IV SEMANA DE LAS FINANZAS PARA PYMES inin IV SEMANA DE LAS FINANZAS PARA PYMES Ignacio Blanco...

IV SEMANA DE LAS FINANZAS PARA PYMES30 de Octubre de 2009

Plan de viabilidad y propuesta a pool de entidades financierasPlan de viabilidad y propuesta a pool de entidades financieras

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ininIV SEMANA DE LAS FINANZAS PARA PYMESIV SEMANA DE LAS FINANZAS PARA PYMESIgnacio Blanco UrIgnacio Blanco Uríí[email protected]@ininvcr.com

1.‐ PLAN DE VIABILIDAD• Objetivos del plan de viabilidad.

• Contenido del plan de viabilidad: Ejemplos.

• Claves para el cumplimiento del plan de viabilidad.

• Los flujos de caja.

2.‐ PREVISIONES DE TESORERÍA• Presupuestos y errores más comunes

• Determinación del perímetro de grupo y su deuda

• Estimación de los flujos de caja por parcela de negocio y totales del grupo

• Acciones para cubrir el déficit

3.‐ ENTIDADES FINANCIERAS Y ACREEDORES• Fases

• Claves de la propuesta

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“Solo cuando baja la marea nos damos cuenta de quien ha estado nadando desnudo”

Warren Buffet

Warren Buffett (nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Nebraska) es un inversionista, empresario y filántropo estadounidense. Es considerado como uno de los más grandes inversionistas en el mundo y es el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. Con una fortuna personal estimada en 37 mil millones de dólares, fue clasificado por Forbes como la persona más rica del mundo a partir del 11 de febrero de 2008, sin embargo, ha sido destronado de éste título por Bill Gates el 17 de septiembre del mismo año, luego de que sus acciones en Berkshire Hathaway cayeran 15%. Se estima que su fortuna alcanzará los 98 mil millones de dólares para 2010.

A menudo llamado el "Oráculo de Omaha", Buffett es conocido por su adhesión al valor de inversión y por su filosofía de austeridad personal, a pesar de su inmensa riqueza. Su sueldo anual en 2006 fue de aproximadamente 100.000 dólares, cifra ésta que se encuentra en la parte baja de los salarios de altos ejecutivos de remuneración comparable en otras compañías. Vive en la misma casa en el centro de Omaha que compró en 1958 por $ 31.500, en la actualidad tiene un valor de alrededor de $700.000.

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1.‐ PLAN DE VIABILIDAD

OBJETIVOS

• “PROPONER Y MOSTRAR EL RESULTADO DE LA COMBINACIÓN DE ACCIONES QUE PERMITA A LA EMPRESA GENERAR UN FLUJO DE CAJA SUFICIENTE PARA ATENDER SUS COMPROMISOS DE PAGO, MANTENER LAS CONDICIONES ÓPTIMAS DE EXPLOTACIÓN Y RETRIBUIR AL CAPITAL”

• Determinar con claridad el público objetivo del plan.• Informar al destinatario sobre la evolución pasada y situación actual de la

sociedad o grupo de sociedades.• Analizar el mercado presente y futuro en el que se incardina la empresa.• Determinar la visión estratégica de futuro u objetivo en el largo plazo.• Detallar la cartera de productos y servicios.• Análisis DAFO.• Detallar el plan de ventas.• Analizar los Recursos Humanos presentes y necesidades futuras.• Realizar un profundo análisis previsional económico financiero.

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Contenido (I): Plan Presentado ante la Comisión Europea

0. Disclaimer1. Introducción2. Origen de la crisis3. Período de salvamento4. Situación actual

a. Ubicación de la explotación.b. Situación financiera y productiva.c. Destino de la ayuda.

5. Estudio de Mercado.a. Público Objetivo.b. Análisis de Mercado.c. Evolución del mercado europeo.d. Impacto sobre la competencia.e. Contrapartidas.

6. El Proyecto.a. Visión.b. Misión.c. Claves de futuro.

7. Productosa. Visión general.b. Descripción del Producto.

8. Marketinga. DAFOb. Política de Servicio y Atención al cliente.

9. Plan de Ventas.a. Condiciones de Venta.b. Plan de Ventas Anual.

10. Recursos Humanosa. El equipo técnico.b. Organización funcional.c. Condiciones de trabajo y remunerativas.

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Contenido (II): Plan Presentado ante la Comisión Europea

11. Área económico/financiera.a. Primer año.

i. Parámetros base.ii. Cuenta de explotación 2008.iii. Costes 2008.

b. Previsión a 5 añosi. Parámetros base.ii. Cuenta de explotación.iii. Previsión de tesorería.iv. Escenarios y análisis de sensibilidad.

c. Necesidades financieras.i. Costes de reestructuración y financiación.ii. Compromiso de inversión.iii. Pagos a atender y justificación de la ayuda pública.iv. Previsión Convenio de Acreedores.

12. Anexos.a. Anexo 1: Plan de Choque Inicialb. Anexo 2: La despoblación de la montaña palentina: Recomendaciones para la intervención.c. Anexo 3: Resumen de la situación de los mercados en las producciones ganaderas intensivas durante el año 2006. (marzo 2007)d. Anexo 4: El sector de la carne de cerdo en cifras. Principales indicadores económicos en 2006. (noviembre 2007)e. Anexo 5: Cuentas anuales últimos 3 ejercicios.f. Anexo 6: Directrices comunitarias sobre ayudas estatales de salvamento y de reestructuración de empresas en crisis (2004/C 244/02)g. Anexo 7: Inventario de inmovilizado de la empresa.h. Anexo 8: Certificaciones de capitalización de deuda y compromiso de inversión.i. Anexo 9: Documentación sobre las instalaciones.j. Anexo 10: Informe de impacto medioambiental.k. Anexo 11: El Autor.

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Contenido (III): Plan Presentado a Pool Bancario

1. Disclaimer.2. Propuesta para la fase de negociación:

1. Objetivo.2. Bases del proceso de negociación.3. Manifestaciones de la sociedad a favor

del proceso.4. Solicitud de mantenimiento de la

situación actual a los acreedores.3. Presentación de la sociedad:

1. Breve historia.2. Evolución reciente de CCAA.3. Actividades desarrolladas.4. Estructura.

4. Activos:1. De la sociedad.2. De los socios.

5. Pasivos:1. Financieros.2. No financieros.3. Garantías.

6. Propuesta de viabilidad1. Medidas de ajuste propuestas.2. Flujos de caja sostenibles.3. Nuevas condiciones financieras.4. Nueva financiación.

7. Previsión de tesorería.8. Anexos:

1. Cuentas Anuales 2005-20082. Tasaciones de activos inmobiliarios.3. Escrituras societarias.

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Claves para el cumplimiento del plan de viabilidad

•Solvencia del equipo directivo y de gestión.

•Actitud analítica y objetiva.

•Orientado a la generación de flujos libres de caja positivos.

•Criterios decisionales basados en la rentabilidad. (Reducción de productos, Servicios, Clientes, …). Nos focalizamos en lo que realmente aporta rentabilidad (core bussines).

•Firmeza y rapidez en las decisiones y en la ejecución de las mismas. “Los milagros no existen”

•Consensuado con los distintos operadores y con el apoyo de los accionistas.

•Redactado según las características y situación de los acreedores.

•Plan de tesorería a corto, medio y largo plazo basado en una gestión proactiva del circulante que redunda en un fondo de maniobra positivo.

•Una visión estratégica clara, compartida con todo el equipo, que facilita el alineamiento de la organización y permite que esta avance más rápido.

•Seguimiento y control de las desviaciones.

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“Back to Basics”

Back to Basics es el tercer álbum de estudio en inglés de la cantante estadounidense de géneros pop, jazz y rhythm and blues Christina Aguilera, lanzado por la discográfica RCA Records en el segundo semestre de 2006. El material se dividió en dos discos; el primero producido, en su mayoría, por el rapero estadounidense DJ Premier y el segundo, por la compositora Linda Perry.[La idea central del álbum era hacer un tributo a los artistas favoritos de Aguilera, como Etta James y Billie Holiday. Asimismo, el contenido lírico se relacionaba a ellos y a la vida matrimonial de la cantautora. El álbum fue muy bien recibido por los críticos de música contemporánea. Allmusic sostuvo que la obra era "una declaración artística", mientras que Entertainment Weekly dijo que era una producción "digna de respeto". Gracias a Back to Basics, Christina Aguilera recibió numerosos premios y nominaciones entre los años de su promoción, es decir, 2006 y 2007. Para apoyar su comercialización, Christina Aguilera comenzó su segunda gira mundial, llamada Back to Basics World Tour. Por otro lado, el álbum mantuvo ventas moderadamente altas alrededor del mundo, superando las cuatro millones de unidades distribuidas. Mundialmente lanzó tres sencillos, certificados como discos de platino y oro en diferentes territorios.

Christina AguileraRCA Records 2006

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Flujos de caja

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perfil perfil• Activo cíclico a corto plazo o Activo comercial (existencias y créditos de clientes o

deudores) que rota varias veces al año y requiere de inmovilización permanente.

• Activo cíclico a largo plazo: Genera fondos a través de la amortización. Su falta de renovación constante permite no inmovilizar fondos de forma permanente. Estos activos se financian con deuda a largo empleando los fondos recuperados a través de la amortización técnica a la amortización financiera de la deuda.

• Activo no cíclico: Terrenos, construcciones o inversiones financieras permanentes que exigen inmovilización permanente de recursos.

• Pasivo comercial (proveedores y acreedores comerciales): Al igual que el activo comercial tiene carácter cíclico y rota a lo largo del ejercicio económico. Así mientras la empresa continúe con el desarrollo tienen el carácter de fondos permanentes.

• Pasivo no comercial o financiero, cuya naturaleza no es permanecer sino su amortización al vencimiento.

• Recursos propios que son los fondos permanentes por excelencia.


Estabilidad financiera

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Estabilidad Financiera

Activo Cíclico de

Largo Plazo

Activo No Cíclico

Activo Cíclico o

Comercial

Pasivo Comercial

FP

Pasivo Financiero

LP

Pasivo Fº CP

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perfil perfil


Estabilidad financiera

• Ratio de estabilidad financiera: FRNF

RF =

Rat io FR/ NF

0,60

0,80

1,00

1,20

A B

ACTIVO A B

Activo líquido (AL) 40 40

Activo comercial (Aco) 200 200

Activo circulante (AC) 240 240

PASIVO A B

Pasivo Fº a corto plazo (Pfc) 100 30

Pasivo comercial (Pco) 30 100

Pasivo circulante (PC) 130 130

RATIOS A B

Fondo de rotación FR = AC - PC 110 110

Ratio AC/PC 1,85 1,85

Necesidad de financiación NF = Aco - Pco 170 100

Liquidez neta = AL - Pfc = FR - NF -60 10

Ratio FR/NF 0,65 1,10

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1.‐ PLAN DE VIABILIDAD• Objetivos del plan de viabilidad.










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Charles-MauriceTalleyrand Périgord

“Nadie puede sospechar cuántas idioteces políticas se han evitado gracias a la falta de dinero”

Talleyrand pretendía ser descendiente de Adalberto, conde de Périgord, vasallo de Hugo Capeto en 990. En todo caso, provenía de una familia de la alta nobleza, lo que es demostrado por patentes reales de 1613 y 1735. Parientes suyos ocuparon cargos importantes durante el reinado de Luis XV. Padeció el síndrome de Marfan, lo que le impidió acceder a funciones militares y le mereció ser destinado por sus familiares a una carrera eclesiástica.

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2.‐ PREVISIONES DE TESORERÍA

Presupuestos

• Existen 3 niveles diferenciados en la presupuestación de la tesorería:• Estratégico o de Largo Plazo: La Dirección General de la empresa, junto

con la propiedad, determina la estrategia futura de la sociedad en el largo plazo.

• Operativo o de Medio Plazo: La Dirección Financiera estima las necesidades de tesorería de la sociedad para el próximo ejercicio, normalmente durante el segundo semestre del ejercicio inmediatamente anterior, recibiendo información de todos los departamentos de la empresa.La previsión se realiza normalmente por meses y se detectan los meses con déficit o superávit.

• Caja o Corto Plazo: El Responsable de Administración o Tesorero realiza la previsión por días y con un horizonte temporal de 3 meses, para anticipar los momentos exactos en los que actuar. Así mismo, se concreta el momento y la magnitud exacta del superávit o déficit.

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Errores clásicos en la elaboración de previsiones de tesorería

1. No contar con una herramienta de gestión de tesorería correcta o no sacar partido a las que tenemos. Programas tipo EXEL.

2. Exceso de optimismo en las proyecciones de negocio, sobrevalorando las ventas o infravalorando las partidas de coste. Las proyecciones se suelen hacer más “con el corazón que con la cabeza”.

3. Excesivo peso en la previsión de los históricos.

4. Exceso de optimismo en los flujos de caja, bien en la previsión de cobros/pagos o en las relaciones con entidades financieras.

5. Hacer proyecciones de cuentas de resultados, pero no de flujos de caja. EBITDA.

6. Valorar en exceso los ingresos extraordinarios.• Ventas de activos• Ventas de unidades de negocio.• Incorporación de nuevos socios.

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Presupuestos: Ej. Presupuesto Estratégico (I)

Cifra de Negocios 499.800 100,0% 1.832.736 100,0% 3.899.108 100,0% 6.498.585 100,0% 8.610.053 100,0%

Ventas 495.000 99,0% 1.822.752 99,5% 3.870.316 99,3% 6.431.080 99,0% 8.475.022 98,4% Contrato TEF 390.000 78,0% 1.622.400 88,5% 3.515.200 90,2% 5.849.293 90,0% 7.604.081 88,3% Ampliaciones TEF 30.000 1,6% 124.800 3,2% 270.400 4,2% 449.946 5,2% Otras Instalaciones 105.000 21,0% 170.352 9,3% 230.316 5,9% 311.387 4,8% 420.995 4,9%

Prestación de Servicios 4.800 1,0% 9.984 0,5% 28.792 0,7% 67.505 1,0% 135.031 1,6% Mantenimientos 8.025 0,2% 35.109 0,5% 90.108 1,0% Formación 4.800 1,0% 9.984 0,5% 20.767 0,5% 32.396 0,5% 44.923 0,5%

Consumos de Explotación 265.650 53,2% 1.012.051 55,2% 2.153.190 55,2% 3.577.432 55,0% 4.719.432 54,8% Contrato TEF 215.250 43,1% 895.440 48,9% 1.940.120 49,8% 3.228.360 49,7% 4.196.868 48,7% Ampliaciones TEF 14.400 0,8% 74.880 1,9% 162.240 2,5% 269.967 3,1% Otras Instalaciones 50.400 10,1% 102.211 5,6% 138.190 3,5% 186.832 2,9% 252.597 2,9%

Trabajos realizados por 3º 105.100 21,0% 380.920 20,8% 817.300 21,0% 1.370.601 21,1% 1.842.284 21,4% Contrato TEF 82.500 16,5% 343.200 18,7% 743.600 19,1% 1.237.350 19,0% 1.608.556 18,7% Ampliaciones TEF 6.000 0,3% 24.960 0,6% 54.080 0,8% 89.989 1,0% Otras Instalaciones 21.000 4,2% 28.392 1,5% 38.386 1,0% 51.898 0,8% 70.166 0,8% Mantenimientos 3.432 0,1% 16.474 0,3% 43.625 0,5% Formación 1.600 0,3% 3.328 0,2% 6.922 0,2% 10.799 0,2% 29.948 0,3%

Margen Bruto 129.050 25,8% 439.765 24,0% 928.618 23,8% 1.550.552 23,9% 2.048.337 23,8%

Personal 66.733 13,4% 189.280 10,3% 224.973 5,8% 345.108 5,3% 456.245 5,3%

Estructura 118.008 23,6% 203.986 11,1% 400.306 10,3% 562.608 8,7% 779.794 9,1% Promoción 66.560 13,3% 25.958 1,4% 71.991 1,8% 28.077 0,4% 77.866 0,9% Dietas y Desplazamientos 19.122 3,8% 72.012 3,9% 153.561 3,9% 255.805 3,9% 338.387 3,9% Alquileres 10.800 2,2% 32.400 1,8% 37.800 1,0% 59.400 0,9% 75.600 0,9% Suministros 4.404 0,9% 12.280 0,7% 15.406 0,4% 22.772 0,4% 28.947 0,3% Serv. Profesionales 3.840 0,8% 10.733 0,6% 13.888 0,4% 17.683 0,3% 23.023 0,3% Garantías 13.283 2,7% 50.603 2,8% 107.659 2,8% 178.872 2,8% 235.972 2,7%

EBITDA -55.691 -11,1% 46.498 2,5% 303.339 7,8% 642.836 9,9% 812.298 9,4%

2007 2009 2010 20112008

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Presupuestos: Ej. Presupuesto Estratégico (II)

TESORERÍA 2007 2008 2009 2010 2011Período de Cobro a Clientes 120 120 120 120 120Período de Pago Explotación 90 90 90 90 90Período de Pago Estructura 30 30 30 30 30EBITDA -55.691 46.498 303.339 642.836 812.298TESORERÍA ORDINARIA -55.691 46.498 303.339 642.836 812.298SMPte de Cobro 166.600 610.912 1.299.703 2.166.195 2.870.018SMPte de Pago 102.522 365.242 775.981 1.283.892 1.705.412Descuento Comercial 80.000 230.000 300.000 250.000Liq Circulante año Anterior -15.922 15.670 223.721 632.303CIRCULANTE 15.922 -31.592 -208.051 -408.582 -532.303Financiación Socios 25.000 25.000Financiación BancariaPréstamo Participativo 60.000 60.000Inversiones 13.500 8.000 3.000 15.500 8.000Amotización Deuda 10.858 22.260 23.373 24.542 25.769CAPEX 60.642 54.740 -26.373 -40.042 -33.769Extraordinarios 2.499 18.327 38.991 64.986 86.101Financieros 5.500 16.957 19.344 15.675 1.948Impuestos 0 0 0 54.893 165.052FCF 12.873 34.362 10.580 58.659 -6.875Saldo Acumulado FCF 12.873 47.235 57.815 116.473 109.598

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Presupuestos: Ej. Presupuesto Estratégico (III)

2007 2008 2009 2010 2011Activo

12.150 15.850 14.950 18.450 17.350

0 0 0 0 0

166.600 610.912 1.299.703 2.166.195 2.870.018

12.873 47.235 57.815 116.473 109.598

TA 191.623 673.997 1.372.467 2.301.118 2.996.966

25.000 50.000 50.000 50.000 50.000

-65.040 -58.126 128.084 513.206

-65.040 6.914 186.211 385.122 500.604

49.142 86.882 63.509 38.967 13.198,56

182.522 595.242 1.130.874 1.698.945 1.919.956

102.522 365.242 775.981 1.283.892 1.705.412

80.000 230.000 300.000 250.000 0

0 0 54.893 165.052 214.545

TP 191.623 673.997 1.372.467 2.301.118 2.996.966

Bancaria

HP

Rdos

Acreedores L/p

Acreedores C/p

Por compras

Balance a 31/12

IM

Existencias

Deudores

Tesorería

PasivoCapital

Reservas

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Presupuestos: Ej. Presupuesto Operativo (I)PRESUPUESTO DE TESORERÍA

Ingresos/Gastos Períodos 2.010 Cobros / PagosPresupuesto de cobros operativos 13.522.589,00

Cobros del año anterior 772.918,59

Tiendas 7.239.928 0,00 0,00 7.239.927,72Instalaciones + Postventa 1.707.426 60,00 284.570,92 1.422.854,61Ing. Telefónica Móviles (comisiones y apoyos) 4.072.321 40,00 452.480,08 3.619.840,67Ing. Telefónica Fija (comisiones y apoyos) 450.139 45,00 56.267,43 393.872,03Otros Ingresos 79.828 30,00 6.652,31 73.175,38

Presupuesto de Pagos Operativos 12.539.176,82

Pagos del año anterior 1.745.688,91

Pagos por compras de MP 8.848.344,75 60,00 1.474.724,12 7.373.620,62Pagos de Personal 1.594.267,72 30,00 132.855,64 1.461.412,07Pagos a otras empresas 759.769,32 30,00 63.314,11 696.455,21Pagos por servicios exteriores 1.012.151,13 45,00 126.518,89 885.632,24Pagos Gastos Financieros 112.503,02 30,00 9.375,25 103.127,77Pagos Impuestos 273.240,00

Saldo Operativo 983.412,18

Presupuesto de cobros en capital 0,00

Ampliación de CapitalVenta de InmovilizadoNuevos préstamos

Presupuesto de pagos en captial 234.554,40

DividendosCompra de InmovilizadoDevolución de Préstamos 234.554,40

Saldo Financiero -234.554,40

Saldo Total 748.857,78

Saldo Inicial (cuentas corrientes y crédito) 150.000,00

Saldo Final 898.857,78

2.009

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Presupuestos: Ej. Presupuesto Caja (I)

12-5-09 13-5-09 14-5-09 15-5-09 16-5-09 19-5-09 20-5-09 21-5-09 22-5-09 23-5-09Saldo de Inicio 69.395 39.693 51.059 19.695 4.144 35.150 35.100 3.606 3.526 7.421

Ingresos - 50.000 - 50.000 120.000 - 45.000 - 100.000 - Pagarés al CobroTransferencias cebo 50.000 50.000 45.000 Transferencias cerdasDescuento de PagarésPoliza cto. Caja SegoviaOtras Transferencias 120.000 100.000 Pagos. 29.702 38.635 31.364 65.551 88.994 50 76.494 80 96.105 6.171 Compra de Proinserga 29.702 38.635 30.693 45.435 62.628 - 31.318 Compra de Pienso Lechones 8.089 8.027 Compra Medicamentos 18.746 13.816 CajaSemen 2.844 1.000 3.191 Cerdas ProinsergaPurines 57.462 OtrosServicios independientes 32.319 LUZ 2.616 Suministros 15.864 16.700 Mantenimiento 3.488 3.000 Transportes 671 3.671 2.930 NominasSeg.Soc.Comision bancos por transf. 50 50 80 70 50

Saldo final 39.693 51.059 19.695 4.144 35.150 35.100 3.606 3.526 7.421 1.251

PREVISION 2 PREVISION 3

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Determinación del grupo a incluir

• Se determina el grupo empresarial a incluir en el Plan de Viabilidad y para el que se realizará la previsión de tesorería.

• Este grupo determinará un Pool de entidades financiadoras.• La negociación con el Pool comprenderá todas aquellas sociedades con problemas actuales o

inminentes de tesorería, que requieran de financiación para implementar el plan de viabilidad.• El número de acreedores financieros de cada sociedad y la deuda de estos determinará, junto con

las necesidades de tesorería, qué entidades entran dentro del perímetro de negociación. • La cobertura de déficits operativos de tesorería con endeudamiento no es una solución en el

largo plazo.

ABC(HOLDING)

XXX(PROMOTORA)

YZY(CONSTRUCTORA)

SSS(PROMOTORA)

ZZZ(HOSTELERÍA)

HHH(HOTELES)P

erím

etro

a n

egoc

iar

No

se n

egoc

ia

24



Determinación de la deuda

• Elaboración de fichas bancarias. La compañía realizará una ficha bancaria individualizada por entidad financiera y consolidada para todo el grupo.

• Conciliación periódica o remisión a entidades financieras para confirmación de saldos.• Determinación de otras deudas no bancarias y sus vencimientos.• Valoración de la situación de la compañía en la negociación. La cuantía y proporción entre deudas

con garantía real y sin garantía, el importe de acreedores, así como las posibilidades del grupo para atender pagos, determinarán el poder de negociación que tendrá la compañía ante las entidades financieras.

TIPO DE PROMOCION SOCIEDAD FORMALIZADO DISPUESTO % DISPOSIC INTERES VTO. Avalistas

Sector 5 ABC 2.500.000,00 2.500.000,00 100,00% E12+2 25/01/2009Sector 6 ABC 3.200.000,00 3.200.000,00 100,00% E12+2 25/01/2009Sector 7 XXX 1.200.000,00 1.200.000,00 100,00% E12+2 25/01/2009Sector 8 XXX 5.000.000,00 4.500.000,00 90,00% E12+2,00 03/04/2009Sector 9 XXX 3.400.000,00 3.000.000,00 88,24% E12+2,00 03/04/2009Sector 10 YZY 2.700.000,00 2.700.000,00 100,00% E12+2,00 03/04/2009Sector 11 YZY 7.500.000,00 7.000.000,00 93,33% E12+2,00 03/04/2009Sector 12 SSS 800.000,00 800.000,00 100,00% E12+2,00 03/04/2009

TOTAL HIPOTECAS S/ SUELO 26.300.000,00 24.900.000,00 94,68%

HIPOTECAS SOBRE SUELO

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Pool Bancario

• Pool Bancario. Es el conjunto de entidades financieras del perímetro empresarial determinado.• Muestra la importancia relativa de cada financiador.• Facilita el planteamiento de estrategias de negociación.• Sirve de base para el reparto de esfuerzos entre acreedores financieros.• Las comunicaciones deben realizarse de mayor a menor y a través de un núcleo, que con el menor

número de entidades permita alcanzar el mayor porcentaje de deuda.• Solo se contemplarán riesgos materializables (Avales económicos, depósitos pignorados, …)

HIPOTECAS AVALES AVALES A CREDITOS POLIZAS DE HIPOTECAS S/ HIPOTECAS PRESTAMOS FORMALIZADO % SOBREPROMOCIONES ECONOMICOS CUENTA HIPOTECARIOS CREDITO INMUEBLES SUELO TOTAL TOTAL

Caja Prim 30.000.000,00 25.000,00 1.000.000,00 0,00 300.000,00 50.000,00 20.000.000,00 300.000,00 51.675.000,00 37,63%Caja Libertad 0,00 3.500.000,00 0,00 0,00 500.000,00 15.000,00 30.000.000,00 0,00 34.015.000,00 24,77%Banco Poder 0,00 0,00 0,00 1.000.000,00 0,00 1.000.000,00 9.200.000,00 0,00 11.200.000,00 8,16%Caja Buena 0,00 0,00 0,00 300.000,00 0,00 9.000.000,00 0,00 9.300.000,00 6,77%Banco Alegria 2.000.000,00 100.000,00 0,00 1.500.000,00 0,00 2.500.000,00 0,00 6.100.000,00 4,44%Hiperion 0,00 0,00 850.000,00 240.000,00 1.500.000,00 1.500.000,00 900.000,00 4.990.000,00 3,63%Caja Regular 3.400.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 280.000,00 0,00 3.680.000,00 2,68%Banco de Oro 0,00 0,00 0,00 0,00 200.000,00 0,00 3.400.000,00 0,00 3.600.000,00 2,62%Caja Mala 2.000.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.350.000,00 0,00 4.350.000,00 3,17%Caja Leonardo 600.000,00 0,00 0,00 1.200.000,00 0,00 0,00 1.000.000,00 500.000,00 3.300.000,00 2,40%Banco Elemental 0,00 0,00 0,00 0,00 300.000,00 0,00 2.650.000,00 0,00 2.950.000,00 2,15%Caja Fraternidad 0,00 264.459,30 0,00 0,00 0,00 0,00 950.000,00 0,00 1.214.459,30 0,88%Caja Francia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 500.000,00 0,00 500.000,00 0,36%Banco Aleman 0,00 0,00 0,00 0,00 220.000,00 0,00 0,00 0,00 220.000,00 0,16%Banco Noruego 0,00 0,00 0,00 0,00 150.000,00 0,00 0,00 150.000,00 0,11%Avalaria 0,00 82.766,21 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 82.766,21 0,06%

T O T A L E U R O S 38.000.000,00 3.972.225,51 1.000.000,00 4.550.000,00 2.210.000,00 2.565.000,00 83.330.000,00 1.700.000,00 137.327.225,51 100,00%

% SOBRE EL TOTAL 27,67% 2,89% 0,73% 3,31% 1,61% 1,87% 60,68% 1,24% 100,00%

ENTIDAD FINANCIERA

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2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL1. Actividad Inmobiliaria (339.511) (698.211) 775.803 824.901 (0) 562.982

2. Actividad Industrial (930.492) 821.377 551.022 0 0 441.907

3. Hoteles (5.545.509) 804.310 2.087.860 13.670.613 39.230.637 50.247.9104. Patrimonio (5.188) (118.800) (115.389) 772.295 25.603 558.520Costes de estructura (676.858) (738.698) (747.946) (757.473) (699.223) (3.620.198)Pagos de proveedores pendientes (1.500.000) (500.000) (2.000.000)Saldo Inicial Tesorería 1.250.000 1.250.000

FCF Actividades ordinarias (699.345) 6.356.006 8.341.921 18.873.312 40.375.432 73.247.327Acumulado (699.345) 5.656.661 13.998.583 32.871.895 73.247.327Desinversiones Activos fijos 350.000 350.000

Impuestos (602.604) (3.592.351) (9.604.021) (13.798.975)

FCF disponible para la deuda (699.345) 6.706.006 7.739.318 15.280.962 30.771.411 59.798.352

Intereses financieros circulante (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (704.669)Vencimientos financiación (500.000) (500.000) (350.000) (450.000) (1.800.000)Servicio anual a la deuda (SD) (7.189.148) (7.426.961) (6.431.507) (4.853.910) (2.409.349) (28.310.875)FCF Accionistas (7.888.493) (720.956) 1.307.811 10.427.052 28.362.062 31.487.477

Acumulado (7.888.493) (8.609.448) (7.301.637) 3.125.414 31.487.477


Estimación de los flujos de caja totales

Necesidad Máxima de TesoreríaServicio Anual a la deuda

FCF

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Estimación de flujos de caja con Nueva financiación

2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL1. Actividad Inmobiliaria (339.511) (698.211) 775.803 824.901 (0) 562.982

2. Actividad Industrial (930.492) 821.377 551.022 0 0 441.907

3. Hoteles (5.545.509) 804.310 2.087.860 13.670.613 39.230.637 50.247.9104. Patrimonio (5.188) (118.800) (115.389) 772.295 25.603 558.520¡Costes de estructura (676.858) (738.698) (747.946) (757.473) (699.223) (3.620.198)Pagos de proveedores pendientes (1.500.000) (500.000) (2.000.000)Saldo inical tesoreria 1.250.000 1.250.000Nueva financiación 8.500.000 500.000 (9.000.000) 0

FCF Actividades ordinarias (699.345) 6.356.006 8.341.921 18.873.312 40.375.432 73.247.327Acumulado (699.345) 5.656.661 13.998.583 32.871.895 73.247.327

Capex + NOF 350.000 350.000

Impuestos (602.604) (3.592.351) (9.604.021) (13.798.975)

FCF disponible para la deuda 7.800.655 7.206.006 7.739.318 15.280.962 21.771.411 59.798.352FCF disponible para la deuda + Reservas 7.800.655 7.547.513 8.018.362 17.088.773 29.713.463 70.168.766Intereses financieros circulante (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (704.669)Vencimientos financiación (1.350.000) (450.000) (1.800.000)Intereses Nueva financiación (1.485.000) (1.485.000)Gastos de la operación (270.000) (270.000)Servicio anual a la deuda (SD) (7.189.148) (6.926.961) (5.931.507) (7.338.910) (11.409.349) (38.795.875)

FCF Accionistas / a Reservas 341.507 279.044 1.807.811 7.942.052 19.362.062 29.732.477

Acumulado 341.507 620.552 2.428.363 10.370.414 29.732.477

Ratio de cobertura de servicio de la deuda 1,085 1,090 1,352 2,329 2,604 1,54

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Datos claves para el pool de entidades2.‐ PREVISIONES DE TESORERÍA

- FC disponible para la deuda: Es el flujo de caja de las actividades ordinarias de la empresa, descontando las inversiones ( fijo y circulante), y los impuestos.

- Servicio anual a la deuda: Es el importe anual por principal e intereses a atender en servicio de la financiación ajena.

- Ratio de cobertura de servicio de la deuda: FC disponible para la deuda / Servicio anual de la deuda

2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL

FCF Actividades ordinarias (699.345) 6.356.006 8.341.921 18.873.312 40.375.432 73.247.327Acumulado (699.345) 5.656.661 13.998.583 32.871.895 73.247.327

Desinversiones Activos fijos 350.000 350.000

Impuestos (602.604) (3.592.351) (9.604.021) (13.798.975)

FCF disponible para la deuda 7.800.655 7.206.006 7.739.318 15.280.962 21.771.411 59.798.352FCF disponible para la deuda + Reservas 7.800.655 7.547.513 8.018.362 17.088.773 29.713.463 70.168.766

Intereses financieros circulante (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (140.934) (704.669)

Vencimientos financiación (1.350.000) (450.000) (1.800.000)Intereses Nueva financiación (1.485.000) (1.485.000)Gastos de la operación (270.000) (270.000)Servicio anual a la deuda (SD) (7.189.148) (6.926.961) (5.931.507) (7.338.910) (11.409.349) (38.795.875)

FCF Accionistas / a Reservas 341.507 279.044 1.807.811 7.942.052 19.362.062 29.732.477

Acumulado 341.507 620.552 2.428.363 10.370.414 29.732.477

Ratio de cobertura de servicio de la deuda 1,085 1,090 1,352 2,329 2,604 1,54

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Acciones para cubrir el déficit

•Nueva financiación ajena: Problemas de calificación, no solución de problemas intrínsecos, mayor dificultad futura de acceso al crédito y mayores costes financieros.•Modificar la política de dividendos, reduciendo la tasa de reparto y aumentando la dotación de reservas o ampliar el capital social: El previsible incremento de la rentabilidad exigida por el accionista, al aumentar el riesgo financiero, se traduciría en un menor valor de mercado de las acciones.•Aumentar el precio de venta de los productos o servicios.•Reducción de los costes variables unitarios en concepto de mano de obra y gastos generales. También cabría llegar a acuerdos para el incremento de la productividad.•Reducción de stocks, no solo por su efecto sobre los costes financieros y la inmovilización de recursos, sino por su generación de tesorería en venta.•Disminuir saldos con clientes, vía reducción plazo de cobro o gestión más agresiva de deudores perezosos.•Negociación con proveedores mayores plazos de pago o fijar día mensual de pago.•Reducir las inversiones en CAPEX.Conclusión: Sólo las reducciones en costes variables y fijos en relación al volumen de ventas nos permitirá cubrir deficits de caja en el largo plazo.

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1.‐ PLAN DE VIABILIDAD• Objetivos del plan de viabiliad.










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“No preguntemos si estamos plenamente de acuerdo, sino tan solo si marchamos por el mismo camino”

Johann Wolfgang von Goethe (n. 28 de agosto de 1749, en Fráncfort del Meno, Hesse, Alemania – 22 de marzo de 1832, en Weimar, Turingia, Alemania) fue un poeta, novelista, dramaturgo y científico alemán que ayudó a fundar el romanticismo, movimiento al que influenció profundamente. En palabras de George Eliot fue "el más grande hombre de letras alemán... y el último verdadero hombre universal que caminó por sobre la tierra". Su obra, que abarca géneros como la novela, la poesía lírica, el drama e incluso controvertidos tratados científicos, dejó una profunda huella en importantes escritores, compositores, pensadores y artistas posteriores, siendo incalculable en la filosofía alemana posterior y constante fuente de inspiración para todo tipo de obras. Sus ideas acerca de las plantas y la morfología y homología animal fueron desarrolladas por diversos naturalistas decimonónicos, entre ellos Charles Darwin. Su apellido da nombre al Goethe Institut, organismo encargado de difundir la cultura alemana en todo el mundo.

Johann Wolfgang Goethe

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Preparación y presentación del Plan de Viabiliad base.Contacto vía e-mail y telefónico con todas las entidades y acreedores.

3.‐ PROPUESTA A ENTIDADES FINANCIERAS Y ACREEDORES

Fases

1º Fase

2º Fase

Primeras reuniones con las entidades mayoritarias.Información a todas las entidades sobre los avances realizados.Valorar una reunión con todo el pool bancarioFijación conjunto final de entidades y propuesta de term sheet.

3º Fase

Negociación term sheet.Condiciones, plazos, garantías, nueva financiación.Fechas límites para la firma y cláusulas suspensivas.Cierre notarial de operaciones.

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3.‐ ENTIDADES FINANCIERAS Y OTROS ACREEDORES

Claves de la propuesta (I)

• Filosofía de la negociación: “La entidad financiera es un socio que aporta capital. Es necesario un cambio de rol.”

“La ejecución hipotecaria carece de sentido”

• Reparto de esfuerzos: Las entidades financieras y los socios accionistas deben repartir los esfuerzos en función de sus posiciones, solvencia y garantías.

• Control absoluto de los saldos con acreedores no financieros.

• La nueva financiación a aportar al grupo puede realizarse por diversas vías:• Novación de propias posiciones.• Dación en pago con aportación de tesorería necesaria para la continuidad.• Nueva financiación/Ampliaciones de capital. Ambos deben poder recuperar la

inversión.• ¿Tipos cero?• Política monetaria europea juega en contra de España.

• Nuevas garantías:• Deuda sin garantía real.• Nueva financiación.• Estrategia en la asignación de nuevas garantías.

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3.‐ ENTIDADES FINANCIERAS Y OTROS ACREEDORES

Claves de la propuesta (II)

1. Dotarse de un plan de Negocio que garantice la viabilidad teórica de la empresa, discutirlo con el pool bancario y aceptar las propuestas de éste.

2. Conocer y gestionar las fortalezas y debilidades de la empresa frente a trabajadores, entidades financieras, acreedores y organismos públicos.

3. Asignar un interlocutor con entidades financieras que acometa la negociación con la predisposición adecuada. Las personas del equipo que interactúan con las instituciones financieras son clave, y en concreto, la claridad de ideas y la confianza que trasmiten trascendental. Es conveniente en ocasiones cambiar al interlocutor habitual.

4. Elementos claves de la negociación: Generación de caja, Endeudamiento, Garantía, Plazos.

5. Las garantías son importantes y van a ser valoradas por las entidades financieras, pero lo que realmente se va a valorar es la capacidad real de repagar la deuda.

6. Asegúrese de que cuenta con unos buenos asesores.

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“Lo que no puede ser, no puede ser y además es imposible”

Charles-MauriceTalleyrand Périgord

Talleyrand pretendía ser descendiente de Adalberto, conde de Périgord, vasallo de Hugo Capeto en 990. En todo caso, provenía de una familia de la alta nobleza, lo que es demostrado por patentes reales de 1613 y 1735. Parientes suyos ocuparon cargos importantes durante el reinado de Luis XV. Padeció el síndrome de Marfan, lo que le impidió acceder a funciones militares y le mereció ser destinado por sus familiares a una carrera eclesiástica.

Oscar Fernández [email protected]+34 664 35 31 32

Ignacio Blanco [email protected]+34 628 91 75 02

José Antonio Tuñón [email protected]+34 664 35 29 33

MadridPlaza de las Cortes,5 3ªPlanta28014

ValladolidC/ Miguel Iscar,15 1º47001

OviedoAlcalde García Conde, 3-2º Dcha

Santander C/ Ramón y Cajal, 2239005

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