een mix van lokale en internationale investeerders,” aldus Duynstee. “Inves-teerders uit emerging markets zien we in toenemende mate op de Nederlandse markt opereren, met name als het gaat om specifieke technologie of infrastruc-tuur. Het is daarbij vaak wel een uitda-ging voor die partijen om zich binnen een verkoopproces te houden aan de opge-legde tijdslijnen. Dat wordt ook gedreven door culturele verschillen.” Concluderend denkt Duynstee dat de komende jaren aanzienlijk drukker zullen worden op het overnamefront: “Neder-land blijft structureel aantrekkelijk voor investeerders vanwege zijn open econo-mie, gedegen juridische kaders en cultu-rele aansluiting met de Angelsaksische wereld. Zo is er inmiddels een behoorlijke backlog aan ondernemingen die met het oog op de toekomst een andere aan-deelhoudersstructuur nodig hebben,” zo signaleert hij. “De trend van globalisering zal versnellen doordat technologische ontwikkelingen bedrijven steeds meer noodzaken veel sneller dan vroeger fun-damentele keuzes te maken.

“VERSCHILLENDE SECTOREN STAAN AAN DE VOORAVOND VAN EEN HERSCHIKKING VIA FUSIES EN OVERNAMES”

Verschillende sectoren, zoals retail, media, bouw en transport, staan aan de voor-avond van een herschikking die groten-deels via fusies en overnames tot stand zal komen.”•

p MAURITS DUYNSTEE IS DIRECTEUR CORPORATE CLIENTS NEDERLAND EN HOOFD CORPORATE FINANCE VAN ING

Reverse Factoring wint aan populariteit

Alpinvest: Krapte op kapitaalmarkt duurt jarenAlpinvest, de private equity-firma van ’s lands grootste pensioenuitvoerders APG en PGGM, verwacht dat er nog zeker drie jaar sprake zal zijn van beperkte kredietverlening en een enorme schaarste aan risicokapitaal. Dat schrijft Het Financieele Dagblad.

Muur van schuld verstoort markt Een herfinancieringsgolf van bedrijven die in handen zijn van opkoopfondsen dreigt de krediet-markt te verstoren. Dat zeggen bankiers en marktkenners in Nederland en Londen.

60% klopt tevergeefs bij de bank aan

Familiebedrijven op zoek

naar alternatieve financieringBedrijfsopvolging binnen familiebedrijven staat onder druk. De volgende

generatie krijgt steeds vaker de financiering niet rond. Investerings-

maatschappijen schieten te hulp met innovatieve constructies.

KUNT U NOG REKENEN OP ONONDERBROKEN FINANCIERING?

Na deze eendaagse Masterclass:• Verzekert u uw organisatie van ononderbroken financiering• Houdt u de controle over de beschikbaarheid van financiële middelen• Vermijdt u juridische valkuilen van alternatieve financieringsvormen• Verlaagt u de afhankelijkheid van uw huisbankier• Houdt u de regie over de kosten van uw vreemd vermogen

alexvangroningen.nl

7 PE UREN

alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

ALTERNATIEVE FINANCIERINGSVORMEN

EENDAAGSE MASTERCLASS VOOR DIRECTIE, MANAGERS & ADVISEURS

Volg deze masterclass op de volgende data:• 20 maart 2014, Hotel Mercure Utrecht Nieuwegein• 19 juni 2014, Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

43

COLUMN FRANS VAN DER GRINT

Voor duurzaam succes is een balans tussen ambitie en realiteit nodig

Frans van der Grint

is Strategy Director bij Hill+Knowlton

Strategies

CFO’s hebben een enorme hang naar operational excellence. Dat is inherent aan de markt van vandaag. De netto schuldenpositie en cashflow van een onderneming zijn verworden tot voornaamste agendapunten van het bestuur, waarmee de CFO in het hart van de organisatie is komen te staan. Bijna elke financiële beslissing is tegenwoordig een strategische beslissing.

Er moet efficiënter gewerkt worden om kosten te besparen, maar aandeelhouders, medewerkers en klanten moeten ook groeiperspectief kunnen zien. Hoe kun je de onderneming strategisch op een hoger niveau brengen? Ongebreidelde groeivolumes worden niet verwacht, maar de marges moeten zeker omhoog. Dat is precies waar de CFO in spagaat zit: enerzijds op de kosten letten maar anderzijds nieuwe initiatieven ontplooien en investeringen blijven doen. En dat in een tijd waarin de beschikbare cashposities meer onder druk staan. Niet dat er geen geld boven de markt hangt; investeerders staan te popelen om direct of indirect hun geld in bedrijven te stoppen. Voor bedrijven met perspectief is altijd geld beschikbaar en met het juiste verhaal is iedere bestuurder in staat om externe financiers aan te trekken. Ook voor IPO’s is weer ruimte: de succesvolle beursgangen van Royal Mail in Engeland en Twitter in de VS smaken ongetwijfeld naar meer bij een hoop investeerders en zulke deals kunnen in Nederland ook prima. Mits het strategi-sche verhaal een goede balans heeft tussen ambitie en realiteit, en de ambitie niet de overhand heeft. Kijk naar het verleden: de inaugurele speech van Rijkman Groenink van ABN AMRO waarin hij uitsprak dat de bank binnen 5 jaar 100 miljard euro waard zou zijn. Ambitie is mooi, zolang de realiteit die kan staven. De crisis heeft in dat op-zicht wel zijn werk gedaan: bedrijven zijn realistischer dan ooit.

De tweedeling tussen ambitie en realiteit zie je ook bij de CEO en CFO. Een beetje zwart/wit, maar je zou kunnen zeggen: de CEO stond voor ambitie, de CFO voor realiteit. Die twee eigenschappen raken steeds meer verweven. De CFO moet de strategische nood-zaak van een ambitie zien en de CEO moet de financiële realiteit van de onderneming zien. Wanneer een bedrijf die balans goed op orde heeft en weet uit te buiten, zal er op de lange termijn succes worden geboekt. Het is namelijk niet zo moeilijk om op de korte termijn succes te boeken, maar voor duurzaam succes, op de langere termijn, gaat deze balans tussen CEO en CFO een cruciale rol spelen. Wil een bedrijf de strategie ook naar alle stakeholders duidelijk kunnen communi-ceren, dan is het op orde krijgen van het verhaal het allerbelangrijkst. Ik kom nog veel te vaak tegen dat bedrijven wel een bepaald doel hebben, maar onvoldoende onder woorden kunnen brengen hoe ze daar willen komen. Wat je nodig hebt is een geloofwaardig verhaal, dat verder gaat dan cijfers en spreadsheet management, en doordringt tot de kern van je business. Wat maakt jouw bedrijf zo uniek, waar ligt het perspectief van jouw business? Met een goed verhaal trek je investeerders, klanten en nieuwe toptalenten. •

44 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHKEES GIELEN, CFO ROYAL FRIESLANDCAMPINA

Tijdige en juiste informatie over melkstromen, grondstof- en marktprijzen Sinds de fusie tussen de zuivelcoöperaties Friesland Foods en Campina op 31 december 2008 officieel werd, is er hard gewerkt om de nieuwe organisatie en strategie vorm te geven. FrieslandCampina streeft ernaar marketing driven in plaats van supply driven te zijn en verschuift de aandacht naar producten met meer toegevoegde waarde, zoals merkkazen, kindervoeding en zuiveldranken. Hiervoor is een nieuwe strategie opgesteld, route2020, waarin de financiële functie een belangrijke rol speelt. TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN

45

Veel valt of staat met tijdige en juiste informatie over melkstromen, grondstof- en marktprijzen. Over vijf jaar moet er volgens Kees Gielen,

CFO van Royal FrieslandCampina, een ander bedrijf staan. “We moeten markt-gerichter worden.”

De afgelopen vijf jaar is er hard gewerkt om de twee zuivelondernemingen te in-tegreren. Al voor de fusie officieel een feit was, werden de contouren van de nieuwe onderneming geschetst. “De leidraad in het hele proces was een Letter of Intent van 12 pagina’s. In 2008 hebben we met tweehonderd man de toekomstplannen uitgewerkt, dat was een ontzettend leuk proces. Tijdens dit voorbereidende proces hadden we geen inzicht in zaken als elkaars winstgevendheid, prijsstelling en marktaandelen of de status van fabrie-ken. Dat maakte het lastig. De antitrust-wetgeving staat dat nu eenmaal niet toe.”

Nadat de ledenraad op 17 december 2008 instemde met de plannen, kon het fusie-contract worden getekend en op 31 de-cember 2008 was de fusie een feit. “Vanaf dat moment ging het om de toekomst, om de droom wat je van het bedrijf kunt maken, hoe mooi het kan worden. Friesland Foods en Campina waren in de basis twee aanbodgedreven bedrijven die vraaggedreven moesten worden. We wisten voor de fusie al welke bedrijven bij elkaar zouden worden gevoegd en van die plannen is uiteindelijk ongeveer 95 procent overeind gebleven. Aan sommige zaken die al wel in de plannen waren voorzien, zijn we nu pas toe, zoals de veranderingen in onze verkooporganisa-tie, waarbij de klant nog maar met één gezicht te maken krijgt. Dat wil zeggen one face tot the customer voor het hele assortiment van FrieslandCampina.”

Veel fusieprocessen lopen vast op cul-tuurverschillen tussen de verschillende bloedgroepen, maar dat is volgens Gielen bij FrieslandCampina niet aan de orde. “Bij het samenvoegen van de manage-mentteam’s van de operationele eenhe-den zijn we voorzichtig te werk gegaan. We hebben alle medewerkers extern laten beoordelen en gekeken op welke po-sitie zij het best in de organisatie zouden passen. Het was van groot belang om de juiste mensen op de juiste plek te zetten.

46 CFO MAGAZINE

CORPORATE GROWTHKEES GIELEN, CFO ROYAL FRIESLANDCAMPINA

We hebben achteraf nog gecontroleerd of de verhoudingen klopten, en dat bleek zo te zijn. De vraag naar bloedgroepen is daarna nooit meer teruggekomen. Iedereen wist dat deze fusie een ongelofelijke kans was.”

Om duidelijk te maken waar het bedrijf stond en waar het heen wil, is in 2009 gewerkt aan de nieuwe strategie en toekomstvisie voor de lange termijn ‘route2020’. “Dat was een heel leuke tijd. Aan de ene kant was de situatie begin 2009 erg spannend, de financiële crisis brak in volle hevigheid uit, er was een dreiging van hoge inflatie en oplopende rentes, en daar kwam bij dat er veel te veel melk was. Aan de andere kant kon iedereen eindelijk met elkaar praten over de business. Onze strategie route2020 komt niet voort uit de executive board die met enkele consultants in een kamer heeft gezeten en de strategie heeft bedacht. We hebben dat met de top 70 van FrieslandCampina gedaan en daar hingen allerlei teams onder, waarin heel veel anderen uit de organisatie mee-dachten. Daarom is route2020 binnen het bedrijf een breed gedragen strate-gie. Iedereen leerde daardoor ook alle bedrijfsonderdelen kennen.”

“VANAF DE EERSTE MAANDEN ZIJN DE CIJFERS GECONSOLIDEERD, IN HET BEGIN NOG MAGER, MAAR NA ZES MAANDEN ZATEN ALLE BELANGRIJKE CIJFERS IN HET SYSTEEM”

De fusie had ook gevolgen voor de twee corporate finance-afdelingen die in elkaar moesten worden geschoven. “Een lastig proces”, zegt Gielen. “We kenden elkaar in

het begin niet. We hadden een duidelijk format voor rapportage en consolidatie, maar ieder had zijn eigen systeem. Wij hebben het beste systeem gekozen en dat ingebracht in Hyperion Financieel Management. Vanaf de eerste maanden zijn de cijfers geconsolideerd, in het begin nog mager, maar na zes maanden zaten alle belangrijke cijfers in het systeem en konden we ook rapporteren over de synergie-effecten van de ruim tweehon-derd fusieprojecten.”

Een bijkomend probleem voor de nieuwe onderneming was de plotselinge toe-stroom van een ongekende hoeveelheid melk en een terugval van de markt. Fries-landCampina moet namelijk alle aange-boden ledenmelk verwerken. “We wisten aanvankelijk niet direct waar we met die melk heen moesten, het is een enorme klus geweest om dat voor elkaar te krij-gen. We verwerken 9 miljard kilogram ledenmelk, dat is meer dan 1 miljoen kilo-gram melk per uur. De melk moet continu naar onze fabrieken toe. Je kunt dan niet even rustig een weekje nadenken over wat je ermee gaat doen.”

Op korte termijn moet worden beslist hoe melkstromen het best tot waarde kunnen worden gebracht, bijvoorbeeld in de vorm van kaas, melkpoeder, caseïnaat of koffiemelk. “In het begin kenden we de productielocaties en de capaciteiten niet in detail, waardoor het lastig was om die stromen te kanaliseren. Inmiddels beschikt de afdeling melkvalorisatie – het tot waarde brengen van melk –, waarin bedrijfseconomische specialisten en economistristen zitten, over modellen die helpen te bepalen wat op korte en lange termijn de beste manier is om de melk te verwaarden. Je hebt dus een fluctue-rende hoeveelheid melk die binnenkomt, een schommelende kostprijs die wordt bepaald via internationale noteringen, en fluctuaties in verkoopprijzen. Daarbin-nen moet je dan voor de korte en de lange termijn de juiste keuzen maken.”

In 2015 wordt het melkquotum afge-schaft, de verwachting is dat de hoeveel-heid melk hierdoor zal toenemen. “We investeren 1 tot 1,5 miljard euro extra in onze fabrieken om dit op te kunnen van-gen. Om goede inschattingen te kunnen maken over de hoeveelheid melk die onze kant op komt, zijn er modellen en worden scenarioanalyses gedaan. Ook hebben we enquêtes gehouden onder onze leden om te zien wat hun toekomstige uitbrei-dingsplannen zijn, maar dat laatste blijft een onzekere factor.”

Volgens Gielen is iedereen in de organi-satie gegroeid in het integratieproces en dat is ook nodig. “Opeens hadden we een twee keer zo groot bedrijf. Dat maakt een wereld van verschil, je staat meteen meer op de kaart bij banken, bij de politiek en bij de leveranciers. De complexiteit is meteen ook meer dan twee keer zo groot, ook in je rapportage. Campina rappor-teerde in Dutch Gaap en Friesland Foods in IFRS, nu zitten we op IFRS. Er scholen een aantal complexiteiten in de fusie die we niet meteen hadden voorzien, zoals de putopties in joint ventures. Volgens IFRS moeten putopties worden weerge-geven alsof je het bedrijf al gekocht hebt. We zijn de fusie aangegaan volgens de Pooling of Interest-methode, waarbij je consolideert zonder goodwill en heb-ben daarvoor gebruikt gemaakt van drie uitzonderingsregels. Dat laatste kan sinds 1 juli 2009 niet meer. Nu zouden er miljar-den aan goodwill op de balans staan!”

47

“ONZE MELKVEE- HOUDERS KENNEN HET BEDRIJF BETER DAN WELKE AANDEELHOUDER OOK, SOMS GAAT DE RELATIE DERTIG TOT VEERTIG JAAR TERUG”

Als coöperatie kent FrieslandCampina een structuur waarbij de leden, de melk-veehouders, de aandeelhouders zijn en waarvan het voltallige bestuur zitting heeft in de raad van commissarissen van de onderneming. Dat werkt volgens Gielen in de praktijk erg goed. “We zijn weliswaar niet beursgenoteerd, maar we hebben zeer proactieve aandeelhou-ders. Onze melkveehouders kennen het bedrijf beter dan welke aandeelhouder ook, soms gaat de relatie dertig tot veertig jaar terug. Tijdens vergaderingen stellen zij diepgaande vragen, ze staan voor hun eigendom en willen het bedrijf in alle facetten en onderdelen zien groeien. Dat is voor hen van direct belang. Iedereen is op de lange termijn gericht, het zijn alle-maal ondernemers. Zo kijken ze ook naar FrieslandCampina.”

In zijn rol als CFO is Gielen verantwoorde-lijk voor een aantal afdelingen die direct aan hem rapporteren, zoals inkoop, ICT, belastingen en financiële verslaggeving. “Het is de taak van de financiële disci-pline om ervoor te zorgen dat de rappor-tages over de ontwikkeling van de KPI’s of marktaandelen up-to-date zijn en de juiste signalen geven, zodat je tijdig kunt ingrijpen of extra investeren. Transparan-tie is belangrijk, omdat we willen weten wat onze sterkte en zwakte is en om de juiste actie te kunnen ondernemen.”

Om transparantie over het functioneren van de onderneming te bewerkstelligen wordt er een heel nieuw ICT-landschap neergezet. “We hebben nu achttien ERP systemen, waarvan dertien SAP, die al-lemaal apart zijn ontwikkeld en niets met elkaar te maken hebben”, aldus Gielen. “Dat brengen we terug naar één backbo-

ne-systeem. Onlangs zijn er met succes al twee implementaties live gegaan bij ons boter- en melkpoederbedrijf en bij shared services in Wolvega.” Het project, dat luistert naar de naam Summit, brengt alle basissystemen van SAP in een backbone, daarnaast worden er andere onderdelen zoals procurement, business intelligence (BI) en warehousing aan toegevoegd.“Het is een zeer grote investering, maar op deze manier leggen we de fundering voor de informatie-voorziening op de lange termijn. Met het project is nog drie tot vier jaar gemoeid, iedere drie tot vier maanden vindt er een uitrol plaats. Eind volgend jaar gaan we het proces versnellen. Als er daarna iets in het systeem moet worden gewijzigd, hoeft het maar één keer te gebeuren. Standaardisatie en transparantie zijn nodig voor het creëren van langetermijn-synergie. Het ideaal is te komen tot een dashboard, maar de nadruk ligt voorlopig op one backbone, en als dat loopt investe-ren we in BI.”

Naast het implementeren van een backbone wordt ook gebruikgemaakt van de mogelijkheden die de cloud biedt. “Het voordeel is dat cloud computing on demand en flexibel is, maar ook de goedkoopste oplossing om goede capa-citeitsgroei mogelijk te maken. Je kunt bovendien gemakkelijker wisselen van supplier.”

Nu het bedrijf staat en er synergie-effec-ten zijn gerealiseerd, kijkt FrieslandCam-pina naar groei en overnames in de nog weinig geconsolideerde zuivelwereld. De blik is vooral gericht op het buitenland. “Groei moet bijvoorbeeld komen van gebieden op de Balkan. Het inkomen is daar relatief laag, maar de markt verbe-tert. We kijken ook naar Noord-Afrika. Daarnaast zijn er nog volop kansen in Azië. Allemaal gebieden waar behoefte is aan zuivel. Ik zie ons niet naar Noord-Amerika gaan, dat is een ingewikkelde markt waar je grote investeringen moet doen. We laten ons niet afleiden van onze strategie en blijven ons richten op merk-kazen, kindervoeding en zuiveldranken. Daar moeten we veel in investeren, maar het levert meer toegevoegde waarde op. De mix tussen producten met hoge en lage toegevoegde waarde lag in het begin op 50:50, maar gaat straks naar 80:20 en zelfs 90:10.”

Als we informeren naar de grootste uitdaging in de komende jaren klinkt het beslist: “Het laten uitkomen van onze droom om er een fantastisch bedrijf van te maken. De financiële discipline kan hier veel aan bijdragen door synergie in inkoop te bewerkstelligen en door met de juiste informatie te helpen bij de ontwikkeling van de strategie. We hebben, anders dan vijf jaar geleden, een goed inzicht in de cijfers en marktontwikkelingen. Als ik over tien jaar terugkijk, verwacht ik een meer divers bedrijf te zien. Ik hoop dat de bui-tenwereld ziet dat ons bedrijf een ander type bedrijf is dan de twee bedrijven van voor de fusie. Een bedrijf dat aantrekkelijk is voor leden-melkveehouders, werkne-mers en klanten. We moeten naar een meer marktgerichte manier van werken. Doelstellingen realiseren!” •Oorspronkelijke publicatie: CFO Magazine NR.4 juli - aug 2012

48 CFO MAGAZINE

RISK, CONTROL & COMPLIANCEPENSIOEN HOORT OP AGENDA VAN DE CFO

CFO’s doen er volgens Jurgen Stegmann, CFO van Robeco, verstandig aan de betaalbaarheid en be-heersbaarheid van de pensioenen op de agenda te zetten, voordat het mis dreigt te gaan. Hij signaleert dat er in het oplossen van de pensioenproblematiek

duidelijk een maatschappelijke trend waarneembaar is in de vorm van een verschuiving van DB-regelingen naar een defined contribution (DC)-regeling.

“De DB-regelingen van vroeger kunnen niet meer”, stelt Steg-mann. “Een pensioen van 70 procent van het eindloon of mid-delloon is voor werkgevers niet langer houdbaar. De financiële lasten zijn voor bedrijven torenhoog geworden in verband met de lage rente en hogere levensverwachtingen. Daar bovenop hebben de moderne boekhoudregels en de vernieuwde solva-biliteitseisen voor pensioeninstellingen ertoe bijgedragen dat de pensioenlasten en de balansverplichtingen zichtbaar zijn geworden. De meeste pensioenfondsen kampen met grote tekorten en het betrokken bedrijf moet deze aanvullen. Deze verplichtingen verschijnen uiteindelijk in de jaarrekening van het bedrijf. Daarmee worden ze een probleem voor de CFO en de aandeelhouders, die graag een jaarrekening met zo weinig mogelijk onzekerheden zien.”Het is volgens Stegmann van belang om in de toekomst niet alleen naar een andere pensioenregeling over te gaan, maar ook de omvangrijke opgebouwde DB-rechten en bijbehorende, veelal niet geheel gedekte, financiële verplichtingen uit het ver-leden te adresseren. Hij betwijfelt of dit bij alle CFO’s duidelijk

op de radar staat. “Dit soort discussies komt meestal pas naar boven op het moment dat er iets met het bedrijf gebeurt, bij-voorbeeld een overname waardoor pensioenregelingen moeten worden samengevoegd en geharmoniseerd. Dan krijg je allerlei discussies over opgebouwde rechten, de financiering daarvan en wat er in de toekomst moet gebeuren.”Sinds 2011 kent het Nederlandse pensioenstelsel de premiepen-sioeninstelling (PPI) die zich richt op het uitvoeren van DC-regelingen. Deze pensioeninstelling mag, anders dan pensioen-fondsen, ook worden opgericht door financiële dienstverleners, waaronder banken en vermogensbeheerders. Robeco heeft in 2011 een PPI opgericht die DC-regelingen aanbiedt. Volgens

Stegmann bestaan er nog veel vooroordelen en mythen over de DC-regeling. “Aan het gebruiken van ‘individual accounts’ zou-den hogere kosten verbonden zijn en als je zelf moet beleggen, neem je vaak de verkeerde beslissingen. Dat zijn vooroordelen. Via de moderne smart DC-regelingen wordt op collectieve basis een adequaat pensioenkapitaal opgebouwd voor grote groepen werknemers. De deelnemers kunnen een eigen invulling aan hun beleggingsstrategie geven, maar ze kunnen ook kiezen voor een lifecycle-oplossing die is gebaseerd op leeftijd. Iemand

Veel ondernemingen die een defined benefit (DB) regeling voor hun werknemers hebben bij een pensioenfonds, dreigen in de problemen te komen door hun sterk oplopende pensioenlasten en (eventuele) balansverplichtingen. Pas wanneer die onbetaalbaar zijn geworden, wordt er aan een oplossing gewerkt.

Ingrijpen voor het te laat is

“DE DC REGELING MAAKT PENSIOEN MINDER COMPLEX”

49

die dicht bij zijn pensioen zit, neemt hierbij minder risico dan iemand die nog veertig jaar zal werken. Binnen de collectiviteit van een PPI krijgt iedere deelnemer een op maat gemaakte be-leggingsstrategie, die automatisch wordt aangepast naarmate de pensioendatum nadert.” Een DC-regeling biedt volgens Stegmann ook een oplossing voor het generatieconflict. “DC pensioen is gebaseerd op persoon-lijke eigendomsrechten, de traditionele DB pensioenregelingen zijn gebaseerd op een gezamenlijke pool, die ex-post wordt herverdeeld. Dat is precair, omdat de spaarpotten onvoldoende gevuld zijn en dus de pijn moet worden verdeeld. De neiging bestaat om de aanpassingen zo vorm te geven dat de pijn pas in de toekomst hoeft te worden genomen en de jongeren aldus benadeeld worden. De DC regeling maakt pensioen ook min-

der complex, waardoor het vertrouwen weer terugkomt en het draagvlak voor ons pensioenstelsel voldoende groot blijft.”Voor CFO’s die voor de opgave staan de pensioenvoorziening meer toekomstbestendig te maken, is het soms moeilijk om door de bomen het bos te zien. Er is volgens Jacqueline Lommen, Direc-teur Europese Pensioenen bij Robeco, een drietal fundamentele veranderingen gaande die bepalend voor de toekomst zullen zijn.

Door deze trends als grote lijn op het netvlies te houden, kunnen CFO’s zien waar het heen gaat met de pensioenen in de toekomst en zo bewuste strategische keuzes maken. “In Nederland werken we ten eerste toe naar meer marktwer-king in de collectieve pensioensector. Zo komen er meer keuze-mogelijkheden voor werkgevers en werknemers waar ze hun regeling laten uitvoeren, de uitvoeringskosten gaan omlaag en de pensioeninnovatie wordt op gang gebracht. We hebben in Nederland overwegend pensioenfondsen die in handen zijn van sociale partners, slechts 10% van de pensioenregelingen zit bij de verzekeraars. Beide zijn gebonden aan voorschriften waardoor concurrentie bijna is uitgesloten. Er is geen sprake van markt-werking en dat staat haaks op de Europese gedachte van vrijheid van dienstverlening. Ook de grote verplichtstelling in sommige bedrijfstakken staat haaks op de Europese vrijemarkt gedachte. Deze verplichtstelling gaat naar verwachting dan ook verlegd worden. Je ziet dat er steeds meer nieuwe pensioeninstellingen zoals PPI’s, buitenlandse pensioeninstellingen en het recent aan-gekondigde multipensioenfonds bij komen”, stelt Lommen.

Ten tweede zal de financiering van pensioeninstellingen veranderen. “Als je de deelnemers levenslang een gegaran-deerd rendement belooft, moet je daarvoor geld reserveren. We hebben daar echter te weinig geld voor weggezet. Nu zijn er internationale regels gekomen die het onderbuik gevoel dat wij te kleine reserves hebben, transparant hebben gemaakt, zoals IFRS en solvabiliteitseisen ten aanzien van pensioenfondsen. Deze nieuwe regelgeving zal niet langer nationaal bepaald wor-den via het FTK (financieel toetsingskader) maar internationaal via de IASB , de Europese Commissie en EIOPA. We moeten ons niet blindstaren op Nederland, maar zorgen dat we daar aan het stuur zitten. De CFO kan ook beter op deze Europese regelgeving letten dan alleen op het Nederlandse FTK.” Tenslotte is er de trend om de financiële risico’s die verbonden zijn aan pensioenen te verschuiven van werkgevers en pensi-oenfondsen naar deelnemers. De overstap naar een DC-regeling en het omzetten van oude DB rechten in DC rechten zal ver-sneld doorzetten. Dit maakt het volgens Lommen noodzakelijk om de deelnemers te beschermen tegen deze risico’s. “We willen hier geen DC-systeem zoals in de VS waarin deelnemers een zak geld krijgen en het dan zelf maar moeten uitzoeken. Wij bieden een smart DC regeling waarbij deelnemers aan de hand worden genomen en beschermd worden tegen specifieke pensioenri-sico’s, zoals het markt-, inflatie- en renteconversierisico.” De nieuwe ontwikkelingen maken het volgens Lommen mogelijk dat CFO’s thans bewuster kunnen kiezen voor een pensioenregeling en pensioenuitvoerder. Er is meer keuze in pensioenuitvoerders en de moderne smart DC pensioenregelin-gen komen tegemoet aan de behoeften van zowel de werkgever als de werknemer. En of ze willen of niet, CFO’s zullen meer dan voorheen genoodzaakt zijn zich te verdiepen in pensioenen.•

“WE WILLEN HIER GEEN DC-SYSTEEM ZOALS IN DE VS”

“IN NEDERLAND WERKEN WE TOE NAAR MEER MARKTWERKING IN DE COLLECTIEVE PENSIOENSECTOR”

t JURGEN STEGMANN, CFO ROBECO

Strategic IT investments are essential. Your organisation needs to improve productivity, deliver new business services, and evolve in the new Big Data environment… but budget challenges and competing business priorities can have a serious impact on these goals.

Take a look at Microsoft Payment Solutions – convenient and flexible options designed to help you structure your technology spend so that it meets today’s business and financial requirements.

} Easy to use – aligned with Microsoft licensing programs and your CapEx/OpEx strategy} Spread, defer or ramp payments – meet your company’s individual needs } Improve Return On Investment – gain the benefits of your IT investment while you pay for it}Comprehensive – solutions can cover Microsoft software licenses, hardware such as Surface,

services and third party products

For more information visit www.microsoft.nl/financing or call +31 (0)20 500 1500.

Microsoft works with third-party financing providers to facilitate payment solutions for credit-approved customers under the Microsoft Financing program. © 2013 Microsoft Corporation. All rights reserved. This document is for informational purposes only and does not constitute an offer of credit by Microsoft or any affiliate of Microsoft. To receive financing, a customer must be credit-approved by the applicable third-party financing provider. The financing agreement sets forth the terms and conditions on which financing is offered.

Flexible payment solutions tailored for IT investments

MPS NL AD.indd 1 27/11/2013 14:51

51

CFO ASSOCIATION

Marc Alblas, CFO van het familiebedrijf Mooy Logistics BV, is een actief lid van de CFO Community en CFO Association die volgens hem

een goed platform bieden om met collega vakgenoten te sparren over inhoudelijke, professionele en persoonlijke zaken. Hij zou echter graag wat meer specifieke aandacht willen voor CFO’s en financieel directeuren bij familiebedrijven . “Discus-sies over shared services en outsourcing zijn heel interessant voor grote bedrijven, maar daar kan ik als CFO van een kleine onderneming niet veel mee. Je hebt natuurlijk ook grote familiebedrijven, maar ook die hebben vaak geen grote fi-nance afdeling. Zij willen het graag simpel houden. Er is geen batterij consultants of ondersteunende diensten beschikbaar, je moet het zelf zien op te lossen. Zelf heb ik een finance afdeling van 8 mensen; dat is een heel andere manier van managen dan wanneer je een afdeling van 20 of 30 personen hebt. Er is een andere vinding-rijkheid nodig.”

Alblas heeft soms de behoefte om met andere CFO’s in een soortgelijke situatie te praten over de specifieke onderwerpen waarmee ze te maken krijgen. Hij geeft alvast een voorschot op mogelijke onder-werpen van zo’n bijeenkomst. “Het eerste waar een CFO bij een familie-bedrijf tegenaan loopt, is het niet hebben van de familienaam. Hiermee ben je als ‘externe’ een vreemde eend in de bijt en dien je ervoor te waken dat de beslissin-gen niet aan de keukentafel, maar binnen de directiekamers worden genomen.”Daarnaast zou er volgens hem gespro-ken kunnen worden over de besturing van familieondernemingen. “Gezien de jarenlange ervaring van de familie wordt de onderneming ook vaak al jarenlang op dezelfde wijze bestuurd. Nieuwe in-zichten, bestuursmodellen en wijzigingen in de omgeving maken soms een andere aansturing gewenst”, aldus Alblas die stelt dat in dit kader ook gesproken kan worden over de meer emotionele kant bij een familiebedrijf versus de meer ratio-nele kant bij niet-familiebedrijven.

Een derde gespreksonderwerp dat ter ta-fel zou kunnen komen is het risicoprofiel van familieondernemingen. “Het gevoel leeft dat familiebedrijven meer op de lan-gere termijn focussen in vergelijking met niet familiebedrijven en dat zij daardoor duurzamer en innovatiever zijn.”Tenslotte, en zeker niet onbelangrijk: de cultuuraspecten, de informele hiërarchie, binnen de familieonderneming. “Hierbij kan het voorkomen dat medeaandeel-houders niet in de directie of het manage-ment team vertegenwoordigd zijn, maar wel bij belangrijke beslissingen betrok-ken worden.”

Bovenstaande voorbeelden zijn volgens Alblas zeker niet uitputtend en het gaat hem niet om goed of fout, maar om de wijze waarop je ermee om kunt gaan, welk gedrag hierbij een rol speelt en hoe je hierin als CFO of financieel directeur zo effectief mogelijk je rol kunt vervullen. “Graag zou ik in 2014 aandacht willen vragen of, en zo ja hoe, dit soort dilemma’s en aandachtspun-ten leven bij collega’s”, aldus Alblas. •

MARC ALBLAS, CFO MOOY LOGISTICS u

CFO in familiebedrijf zoekt collega’s om te sparren

De CFO community vertegenwoordigt CFO’s in Nederland en ver-enigt ze op grote congressen als CFO Day en Finance Transformati-on, maar ook in kleinere bijeenkomsten zoals diners en rondetafels via de CFO Association. Verder stimuleert ze het delen van kennis via CFO Magazine en CFO.nl. De community is ontstaan vanuit de top 200 bedrijven in Nederland maar steeds meer CFO’s van mid-

delgrote bedrijven en zelfs CFOs uit de publieke sector zijn vertegen-woordigd. Hoewel er een aantal gemeenschappelijke uitdagingen zijn, worden de uitdagingen steeds specifieker naar sector, type bedrijf enz. Onderzocht wordt of er volgend jaar op verzoek van de leden een aantal bijeenkomsten georganiseerd worden voor speci-fieke sectoren zoals bijvoorbeeld het midden- en kleinbedrijf.

Het familiebedrijf vormt de ruggengraat van de Nederlandse economie. Nederland telt minimaal 260.000 familiebedrijven die samen verantwoordelijk zijn voor ruim 49% van de werkgelegenheid en bijna 53% van het Bruto Nationaal Product. CFO’s in deze bedrijven, die vaak van buiten de familie komen, krijgen naast de gebruikelijke vaktechnische zaken vaak te maken met een aantal specifieke kenmerken van familiebedrijven.DOOR ONZE REDACTIE

De wereldwijde markt voor beursgangen staat aan de vooravond van de hoogste versnelling. De succesvolle introductie van Twitter be-

gin november aan de New York Stock Exchange is het meest recente bewijs dat beleggers opnieuw perspectief zien in aandelen van nieuw geno-teerde bedrijven. Een succesvolle IPO is echter niet vanzelfsprekend, blijkt uit de lessen bij recente beursgangen. De voornaamste conclusies zijn dat een adequate voorbereiding cruciaal is en dat het tijdig starten van communica-tie met de betrokken stakeholders van grote invloed is op de acceptatie van de beursgang.

In Nederland is het na de gang naar Beursplein 5 door D.E MASTER BLEN-DERS 1753 N.V. in 2012 en Ziggo in 2011 wachten op grote beursintroducties, al mag niet worden vergeten dat ING Groep dit jaar wel degelijk een aardige duit in het zakje deed met de suc-cesvolle verzelfstandiging van haar Amerikaanse levensverzekeringstak. De schaarste aan Nederlandse beursgan-gen mag best opmerkelijk worden ge-noemd, aangezien de beursintroducties van Ziggo en D.E MASTER BLENDERS 1753 N.V. succesvol waren. Beleggers stonden in de rij om de aandelen aan te schaffen.

De Nederlandse media staan al bol van verhalen over de beoogde beursgang van ABN Amro, terwijl ook – minder prominent – vooruit wordt gekeken naar de mogelijke IPO van ING groep-

dochter Nationale Nederlanden. Hill+Knowlton Strategies werkte dit jaar nog hard aan de voorbereidingen en de daadwerkelijke uitvoering van de beursgang van het nationale Belgische postbedrijf Bpost. Met de succesvolle listing van 28% van de aandelen aan NYSE Euronext Brussel werd Bpost op € 2,9 miljard gewaardeerd.

Aandacht is er altijd voor bedrijven die de sprong naar de effectenbeurs maken. Niet alleen bij beleggers, maar ook bij analisten en de diverse media. Daarbij valt op dat er veel aandacht is voor het businessmodel van het betreffende bedrijf; waar komt de winst vandaan en wat doet het bedrijf nu eigenlijk pre-cies? Bij een beursgang gaat het er dus niet om dat je aandacht krijgt, maar veel meer om welke aandacht.

Dit houdt in dat bedrijven al ver voor de publicatie van het prospectus zelf een strakke, gerichte communicatie-strategie moeten ontwikkelen. Wie zijn in welke fase de betrokken stakehol-ders, hoe wordt het verhaal verteld en welke momenten worden gekozen om met de omgeving te communiceren, hetzij in of buiten het publieke domein.

Uit de IPO-praktijk van de afgelopen ja-ren trekt Hill+Knowlton Strategies een aantal belangrijke communicatielessen voor bestuurders van bedrijven.

De tien gouden communicatie-lessen voor een succesvolle IPO

52 CFO MAGAZINE

HUMAN CAPITALHILL+KNOWLTON

• Neem de regie vanaf het begin actief ter hand. Zorg dat de inhoud en de timing van het verhaal niet door andere partijen wordt bepaald.

• Zorg voor een overtuigend en uniek bedrijfsverhaal en beperk dit tot 2 of 3 kernthema’s waarop je nadrukkelijk de toon zet.

• Denk in meerdere scenario’s, er is nooit 1 scenario. Bedenk alternatieve scenario´s om niet voor verrassingen te komen staan.

• Wacht niet tot het laatste moment met communiceren. Het profileren van een bedrijf gebeurt niet alleen in de laatste fase.

• Onderschat de impact van een beursgang op de aandacht van en voor het management niet. Het is een continu proces dat heel veel aandacht van de bestuurders vraagt.

• Breng de posities van alle relevante stakeholders in kaart en maak vrienden voordat je ze nodig hebt om steun te genereren voor de IPO.

• Wees volledig voorbereid om te communiceren en informatie te disclosen zoals voorgeschreven door regels en toezichthouders. Geloofwaardigheid is hier cruciaal. Fouten op dit punt schaden direct de reputatie van het bedrijf en de bestuurders.

• Bouw aan relaties met belangrijke opinieleiders.

• Geef de media relevante inhoud en achtergrond.

• Corrigeer fouten en mispercepties over het bedrijf en de bestuurders direct. Deze kunnen de reputatie negatief beïnvloeden.

De tien gouden communicatie-lessen voor een succesvolle IPO

53

54 CFO MAGAZINE

p HANS TUPPE (MIDDEN) EN ZIJN TEAM

DIGITAL TRANSFORMATIONERP-IMPLEMENTATIE BIJ SCHUBERG PHILIS

55

Outsourcing specialist Schu-berg Philis (56 miljoen euro omzet en 170 FTE) timmert hard aan de weg sinds de oprichting ruim 10 jaar

terug. Klanten kiezen Schuberg Philis als outsourcing-partij voor applicaties waarvan het essentieel is dat ze altijd beschikbaar zijn. Voor sommige van deze applicaties kunnen problemen met beschikbaarheid een dermate grote impact hebben, dat ze maatschappijkri-tisch worden in plaats van bedrijfskri-tisch. De exclusieve focus op 100 procent beschikbaarheid en klanttevredenheid is sinds de oprichting tien jaar geleden de drijvende kracht achter Schuberg Philis. Finance Manager Hans Tuppe komt uit de ICT-wereld en werkte in het verleden voor onder meer Getronics en Atos Ori-gin. In 2006 begon hij bij Schuberg Philis waar heel nadrukkelijk sprake is van betrokkenheid bij de business. De drie oprichters van Schuberg Philis constateerden voor ze het bedrijf opricht-ten dat IT-leveranciers vaak heel hard werkten, maar vaak toch maar een mager zesje of een onvoldoende scoorden bij hun klanten. “Bij een dergelijke lage score, ben je alleen bezig om incidenten op te lossen of te verklaren. Dat is niet bevre-

digend”, zegt Tuppe. “Bovendien hebben we ervaren dat er pas ruimte ontstaat om met onze klant over innovatie in gesprek te gaan, als je een 8 of hoger scoort op klanttevredenheid. Volgens ons is een intensieve relatie met de klant een voorwaarde om die 8 te kunnen scoren en vast te houden. Onze klanten hebben im-mers besloten om een cruciaal onderdeel van hun bedrijfsvoering aan ons uit te besteden. Het opbouwen van dat vertrou-wen is de basis voor een tevreden klant.”

ERP-IMPLEMENTATIE – HET VOORTRAJECTBij een groeiende onderneming zoals Schuberg Philis hoort ook een adequate IT-omgeving voor de administraties. Een ERP-pakket stond al een tijdje op het verlanglijstje. “We wilden groeien en automatiseren. We werkten met een combinatie van interne tools, eigen procedures en losse applicaties voor het financiële projectenbeheer van projecten, de inkoop, contracten en boekhouding. Informatiedeling tussen die pakketten was niet mogelijk”, zegt Hans Tuppe. “Dan ga je je als bedrijf toch richten op een ERP-systeem waarbij je de verbanden veel beter ziet dan bij losstaande samen-werkende applicaties.”

Bij Schuberg Philis realiseerden ze zich dat een dergelijk implementatietraject niet zonder risico’s was. “Aan het begin van het traject hebben we daarom heel oorspronkelijk gedacht en besloten de eerste aannames rondom dit soort trajecten los te laten. Wat weten we écht van ERP? Niks eigenlijk. Hoe kunnen we daarom optimaal gebruik maken van de beschikbare kennis en kunde die over het onderwerp beschikbaar is? Als eerste hebben we allerlei business cases van anderen bekeken om te zien wat daar goed is gegaan en welke zeperds zich hebben voorgedaan.”

Systeem moet organisatie passen

als een jas“Ik kende de spookverhalen uit de markt over ERP-implementaties. Een mislukking zoals uit die verhalen

wilden we natuurlijk niet, maar wat wilden we wel?” Aan het woord is Hans Tuppe, Finance Manager bij

Schuberg Philis, die recentelijk samen met zijn team succesvol het ERP-pakket UNIT4 Agresso invoerde.

Tuppe, de spil in dit project, vertelt over zijn ervaringen.

TEKST JEPPE KLEYNGELD FOTOGRAFIE MARK VAN DEN BRINK

“WE ZIJN EERST

ALLERLEI BUSINESS

CASES VAN ANDEREN

GAAN BEKIJKEN EN

WAT DAAR GOED

EN NIET GOED IS

GEGAAN”

56 CFO MAGAZINE

DIGITAL TRANSFORMATIONERP-IMPLEMENTATIE BIJ SCHUBERG PHILIS

Schuberg Philis zocht een partner die ze kon helpen met de ontbrekende exper-tise. Ze vonden een no-nonsense partij die hen inzicht in de markt gaf en hielp te bepalen wat ze echt belangrijk vonden aan een nieuw systeem en minder belangrijk. Zo hebben ze hun prioriteiten goed in kaart gebracht. De tweede stap was om mensen intern vrij te maken voor de klus. “In het team zat één van onze directeuren die veel affiniteit en ervaring had met veranderprocessen met ICT”, aldus Tuppe. “Ook de CTO en CIO zijn ingeschakeld die beide goed de koppe-ling konden maken tussen systemen, informatie en de business. Daarnaast was het Finance team betrokken. Voor de technische kant hadden we een van onze mission critical engineers die weet wat complexe en veilige IT omgevingen zijn en wat 100 procent beschikbaarheid betekent ook voor een ERP applicatie. Zelf kwam ik ook in het team voor onder andere het financiële deel. Er stond toen een goed team dat het vertrouwen had van het hele bedrijf om dit project tot een goed einde te brengen.”

Toen kwam de pakketselectie. Het ERP-team maakte een short list van pakketten die in aanmerking kwamen en UNIT4 Agresso kwam er het beste uit. “We hebben met verschillende leveranciers demo”s gehouden en UNIT4 kon het beste inhaken op hoe wij de wereld zien”, licht Hans Tuppe de keuze toe. “Op 9 van de 10 vragen hadden ze een goed antwoord. De experts van UNIT4 hadden zich goed ver-diept in onze case. Bij de andere partijen kwam er veel maatwerk bij kijken en bij UNIT4 Agresso was een goede match met onze wensen en ook ons zogenaamde costmodel, een voor onze business be-langrijk tool. Dat was echt een knock-out criterium voor de aanschaf. Het pakket was wel prijzig in initiële aanschaf, maar we hebben de onderhoudskosten uiter-

aard ook meegenomen in de business case en daarmee viel het wel weer mee.”

LIVE GAAN“Binnen zes maanden na de start van het traject gingen we live. Dit hebben we in een aantal stappen gedaan en de organisatie heeft het goed opgepakt. We hebben trainingen gegeven om onze mensen het werken met het nieuwe sys-teem snel eigen te maken.” Waarom is het project goed verlopen? “Ik denk dat het belangrijk is dat we vooraf een heel goed business script hebben gemaakt van onze aanpak. De moeilijke beslissingen hebben we bij het maken van dat script direct genomen. Dit gaan we doen en dit gaan we niet doen. We hebben ook de kosten met UNIT4 goed doorgerekend. Welke modules gaan we gebruiken nu en in de toekomst? Het voordeel van dit business script was vooral dat het een mandaat gaf aan het implementatieteam. Ook kwam het de snelheid erg ten goede. Dat is dan ook meteen een geleerde les voor een implementatie. Bereid je goed voor door te bedenken hoe de dag eruit ziet dat het nieuwe systeem in gebruik is. Maak een helder en gedetailleerd business script en hou je daar vervolgens aan.”Een andere belangrijke succesfactor van de implementatie was het samenstellen van een interne focusgroep. “Meestal komen de experts van de leverancier een deel van de implementatie verrichten. Veel van de verdere inrichting van het pakket wordt, ook vanuit kostenoverwe-gingen, overgelaten aan de klant. Tegen-over het team van de leverancier moet dan qua omvang minimaal een zelfde team vanuit de klant staan. Ze trainen de mensen en daarna sta je er ergens dan wel alleen voor. Vanwege kennisachter-stand en veelal ook focus en tijdsgebrek gaat de klant in het project dan snel achterlopen. Dat geeft een onbevredi-

gend gevoel en veel mislukkingverhalen komen daar vandaan. Bij Schuberg Philis is daarom besloten een toegewijd team samen te stellen bestaande uit eigen mensen en UNIT4 mensen. In dit kern-team ontstond een hechte samenwerking tussen UNIT4’s mensen en onze eigen mensen. Successen behaalden ze samen en vierden ze samen. Dat is ook een leu-kere manier van werken voor de UNIT4 mensen. Uiteraard was het wennen voor beide partijen, maar ik zou het in een volgend traject weer hetzelfde doen.”

Het implementatieteam besteedde ontzettend veel aandacht aan testen. “Iets over de schutting gooien werkt niet. Je moet zeker weten of iets werkt”, vindt Hans Tuppe. “Een bekende uitspraak in die context is; Een project is klaar zodra het voor je begint te werken. Een ERP-sys-teem moet je organisatie op een gegeven moment gaan passen als een jas. Dat lukt met het flexibele pakket van UNIT4. We kunnen door gebruik te maken van de bouwstenen van UNIT4 Agresso heel veel zaken zelf op functioneel niveau wijzigen en features inbouwen die we er in willen hebben. Dit bespaart ons veel tijd en kos-ten. Het is een hele open omgeving, dus dat is prettig voor een groeiend bedrijf als het onze. Met de implementatie is onze organisatie in één klap in de moderne tijd terecht gekomen. We kunnen onze papierstromen reduceren, meer doen met minder mensen, interfaces maken met ons costmodel, enzovoorts. Ook stelt het ons in staat allerlei analyses te draaien. Via de tool Tableau kunnen we zeer veel informatie ontsluiten uit het bronsysteem. Tableau zet dit vervolgens om in krachtige visualisaties. Kortom, we kunnen zeker spreken van een bevre-digend resultaat waar we met een erg goed gevoel op terugkijken en nog veel toekomstmogelijkheden in zien.” •

ERP-implementatie bij Schuberg Philis: 10 geleerde lessen 1. Denk oorspronkelijk. 2. Verzamel de juiste dedicated mensen om je heen. 3. Verzamel alle beschikbare informatie en leer daar van. 4. Maak een groot project klein. 5. Testen, testen, testen (hoe weet je anders of je goed zit?). 6. Werk nauw met de leverancier(s) samen en bedenk goed wie wat doet. 7. Besteed veel aandacht aan scoping – Wat wil je wel en wat wil je niet? 8. Houd het kort (de wereld is in zes maanden al weer veranderd). 9. Zorg voor mandaat in de organisatie. 10. Vier je successen.

“BEREID JE GOED

VOOR DOOR TE

BEDENKEN HOE DE

DAG ERUIT ZIET DAT

HET NIEUWE SYSTEEM

IN GEBRUIK IS”

57

COLUMNMICHIEL ROZEMA

“Uw gedrag is goud waard.” “Data zijn de nieuwe olie.” Er wordt in de IT-industrie al jaren over gepraat, maar sinds kort lijken ook de brede media het onderwerp te hebben ontdekt: Big Data. De insteek van deze berichtgeving is zorgelijk: grote bedrijven weten alles van ons, en gaan die kennis steeds intensiever gebruiken. Kent u dat verhaal

van die boze vader, die de supermarkt verweet dat zijn dochter aanbiedingen voor ba-byspulletjes ontving? Met alle onthullingen rond de NSA van de laatste tijd zijn deze zorgen heel begrijpelijk. Maar wat betekent dit voor een CFO?

Natuurlijk levert het verzamelen van data op zichzelf niet veel op. Het gaat erom, al die gegevens te analyseren en er nuttige inzichten uit te halen. Dat is iets waar CFO’s al jaren ervaring mee hebben, maar dan onder de noemer Business Intelligence. De erva-ringen met Business Intelligence zijn overigens wisselend, met zowel succesverhalen als jarenlange projecten die veel geld kosten, maar weinig opleveren. Ook tegen die achtergrond is het niet vreemd dat CFO’s terughoudend zijn ten opzichte van Big Data, temeer omdat het al snel weer gaat over technische termen als “programmeertools”, “platforms”, en “frameworks”.

Zeker, er zit een technologische kant aan Big Data. Voor mij is echter het meest wezen-lijke verschil tussen Business Intelligence en Big Data dat het om een andere aanpak gaat. De aanpak van Business Intelligence is bekend: je denkt na over welke informatie je nodig hebt, je bouwt een database waar die informatie in wordt samengebracht, en je maakt rapportages of dashboards op die database. Juist dat denkwerk vooraf is in veel Business Intelligence-projecten een grote kostenpost. De aanpak van Big Data is precies andersom: je verzamelt gegevens, zonder dat je weet welke vragen je ermee kunt beantwoorden. Je weet vooraf niet welke inzichten je gaat opdoen, maar je hoeft ook niet vooraf na te denken over de structuur van een database of een dashboard. Wel blijkt vaak dat er waardevolle inzichten uit die data gehaald kunnen worden.

Er is veel waarde te halen uit data, ook buiten privacygevoelige consumentengege-vens. Ik zie op korte termijn een veel interessantere bron, namelijk data uit apparatuur en processen. Er zijn bijvoorbeeld Big Data-oplossingen die gebruik maken van data uit klimaatinstallaties in gebouwen, bewegingen van liften, sensoren in muizenvallen, temperatuur en luchtvochtigheid in tuinbouwkassen, autobewegingen in parkeerga-rages, enzovoort. De overeenkomst tussen deze oplossingen is dat ze niet begonnen zijn als megaproject met een duidelijke doelstelling, maar juist als klein experiment waar al na korte tijd de eerste resultaten zichtbaar werden.

Naar mijn mening heeft de CFO een voortrekkersrol als het gaat om slim gebruik maken van beschikbare data. Immers, de CFO is al bekend met de waarde van een goed inzicht in de bedrijfsvoering, en zou dan ook als geen ander de kansen van Big Data moeten zien. Waar financiële rapportages veelal kijken naar het verleden, wordt het nu tijd om data voor de toekomst te gebruiken en de organisatie te helpen met strategische keuzes. •

Experimenteren met data

Michiel Rozemais Product

Marketing Manager

bij Microsoft

58 CFO MAGAZINE

HUMAN CAPITALMELLE EIJCKELHOFF (LID CURATORIUM CBC)

Volgens Eijckelhoff komt de opleiding precies op het goede moment. “Het is de laatste jaren steeds duidelijker geworden dat er een relatie is tussen ondernemin-gen die langdurig goed presteren en de wijze waarop hun financiële teams de tijd besteden. Als ze bezig zijn met ana-lyses, het doorlichten van processen en het adviseren van de bedrijfsleiding, dan leidt dat tot succes.” Om een wezenlijk verschil te kunnen maken als business controller dien je dus met andere dingen bezig te zijn dan het verzamelen van cijfers van een aantal weken geleden, zegt Eijckelhoff. “Het gaat erom beteke-nis te geven aan die cijfers, zodat je kunt sturen op waardedrijvers.”

De opleiding tot Certified Business Con-troller is volgens Eijckelhoff bedoeld om vaardigheden te trainen die nodig zijn om dat soort geavanceerde taken naar behoren uit te voeren. “Mensen met een financiële achtergrond moeten leren

overtuigend te adviseren en presenteren. Zelfs de tijd nemen om ergens goed naar te kijken is een kwaliteit die ontwik-keld en getraind moet worden.” Hoewel business controllers volgens Eijckelhoff “geen compleet andere bloedgroep” zijn dan gewone controllers, is er wel een ander soort vaardigheden en inzichten vereist. “Heel veel financiële control-lers kunnen doorgroeien tot business controller of ze kunnen hun takenpakket uitbreiden. Dat maakt deze opleiding ook zo leuk. Bovendien is er ruimte voor business analisten, die via een andere route op dezelfde stoel terecht kunnen komen.” Eijckelhoff heeft gemerkt dat de functie van business controller steeds meer in zwang raakt bij het Nederlandse bedrijfsleven, maar dat betekent niet dat de positie al volwassen is. “Er zijn weinig mensen echt 100 procent gekwalificeerd om in de rol te stappen, vind ik. Er is ook niet bepaald een overschot aan business controllers op de arbeidsmarkt. Vaca-tures blijven nog lang openstaan. Het is een vaardigheid waar veel bedrijven naar zoeken: analyseren, adviseren, voor-uit kunnen kijken. Veel ondernemingen moeten de rol van business controller nog een plek geven in de organisatie. De taken zijn vaak versnipperd over andere functies. Dat is één van de redenen dat we de opleiding zijn begonnen.”Een sterke persoonlijkheid is vaak een goede aanwijzing dat iemand geschikt is

voor de functie van business controller, zegt Eijckelhoff. “Het gaat om de rol die je pakt in het team. Je moet met iedereen door één deur kunnen, mét behoud van professioneel scepticisme. Een business controller moet altijd nieuwsgierig zijn naar hoe de zaken ervoor staan en niet vastgebakken zitten aan besluiten die in het verleden zijn genomen. Wendbaarheid en snelheid zijn steeds belangrijker om te overleven. Er moeten dus voortdurend beslissingen genomen worden. Bedrijven moeten heel snel kunnen beslissen over bijvoorbeeld het inzetten van mensen en middelen. Daar hoort een business controller bij die het overzicht bewaakt, vertrouwen heeft en precies snapt wat de waardedrijvers van de onderneming zijn.”De juiste kandidaten voor de opleiding zijn volgens Eijckelhoff “mensen die echt enthousiast worden” over de rol die een business controller kan spelen in een organisatie, dicht tegen de bedrijfsleiding aan. Eijckelhoff benadrukt dat de oplei-ding niet statisch is. “Wij staan in goed contact met CFO’s en peilen voortdurend waar behoefte aan is binnen financiële teams. Relevante zaken brengen we direct in bij de opleiding.” •Schrijf u nu in voor de opleiding Certified Business Controller. Het aantal plaatsen is beperkt. Meld u aan via Certified-Busi-ness-Controller.nl

Neem voor vrijblijvend advies contact op met Ivo ten Hoorn, Product Manager Op-leidingen, via 06 2471 9757 of 020 578 8911 of itenhoorn@alexvangroningen.nl.

“Zwaar tekort business controllers op arbeidsmarkt”“Een goede business controller is geen solistische financieel specialist, maar een regisseur van data en kennisstromen in de organisatie”, zegt Melle Eijckelhoff, directeur bij Alex van Groningen BV en daarvoor onder meer werkzaam als consultant bij Twynstra Gudde. Eijckelhoff is één van de drijvende krachten achter de totstandkoming van de opleiding tot Certified Business Controller (CBC) en maakt onderdeel uit van het curatorium, de experts die toezien op de kwaliteit van de opleiding.

60 PE UREN

Bent u de volgende Business Controller? De opleiding Certified Business Con-troller leidt finance professionals in 20 dagen, verspreid over 6 maanden, op tot succesvolle business controllers volgens de methodiek van ‘action lear-ning’. Volg de opleiding. Het bedrijfsle-ven zit op u te wachten. Meld u aan via certified-business-controller.nl

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

2013 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma 17 en 18 december Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagen17 en 18 december Excel 2010 voor financieel managers € 1.595 14 2 dagen17 december Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag18 en 19 december De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen18 december Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag2014vanaf 1 maart Certified Business Controller € 9.500 > 35 20 dagen12 en 13 maart Excel 2010 voor financieel managers € 1.595 14 2 dagen17 en 18 maart Actief in overnames € 1.895 14 2 dagen18, 25 maart, 1, 8, 15 april, 6, 13, 20, 27 mei Project Control € 3.100 35 9 dagen19 en 20 maart Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen19, 26 maart, 2, 9, 16 april Strategisch Werkkapitaal Management € 2.995 35 5 dagen20 maart Jaarcongres Credit Management 2014 € 2.235 6 1 dag20, 27 maart, 3, 10, 17 april Controller in een Week € 4.295 35 5 dagen20 maart Alternatieve Financieringsvormen € 895 7 1 dag1 april Jaarcongres Controlling 2014 € 2.235 5 1 dag2 en 3 april SAP voor Financials € 1.695 14 2 dagen9 en 10 april De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen9 en 10 april Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen14, 15 en 16 mei Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen10 en 11 april Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagen15, 16 en 17 april Financiele Analyse € 2.295 19 3 dagen8 mei Credit Manager in één Dag € 595 7 1 dag12, 13 mei en 16 en 17 juni Presenteren met Overtuiging en Resultaat € 3.995 27 4 dagen12, 13, 14 en 23 mei Effectief Leiderschap voor financieel managers € 2.495 36 4 dagen15 en 16 mei Business Valuation € 1.895 15 2 dagen21, 22 en 23 mei Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen21 en 22 mei Excel 2010 voor financieel managers € 1.595 14 2 dagen21 en 22 mei IFRS Essentials & IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen5 juni CFO Day 2014 € 3.390 5 1 dag5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Controller in een Week € 4.295 35 5 dagen5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Risicomanagement € 2.995 35 5 dagen5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Public Controller in een Week € 3.995 35 5 dagen11, 12 en 13 juni VBA Excel € 1.995 18 3 dagen11, 18 en 25 juni Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten € 2.795 19 3 dagen

ASSOCIATION

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

InterimManagement

FinanceFactor zorgt voor de juiste

financiële interim professional op de

juiste plek. Op basis van de kennis

van zijn netwerk selecteert Albert

Allmers binnen 1 werkdag interim

kandidaten voor een project.

Finance Factor“The Road to Excellence”

Ook in 2014!

ExecutiveSearch

Financieel professionals op CFO en

directieniveau voor de top 1000

bedrijven in Nederland.

Advies op het allerhoogste niveau,

nationaal en internationaal.

Gedegen, transparant, met

blijvend resultaat.

ExecutiveCoaching

Optimale interpersoonlijke

ondersteuning naar zowel de financieel

professional als de opdrachtgever.

Persoonlijke vaardigheidstrainingen en

assessments, voor het zo effectief

mogelijk inzetten van kennis,

vaardigheden en ervaring.

E X E C U T I V E F I N A N C E P R O F E S S I O N A L S

F I N A N C E FA CT O R

www.financefactor.nl

Landgoed het “Huis met het Blauwe Dak”

Rijksstraatweg 426, 2243 CH Wassenaar

info@financefactor.nl, 070 5123010 / 06 21211750