1

Engleski jezik , prof. Radoš

IV. godina po starom programu

II. godina DIPLOMSKOG

1

UNIT 9

BRIŽNA KOMPANIJA Kaže se da jaka ''korporacijska kultura'' pomaže firmama da uspiju. Je li to doista tako? Osoba koja vas dočekuje pozdravom na ulazu u robnu kuću Wal-Mart možda bi se iznenadila kad bi znala da je živi dokaz jedne od najstarijih istina teorije managementa. Wal-Martova duboko usađena korporacijska kultura, koju je usadio pokojni Sam Walton, a koja se zasniva na skromnosti, napornom radu, usluzi kupaca i očinskom odnosu prema zaposlenicima, doprinijela je njegovu uspjehu jednako kao i uhodan distribucijski sistem, te moto ''svakodnevno niske cijene''. Teoretičari managementa već dugo povezuju jaku korporacijsku kulturu – vjerovanja, ciljeve i vrednote koje vode ponašanje zaposlenika - sa vrhunskim i trajnim poslovinim uspjesima. Teorija je da jake kulture mogu pomoći radnicima da marširaju ''u istom ritmu'' (da rade usklađeno); stvoriti visoku razinu lojalnosti i motivacije zaposlenika; dati kompaniji strukturu i kontrolu, bez potrebe za birokracijom koja guši inovacije. U novoj knjizi, John Kotter i James Heskett, obojica profesori na Ekonomskom fakultetu sveučilišta Harward, iznose rezultate četverogodišnjeg istraživanja veze između korporacijske kulture i ekonomskih rezutata (uspješnosti). Kako bi to ustanovili, autori su izračunali (na osnovu rezultata ankete) '' indekse jačine kulture'' za preko 200 američkih firmi. Tvrtke poput Wal-Marta, J.P.Morgan i Protect & Gamble-a imale su najveći rezultat, dok su američke zrakoplovne tvrtke koje su otišle u stečaj ali još uvijek rade, imale jedan od najlošijih rezultata. Gospoda Kotter i Heskett zatim su pokušali dovesti u vezu snagu kulture tvrtki i njihove ekonomske rezultate tijekom razdoblja od 11 godina. Njihova je analiza pokazala postojanje korelacije između jakih kultura i dugoročnog ekonomskog uspjeha, no ta je veza bila slabija no što je većina teoretičara managementa mogla očekivati. Firme s jakom kulturom imale su gotovo iste izglede za loše poslovanje kao i njihovi suparnici sa slabijom kulturom. Popularno viđenje da jaka korporacijska kultura nužno vodi k uspjehu, prema njihovu zaključku, bila je ''jednostavno pogrešna''. Možda ih to i nije trebalo toliko iznenaditi. Jake kulture, čak i one koje su jednom kompaniju učinile uspješnom, mogu biti prepreka promjenama – pitajte samo vodeće managere IBM-a. Prejaka kultura može dovesti do korporacijske arogancije i izoliranosti. Američki General Motors i britanski BP dva su zloglasna primjera. U najgorem slučaju, jaka ali pogrešno usmjerena kultura može voditi sve zaposlene ruku pod ruku u krivom smjeru. Što dakle čini korporacijsku kulturu konkurentnim oružjem a ne izvorom problema? Kako bi to saznali znanstvenici su kopali još dublje. Dvije manje skupine kompanija s jakom kulturom izabrane su za detaljnije istraživanje. U prvoj su bile vrlo uspješne firme čiji su se neto prihodi u prosjeku povećali tri puta više u razdoblju od 11 godina no profiti firmi u drugoj skupini. Skupina od 75 analitičara investicija koji su pratili 22 tvrtke u obje skupine trebala je odgovoriti je li korporacijska kultura imala utjecaj na uspjeh svake firme. U velikoj većini slučajeva – i što je iznenađujuće, jer se kultura smatra ''mekom'' informacijom koju analitičari ignoriraju – odgovorili su da je jaka kultura pomogla onim uspješnim tvrtkama. Jednako su tako bili uvjereni da je manje uspješnima naštetila njihova kultura. Što je dakle u kulturi uspješnih tvrtki ono što ih čini uspješnima? Teorija autora je da firme čije kulture proizvode dugoročan ekonomski uspjeh imaju jednu osnovnu zajedničku karakteristiku: njihovi manageri ne dopuštaju da kratkoročni interesi dioničara nadvladaju sve ostalo, nego se jednako brinu za sve koji imaju bilo kakav interes u tvrtki.

2

Na duži rok, imajte na umu, autori vjeruju da se ti interesi sastaju. ''Samo ako manageri brinu za legitimne interese dioničara, onda se i trude da budu ekonomski uspješni tokom vremena, a u konkurentnoj industriji to je jedino moguće ako se brinu za svoje kupce, a na konkurentom tržištu rada to je jedino moguće ako se brinu za one koji služe kupce, a to su zaposlenici''. Takvo je razmišljanje izašlo iz mode 80-tih godina koje su obilovale preuzimanjima tvrtki i dugovima, i kada je većina firmi pridavala toliko pozornosti kratkoročnim interesima dioničara da se često činilo kako su kupci ili zaposlenici bili zaboravljeni. Kako bi provjerili svoju ideju, gospoda Kotter i Heskett pitali su analitičare investicija da ocjene velik broj firmi prema tome koliko svaka od njih vrednuje kupce, dioničare i zaposlenike. Također su intervjuirani manageri i zaposlenici; njihovo je viđenje bilo slično viđenjima analitičara. Od svih tvrtki identificirano je 12 čije su kulture naglašavale sva tri velika korporacijska čimbenika – kupce, zaposlenike i dioničare. Identificirano je i 20 tvrtki koje su činile upravo suprotno (čiji su manageri, prema izjavama analitičara, uglavnom brinuli sami za sebe). Tijekom 11 godina, gospoda Kotter i Heskett ustanovili su da je 12 tvrtki iz prve skupine povećalo prihode u prosjeku četiri puta više u odnosu na 20 tvrtki iz druge skupine; broj zaposlenih povećao im se za osam puta više, a dionice porasle za 12 puta više (za 91%, naprama 74% u drugoj skupini). Međutim, možda je najimpresivnije da su se netto profiti iz prve skupine povećali u prosjeku za 756% tijekom istog razdoblja, u usporedbi sa prosječnim povećanjem od samo 1% za kompanije iz druge skupine. UNIT 10

ILFORD JASNO FOKUSIRA LJUDE Fiona Thompson objašnjava kako je tvrtka za proizvodnju fotografskih materijala razvila svoj plan za zaposlenike. Uprava je odlučna da svi trebaju znati o promjenama koje se uvode u Ilfrodovoj tvornici u Mobberley-u, u Cheshire-u. Impact, Ilfordov program za opsežno restrukturiranje radne prakse, plaća i uvjeta, je trenutno u fazi provedbe. Cilj kompanije je da svih 1400 zaposlenih u Ilford Ltd. mora biti upoznat s programom – što je značilo da je morao biti održan velik broj konzultacijskih sastanaka. Proces nadgleda Franck Sharp, šef odjela ljudskih resursa. Promjene u Impactu slične su onima drugih kompanija koje su usvojile izraz ljudski resursi, uz pokušaj da postignu fundamentalne promjene u kulturi zapošljavanja. Ove kompanije često žele odmak od tradicije konflikta u industrijskim odnosima, te žele integrirati management ljudi u svoju strategiju. Prema Sharpu, poticaj za pokretanje Impacta usljedio je kada je uprava shvatila prije nekoliko godina da se tvrtka bavi tzv. ''zrelim biznisom'': znatne snage uložene su u tehniku, znanost i marketing u zadnjih 10 – 15 godina, '' i mi više nismo mogli vidjeti kako posao može dalje napredovati i postati još unosniji osim ako se ne pozabavimo ljudskim aspektima''. To je za Ilford bio radikalan potez, jer do tada ''nisu smatrali zaposlene faktorom koji na bilo koji način doprinosi strateškom vođenju posla.'' Ilford, koji je broj 1 po prodaji na svjetskom tržištu crno-bijelih fotografskih materijala, proizvodi i prodaje fotografske materijale, kemikalije i opremu. Pripada Ilford grupi koja ima još 2 tvornice, u Francuskoj i Švicarskoj, a kupila ju je velika američka tvornica papira International Paper 1989. Britanska je kompanija tradicionalno poslovala

3

prilično nefleksibilno, s jasnim razgraničenjem između pojedinih sindikata i strogo provođenim razlikama u plaći zasnovanim na rasponu od 43 razreda. Impact je generalna reorganizacija načina na koji rade Ilfordovi zaposlenici, njihovih plaća i uvjeta. Tri Impactova cilja su:

Provesti organizacijske promjene s odmakom od detaljnih opisa posla i od velikog broja različitih poslova prema određenom broju osnovnih radnih mjesta s puno manje razreda;

Osmisliti specifičnu obuku i planove razvoja za svakog zaposlenog i, Razviti bolji sistem plaća i nagrađivanja.

Konzultacijski proces za stvaranje plana politike nagrađivanja krenuo je u travnju prošle godine putem radionica kojima su prisustvovali svi poslovođe i voditelji odjela. Manageri su zatim održali seriju timskih sastanaka s maksimalno 15 zaposlenih po sastanku kako bi bili sigurni da će dobiti povratne informacije. ''Počeli smo s praznim listom papira i pitali ''Što biste vi željeli?'' A dobili smo doslovno sve od purica za Božić do zahtjeva da se ukinu sindikati'', rekao je Sharp. Do jeseni stvoren je okvir od devet razreda. Ključni elementi politike nagrađivanja, koja ima za cilj jednostavniji i pravedniji sistem plaća, uključuju znatno manje razreda, uvođenje vrednovanja rada, nagrada za dobru izvedbu i razgovore o osobnom razvoju/napredovanju. Nova struktura smanjit će postojećih 43 razreda na broj između 6 i 12. Posao svakog radnika bit će razvrstan u jedan od novih razreda koristeći metodu evaulacije radnog mjesta – najvjerojatnije sistem profiliranja rada konzultantske tvrtke Savile & Holdsworth – koja uključuje i radnika. Svaki će razred imati ugovoren osnovni iznos plaće koji će određivati tržišna stopa i Ilfordovi rezultati. Raspon za svaki razred bit će vrlo širok kako bi mogao obuhvatiti plaću za dobru izvedbu rada koju će ugovarati svake godine sam zaposlenik i njegov šef. Dok se došlo do ovog stupnja proces je išao iscrpljujuće sporo. Prošlog travnja, namjera je bila da se nova politika plaća provede do 1. siječnja, kada se inače vrše povećanja plaća. No management je bio previše optimističan, priznaje Sharp. ''Retrospektiva (gledanje unatrag) je izvrsna stvar. Realno gledajući, da upotrijebimo analogiju konjskih utrka, bila je to utrka na 2 km a cilj je bio da se svi ukrcaju i znaju o čemu se radi u procesu nagrađivanja. Međutim, neki su odjeli trku započeli na oko 1600 m, a drugi pak nisu ni osedlali konja par mjeseci kasnije.'' No on ne vidi to odgađanje kao neuspjeh. Nikada prije nismo prolazili kroz proces konzultacije. Lekcija koju smo naučili je da ako namjeravate ukjlučiti ljude, morate biti spremni uvažiti njihova mišljenja i zadovoljiti njihova viđenja i zadovoljiti ih prije nego što krenete dalje, inače postoji mogućnost neuspjeha.'' Organizacijske promjene u Ilfordu - uključujući i svođenje velikog broja različitih poslova na manji broj osnovnih radnih mjesta – dovršene su jednu trećinu. Promjena je bila nužno potrebna, posebno jer je Ilford imao istu strukturu dugi niz godina iako se smanjio od kompanije na više lokacija sa 7-8 tisuća zaposlenih na više lokacija početkom sedamdesetih godina, do samo jedne tvornice sa 1400 radnika danas. U odjelu znanstvenih proizvoda, npr., nakon detaljne diskusije uprave i radnika o tome što bi trebala biti njihova nova uloga i tko treba prihvatiti koje odgovornosti i na kojoj razini, postignut je koncenzus da će odjel poslovati efikasnije bez nadglednika. Kao rezultat toga zaposlenici su preuzeli više odgovornosti i dane su im mogućnosti da provedu neke nove zadatke, kao npr. statističku analizu procesa. Organizacijske promjene nekima donose više zadovoljstva na poslu, dok neke nužno čine nezadovoljnima. ''Ako je nova uloga zahtijevala više vještina u upravljanju ljudima, mi nismo samo zadržali nekoga tko ovdje radi već 20 godina i dobro je radio posao. Željeli smo objektivno vrednovati putem diskusija i testova tko ima najbolje vještine.“

4

Neki su dobili zahtjevniji posao, neki se relocirali, drugi su premješteni na druga mjesta negdje u kompaniji. U malom broju slučajeva to je značilo smanjenje plaće. Nije neočekivano da se sindikat tome odupirao. MSF, sindikat tehničkih radnika i službenika koji je predstavljao managere i znanstvenike, prihvatio je da će se promijeniti položaj nekih njegovih članova, no željeli su da zadrže svoje trenutne platne razrede, stupanj zahtjevnosti posla i prihode. ''Nismo to mogli prihvatiti jer to ne bi bilo pravedno prema ljudima koji rade zahtjevniji posao'', kaže Sharp. Nije bilo upitno da se Impact program morao dogoditi, kaže Sharp. „Osamdesetih je život proizvodnih firmi postao podložniji konkurenciji. Ovo će desetljeće postati još konkurentnije. Moramo osigurati da tvrtka može odgovoriti brzo i efikasno.“ UNIT 11

KAKO BITI ODLIČAN MANAGER Na najosnovnijoj razini, uspješni manageri imaju 4 karakteristike:

razvoj njihovih ljudi čini im veliko zadovoljstvo i ponos u osnovi su vedri optimisti – netko mora podizati moral kad se pojave teškoće ne obećavaju više no što mogu ispuniti kada prelaze na novi posao za sobom ostavljaju nešto bolju situaciju no što je bila

kada su dolazili Slijedi popis osnovnih zadataka u kojima se manager mora isticati kako bi uistinu bio uspješan.

Dobri manageri prihvaćaju krivicu: Kada se u posjeti pojavi ''velika faca'' iz glavnog ureda i izrazi nezadovoljstvo, dobar manager odmah prihvaća punu odgovornost. U svakodnevnom radu, najbolji su manageri stalno svjesni da su oni odabrali i trebali izgraditi svoje ljude. Greške koje čine članovi tima u stvarnom su smislu njhova odgovornosti. Dobri manageri daju pohvale: Pohvala je vjerojatno jedan od najmanje korištenih alata managementa. Dobri se manageri stalno trude da otkriju kada njihovi ljudi naprave nešto dobro i da im na tome čestitaju. A kada pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno reći tko je to zaslužio. Manageri koji redovito daju pohvale u boljoj su poziciji kada trebaju kritizirati ili sankcionirati loš rad. Ako samo jednostavno komentirate kada niste zadovoljni učinkom, vrlo se često vaše riječi mogu protumačiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti. Dobri manageri stvaraju dobru atmosferu: Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da će za 10 godina raditi isto što sada rade. Dobri manageri predviđaju nezadovoljstvo ljudi. Dobri se manageri puno kreću: Većina managera sada prihvaća potrebu da sazna ne samo što misli njihov tim, nego i što misli ostatak svijeta, uključujući i njihove kupce. Dakle management putem kretanja uokolo (MPKU) je izvrsna stvar, iako je treba razlikovati od MPKU – BS-a: managementa putem kretanja uokolo – bez svrhe, pri čemu se stariji manageri kreću besciljno, iritirajući kupce, brinući zaposlene, i općenito predstavljajući smetnju. Dobri manageri sude prema zaslugama: To je puno teže no što zvuči. Gotovo je nemoguće razdvojiti svoje osjećaje prema nekome – sviđala vam se ta osoba ili ne – od načina na koji vidite njegova djela. No sumnje na diskriminaciju ili favoriziranje pojedinca fatalne su za uspješan rad bilo kojeg tima, te dobar manager to prihvaća kao jedan aspekt igre na kojem treba raditi.

5

Dobri manageri koriste snage a ne slabosti, i kod sebe i kod svojih ljudi: Slabi manageri osjećaju se ugroženim zbog snage drugih ljudi. Oni također uživaju u otkrivanju slabosti i smatraju ih nečim što treba iskoristiti a ne ispraviti. Dobri manageri ne razmišljaju na tako destruktivan način. Oni vide snage, i svoje i one drugih ljudi, kao nešto na čemu se može graditi, a slabosti kao nešto što se može uklopiti, prevladati, i, ako je moguće, eliminirati. Dobri manageri omogućuju da se stvari dogode: Staromodan pristup managementu bio je nešto poput staromodnog pristupa odgoju: ''Idi vidi što djeca rade i reci im da prestanu!'' Dobri manageri vjeruju da njihovi ljudi rade u svom interesu i čine sve što mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi osjećaju slobodnim da se izraze. Dobri manageri sami sebe čine suvišnima: Ipak to nije tako drastično kako zvuči. Što manageri čine je da uče nove vještine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da ako ih slučajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Nitko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji može jednako tako dobro obaviti netko tko je manje plaćen. Stoga su dobri manageri stalno u potrazi za aktivnostima na višoj razini kojima bi posvetili svoje vrijeme, stalno prosljeđujući dalje zadatke koje su sami već savladali. UNIT 12

UČINITE SASTANKE USPJEŠNIM Bojite li se stastanaka više nego ponedjeljka ujutro? Jesu li vam dosadni, neproduktivni i predugački? Sastanci su središnji dio večine organizacija: ljudi moraju znati što im rade kolege i zatim donjeti odluke na osnovi zajedničkih informacija i mišljenja. Koliko dobro prezentirati sebe i svoje ideje ključno je za vašu karijeru. VOĐENJE SASTANKA Sazovite sastanak samo ako ste ( i vi i vaše kolege) sasvim sigurni koja mu je svrha. Kada ste sigurni u svoj cilj, zapitajte se može li se on bolje postići na alternativan način, npr. slanjem memoranduma. Sastanci koji su rutinski često gube smisao. Bolje je pričekati dok situacija ili problem zahtjevaju sastanak. Ako niste sigurni, ne gubite vrijeme sazivajući ga. Ako ste sigurni da je sastanak rješenje pošaljite memorandum par dana ranije s detaljima o vremenu, mjestu, ciljevima, temama za diskusiju, drugim sudionicima i onome što za sastanak treba pripremiti. Sastanci se trebaju održavati ujutro ako je moguće, kad su ljudi još uglavnom ''budni'', i ne bi trebali trajati dulje od sat vremena. Optimalan broj sudionika je 6 za jedan dobar radni sastanak. Ako pozovete čitav odjel (više od 10 ljudi) to izaziva emocionalne dileme poput: ''Hoće li se moji prijedlozi ozbiljno shvatiti?'' Veći sastanci mogu biti produktivni za prikupljanje ideja pod uvjetom da sudionici mogu slobodno govoriti bez osjećaja da će biti osuđivani. Uspješan sastanak uvijek rezultira akcijom. Donošenje odluka treba zauzimati većinu vremena, i uključivati ime osobe zadužene za pojedini zadatak i rok izvršenja. Zapisnik treba podijeliti odmah nakon sastanka, te ponovo neposredno prije sljedećeg. Potičite povučenije članove skupine. Ohrabrenje pomaže u stvaranju opuštene i prodiktivne atmosfere. Ne izdvajate pojedince da bi ih osobno kritizirali – oni će se ili u tišini povući, uzrujani i poniženi, ili pokušati pronaći izgovore umjesto da se usredotoče na trenutne probleme. Sačuvajte kritike za intimniju atmosferu. Ako govorite više od 50% vremena, dominirate sastankom.

6

PRISUSTVOVANJE SASTANKU Koliko god da je sastanak neformalan, uvijek se isplati pripremiti nekoliko ključnih tema u obliku bilješki koje treba prenjeti drugima ili diskutirati. Ako niste spremni nećete se moći koncentrirati na ono što govore vaši kolege, a drugi vas vjerojatno neće pozorno slušati jer ćete zvučati neodlučno i okljevati. Nemojte bilješke učiti napamet ili ih čitati kao molitvu. To inhibira prirodne geste: kontakt očima i govor tijela ključni su za efikasnu komunikaciju. Ako ne znate odgvoriti na pitanje, ne bojte se reći: ''Ne znam, ali saznat ću i dati ću vam odgovor do....(dajte određeni datum). Pozitivno formulirajte kritike i prijedloge. Pokušajte nuditi rješenja umjesto da prigovarate. Dođite rano i sjednite blizu predsjedavajućeg kako bi bili sigurni da vas ne ignorira. Ako zakasnite, ispričajte se i brzo i tiho pronađite stolicu. Nemojte se pokušati ušuljati kao da ste nevidljivi. UNIT 13

ŽENA S UMAKOM VRUĆ SAVJET: Dounne Alexaner-Moore prodala je svoj proizvod naciji uz pomoć vještih odnosa s javnošću. Izuzetna odlučnost Donne Alexander-Moore da stavi bakine karipske recepte na police samoposluga počinje donositi prihode. Razgovarala Carol Dix. Koliko nas je radeći za kuhinjskim štednjakom sanjalo o pretvaranju domaćeg recepta u proizvod koji će nas učiniti milijunašima? ''Bože, Mama'' često pohvalno zna reči dijete ili susjed, ''ovo trebaš pakirati i prodavati u trgovinama.'' Diane Keatin je to učinila s dizajnerskom dječjom hranom za vrijeme Baby Boom-a. Paul Newman je zaradio još i više na umaku za salatu. No da bi san postao realnost, bez imena kakvog ima Paul Newman (ili pak princ Charles), to može biti izuzetno teško. D.A.M. krenula je tim putem i uspjela puno postići: njeni vlastiti karipski umaci od ljute paprike, koji se baziraju na receptima njene bake s Trinidada, sada su na tržištu pod nazivom Gramma's (bakino). Dounne je uspjela prodati i sebe i svoj proizvod naciji putem dobrih odnosa s javnošću. Već se probila u vodeće samoposluge poput Tesco-a, Safeway-a, i za sada, u jedan Sainsbury's. Ipak stavri se još uvijek teško kreću. Doista, Dounnina priča naglašava ono što je postalo glavni problem u poduzetničkoj kulturi nakon osamdesetih godina. Muškarci i žene, ''obični'' mauškarci i žene ohrabrivani su da razmišljaju o velikim stvarima: da sve mogu učiniti sami, da je sve što im treba dobra ideja i san..... Sada u ranim četrdesetim, neustrašiva Dounne, samohrana majka dvije tinejđerke našla se u državnom stanu u East Endu na granici siromaštva, oslanjajući se na novčanu potvporu kako bi spojila kraj s krajem. Kada je došla na ideju da proizvodi i prodaje Gramma's, primila je prve udarce u poduzetničkoj igri zbog svoje pripadnosti grupi ugroženih: crnkinja, žena, samohrani roditelj, živi u državnom stanu, bez kapitala i prima novčanu potporu. Povratak na početak. No Douanne je ustrajala i sada prodaje tisuće teglica svog popularnog umaka koji se proizvodi u maloj tvornici u Hainaultu, u Essexu. Ona ima upravo one osobine koje zahtjeva

7

poduzetnička kultura: velike količine poriva, motivacije, inicijative i odlučnosti da uspije usprkos preprekama. ''Uvijek je teško plasirati novi proizvod na tržište, a vjerojatno dvostruko teže jednoj crnkinji. No niti jednom nisam dovela u pitanje svoje ciljeve. Čitavo vrijeme cilj mi je bio dovesti svoj proizvod u glavne trgovine (a ne samo prodavati ih u etničkim trgovinama, obučiti ljude o zdravstvenim kvalitetama karipskih umaka od ljute paprike, prodati ideju kvalitete i povratka prirodnoj hrani, te da je Gramma's izuzetan prehrambeni proizvod.'' ''U samom početku kontaktirala sam sve TV stanice i novine, od nacionalnih do lokalnih. Dva londonska TV programa emitirala su prilog o mojim umacima isto to veče. Cilj mi je prvo bio Harrods, koji kao visoko kvalitetna robna kuća nije trebala naručiti velike količine i nije je odbila prilično visoka cijena proizvoda. Cijena Gramma's je viša od masovno proizvedene hrane, no odgovara kvaliteti.'' ''Moj otac osobno je odnio teglice u Harrods, Fortnum i Mason: za njega je to bilo ostvarenje životnog sna. TV snimci prikazali su kako kupci kupuju prve umake s polica Harrodsa. U samo 3 sata sljedećeg dana Harrods je prodao 55 teglica. U prvom tjednu, prodali su preko 1000 teglica, dok sam se ja kod kuće brinula kako da osiguram isporuku. Još sam uvijek miješala umak u loncima velikom drvenom kuhačom u svojoj kuhinji.'' Tada je Dounne napustila posao i usredotočila se isključivo na razvoj biznisa. Na njena se pleća svalio sav teret marketinga i managementa – dizaj ambalaže, loga, teglica, traženje radnika i opreme. Još se uzdaje u svoje kćeri koje vode administraciju i knjige; majka joj pomaže u priremi hrane, a otac u distribuciji. Šogor joj je računovođa. Troškovi trebaju biti svedeni na minimum kada, u prvih dvije godine posla, glavne izdatke čine oprema i reklama. ''Samoposluge zahtjevaju da morate biti u mogućnosti potrošiti preko 1 milijun funti na reklamu prije no što prihvate novi proizvod, što je zahtjev koji sam po sebi isljučuje male tvrtke. Međutim ja sam imala puno sreće. Gramma's je sada u 150 TESCO trgovina (pored juha i umaka u kocki, moram svima naglasiti); bit ćemo u Safeway-u od lipnja, te u Sainsbury's-ovoj trgovini na Kinghtsbridgeu. Ima nas i u mesnicama Dewhurst's, uskoro se probijamo i u Irsku, a postoji i interes od strane Asda-e, Morrison's-a na sjeveru, te William Low-a u Škotskoj. Douannin glavni plan širenja je sagraditi veću tvornicu negdje u Velikoj Britaniji, te slati umake od ljute paprike preko Atlantika, gdje zna da bi ogromno crno tržište trebalo biti spremno za njen proizvod. ''Nemam namjeru odustati. Teško sam radila i žrtvovala se, no ovo što sam postigla toga je vrijedno. Svatko tko pokreće vlastiti biznis treba biti spreman na puno odbijanja i razočaranja, ali naučila sam i na to gledati kao na nešto pozitivno. Oni te uče sljedećem koraku!''

8

UNIT 14 Rastuća uloga japanskih proizvođača u Europi izaziva kritične ili čak prestrašne komentare. Malo se toga čuje o postignućima na obje strane nakon 25 godina rada Japanaca u Europi.

JAPANSKA INDUSTRIJA U EUROPI Prije 26 godina uzbuđenje zbog toga što je Engleska po prvi puta osvojila svjetsko prvenstvo u nogometu zasjenilo je otvaranje tvornice u Runcornu, Cheshire, od strane proizvođača zatvarača (''rajferšlusa'') YKK. No otvaranje te tvornice, te Pentelovo otvaranje tvornice u Francuskoj, imali su puno dugoročniji utjecaj na Europu, a posebno na Veliku Britaniju, nego bilo koja nogometna utakmica. Obje su kompanije bile japanske i njihove poslovne aktivnosti bile su samo početak vala japanskih investicija koji je od tada preplavio Europu. Intezitet se polako povećavao. 1983. godine bilo je 157 japanskih kompanija koje su proizvodile u Europi. Do prošle godine taj je broj narastao na 676. Proširene su u par zemalja (vidi tablicu) i industrija. Od ukupnih japanskih investicija na Veliku Britaniju otpada najveći dio – oko 40% - za njom slijedi Francuska, usprkos često neprijateljskom stavu francuske vlade. Čak se i u Islandu, koji nije vodeći u stranim investicijama, nalazi tvornica Sumitomo, iako nitko od uprave nije Japanac. Jedina veća europska zemlja bez japanskih tvornica je Norveška. Italija, u kojoj kao i u Francuskoj postoje područja jalog protu japanskog stava, ima nešto tvornica, no politika nije bitan faktor kod japanskog donošenja odluka o tome gdje će ulagati. Manje od 10% kompanija u godišnjem istraživanju japanske vanjsko-trgovinske organizacije (JETRO) reklo je da je pro-japanski stav faktor kod njihovog izbora. Među kompanijama koje su rekle da im je to važno, većina je izabrala Veliku Britaniju ili Irsku. Ono što je važno većini kompanija (prema JETRO-u) je dobra lokacija za distribuciju, dobra infrastruktura, kvaliteta rada i dostupnost osoblja koja govori engleski jezik. Najveća je aktivnost u sektoru elektronike i električnih uređaja. 1990. godine, za koju zadnju postoje usporedni podaci, bilo je 178 proizvođača u toj kategoriji. Na drugom su mjestu proizvođači kemikalija, za kojima slijede proizvođači strojeva. Drugi sektor, poput proizvođača vozila, investiraju na manje lokacije, no u većem omjeru. Međutim oni nisu tipični za japanska ulaganja u proizvodnju u Europi. Male do srednje velike firme čine većinu ulaganja. Japanski proizvođači u Europi zapošljavaju u prosjeku samo 320 radnika u svakoj nacionalnoj kompaniji. Usprkos problemima izazvanim smanjenjem ekonomske proizvodnje u Japanu, do sada nema indikacija da japanske tvrtke smanjuju ulaganja u inozemstvu. No analizira se gdje se vrše ulaganja. Ranije ove godine Sanyo je odustao od plana da izgradi tvornicu baterija vrijednu 8,5 milijuna Eura u Barceloni, objašnjavajući da ispituje istočnu Njemačku i Poljsku kao moguće alternative. Međutim, japanske su kompanije vrlo oprezne kada je riječ o njihovu pristupu ulaganjima u istočnu Europu. U koje se god zemlje ili industrije sljedeći put upute, japanski proizvođači već predstavljaju bitan dio europske ekonomije. ISPOD SLIKE: Donose promjene: japanska ulaganja donose nove poslove i tehnike. Do prošle godine bilo je 676 japanskih proizvođača u Europi.