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ITIL und IT-Beschaffung

Beziehungen zwischen ITIL Best Practice und IT-Beschaffungsprozess

www.kbst.bund.de

Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung

Schriftenreihe der KBSt

Band 93

März 2007

Seite 1

Schriftenreihe der KBStBand 93

Nachdruck, auch auszugsweise, ist genehmigungspflichtig

Dieser Band wurde erstellt von der KBSt im Bundesministerium des Innern in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungsamt,

dem Statistischen Bundesamt undder HiSolutions AG

Redaktion: HiSolutions AG, Berlin

Interessenten erhalten die derzeit lieferbaren Veröffentlichungen der KBStund weiterführende Informationen zu den Dokumenten beim

Bundesministerium des InnernReferat IT 2 (KBSt)

11014 Berlin

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ITIL und IT-Beschaffung

Beziehungen zwischen ITIL Best Practice und IT-Beschaffung

Version 1.0 Herausgegeben vom Bundesministerium des Innern

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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung....................................................................................................................6

1.1 Zielsetzung.........................................................................................................7

1.2 Zielgruppen ........................................................................................................8

1.3 Dokumentaufbau................................................................................................8

2 Prozessbeziehungen ITIL und IT-Beschaffung......................................................10

2.1 Beschaffungsszenarien....................................................................................11

2.2 IT-Beschaffung als Bestandteil von IT-Services...............................................14

2.3 Schlussfolgerungen für die Prozessintegration ................................................16

2.4 Einordnung IT-Beschaffungsprozess und ITIL .................................................17

2.5 Auftragsmanagement und Beschaffungsabwicklung........................................20

2.6 Aspekte der Prozessintegration und Hinweise .................................................23

3 ITIL und IT-Beschaffung - Informationsbeziehungen............................................34

3.1 Beschreibung des Bedarfs ...............................................................................34

3.1.1 Umsetzung des Bedarfs in Verdingungsunterlagen...............................35 3.1.2 Vertragsänderungen aufgrund eines modifizierten Bedarfs...................36 3.1.3 Planung von Rahmenverträgen .............................................................36 3.1.4 Bedarf für Rahmenverträge ...................................................................37

3.2 Kontinuierliche Mitarbeit während des Vergabeverfahrens ..............................38

3.3 Haushaltsmittel und Auftragsvolumen..............................................................39

3.3.1 Sicherstellung der Haushaltsmittel ........................................................39 3.3.2 Kommunikation des verbindlichen Auftragsvolumens ...........................39

3.4 Vertragsdaten...................................................................................................40

3.4.1 Gewährleistungs- und Haftungsansprüche............................................40 3.4.2 Vertragsinhalte und Fristen....................................................................41

3.5 Beschaffungsabwicklung..................................................................................41

3.5.1 Ausschöpfung von Kontingenten ...........................................................41 3.5.2 Übernahme von Datumsinformationen ..................................................42 3.5.3 Übernahme von technischen Informationen ..........................................43 3.5.4 Übernahme von leistungsbezogenen Informationen .............................43 3.5.5 Historisierung des Auftrags- und Bestellhintergrunds............................44 3.5.6 Austausch übergreifender Identifikatoren ..............................................44 3.5.7 Abnahme der IT-Leistung ......................................................................45

3.6 Laufende Bereitstellung von IT-Services..........................................................45

3.6.1 Problembehaftete IT-Services ...............................................................46 3.6.2 Trendanalysen und Prognosen..............................................................46

3.7 Zusammenfassung des Informationsbedarfs ...................................................47

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4 Matrix der Informationsbeziehungen......................................................................51

5 Glossar......................................................................................................................52

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beschaffungsszenarien..................................................................................12

Tabelle 2: Integrationsaspekte der Beschaffung mit ITIL-Prozessen..............................33

Tabelle 3: Glossar ..........................................................................................................52

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Beschaffung als Bestandteil von IT-Services (Quelle: HiSolutions AG) .............15

Abb. 2: Beschaffungsvorbereitung und -abwicklung (Quelle: HiSolutions AG)...............16

Abb. 3: Beschaffung als Teil der Leistungserstellung (Quelle: HiSolutions AG) .............18

Abb. 4: Disziplinen des IT-Service Managements (Quelle: HiSolutions AG) ..................18

Abb. 5: Beispiel für einen Informationsfluss (Quelle: HiSolutions AG)............................19

Abb. 6: Service- und Lifecycle-Management (Quelle: HiSolutions AG) ..........................21

Abb. 7: Auftragsmanagement und Beschaffungsabwicklung (Quelle: HiSolutions AG)..22

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1 Einleitung Die rasante Entwicklung der Informationstechnologien stellt IT-Organisationen in Behörden und Unternehmen permanent vor Herausforderungen. Neue Technologien, Dienstleistungen und Produkte sind dahingehend zu bewerten, ob sie einen Beitrag zur effizienteren Aufgabenerfüllung leisten können oder nur dem Selbstzweck dienen. Ist die Entscheidung für Investitionen gefallen, müssen die neuen IT-Komponenten „nur“ noch beschafft werden. Doch allzu häufig gestaltet sich dieses Vorhaben als äußerst komplex. Nicht ohne Grund, denn IT-Beschaffungsvorgänge tangieren mehrere Bereiche einer Organisation - auch außerhalb der IT - und schließen Leistungen externer Dienstleister wie Lieferanten mit ein. Beispielsweise sind in der öffentlichen Verwaltung aufgrund der gesetzlichen Bestimmungen des Vergaberechts zentrale Vergabestellen einzuschalten. Mit der funktionalen Trennung von Einkauf bzw. Vergabe und IT wird die IT-Beschaffung häufig eher als Einkaufsprozess betrachtet und weniger als IT-Prozess. Schließlich greifen hier aus Einkaufssicht die gleichen Anforderungen wie auch für Nicht-IT-Güter und –Leistungen. Sie ist natürlich Kernprozess der Einkaufsorganisation. Auf der anderen Seite ist die IT-Beschaffung einer der wesentlichen Prozesse im Lebenszyklusmanagement von IT-Komponenten. Insbesondere mit der Inbetriebnahme von IT-Komponenten sind besondere Anforderungen an das effektive Zusammenwirken von Beschaffung und Betrieb verbunden. Diese Komplexität gilt es zu beherrschen und für eine effiziente und qualitativ hochwertige IT-Beschaffung zu sorgen. Der Schlüssel dazu liegt

in der Standardisierung und Teilautomation der Beschaffungsabläufe, in der Integration mit anderen IT-Prozessen über standardisierte Schnittstellen, in der angemessenen Regelung von Prozessanforderungen in den Lieferanten-

Vereinbarungen und in der Einbettung des Beschaffungsprozesses in das IT-Servicekonzept, über das

alle Leistungserstellungsprozesse der IT auf ein gemeinsames Kundenziel ausgerichtet werden und deren Zusammenwirken sichergestellt wird.

Innerhalb der IT-Organisation helfen die ITIL-Prozesse bei der notwendigen Standardisierung der Abläufe und Strukturen. Es fehlt jedoch vielfach noch an der erforderlichen Verzahnung der ITIL- und IT-Leistungserstellungsprozesse. Das trifft insbesondere auf die Beschaffung als IT-Leistungserstellungsprozess zu. Beide Verantwortungsbereiche agieren nicht selten nebeneinander her; eine zielgerichtete Zusammenarbeit ist dann mitunter nur punktuell gewährleistet. Daher besteht die Notwendigkeit, die Wechselwirkungen und Schnittstellen zwischen den ITIL-Prozessen und dem Prozess IT-Beschaffung aufzuzeigen und für die notwendige Integration zu sorgen. In diesem Zusammenhang ist der jeweilige Informationsbedarf zu identifizieren und Empfehlungen für die Informationsbereitstellung zu liefern. Schließlich wird bereits im Rahmen der serviceadäquaten IT-Beschaffung der Grundstein für einen reibungslosen IT-Betrieb gelegt. Die grundsätzlichen Integrationsanforderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

1. Der IT-Beschaffungsprozess muss so ausgerichtet sein, dass er die Anforderungen der Kunden an IT-Services bestmöglich unterstützen kann. Die IT-Organisation muss in der Lage sein, die Services bedarfsgerecht, risikoarm und flexibel sicher zu stellen.

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2. Die Leistungsanforderungen für die IT-Komponenten und IT-Dienstleistungen, die für die Erbringung der IT-Services beschafft werden sollen, müssen klar formuliert und spezifiziert sein. Hierfür hat das IT-Servicemanagement die notwendigen Informationen bereitzustellen.

Neben der Darstellung des Integrationsbedarfs bestand das Ziel, die Einordnung des Prozesses IT-Beschaffung in die IT-Leistungserstellungs- und Servicemanagement-prozesse zu diskutieren. Denn der Wandel von der eher funktionsorientierten hin zur prozess-, service- und kundenorientierten IT-Organisation ist allgegenwärtig. Um diese Thematik möglichst aus der Praxis der Bundesverwaltung betrachten zu können, waren bei der Ausarbeitung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt, die sich täglich mit derartigen Fragestellungen beschäftigen. Es handelt sich um Vertreter des Beschaffungsamtes, des Statistischen Bundesamtes sowie des Bundesministeriums des Innern. Darüber hinaus flossen Erfahrungen bei der Integration von ITIL und IT-Beschaffungsprozessen im Industriesektor ein.

1.1 Zielsetzung Was dieses Dokument erreichen kann Ziel dieser Veröffentlichung ist es, die erarbeiteten Informationsbeziehungen zwischen den ITIL-Prozessen und dem Prozess IT-Beschaffung strukturiert aufzubereiten und über die Formulierung von Ergebnissen Umsetzungsempfehlungen zu geben. Damit soll ein Beitrag dazu geleistet werden, die Informationsversorgung aller Beteiligten zu verbessern. Um die verschiedenen Interessengruppen zu identifizieren und den spezifischen Informationsbedarf aufzeigen zu können, erfolgt die Orientierung innerhalb der IT an den ITIL-Prozessen. Die Überlegungen bzgl. IT-Beschaffung betreffen nicht allein Teilbereiche wie z.B. das Ausschreibungs- und Vergabemanagement, sondern vielmehr alle Phasen des Beschaffungsprozesses. Die einzelnen Informationaspekte sollen Verständnis für das beiderseitige Informationsbedürfnis schaffen und zum Mitdenken anregen. Dies führt schlußendlich zu signifikanten Qualitätsverbesserungen, zur übergreifenden Kostenreduzierung und zur Verminderung der Durchlaufzeiten der Beschaffungsvorgänge. Was dieses Dokument nicht erreichen kann In diesem Dokument können keine konkreten Umsetzungsmaßnahmen aufgezeigt werden. Gleiches gilt für die Implementationsanforderungen, die stark von der Organisation und der spezifischen Situation abhängen. Die inhaltlichen Schwerpunkte beziehen sich hauptsächlich auf die Beschaffung von standardisierten IT-Komponenten und IT-Dienstleistungen, die in größeren Stückzahlen bezogen werden. Spezielle IT-Leistungen wie die Entwicklung einer Individual-Software erfordern teilweise andere Prioritäten, die spezifisch zu betrachten sind und daher nicht im Fokus dieser Dokumentation stehen. Es wird weiterhin nicht auf gesetzliche Bestimmungen beispielsweise im Vergaberecht eingegangen. Konkrete Vorgaben für die Vertragsgestaltung werden ebenfalls nicht betrachtet.

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1.2 Zielgruppen Das Dokument wendet sich an alle IT- und Beschaffungs-Verantwortlichen, die sich für Integrationsaspekte zwischen ITIL-Prozessen und IT-Beschaffungsprozessen interessieren. Die Informationen sind relevant für

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IT-Leiter, die einen Überblick über die Einordnung und das Zusammenspiel der IT-Beschaffung und ITIL gewinnen und Ziele für entsprechende Umsetzungsprojekte definieren möchten, IT-Organisatoren und Projektleiter in Organisationsprojekten, die geeignete Umsetzungsmaßnahmen planen und hierfür Anforderungen konkretisieren müssen, Prozessverantwortliche in IT und Beschaffung, die ihren Informationsbedarf artikulieren bzw. die von ihnen zu liefernden Informationen kennen möchten, IT-Serviceverantwortliche, die zur Umsetzung von Serviceanforderungen Leistungen aus dem IT-Beschaffungsprozess benötigen, IT-Einkäufer, die Ihren Aufgaben im Spannungsfeld von Kundenserviceanforderungen und gesetzlichen Rahmenbedingungen erfüllen müssen und die eigenen Ziele mit den Bedürfnissen der IT-Organisation in Einklang zu bringen suchen, IT-Revisoren, die die Wirksamkeit von IT-Prozessen und insbesondere die Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen prüfen.

1.3 Dokumentaufbau Das Dokument umfasst folgende Kapitel: Kapitel 1: Einleitung Kapitel 2.: Prozessbeziehungen ITIL und IT-Beschaffung

Dieses Kapitel beschreibt die Einordnung der IT-Beschaffung innerhalb der IT-Leistungserstellungsprozesse und stellt die Zusammenhänge mit dem IT-Service Management dar.

Kapitel 3.: Informationsbeziehungen ITIL und IT-Beschaffung Dieses Kapitel geht auf die bestehenden Informationsbeziehungen zwischen den ITIL-Prozessen und dem IT-Beschaffungsprozess ein. Der beiderseitige Informationsbedarf wird in strukturierter Form aufgezeigt und beschrieben. Die Reihenfolge orientiert sich dabei am IT-Beschaffungsprozess. Die Strukturierung setzt sich wie folgt zusammen:

Information Kurze Darstellung der benötigten Information

Zweck der Beschreibung, welchem Zweck die Information dient

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Information

Zugehöriger ITIL-Prozess

Nennung der ITIL-Prozesse, die diese Informationen benötigen bzw. bereitstellen1

Phase des Beschaf-fungsprozesses

Nennung der Phase des Beschaffungsprozesses, in der diese Informationen benötigt bzw. bereitgestellt werden

Richtung des Infor-mationsflusses

Darstellung der Richtung des Informationsflusses

Priorität Gewichtung nach „sehr wichtig“, „wichtig“ oder „optional“

Ergebnis Beschreibung des zu erreichenden Zustands

Kapitel 4.: Matrix der Informationsbeziehungen:

In einer Tabelle wird dargestellt, wo Schnittpunkte zwischen ITIL-Prozessen und IT-Beschaffung bestehen.

Kapitel 5.: Glossar

1 Da sich die Implementierung der ITIL-Prozesse teilweise noch im Anfangsstadium befindet, werden als Fußnote insbesondere bei Service Delivery Prozessen Alternativen vorgeschlagen.

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2 Prozessbeziehungen ITIL und IT-Beschaffung In vielen Fällen weist die Steuerung der IT-Beschaffung heute sowohl projekthafte als auch prozesshafte Züge auf. Die Steuerung als Beschaffungsprojekt ist meist eine Konsequenz der Vergabeorganisation. Besonders deutlich wird das bei größeren Roll-out-Aufträgen. Der Roll-out wird projekthaft gesteuert. Für die Abrufe von IT-Komponenten im Rahmen dieses Roll-outs werden aber oft standardisierte Abläufe organisiert. Diese sind meist in Folge der nächsten Ausschreibung mit anderen Lieferanten erneut zu organisieren. Mitunter wird aber auch die IT-Beschaffung durchgängig als Prozess organisiert und gesteuert. Der Umfang der Aktivitäten, die dem Prozess IT-Beschaffung zugerechnet werden, ist mitunter jedoch sehr verschieden. Dies hängt einerseits mit der konkreten Aufgabenverteilung in der Organisation zusammen. Andererseits sind Beschaffungsvorgänge unterschiedlich komplex und stellen damit auch unterschiedliche Anforderungen an das Zusammenwirken verschiedener Einheiten – insbesondere zwischen Einkauf und IT-Bereich.

Wo IT-Beschaffung im Einkauf organisiert wird, ist die Prozess-Integration mit der IT die zentrale Herausforderung. Dies betrifft neben dem Zusammenwirken in Planung und Inbetriebnahme auch das Lieferantenmanagement. Dagegen wird die Beschaffung als Kernprozess des Einkaufs meist besser gesteuert und automatisiert. Schließlich werden hier nicht „nur“ IT-Komponenten und –Leistungen beschafft und der Einkaufsbereich definiert sich über diese Prozesskompetenz.

Wo IT-Beschaffung im IT-Bereich selbst organisiert wird, sind Prozess-Steuerung, Prozess-Kontrolle und Prozess-Automation die zentrale Herausforderung. Mitunter dominieren hier noch manuelle Tätigkeiten ohne integrierte Werkzeugunterstützung. Auch das Lieferantenmanagement ist hier häufig nicht so gut entwickelt wie im Einkauf. Dafür ist das Integrationsproblem mit wesentlichen IT-Abläufen nicht so vordergründig, wenn auch das Zusammenwirken hier häufig nicht effektiv und effizient genug erfolgt, weil die Beschaffung oft nicht als Prozess mit den notwendigen Schnittstellen betrachtet wird.

Wie auch immer die IT-Beschaffung organisiert wurde, sie ist in das Service- und Prozesskonzept der IT einzubetten und als integraler Bestandteil der Leistungserstellung in IT-Services zu organisieren. Ein neuer Aspekt ist deshalb nun mit der Einführung von Best Practices im IT-Service Management verbunden: Mit der serviceorientierten Steuerung der IT ergeben sich neue Anforderungen an die Prozess-Integration. Hier greift vor allem die Frage, wie Erweiterungen oder der Bezug von Dienstleistungen vom Kunden im Rahmen eines IT-Services beauftragt werden können, wie die Erfüllung dieser Kundenaufträge gesteuert wird und wann der Kundenauftrag als ausgeführt gilt und abgeschlossen werden kann. ITIL liefert zur Prozess-Integration der IT-Beschaffung derzeit noch wenige Aussagen. Im Bund besteht hierfür aber Bedarf. Dies hängt auch mit den Regulatorien in der Beschaffungsabwicklung sowie den geregelten Zuständigkeiten zusammen, die ein integriertes Prozesskonzept notwendig machen. Deshalb soll diese Studie Erfordernisse aufzeigen und Impulse für die Prozessgestaltung liefern. Was die ITIL Best Practices klar formulieren: Sie verstehen die Beschaffung als Teil des Lebenszyklusmanagements von IT-Komponenten und –Leistungen und damit als zu steuernden Leistungsinhalt in IT-Services.

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Es soll zunächst gezeigt werden, in welch unterschiedlichen Szenarien Beschaffung abgewickelt werden kann, um die differenzierten Anforderungen an die laufende Beschaffungssteuerung zu verstehen. Anschließend soll dargestellt werden, welche Rolle Beschaffungsleistungen als Leistungsbestandteil in IT-Services spielen und welche Konsequenzen dies für die Servicesteuerung hat. Daraus lassen sich Hypothesen bzw. Schlussfolgerungen für die Integrationsschwerpunkte der Prozesse ableiten, die anschließend zusammengefasst werden. Auf die Anforderungen im Auftragsmanagement der IT wird darauf folgend detaillierter eingegangen. Abschließend wird eine Übersicht über Aspekte und Hinweise zur Integration der IT-Service Management Prozesse geliefert.

2.1 Beschaffungsszenarien In der nachfolgenden Tabelle werden anhand eines einfachen Beispiels Beschaffungsszenarien aufgezeigt, die unterschiedliche Ansätze widerspiegeln. Alle Szenarien sind vorstellbar und plausibel und sollen zur gedanklichen Einordnung in der eigenen Organisation dienen, wobei selbstverständlich auch Mischformen anzutreffen sind. Bei der Darstellung der Szenarien bleiben u.a. die Rechnungsbearbeitung und Verbuchung unberücksichtigt.

Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3

Ausschreibungs- und Vergabeverfahren2 »

»

»

»

Bedarfsanalyse und Beschreibung des Bedarfs Bekanntmachung der Ausschreibung Öffnung und Bewertung der Angebote Zuschlagsentscheidung und -erteilung

analog Szenario 1 analog Szenario 1

Vertrag und Lieferung »

»

»

Abschluss eines Vertrags Vereinbarung der Lieferabwicklung Abnahme der Gesamt-Menge und Bestätigung auf Lieferschein

Rahmenvertrag »

»

Abschluss eines Rahmenvertrags inkl. Liefervereinbarung Vorbereitung der IT-Leistung (z.B. Standard-PC) für einen Bestellabruf

analog Szenario 2

Abruf und Lieferung » dezentraler Abruf der IT-

Leistung in Form eines

Vorbereitung und Abruf » Vorbereitung der

logischen (z.B. IP-Adresse) und physischen

2 Das Vergabeverfahren ist vereinfacht dargestellt. Details sind z.B. der UfAB zu entnehmen.

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Einzelauftrags »

»

» Lieferung und Abnahme der Teilmenge beim Wareneingang Bestätigung auf Lieferschein

(z.B. Verkabelung) Infrastrukturmaßnahmen dezentraler Abruf der IT-Leistung im Rahmen eines übergreifenden IT-Service

Lieferung und Installation »

»

»

Lieferung der IT-Leistung und Abwicklung der Installation durch einen externen Anbieter Abnahme der IT-Leistung inkl. Funktionstest Bestätigung der Funktionsfähigkeit

Beispiel: In einer Organisation werden Standard-PC nach Ablauf des Abschreibungszeitraums in größeren Stückzahlen ersetzt. Die entsprechende Menge wird ausgeschrieben, vergeben und über eine Spedition an die vereinbarte Adresse ausgeliefert. Die Installation wird in dieser Organisation außerhalb des Prozesses IT-Beschaffung geregelt.

Beispiel: Das Beschaffungsamt des BMI hat für Standard-PC Rahmenverträge mit geeigneten Anbietern abgeschlossen und im elektronischen Katalog des „Kaufhaus des Bundes“ hinterlegt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der bezugsberechtigten, dezentralen Behörden sind in der Lage, diese PCs anzufordern und an verschiedene Adressen liefern zu lassen. Die Installation ist nicht Bestandteil des IT-Beschaffungsprozesses.

Beispiel: Der IT-Bereich einer Organisation bietet standardisierte IT-Leistungen gebündelt in IT-Services an. Die Beschaffung von Standard-PC ist im IT-Service „Desktop Bereitstellung“ geregelt. Der Kunde kauft kein Produkt „PC“, sondern den Service „Desktop-Bereitstellung“. Der Service-Auftrag wird umfassend bearbeitet und die Hardware nach dem Abruf aus einem elektronischen Katalog von einem externen Anbieter direkt am Arbeitsplatz installiert. Der Service-Auftrag endet erst nach vollständiger Arbeitsfähigkeit des Anwenders.

Tabelle 1: Beschaffungsszenarien

Die Szenarien 1-3 beschreiben die Beschaffung von IT-Komponenten mit zunehmender Komplexität. Dies erstreckt sich von der Einzelbeschaffung, über das fortlaufende Beschaffen im Rahmen gemanagter Rahmenvereinbarungen bis hin zur Berücksichtigung von Roll-out-Leistungen des Lieferanten, die über die eigentliche Lieferung der Komponenten hinausgehen. Diese Szenarien lassen sich noch ergänzen durch den Bezug reiner Dienstleistungen:

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Szenario 4 – Outtasking: Mit einem Dienstleister wird die Erbringung von IT-Leistungen vereinbart. Diese Leistungen werden unter Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs kontinuierlich erbracht und betten sich in die Leistungsorganisation des IT-Bereichs ein. Szenario 5 – Partielles Outsourcing: Mit dem Dienstleister wird die Bereitstellung konkreter IT-Services vereinbart. Diese Services werden durch den Dienstleister selbst gesteuert. Der IT-Bereich bezieht diese IT-Services vom Dienstleister und nutzt diese sogenannten Servicekomponenten als Bestandteile der eigenen IT-Services. Dabei behält der IT-Bereich bestimmte Steuerungs- und Kontrollpflichten für den Bezug der Dienstleister-Services. Die zugrunde liegenden Prozesse muss der IT-Bereich aber nicht mehr selbst steuern. Dieses Outsourcing-Modell wird deshalb partiell genannt, weil ein konkreter Dienstleister jeweils nur bestimmte Services sicherstellt. Szenario 6 – Vollständiges IT-Outsourcing: Hier wird die gesamte IT-Funktion an einen Dienstleister ausgelagert. Dieser übernimmt das Management der Kundenschnittstellen sowie alle internen IT-Services und stellt diese vollständig sicher. Der IT-Bereich entwickelt sich in diesem Fall zu einer reinen Sourcing-Einheit, die die grundsätzliche Outsourcingbeziehung steuert und entwickelt. Fazit: Alle Szenarien erfordern eine Integration mit dem IT-Service Management. Denn mit der Beschaffung werden Leistungen zur Sicherstellung von IT-Services erbracht. In Szenario 3 wird der Integrationsbedarf des IT-Beschaffungsprozesses in das IT-Servicemanagement aufgrund der Notwendigkeit für die übergreifende Steuerung der Leistungserstellung besonders deutlich. Schließlich wird kein reines Hardware-Produkt beschafft, sondern gemeinsam mit zugehörigen Dienstleistungen ein IT-Service sichergestellt. Gleiches gilt für die Szenarien 4 und 5, hier muss die Leistung aber nicht mehr individuell abgerufen werden, weil sie kontinuierlich erbracht wird. Der Abruf von Leistungen im Rahmen bezogener IT-Services erfolgt hier z.B. über Prozesse wie Incident und Problem Management oder Change Management. Szenario 5 hat wiederum eine geringere Bedeutung für den Beschaffungsprozess. Dieses Vorhaben wird als Projekt abgewickelt. Dennoch werden im Sourcing anschließend Prozeduren des Lieferantenmanagements fortlaufend angewendet, die auch im Einkaufsbereich nicht unbekannt sind. Die sich wandelnde Rolle des Prozesses IT-Beschaffung im Rahmen der Serviceerbringung soll an zwei weiteren Beispielen erläutert werden: » Beispiel „Beschaffung einer kritischen Hardware-Komponente“: Der Kunde hat

mit der IT-Organisation Servicevereinbarungen abgeschlossen. Für die Unterstützung eines wichtigen Geschäftsprozesses wurden in diesen Servicevereinbarungen extrem kurze Wiederherstellungszeiten festgelegt. Die IT-Organisation hat als eine der kritischen Hardware-Komponenten zur Sicherstellung des Services ein SAN-Element identifiziert. Die konkrete Anforderung an den Prozess IT-Beschaffung aufgrund der Serviceverpflichtungen lautet, durch geeignete Maßnahmen und Strategien sicherzustellen, dass die Wiederherstellung des Service in den vereinbarten Zeiten möglich ist. Die Anforderungen wurden im Rahmen interner Servicevereinbarungen (Operational Level Agreement OLA) zwischen den Serviceverantwortlichen und den Verantwortlichen des Beschaffungsprozesses vereinbart. Entweder sind Lieferanten mit sehr kurzen Bereitstellungszeiten zu identifizieren und vertraglich zu binden oder es muss eine Lagerhaltung erfolgen.

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»

Beispiel „Beschaffung von kritischen IT-Dienstleistungen“: Das vorherige Beispiel wird um eine Dienstleistungskomponente erweitert. Ein Dienstleister muss ermittelt werden, der die Hardware-Komponente liefert und zusätzlich installiert. Diese Leistung muss in einem Absicherungsvertrag (Underpinning Contract UC) mit den entsprechenden Fristen fixiert werden und den vereinbarten Service damit absichern. Der IT-Beschaffungsprozess wird damit wichtiger Bestandteil der Serviceerbringung und muss mit dieser Positionierung in das IT-Servicemanagement integriert werden.

Die dargestellten Beschaffungsszenarien und Beispiele erfordern unterschiedliche Voraussetzungen. Bezieht sich der Beschaffungsgegenstand eher auf standardisierte IT-Leistungen in größeren Stückzahlen, sind andere Anforderungen an die Gestaltung des IT-Beschaffungsprozesses zu stellen als bei der o.g. Absicherung von Services mit kurzen Wiederherstellungszeiten. Ist beispielsweise ein dezentraler elektronischer Abruf von IT-Leistungen wie PC gewünscht, sind zuvor geschlossene Rahmenverträge und ein elektronischer Katalog unabdingbar. Der IT-Service „Desktop-Bereitstellung“ (siehe Szenario 3) setzt eine IT-Auftragsschnittstelle voraus. Dies wird in den nachfolgenden Kapiteln näher zu betrachten sein.

2.2 IT-Beschaffung als Bestandteil von IT-Services Aus den unterschiedlichen Beschaffungsszenarien wird ersichtlich, dass der IT-Beschaffungsprozess bereits mit der Lieferung und Bestätigung auf dem Lieferschein beendet sein kann (Szenarien 1 und 2). Sich anschließende Installationsprozesse werden dem IT-Beschaffungsprozess nicht mehr zugerechnet. Empfehlenswert ist jedoch, dass der IT-Beschaffungsprozess als Bestandteil der Serviceerbringung verstanden wird und im Zusammenhang mit notwendigen Serviceleistungen gesteuert wird. Aus der Serviceperspektive ist der Auftrag des Kunden erledigt, wenn er arbeitsfähig ist und neue Komponenten erfolgreich in Betrieb genommen wurden. Vor allem bei der Beschaffung standardisierter IT-Leistungen in größeren Stückzahlen sollte darüber hinaus sichergestellt sein, dass der Gesamtprozess mit integrierter Systemunterstützung und übergreifender Prozessverantwortung abgewickelt wird. Die Bereitstellung eines Katalogsystems reicht dafür meist nicht aus. Dieses unterstützt lediglich die Anfordererschnittstelle. Noch wesentlicher sind

Integration und Automation der Beschaffungsabwicklung über eine integrierte Toolunterstützung mit Automatismen z.B. für Budgetprüfung, Bestellüberwachung, Rechnungsprüfung und Verbuchung (ERP), Durchgängigkeit der Auftragssteuerung im Change Management, insbesondere für die Steuerung von IT-Prozessen über Work Orders - u.a. für die Vergabe logischer Netzwerk-Identifikatoren (z.B. Rechnername, IP-Adresse) und die Prüfung auf Verfügbarkeit aktiver Netzwerkkomponenten (IT-Service Management) Integration der Beschaffungsabwicklung in das Auftragsmanagement der IT (ITSM-ERP-Schnittstellen).

Bezieht sich der Beschaffungsgegenstand eher auf IT-Leistungen, die z.B. Services mit kurzen Wiederherstellungszeiten absichern, ist integrierte Systemunterstützung für die Prozessabwicklung zweitrangig. Es kommt vielmehr auf flexible organisatorische Regelungen an wie die permanente Erreichbarkeit des Dienstleisters und die ggf. vereinbarten sehr kurzen Bereitstellungszeiten.

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Dringend empfohlene Voraussetzung wird die Durchgängigkeit der Systemunterstützung dann, wenn der IT-Beschaffungsprozess z.B. in einem IT-Service „Desktop-Bereitstellung“ integriert ist und in den SLA Bereitstellungszeiten garantiert werden müssen. Fehlt die Prozess- und Systemintegration, sind entsprechende Zusagen nur schwer einhaltbar.

Abb. 1: Beschaffung als Bestandteil von IT-Services (Quelle: HiSolutions AG)

In diesem Zusammenhang ist es für den Prozess IT-Beschaffung das Verständnis wichtig, Teil eines IT-Services zu sein. Es ist sicherzustellen, dass »

»

genau die IT-Leistungen beschafft werden, die zur Erbringung des Services erforderlich sind und ein effizienter und flexibler Prozess bereitgestellt wird, über den die IT-Leistungen abgerufen werden können.

Sind in IT-Services z.B. verbindliche Bereitstellungszeiten vereinbart, hat das für den Prozess IT-Beschaffung signifikante Auswirkungen: Nur wenn standardisierte IT-Leistungen angeboten werden und Rahmenverträge mit definierten Lieferzeiten vorhanden sind, können zeitliche Zusagen kalkuliert und sichergestellt werden. Müssen zunächst zeitaufwendige Ausschreibungs- und Vergabeverfahren durchgeführt werden, sind feste Servicezusagen in diesem Bereich nahezu ausgeschlossen3. Aus diesem Grund empfiehlt sich die Trennung des IT-Beschaffungsprozesses in die Bestandteile „Beschaffungsvorbereitung“ und „Beschaffungsabwicklung“.

3 Es wird davon ausgegangen, dass keine Lagerhaltung erfolgen soll.

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In der meist zeitaufwendigen Phase der Beschaffungsvorbereitung wird der Bedarf formuliert, ausgeschrieben und entsprechende Angebote in Rahmenverträgen verbindlich vereinbart. Im Rahmen der zeiteffizienten Beschaffungsabwicklung werden IT-Leistungen aus diesen Rahmenverträgen abgerufen und dem Kunden vereinbarungsgemäß zur Verfügung gestellt.

Abb. 2: Beschaffungsvorbereitung und -abwicklung (Quelle: HiSolutions AG)

Oberstes Ziel ist die Einhaltung der Service-Zusagen gegenüber Kunden und Anwendern. Hierbei hilft der IT-Organisation im Rahmen der Servicesteuerung die Integration des IT-Beschaffungsabwicklungsprozesses in die IT-Servicemanagementprozesse, worauf in den folgenden Kapiteln konkret einzugehen sein wird.

2.3 Schlussfolgerungen für die Prozessintegration Aus den beschriebenen Zusammenhängen lassen sich folgende Felder für die Prozessintegration von Beschaffung und IT-Service Management zusammenfassen:

1. Beschaffungsvorbereitung: Die Anforderungen an die Auswahl der Lieferanten und ihrer Produkte bzw. Leistungen werden durch den IT-Bereich definiert. In der Beschaffungsvorbereitung werden diese Anforderungen benötigt. Diese werden zu einem wesentlichen Teil in den IT-Service Management Prozessen der IT generiert. Auch die mindestens fachliche Bewertung der Angebote erfordert eine enge Zusammenarbeit der Spezialisten aus Einkauf und IT.

2. Auftragsschnittstelle zum Kunden: Mit dem Wandel zur serviceorientierten IT-Organisation werden auch die internen Auftragsschnittstellen für den Kunden standardisiert. Er nutzt nicht mehr bewusst konkrete Prozesse wie Usermanagement, Störungsbearbeitung oder Beschaffung. Vielmehr nutzt er

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konkrete IT-Services und er kann in diesem Rahmen Aufträge erteilen. Mitunter führen diese Aufträge direkt oder indirekt auch zu Beschaffung.

3. Auftragssteuerung in der IT: Wenn auch bestimmte Leistungen – z.B. zur Inbetriebnahme von IT-Komponenten – mitbeschafft werden, so müssen diese Leistungen entweder in der IT oder vom Dienstleister selbst gesteuert werden. In beiden Fällen erfordert dies bestimmte Informationen aus dem IT-Bereich und eine Kontrolle der Auftragsabwicklung im IT-Bereich. Daraus ergeben sich Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Einkauf und IT in der Beauftragungs-, Abwicklungs- und Abnahmephase. Hier treten mitunter unnötige Reibungsverluste auf.

4. Lieferantenmanagement: Lieferanten müssen auch unabhängig von der konkreten Auftragsabwicklung gemanagt werden. Das Lieferantenmanagement ist ein traditioneller Aufgabenbereich im strategischen Einkauf. Die durchgängige Steuerung und Kontrolle der Dienstleisterbeziehungen in der IT ist gemäß ITIL Best Practices eine Domäne im IT-Service- und Supplier-Management. Wo und wie auch immer diese Aufgaben organisiert werden, ist dies angemessen zu regeln. Schließlich geht es auch hier um eine klare und ungeteilte Prozessverantwortung und darum, dass Standards im Lieferantenmanagement definiert werden und diese möglichst auf alle Lieferanten anwendbar sind.

2.4 Einordnung IT-Beschaffungsprozess und ITIL Nachfolgend wird erläutert, warum die Abläufe in der Beschaffungsvorbereitung in starkem Maße mit den Planungsprozessen im Service Delivery und Support Management zusammenhängen und warum die Abläufe in der Beschaffungsabwicklung in starkem Maß mit dem Auftrags- und Änderungsmanagement der IT zusammenhängen. Damit greifen in nahezu allen Aspekten des Beschaffungsprozesses Anforderungen an die Zusammenarbeit mit dem IT-Service Management. Die Trennung der IT-Beschaffung in Beschaffungsvorbereitung und Beschaffungsabwicklung ist deshalb auch bei der organisatorischen Einordnung hilfreich: Häufig sind die Hauptaktivitäten der Beschaffungsvorbereitung mit dem Schwerpunkt „Ausschreibungs- und Vergabeverfahren“ nicht in der IT angesiedelt, sondern in der öffentlichen Verwaltung unter der Hoheit zentraler Vergabestellen oder einem Zentral-Einkauf innerhalb der Privatwirtschaft4. Die Beschaffungsabwicklung dagegen ist Teil der IT-Leistungserstellung und damit wichtiger Bestandteil der Bereitstellung eines IT-Services für Kunden und Anwender. Beschaffungs- und Bereitstellungsprozesse liefern gemeinsam mit den Entwicklungs- und Betriebsprozessen den eigentlichen Wertbeitrag des IT-Bereichs und werden in IT-Services gebündelt. ITIL formuliert für diese grundsätzlichen IT-Disziplinen mit dem ICT Infrastructure Management einen übergreifenden Prozessansatz, der den gesamten Lebenszyklus der IT-Ressourcen betrachtet.

4 Diese Zentralisierung darf jedoch nicht zu Lasten der Flexibilität gehen und muss auch in Spezialbereichen außerhalb des Regelbedarfs funktionieren.

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LeistungserstellungEntwicklungBeschaffung Betrieb


Abb. 3: Beschaffung als Teil der Leistungserstellung (Quelle: HiSolutions AG)

Die Beschaffungsabwicklung ist oft eine komplexere Aufgabe. Das komplexere hieran sind aber vor allem die integrativen Fragen. Vor der Bestellung müssen kaufmännische und technische Entscheidungen im Zusammenhang getroffen werden. Häufig muss die Machbarkeit bewertet, eine technische Lösung spezifiziert und eine Kalkulation vorgenommen werden, bevor die eigentliche Beschaffungsentscheidung gefällt werden kann. Mitunter sind diese Aufgaben in der kfm. und techn. Freigabe Teil des Beschaffungsprozesses, mitunter werden sie auch als Teil des Auftrags- und Change Managements im vorfeld und begleitend zum Beschaffungsprozess organisiert. Zwischen Bestellung und Lieferung müssen zudem die technischen Voraussetzungen geschaffen und verschiedene Gewerke koordiniert werden. So ist es bei einer PC- oder Druckerinstallation erforderlich, Rechnernamen und IP-Adressen zu vergeben, die Verfügbarkeit von aktiven Netzwerkkomponenten zu prüfen und sicherzustellen, das Gebäudemanagement mit der Erstellung der notwendigen Verkabelungsinfrastruktur zu beauftragen, die Überwachung (Monitoring) zu organisieren, die Software-Installation vorzubereiten und ggf. für die zyklische Durchführung von Datensicherungsmaßnahmen zu sorgen. Schlussendlich muss die IT-Komponente selbst zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar sein. Um die IT-Beschaffungsabwicklung in die Servicesteuerung der IT zu integrieren und den reibungslosen Betrieb sicher zu stellen, ist die Verknüpfung mit den Service-Management-Prozessen unabdingbar. ITIL beschreibt für das IT-Service Management zahlreiche Prozesse im Service Delivery und Service Support (siehe Studie “ITIL und Standards für IT-Prozesse“ unter www.kbst.bund.de), die mit dem Prozess IT-Beschaffung im Zusammenhang stehen.

Service Delivery Management

Service SupportManagement

Service LevelAvailability

CapacityService Continuity

Financial

IncidentProblemChangeReleaseConfiguration



Service SupportManagement

Service LevelAvailability

CapacityService Continuity

Financial

IncidentProblemChangeReleaseConfiguration


Abb. 4: Disziplinen des IT-Service Managements (Quelle: HiSolutions AG)

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Darüber hinaus liefert ITIL in der Business Perspective Empfehlungen für das Management der Lieferanten- und Kundenbeziehungen (Supplier Management, Business Relationship Management). In der Privatwirtschaft spiegelt sich das Lieferanten- bzw. Providermanagement u.a. in der Festlegung von strategischen IT-Dienstleistern wider. Aber auch in der öffentlichen Verwaltung ergeben sich Möglichkeiten, Dienstleister längerfristig zu binden, was insbesondere im Hinblick auf die notwendige Standardisierung sowie die notwendige Prozessintegration für eine effiziente Abwicklung dringend erforderlich ist. Zwischen den dargestellten ITIL-Prozessen und dem Prozess IT-Beschaffung existieren vielfältige Informationsbeziehungen. Kapitel 3 wird sich ausführlich mit diesem Beziehungsgefüge auf Basis konkreter Informationen beschäftigen. Nachfolgende Abbildung visualisiert den Informationsfluss an einem vereinfachten Beispiel: Der Kunde kommuniziert seine Anforderungen an IT-Services, die vom Service Level Management (SLM) aufgenommen werden. Der SLM-Prozess prüft die Durchführbarkeit, steuert die Implementation der Serviceänderungen und vereinbart diese mit dem Kunden. Diese Vereinbarung setzt voraus, dass der Ressourcen-Bedarf konkretisiert ist und geeignete Beschaffungswege organisiert sind (z.B. Standard-PC inkl. der erforderlichen Stückzahlen und Lieferantenleistungen). Im Anschluss an die notwendigen Ausschreibungs- und Vergabemaßnahmen im Rahmen der Beschaffungsvorbereitung stehen die Services über einen elektronischen Service-Katalog im Service Desk für den Anwender der Kundenorganisation zum Abruf bereit. Die während der Beschaffungsabwicklung angefallenen Daten werden entsprechend der Relevanz in das Configuration Management übernommen.

Service Support Management


IT-Beschaffungsprozess

Beschaffungsvorbereitung- Ausschreibungen- Verträge- …

Beschaffungsabwicklung- Bestellabruf- Lieferung- ...

ConfigurationManagement

Kun

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an S

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Service LevelManagement

Ressourcen-Bedarfzur Unterstützung

der IT-Service

Anw

ende

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Auf

trag

Service Desk Technische Daten,Identifikatoren…

Dienstleister-beziehung

Service-Katalog

Service Support Management


IT-Beschaffungsprozess

Beschaffungsvorbereitung- Ausschreibungen- Verträge- …

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Service Desk Technische Daten,Identifikatoren…

Dienstleister-beziehung

Service-Katalog

Abb. 5: Beispiel für einen Informationsfluss (Quelle: HiSolutions AG)

Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Integration des Beschaffungsabwicklungsprozesses in die übergeordnete IT-Servicesteuerung. Besondere Bedeutung hat die Ausprägung der Schnittstelle, über welche die Services der IT beauftragt bzw. abgerufen werden können. Darauf wird nachfolgend eingegangen.

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2.5 Auftragsmanagement und Beschaffungsabwicklung IT-Leistungen werden in IT-Services gebündelt. Auch IT-Beschaffungs- und IT-Lebenszyklusvorgänge wie z.B. Umzüge gehören dazu. Für die Klärung und Beauftragung dieser Services ist jeweils eine einheitliche und standardisierte Schnittstelle zu empfehlen:

1. Kundenschnittstelle: Über diese werden Kundenanforderungen an IT-Services geklärt, diese vereinbart, die Qualität dieser Services nachgewiesen und die Zufriedenheit der Verantwortlichen auf der Kundenseite ermittelt. Dies ist also die Auftragsschnittstelle für die IT-Services selbst. Schwerpunkt des Integrationsbedarfs: Beschaffungsvorbereitung

2. Anwenderschnittstelle: Über diese werden Aufträge im Rahmen von IT-Services angenommen. Dies kann z.B. die Beauftragung eines Umzugs für ein Endgerät sein. Dieser Auftragstyp ist im IT-Service „Desktop Management“ geregelt. Gleichzeitig wird dem Anwender der Status der Auftragsabwicklung zur Verfügung gestellt. Dies ist also die Auftragsschnittstelle für konkrete Geschäftsvorfälle innerhalb eines IT-Services. Schwerpunkt des Integrationsbedarfs: Beschaffungsabwicklung

Wir betrachten hier zunächst die zwei Schnittstelle weiter, die für die Integration der Beschaffungsabwicklung mit dem Auftragsmanagement der IT wesentlich ist. Die organisatorische Eingliederung dieser Auftragsschnittstelle für Anwender sollte gemäß ITIL Best Practice im Service Desk erfolgen. ITIL prägt für eine Service-Anfrage (dieser Begriff schließt Störungsmeldungen, Anwenderfragen, Aufträge etc. ein) die Begrifflichkeit „Service Request“. Je nach Inhalt stößt ein solcher Service Request einen konkreten Prozess an. Handelt es sich um einen Auftrag, so wird dessen Abwicklung durch das Change Management gesteuert. Abwicklung heißt hier, dass alle notwendigen Leistungen im Rahmen von Lebenszyklusprozessen für die betroffenen Komponenten planmäßig, aufeinander abgestimmt und kontrolliert erbracht werden. Zu den Lebenszyklusprozessen zählt auch die Beschaffung der IT-Komponenten. Der Beschaffungsprozess ist i.d.R. der erste Prozess im Lebenszyklus einer IT-Komponente. Ein Verschrottungs- oder Verwertungsprozess schließt den Lebenszyklus ab. In der Nutzungsphase der Komponente greifen diverse IT-Betriebs- und Logistikprozesse. Die nachfolgende Abbildung soll Prozesse im Lebenszyklus und deren Zusammenhänge mit dem IT-Service Management veranschaulichen. Hierbei geht es um Lebenszyklusprozesse für IT-Komponenten.

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Abb. 6: Service- und Lifecycle-Management (Quelle: HiSolutions AG)

Die Prozesse im rechten Außenring werden im Verlauf des Lebenszyklusses von IT-Komponenten notwendig. Diese werden in der Planungs-, Inbetriebnahme oder Betriebsphase wirksam. Der Lebenszyklus endet mit der Ausmusterung der Komponente. Dies ist eine vereinfachte schematische Darstellung. In der Praxis greifen hier weitaus mehr Lebenszyklusprozesse wie z.B. Umzug, Erweiterung, etc. Die Beschaffung ist hier einer der IT-Prozesse, die sicherstellen, dass im Ergebnis der Planung konkrete Komponenten beschafft und in Betrieb genommen werden können. Die Planungs-, Beschaffungs- und Änderungsprozesse für die IT-Komponente werden je nach Komplexität über das Release- bzw. Change Management gesteuert. Diese stellen hierbei die Erfüllung der Serviceanforderungen sicher. Das Configuration Management unterstützt das Release und Change Management über die Bereitstellung integrierter Konfigurationsdaten sowie über die Kontrolle der Konfigurationsanforderungen und der Datenqualität. Wegen der zentralen Bedeutung des Change und Configuration Managements in der operativen IT-Steuerung werden diese auch ITIL Control Prozesse genannt, wobei hier Control sowohl im Sinne von Steuerung als auch Kontrolle zu verstehen ist. Das Change Management steuert die Abwicklung von Aufträgen im Rahmen der IT-Services. Ist ein Service-Auftrag für einen konkreten Geschäftsvorfall erteilt, zerfällt er nachfolgend mitunter in verschiedene Einzelaufträge, die entsprechend der Komplexität sowohl einzeln als auch im Zusammenhang gesteuert werden müssen. Beispielsweise ist eine Terminverfolgung und Terminkoordination sowohl im

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Beschaffungsabwicklungsprozess (für die Lieferung und Installation) als auch im übergeordneten Change- und Auftragsmanagement erforderlich (für die vorbereitenden Maßnahmen in der Netzwerkumgebung). Hier greifen Anforderungen an die Integration der Bestellverfolgung in der Beschaffung und der Auftragsplanung und -steuerung im Change Management.

Abb. 7: Auftragsmanagement und Beschaffungsabwicklung (Quelle: HiSolutions AG)

Die notwendige Kapselung der Beschaffungsabwicklung durch das Auftragsmanagement hat noch einen weiteren Grund:

Der IT-Bereich entscheidet, ob überhaupt ein Beschaffungsbedarf besteht. Sind beispielsweise anforderungsadäquate PC aus Rückläufen verfügbar oder Software-Lizenzen ungenutzt, lassen diese sich zielgerichtet einer neuen Nutzung zuführen, ohne eine Kosten verursachende Beschaffung auszulösen. Weiterhin kann im zugrunde liegenden Service Level Agreement geprüft werden, ob überhaupt ein Kundenanspruch besteht und welche Bedingungen vereinbart wurden. Fazit: Mitunter führen eigene Änderungen der IT ohne expliziten Kundenauftrag zu Beschaffung. Mitunter führen Änderungsaufträge des Kunden zu Beschaffung, wenn es sich um Erweiterungen handelt. Mitunter führen Beschaffungsaufträge des Kunden zu Änderungen, was fast immer der Fall ist, wenn Komponenten in Betrieb zu nehmen sind. Kurzum: Da alle Änderungsaufträge im Auftrags- und Change Management geprüft, geplant und gesteuert werden und hierfür geeignete Prozess-Szenarien definiert werden, liegt es nahe, die Beschaffungsanforderungen aus dem Änderungsmangement der IT heraus zu generieren. Dies stellt einerseits die technische Prüfung und Freigabe des Bedarfs sicher und ermöglicht andererseits eine einheitliche Serviceschnittstelle für IT-Aufträge zum Kunden bzw. zu den Anwendern.

Ein Beispiel für einen Beschaffungsabwicklungsprozess liefert das „Kaufhaus des Bundes“. In diesem System können autorisierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezugsberechtigter Behörden Anforderungen absetzen und damit IT-Leistungen aus Rahmenverträgen in Form von Einzelaufträgen abrufen. Wünschenswert ist hier zusätzlich die automatisierte Verknüpfung mit dem übergeordneten IT-

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Auftragsmanagement sowie die Integration in die kaufmännischen und technischen Backoffice-Systeme.

2.6 Aspekte der Prozessintegration und Hinweise Welche Prozesse des IT-Service Managements für die Integration mit dem Beschaffungsprozess zunächst wesentlich sind, hängt vor allem von der IT-Prozess-Strategie der konkreten Behörde und vom Reifegrad der betroffenen Prozesse ab. Wichtig ist, Beschaffung aus der Sicht des IT-Service-Bedarfs richtig planen, vereinbaren, beauftragen, steuern und kontrollieren zu können. Hier können je nach Funktionsteilung in den Prozessen und Prozesskonzept durchaus verschiedene Umsetzungsszenarien favorisiert werden. Von zentraler Bedeutung sind hier sicherlich Change Management (Auftragssteuerung), SLM (Serviceanforderungen und Serviceüberwachung), Supplier Management (Lieferantenanforderungen und Lieferantensteuerung) und Release Management (Produktbedarf und Releasebeauftragung). Aber in diesem Sog stellen sich auch Fragen an die anderen IT-Service Management Prozesse. Die nachfolgende Übersicht liefert einen Überblick über häufige Fragestellungen zur Integration mit Prozessen und Funktionen des IT-Service Managements und gibt Hinweise zu Abgrenzung und Schnittstellenbedarf: Service Desk »

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Mit dem Service Desk sind folgende Fragen zu beantworten: o Sollte den IT-Anwendern über den Service Desk eine

einheitliche IT-Service-Schnittstelle bereitgestellt werden, mit der etwaige gesonderte Schnittstellen für Beschaffungsanforderungen obsolet werden?

o Können die unterschiedlichen Beschaffungsanforderungen so auf Geschäftsvorfälle im IT-Service abgebildet werden, dass sie als Service Requests beauftragbar oder anfragbar sind.

o Sollte dann dem Anwender ergänzend zum Service Desk auch ein Self-Service-Frontend (Service- bzw. Auftragsportal) bereitgestellt werden, über das er standardisiert Aufträge erfassen und im Status verfolgen kann?

Eine Bündelung der Anwender-Schnittstelle senkt die Komplexität für den Anwender, steigert dessen Produktivität und senkt die Wahrscheinlichkeit von Prozessfehlern. Gleichzeitig sinkt der Koordinierungsaufwand zwischen Beschaffung und Change Management, der sonst kreuzweise zu organisieren wäre. Der Service Desk sollte gegenüber dem Auftraggeber auch stets aussagefähig zum Status der Auftragsabwicklung sein. Diese Informationen erhält er aus der Dokumentation des Auftrags- bzw. Change Managements. Wenn Beschaffungsvorgänge Teil der Auftragsabwicklung sind, sollten diese dann auch gleichermaßen transparent sein.

Incident Management

» Mit dem Incident Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Welche Leistungsverpflichtungen müssen den Lieferanten und

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Dienstleistern in der Störungsbehebung abgerungen werden? o Wie werden diese Leistungen in den Incident Management

Prozess nahtlos integriert? o Sind die Prozessanforderungen an die Lieferantenschnittstelle

klar formulierbar? o Ist geklärt, wer die Leistungen der Lieferanten in der

Störungsbearbeitung in Anspruch nehmen darf und wer diese kontrolliert?

o Ist die Mitwirkung der Lieferanten im Prozess hinreichend steuer- und kontrollierbar?

o Sind die eigenen Prozess-Standards hier so entwickelt, dass die Lieferantenintegration reibungslos erfolgen kann?

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Der Incident Management Prozess organisiert das Zusammenwirken verschiedener Support-Stufen (1st-, 2nd-, 3rd-Level Support) in der Störungsbearbeitung. Hier sind die Lieferanten bzw. Dienstleister – meist in der Rolle des 3rd-Level Support – in der richtigen Weise einzubinden. Die Lieferanten werden mitunter nicht nur bei technischen Störungen in IT-Services einbezogen. Der Kunde kann auch Störungen in der Leistungserstellung der Lieferanten melden, die entsprechend zu bearbeiten bzw. zu beheben sind. In einigen Praxisfällen wurde in der Beschaffungsorganisation ein eigener Service Desk mit eigenem Störungsbearbeitungsprozess implementiert. Für IT-Dienstleister (dazu sollten auch Lieferanten mit eigener Leistungserstellung gezählt werden) sollten diese Funktionen und Prozesse integriert werden, um Wildwuchs an Prozessen, Schnittstellen und Verantwortungen zu vermeiden.

Problem Management

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Mit dem Problem Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Ist geklärt, wie und wo Produktfehler gemeldet, registriert und

behandelt werden? o Können Problem- und Fehlerbehandlung mit dem Management

von Gewährleistungsansprüchen im Zusammenhang gehandhabt werden?

o Ist der Rückfluss der Lieferanten-Informationen aus der Problem- und Fehlerbehandlung in das Incident Management gewährleistet, um künftige Störungen effizienter bearbeiten zu können?

Das Problem Management ermittelt unbekannte Störungsursachen, dokumentiert diese als bekannte Fehler und überwacht die Fehlerbeseitigung. Mitunter stellt es auch Umgehungslösungen (Work arounds) bereit, wenn dies sinnvoll und möglich ist und Fehler nicht zeitnah beseitigt werden können. Wenn es um das Handling von Fehlern geht - dies können neben Produktfehlern auch Prozessdefizite bei Dienstleistern sein – so überwacht der Prozess also die gesamte Phase bis zur Beseitigung des Problems und zum Rückbau etwaiger Umgehungslösungen. Analog zur Bündelung der Service Desk Schnittstelle sollten auch Registrierung und Bearbeitung von Problemen und Fehlern

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entsprechend ITIL Best Practice im Problem Management gebündelt werden – auch, wenn es um die Meldung fehlerbehafteter IT-Komponenten geht. Wenn die Anwender das Gefühl haben, diese fehlerhaften Komponenten direkt über den Beschaffungsprozess bezogen zu haben, werden sie dies naturgemäß auch in der Beschaffungsorganisation reklamieren. Im Bereich der IT-Güter und –Dienstleistungen würde dies redundante Prozesse in Einkauf und IT zur Folge haben.

» Das Problem Management wiederum muss Zugriff auf Verträge und Geschäftsbedingungen der Lieferanten haben, um in der Problem- und Fehlerbehandlung auch Qualitätszusagen und Reaktionsfristen der Lieferanten sowie Gewährleistungsansprüche richtig einschätzen zu können.

Change Management

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Mit dem Change Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Ist geklärt, wie sich die Beschaffungsabwicklung in das

Auftragsmanagement der IT integriert und wie die Vorbereitung der Inbetriebnahme entlang des Beschaffungszyklusses gesteuert wird?

o Ist geklärt, auf welchen Wegen Beschaffungsanforderungen erstellt werden und wo die kaufmännische und technische Klärung dieser Anforderungen erfolgt?

o Ist sichergestellt, dass der Wareneingang für beschaffte IT-Komponenten bzw. die Abnahme von IT-Leistungen durch den Auftraggeber / Anforderer registriert und im Auftragsmanagement sichtbar gemacht wird?

o Ist die Automation der Beauftragung bei Rahmenverträgen über einen Bestell- oder Work-Order-Mechanismus gewährleistet und stellen diese Mechanismen auch die Rückmeldung / Fertigmeldung solcher Aufträge im Auftragsmanagement sicher?

o Ist die Integration von Beschaffungs- und Change-Management-Werkzeugen an den entscheidenden Lesitungsübergabepunkten gewährleistet, um Systembrüche zu vermeiden?

Es ist zu empfehlen, die Anforderungsschnittstelle für IT-Beschaffungsvorgänge im Change Management anzusiedeln, sofern es sich um Beschaffung für Betriebsumgebungen handelt, die auch unter Änderungskontrolle stehen. Damit wird die Anforderungsschnittstelle dorthin verlagert, wo der Bedarf in Qualität und Umfang am besten eingeschätzt werden kann. Gleichzeitig werden die Changeplanungsverfahren genutzt, um diesen Bedarf richtig zu planen und abzustimmen. Die Leistungen in der Beschaffungsabwicklung sollten dann klar vom Auftragsmanagement abgegrenzt werden. Die Bestellabwicklung sollte so organisiert werden, dass sie Mengengeschäft handhaben kann und möglichst vollständig und korrekt konkretisierte Beschaffungsanforderungen ohne Nachklärungsaufwand verarbeiten kann. Dies muss das Change Management liefern können. Die Koordination der Leistungserstellung von Dienstleistern sollte

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im Rahmen des Auftrags- und Change Managements gebündelt werden. Hier sind die Abhängigkeiten in der Liefer- und Leistungsabfolge bekannt und steuerbar. Hier werden auch die konkreten Arbeitsaufträge (Change Tasks bzw. Work Orders) im Rahmen des Changes beauftragt und zurückgemeldet. Solche Arbeitsaufträge können z.B. konkrete Inbetriebnahmeleistungen des Lieferanten oder auch Abstimmungsvorgänge für technische Installationsvoraussetzungen sein.

» Die Beauftragung von Geschäftsvorfällen im Rahmen von Dienstleistern bezogener IT-Services erfolgt über das Work-Order-Management im Change Management. Hier greifen die gleichen Transparenzanforderungen wie in der Beschaffungsabwicklung, was die Nachvollziehbarkeit der Aufträge und die Kontrollierbarkeit der Auftragserfüllung betrifft.

Release Management

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Mit dem Release Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Welche Rolle spielt das Release Management für konkrete

Anwendungssysteme, IT-Produkte oder IT-Komponenten in der Bereitstellung von Bedarfsplanungsdaten und in der Abstimmung der Beschaffungsstrategie?

o Welche Rolle spielen Einkäufer und Releaseverantwortliche in der Marktanalyse, Marktbeobachtung und Evaluierung und wie arbeiten sie hier zusammen?

o Wie werden make-or-buy-Entscheidungen in Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Release Management getroffen und wie werden Releaseaufträge erteilt?

o Wie erfolgt die Lieferung und Annahme von Produkten bzw. Masterkopien und welche Rolle spielt hier das Release Management?

o Wenn Releaseverantwortliche die Releaseplanung für Standardprodukte verantworten und Expertise in der Zusammenarbeit mit konkreten Marktteilnehmern (Anbietern) aufgebaut haben, welche Rolle spielen sie im Lieferantenmanagement (Beziehungsdreieck: Strategischer Einkauf, Supplier Management, Release Management)?

Das Release Management hat die Aufgabe, den Release-Lebenszyklus von der Releaseplanung, über Einführungsvorbereitung und Autorisierung bis zum Roll-out durchgängig zu steuern. Bei den Releases kann es sich neben Softwareprodukten und Anwendungssystemen z.B. auch um Hardwaresysteme oder Standardarbeitsplatzkonfigurationen handeln. Die Aufgaben des Releaseverantwortlichen können in vielerlei Hinsicht mit einem Produktverantwortlichen bzw. internen Produktmanager für konkrete IT-Lösungen verglichen werden. Er erfasst und bewertet Anforderungen an seine Lösungen. Er analysiert den Markt und wählt geeignete Produkte aus. Er stimmt die Umsetzung neuer Anforderungen mit dem Lieferanten bzw. Entwickler a und lässt diese in seine Releaseplanung einfließen. Er beauftragt die Umsetzung konkreter Anforderungen oder lößt Beschaffungsvorgänge für neue Produktversionen aus. Er testet

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und autorisiert Produkte für den betrieblichen Einsatz und er plant den Roll-out und beauftragt ihn beim Change Management.

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Das Release Management ist somit ein wichtiger Schnittstellenprozess für die Beschaffungsvorbereitung. Hier werden fachliche, technische und organisatorische Anforderungen rund um den Einsatz konkreter IT-Produkte definiert und die Beschaffung entsprechend vorbereitet. Der Prozess greift also vor allem in Beschaffungsprozessen rund um IT-Produkte. Da auch die Roll-out-Planung Aufgabe im Release Management ist, werden hier auch die Anforderungen an Liefer- und Inbetriebnahmeleistungen des Lieferanten definiert, die dann entsprechend zu vereinbaren sind. Das Release Management ist auch Anforderer und Empfänger für zu beschaffende Evaluierungsversionen/-modelle oder Masterkopien (bei Softwareprodukten). Es prüft u.a. die Vollständigkeit und Korrektheit solcher Lieferungen.

Configuration Management

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Mit dem Configuration Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Wo beginnt und endet der Scope (Fokus) des Configuration

Managements im Lebenszyklus der Komponenten? Sollen Komponenten in Planung oder in Beschaffung bereits unter Kontrolle des Configuration Managements sein?

o Welche Rolle spielen Konfigurationselemente, die sich im Planungs- und Beschaffungsstadium befinden, im Konfigurationsmodell bzw. in der CMDB?

o Wie werden servicerelevante kaufmännische und technische Daten über Konfigurationselemente im Zusammenhang dargestellt und wie werden logische Konfigurationselemente wie z.B. Vertrag oder Lizenz im Konfgurationsmodell berücksichtigt?

o Wie wird die redundante Datenhaltung in bestandsführenden Systemen auf der Beschaffungs- und Betriebsseite vermieden?

o Wie lassen sich servicerelevante Bestandsdaten für angeforderte bzw. beschaffte Komponenten automatisiert in die CMDB übernehmen?

o Wie erfolgt der effiziente und effektive Austausch von Konfigurationsdaten mit Lieferanten und ggf. Finanzierungspartnern vor Inbetriebnahme der Komponenten entlang des Beschaffungszyklusses?

Das Configuration Management organisiert die Datenhaltung und Datenqualität für vielfältige Konfigurationsdaten und macht diese Informationen im Zusammenhang verfügbar. Die wesentlichen Konfigurationsdaten für IT-Komponenten liegen überwiegend bereits mit der Beschaffungsanforderung vor. Hier wird schon bekannt, was mit welchen Eigenschaften für wen zu beschaffen ist und auf welcher Kostenstelle hierfür Budgets in Anspruch genommen werden. Bei getrennten Prozessen müssen diese Daten später in der Inbetriebnahme häufig noch einmal erfasst werden. Der IT-Betrieb definiert hierzu häufig nachgelagerte Auftragsverfahren, die nicht selten formulargebunden sind. Das

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heißt, die Daten wurden in der Beschaffungsabwicklung ab Bedarfsmeldung erfasst und verarbeitet. Anschließend geschieht das selbe noch einmal im IT-Betrieb, wenn die wesentlichen Komponentendaten z.B. über ein IMAC-Verfahren erfasst und bearbeitet werden. Im Change Management wurde bereits darauf hingewiesen, dass diese sequentielle Prozessfolge nicht mehr den aktuellen Anforderungen entspricht, weil in der Lieferphase bereits Koordination zwischen Einkauf, IT und Lieferant erfolgen muss. Aus Sicht des Configuration Managements kommt hier nun noch der Aspekt der redundanten Datenerfassung mit allen nachgelagerten Aspekten (Ressourcenaufwand, Datenqualität, Durchlaufzeit) hinzu.

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Das Configuration Management sollte die automatische Übernahme von Komponentendaten aus dem Beschaffungsprozess sicherstellen. Noch besser ist die Bereitstellung dieser Daten aus dem Auftragsmanagement heraus und deren Übergabe an den Beschaffungsprozess über die Beschaffungsanforderungsschnittstelle. Hier wird über den gesamten Abwicklungszyklus hinweg die Konsistenz der Komponentendaten aus dem Change Management heraus gewährleistet. Die Archivierung von Masterkopien für gelieferte Softwareprodukte wird ebenso durch das Configuration Management sichergestellt. Dies kann auch die Verwaltung von Lizenzschlüsseln u.ä. Informationen betreffen. Hier sollten die Leistungen zwischen Beschaffung und Service Management entsprechend abgegrenzt werden. Das Configuration Management ist auch gefordert, wenn es um die Bereitstellung von Vertragsdaten im Zusammenhang mit dem technischen Vertragsgegenstand geht. Dies sind z.B. Daten aus Wartungsverträgen, Servicevereinbarungen oder Lizenzverträgen. Häufig werden diese im Einkauf zentral verwaltet, die Daten stehen aber nicht in Form und Umfang angemessen dem IT-Betrieb zur Verfügung. Wo diese im IT-Betrieb verwaltet werden, gilt das Problem in umgekehrter Weise auch für den Einkauf.

Service Level Management

» Mit dem Service Level Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Wie werden Serviceanforderungen der Kunden in

Leistungsanforderungen an die Lieferanten umgesetzt? o Wie werden die notwendigen Leistungsprozesse und

Lieferantenschnittstellen in der Servicespezifikation erkannt und berücksichtigt?

o Wie fließen die Prozessanforderungen in die Vergebeverfahren und in die Verhandlung der Serviceverträge ein?

o Wo und wie werden die Lesitungsvereinbarungen als Service Level Agreements verfolgt und gemanagt und wie arbeiten hier Vertragsmanagement im Einkauf und SLM in der IT zusammen?

o Wie werden die Abweichungen in der Leistungsqualität der Lieferanten im SLM sichtbar und wie fließen diese in die

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Lieferantenbewertung bzw. das Lieferantenmanagement ein? o Wie lassen sich unter Berücksichtigung des Vergaberechts

Sanktionen gegen Lieferanten und Dienstleister durchsetzen, die regelmäßig Minderqualität in ihren Serviceleistungen abliefern, um zur Einhaltung der Servicevereinbarungen zu motivieren?

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Das Service Level Management leitet aus den Serviceanforderungen des Kunden konkrete Servicefestlegungen ab und hält diese in der Servicespezifikation fest. Hierbei geht es insbesondere darum, welche Leistungen im Service benötigt werden und in welcher Qualität diese zu erbringen sind. Neben den Leistungsanforderungen lassen sich auch technische Vorgaben für die Bereitstellung der IT-Infrastruktur (Anwendungen, Systeme, Netze, etc.) ableiten. Leistungsanforderungen, die in Verträgen mit Dienstleistern zu vereinbaren sind, werden also tendenziell im SLM-Prozess festgelegt. Das SLM kontrolliert dann auch die Qualität der Leistungserstellung entsprechend der Servicevorgabe, misst den Grad der Service-Level-Erfüllung (Service Level Achievement) und analysiert die Abweichungen. Dem Kunden gegenüber ist der Serviceverantwortliche so über den Stand der Serviceerfüllung aussagefähig. Wenn in der Beschaffungsvorbereitung Anbieter ausgewählt und mit ihnen Verträge verhandelt werden, die auch Leistungen regeln, so sollte im Beschaffungsprozess auf die Anforderungen aus dem SLM zurückgegriffen werden. Wenn der Einkauf ein Lieferantenmanagement unterhält, das die Lieferanten z.B. nach Qualitätskriterien laufend bewertet, so sollte dieses vom Service Level Management mit Qualitätsinformationen angemessen bedient werden.

Financial Management

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Mit dem IT Financial Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Welche Finanz-, Wirtschaftlichkeits- und Abwicklungsaspekte

sind in Beschaffungsentscheidungen zu berücksichtigen? o Welche Informationen, Werkzeuge und Abläufe sind hierfür

durch das IT Financial Management bereitzustellen? o Wie ist das IT Financial Management mit Blick auf diese

Anforderungen weiterzuentwickeln? Die Aspekte des IT Financial Managements werden in der Bundesverwaltung in unterschiedlicher Weise sichergestellt: o Alle Aufgaben rund um das Budgetmanagement und die

Kostenrechnung in der IT werden im Rahmen der Haushaltsplanung und Haushaltskontrolle sichergestellt.

o Wo Services anderen Behörden bereitgestellt werden, werden die Kostenrechnungs- und -verrechnungsverfahren entsprechend auf der Serviceebene weiterentwickelt. Hier geht es um die Kostenabgrenzung für konkrete IT-Services und um geeignete verursachungs- und verursachergerechte Verrechnungsmodelle.

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o Methoden zur Wirtschaftlichkeitssteuerung müssen teilweise in den kaufmännischen Prozessen der Behörden entwickelt werden, teilweise werden diese bereits durch Standards wie WiBe der KBSt vorgegeben.

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Das Financial Management kann in folgender Hinsicht Schnittstellenbedarf nach sich ziehen: o Kostenanalysen im Vorfeld oder im Ergebnis von

Produktentscheidungen (z.B. TCO-Betrachtungen oder Zielkostenbetrachtung / target costing)

o Investitions- und Wirtschaftlichkeitsberechnungen im Zusammenhang mit dem Einsatz gelieferter Produkte und Leistungen (z.B. ROI-Betrachtungen)

o Vorbereitung von make-or-buy- oder Finanzierungsentscheidungen

o Regelung von Abrechnungsverfahren als Bestandsteil der Leistungserstellung der Lieferanten (z.B. in der Abwicklung der Gebührendatenverarbeitung mit Carriern)

Damit greift der Schnittstellenbedarf vor allem in der Beschaffungsvorbereitung

Availability Management

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Mit dem Availability Management sind folgende Fragen zu beantworten: o Welche Rolle spielt das Availability Management in der

Festlegung von Verfügbarkeitsanforderungen an zu beschaffende Produkte und Leistungen?

o Auf welche Weise werden Beschaffungs- und Lagerstrategien zur Verbesserung der Serviceverfügbarkeit mit dem Einkauf abgestimmt?

o Wie wird die Servicefähigkeit der Lieferanten im Auswahlverfahren bewertet?

o Wie werden die Strategien für die Beschaffung von notwendigen Wartungsleistungen für IT-Komponenten abgestimmt?

o Wie wird die Zuverlässigkeit von Produkten und Leistungen ermittelt und wie fliessen diese Erkenntnisse unter Berücksichtigung des Vergaberechts in künftige Beschaffungsentscheidungen ein?

o Wenn die Wartungsvereinbarungen unter Kontrolle des Availability Management Prozesses stehen, wie erfolgt dann die Einbettung in ein durchgängiges Vertragsmanagement?

Das Availability Management liefert u.a. Strategieempfehlungen für die Sicherstellung der Verfügbarkeitsanforderungen in IT-Lösungen. Hierfür empfiehlt es z.B. Hochverfügbarkeitsstrategien vs. Wiederherstellungsstrategien. Hier fließen Aussagen zur Wiederbeschaffbarkeit von Komponenten in bestimmten Fristen oder zur Lagerbarkeit kritischer Komponenten ein. In vielen Fällen erweisen sich Strategien, die eine gezielte Wiederherstellung im Störungsfall ermöglichen als wirtschaftlicher gegenüber einem Hochverfügbarkeitsdesign. Dies muss nach Effizienzgesichtspunkten abgeschätzt werden. Die technischen

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Planer und Produktverantwortlichen nutzen also diesen Prozeß, um zu Verfügbarkeitsanforderungen und Designentscheidungen zu kommen. Hier fließen Prozessfragen der Beschaffung ein und im Ergebnis werden auch Anforderungen an die Beschaffung formuliert.

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Gegenstand des Availability Managements ist auch die Bewertung der Servicefähigkeit von kritischen Dienstleistern (Serviceability). Hier geht es quasi um die Dienstleisterverfügbarkeit. Es liegt nahe, dass diese Fragen in Anforderungen an die Dienstleisterauswahl und –bewertung einfließen und im Ausschreibungsverfahren sowie im Lieferantenmanagement eine Rolle spielen. Der Availability Management Prozess ist auch für die Wartbarkeit von IT-Komponenten im Rahmen der Servicesicherung verantwortlich (Maintainability). Hier geht es um die Ableitung von Wartungsanforderungen und auch die Optimierung der laufenden Wartungsaufwände. Damit sind auch die Wartungsverträge unter Kontrolle des Availability Management Prozesses. Hieraus leiten sich ebenso Anforderungen an die Integration mit dem Vertragsmanagement und der Beschaffungsvorbereitung ab.

Capacity Management

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Mit dem Capacity Management ist vor allem folgende Frage zu beantworten: o Wie werden die Kapazitäts- und Performanceanforderungen aus

der Planung des Capacity Managements in die Bedarfs- und Beschaffungspläne umgesetzt?

Das Capacity Management stellt die Verfahren für die serviceorientierte Planung und Optimierung des Ressourceneinsatzes in der IT bereit. Die Planung stellt dabei sicher, dass aus Geschäftsanforderungen der Kunden quantitative Leistungsbedarfe für konkrete Services (Nutzungsgrad und Performanceanforderungen in IT-Services) abgeleitet werden und aus diesen wiederum Entscheidungen über den Ressourcenbedarf ableitbar sind. Es liegt nahe, diese Planungsverfahren in der IT mit der Beschaffungsbedarfsplanung zu koordinieren und zu integrieren.

Continuity Management

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Mit dem Continuity Management sind vor allem folgende Fragen zu beantworten: o Welche Notfallvorsorge- und Wiederherstellungsmaßnahmen

sind seitens der Lieferanten und Dienstleister erforderlich und zu vereinbaren?

o Welche sind die geeigneten Wiederbeschaffungsstrategien für konkrete IT-Komponenten und Dienstleistungen?

o Wie werden die Wiederbeschaffungspläne aktuell gepflegt bzw. wie lassen sich diese aus der CMDB generieren?

Das Service Continuity Management gewährleistet die Krisenfestigkeit bzw. Notfallvorsorge und –behandlung in IT-Services. Hier greifen z.B. diverse Anforderungen an das Notfallmanagement der Dienstleister. Einerseits betrifft das die Regelung von Mindestanforderungen zur Notfallvorsorge in den Servicevereinbarungen und geht mitunter bis zur Beschaffung

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expliziter Notfallvorsorgeleistungen – z.B. über Spezialisten für den Betrieb von Backup-Rechenzentren. Erstere Anforderungen sollten im Rahmen der Servicespezifikation festgehalten und Durch Einkauf und IT Supplier Management in den Verträgen mit den Lieferanten geregelt werden. Spezifische Dienstleistungen für die Bereitstellung von Notfallvorsorgeleistungen wären ggf. darüber hinaus mit dem Einkauf in Zusammenarbeit mit Continuity und Supplier Management zu beschaffen.

» Zum zweiten geht es hier auch um die Erstellung von Wiederbeschaffungsplänen im Krisenfall. Hierfür sind geeignete Wiederbeschaffungswege und –verfahren in Zusammenarbeit zwischen Einkauf und Continuity Management festzulegen.

Security Management

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Mit dem Security Management sind vor allem folgende Fragen zu beantworten: o Welche Sicherheitsanforderungen an Produkte und Leistungen

sind zu formulieren und im Auswahlprozess zu berücksichtigen? o Wie werden notwendige Sicherheitsanforderungen in Liefer- und

Dienstleistungsverträgen verhandelt und vereinbart? o Welche Kontrollmechanismen werden hierfür geregelt und wie

erfolgt die regelmäßig Kontrolle der Einhaltung aller wesentlichen Sicherheitsvorgaben?

Das Security Management legt ebenso Anforderungen an die zu beschaffenden Produkte und Dienstleistungen fest und unterstützt ggf. die Verhandlung sicherheitsrelevanter Aspekte in den Verträgen. Mitunter sind auch Kontrollmechanismen für die IT zu regeln, denen die Lieferanten bzw. Dienstleister zustimmen, um dem IT-Bereich ein wirksames Risikomanagement zu ermöglichen.

Supplier Management

» Das Supplier Management liefert zudem gemäß ITIL-Best-Practices den Prozess für die differenzierte Entwicklung und Steuerung von Lieferantenbeziehungen in der IT. Der Supplier Manager ist für den Lieferanten der wichtigste Ansprechpartner auf seiner Kundenseite. Er entwickelt den Lieferanten gemäß Anforderungen des IT-Bereichs, überwacht die Verträge und kontrolliert die Einhaltung der Verträge. Er kennt das Serviceangebot des Lieferanten kann dessen Leistungsfähigkeit einschätzen. Wenn der Einkauf ein Lieferantenmanagement entwickelt hat, so muss geklärt werden, welche Leistungen an der Lieferantenschnittstelle in welchem Prozess gesteuert und von welchen Rollen erbracht werden.

Business Relationship Management

» Das Business Relationship Management liefert zudem gemäß ITIL-Best-Practices eine gebündelte Schnittstelle für die Kundenbetreuung. Zur Pflege der Kundenbeziehungen gehören z.B. Aufgaben im Rahmen der Bedarfsklärung (Serviceanforderungen, Servicebedarfsplanung), der laufenden Betreuung der Kunden und der Akzeptanzanalyse. Wenn ein solcher Prozess in der IT etabliert wurde, können damit auch Planungsverfahren in der Beschaffung mit bedient werden. Wenn der Einkauf eigene Kundenzufriedenheitsmessungen durchführt,

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können diese im Zusammenhang mit der Messung der Serviceakzeptanz in der IT – zumindest für IT-Beschaffung – mit abgewickelt werden.

Tabelle 2: Integrationsaspekte der Beschaffung mit ITIL-Prozessen

Die Implementation des IT-Service Managements ist in den Organisationen in Form und Umfang höchst unterschiedlich. Die ITIL Best Practices beschreiben hohe Integrationsanforderungen zwischen den o.g. Prozessen im IT-Service Management und Relationship Management. Die Integration mit der IT-Beschaffungsorganisation sollte über wenige konkrete Leistungsübergabepunkte in ausgewählten Prozessen erfolgen, um diese Komplexität nicht noch auf die Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Orgaisationsbereichen wie Einkauf und IT zu übertragen. Die o.g. Aspekte zeigen, dass ITIL viele Freiheitsgrade bei der Umsetzung der Prozesse und Schnittstellen zulässt und mit Blick auf die Wirksamkeit der Prozesse sinnvolle Implementationsentscheidungen notwendig sind. Die wesentlichen Eckpfeiler der Integrationsstrategie werden mit folgenden Fragen erfaßt:

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In welchen Prozessen planen wir mit dem Einkauf die IT-Beschaffungsbedarfe, wenn dieser für die Beschaffungsplanung verantwortlich ist? In welchen Prozessen ermitteln wir die Anforderungen an konkrete IT-Produkte und –Dienstleistungen und welcher Prozess steuert die Anforderungsschnittstelle zum Einkauf? Wie betten wir Beschaffungsleistungen in unser IT-Servicekonzept ein und wie steuern wir Serviceaufträge mit notwendigen Beschaffungsleistungen? In welchem Prozess managen wir die Lieferantenbeziehung und wie bettet sich das Lieferantenmanagement der IT in das durchgängige Lieferantenmanagement des Einkaufs ein? Wie senken wir über ein integrierten Datenhaltungskonzept den Aufwand für Datenpflege- und –zugriff für kaufmännische und technische Daten rund um Komponenten, Leistungen und Verträge ?

Im Sog der ITIL-Best-Practices wachsen mit dem IT-Service Management nun auch die Serviceanforderungen an die Durchführung und Steuerbarkeit von Beschaffungsvorgängen in der Vorbereitungs- und Abwicklungsphase. Mit der passenden Integration von Beschaffung und IT-Service Management ist in der Steuerbarkeit der IT-Services und Lieferanten eine neue Qualität erreichbar.

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3 ITIL und IT-Beschaffung - Informationsbeziehungen Der in Kapitel 2 postulierte, integrative Ansatz für den Prozess IT-Beschaffung und die ITIL-Prozesse im IT-Servicemanagement ist häufig noch ausreichend wirksam umgesetzt. In der konkreten Organisation kann dies z.B. über Schnittstellenprobleme in der Bedarfsplanung, im Vergabeverfahren, in der Beschaffungsabwicklung und Inbetriebnahmesteuerung, im unzureichenden Zugriff auf kaufmännische und technische Daten über IT-Bestände, in redundanter Datenpflege oder in der unzureichenden Datenqualität sichtbar werden. Deshalb ist es umso wichtiger, den beiderseitigen Informationsbedarf aufzuzeigen und zu beschreiben. Denn nur bei einer durchgängigen Prozessabwicklung werden die notwendigen Informationen automatisiert geliefert. Dieses Kapitel geht konkret auf bestehende Informationsbeziehungen zwischen den ITIL-Prozessen und dem IT-Beschaffungsprozess ein. Der beiderseitige Informationsbedarf wird in strukturierter Form aufgezeigt und beschrieben. Es sollen durch die formulierten Ergebnisse pro Informationsbeziehung Empfehlungen gegeben werden, welcher Zustand anzustreben ist. Zur Sicherstellung eines reibungslosen Informationsaustausches und zur Reduzierung von internen Abwicklungsaufwänden gilt es, Automatisierungspotentiale zu nutzen und Medienbrüche zu vermeiden. So hilft die Integration des IT-Beschaffungsprozesses in die IT-Servicemanagementprozesse auch bei der Ausgestaltung einer qualitativ hochwertigen Informationsbasis.

3.1 Beschreibung des Bedarfs Als Vorbemerkung zu diesem Kapitel sei erwähnt, dass der Aufwand für die Beschreibung des Bedarfs als von den ITIL-Prozessen an den IT-Beschaffungsprozess zu liefernde Information häufig unterschätzt wird und sich naturgemäß nach der Komplexität des Beschaffungsgegenstandes richtet: Eine Hardware-Komponente wie z.B. ein PC lässt sich vergleichsweise einfach spezifizieren, die Formulierung des Lastenheftes für eine Individual-Software dauert mitunter Monate. Gerade in dieser Phase ist Präzision gefordert, da die erbrachte Leistung gegen die formulierten Anforderungen abgenommen wird. Eine unzureichende Anforderungsspezifikation lässt einen (ungewollten) Freiraum bei der Realisierung zu. Bei standardisierten IT-Komponenten empfiehlt es sich, über die Ausschreibung von Rahmenverträgen nachzudenken. Sind Rahmenverträge vorhanden, muss nicht bei jedem Bestellwunsch die Vergabestelle eingeschaltet und ggf. ein Vergabeverfahren durchgeführt werden. Es besteht die Möglichkeit, den Bedarf übergreifend zu bündeln und damit die Einkaufspreise zu reduzieren. Sollen Mechanismen für einen dezentralen Bestellabruf aus elektronischen Katalogen eingerichtet werden, sind Rahmenverträge ohnehin obligatorisch. In diesen Rahmenverträgen können auch konkrete Prozessanforderungen besser und nachhaltiger geregelt werden, wie sie z.B. für die Mitwirkung im Incident und Problem Management oder für die Abwicklung des Work-Order-Managements notwendig sind.

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3.1.1 Umsetzung des Bedarfs in Verdingungsunterlagen Information »

»

Funktionale Beschreibung des zukünftigen IT-Bedarfs (gilt für alle Arten von IT-Leistungen [Lieferleistungen, Werksleistungen, Dienstleistungen]) inkl. Meilensteinen und Abnahmeverfahren Beschreibung der prozessbezogenen Anforderungen, wenn der Anbieter im Rahmen der Beschaffung in IT-Prozesse einbezogen werden soll (z.B. Erbringung von Installationsleistungen, Unterstützung im Change Management, Vorgaben des Release Management an die Produktivsetzung einer Individual-Software)

Zweck der Information

»

»

»

Bereitstellung von funktionalen und prozessualen Anforderungen (Lastenhefte, Pflichtenhefte usw.) für die Erstellung von Verdingungsunterlagen zu den Vergabeverfahren Kenntnis der angeforderten IT-Services und deren benötigte Ressourcen Anbieter können in die Prozesslandschaft integriert werden, da Vorgaben der IT-Prozesse bekannt sind und eingefordert werden können (z.B. Vorgaben des Release/Change Managements)


»

»

»

Release/Produktmanagement (i.d.R. für IT-Komponenten) und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger/Projektleiter), Service Level Management aus Kunden-Serviceanforderungen, ICT Infrastructure Management (Design und Planung)


Vergabeverfahrenvorbereitung: Erstellung/Abstimmung der Verdingungsunterlagen


ITIL IT-Beschaffung5

Priorität sehr wichtig

Ergebnis »

»

Rechtzeitige und bedarfsgerechte Einleitung von Vergabeverfahren und damit rechtzeitige und bedarfsgerechte Bereitstellung von IT-Systemen und IT-Dienstleistungen als unterstützende IT-Services Anbieter kennen und befolgen Prozessvorgaben und können in die Prozesse integriert werden (z.B. Vorgaben des Release Managements zum Test und der Produktivsetzung einer Individual-Software)

5 Grundsätzlich sollten von der IT-Beschaffung Rahmenbedingungen formuliert werden, welcher Bedarf überhaupt erfüllt werden kann und wo ggf. Grenzen bestehen.

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3.1.2 Vertragsänderungen aufgrund eines modifizierten Bedarfs Information Geänderter / zusätzlicher Bedarf (Change Request zu einem

Vertrag)


Dient der IT-Beschaffung für die rechtzeitige Beauftragung von Change-Requests für Vertragsänderungen, um die zusätzliche oder geänderte Leistung zu beschaffen (Erstellung der Leistungsbeschreibung, Wahl der Vergabeart [freihändige Vergabe oder wettbewerbliches Verfahren], Auftragserteilung)


Change Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger/Projektleiter und dem Service Level Management mit der Kenntnis geplanter Änderungen der Kundenanforderungen)


Gesamter Vergabeprozess


ITIL IT-Beschaffung


Ergebnis

» »

»

Rechtzeitige Bereitstellung von CR-Leistungen führt zu Neu- oder Änderungsverträgen und umfasst i.d.R. eine Zusatz- oder Ersatzleistung Anpassung bestehender Absicherungsverträge (Underpinning Contracts)

3.1.3 Planung von Rahmenverträgen Information Mittel- und langfristige Planung des Bedarfs an

Rahmenverträgen


»

»

Möglichkeit der Nutzung von Rahmenverträgen bei der behördeninternen Bedarfsdeckung (Vermeidung von zeit- und arbeitsaufwendigen Vergabeverfahren für Einzelleistungen); Schaffung der Voraussetzungen für den Abruf aus Katalogsystemen


» » » »

Capacity Management6 Service Level Management Business Perspective7 ICT Infrastructure Management (Design und Planung)8

6 Alternativ zum Capacity Management kann ein häufig existierender Bereich „IT Planung und Koordinierung“ geeignete Planungsinformationen bereitstellen. 7 Existiert kein Business Relationship Management, kann ggf. die Rolle „Kundenmanager“ Auskünfte zu langfristigen Kundenbedürfnissen erteilen bzw. einholen 8 Ggf. kann der Bereich „IT-Architekturen“ die Planungen bzgl. strategischer Standardprodukte darlegen

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Vorbereitung (noch vor Bedarfsermittlung);

Richtung des Informationsflusses

Bilateral: Ankündigung von Rahmenverträgen: IT-Beschaffung

ITIL Bedarf an unterstützende IT-Servicekomponenten:

ITIL IT-Beschaffung

Priorität wichtig

Ergebnis »

»

»

Zur Reduzierung aufwendiger Vergabeverfahren und für die optimale Versorgung der Behörden mit Rahmenverträgen für Standardprodukte existieren Planungen für die Ausschreibung von (behördenübergreifenden) Rahmenverträgen ggf. kann der an den Kundenanforderungen ausgerichtete IT-Bedarf aus bereits geplanten Rahmenverträgen gedeckt werden (z.B. Auswahl von Druckertypen, die auch in anderen Behörden eingesetzt werden sollen) Sicherstellung, dass IT-Services auch in Zukunft anforderungs- und bedarfsgerecht bereitgestellt werden können.

3.1.4 Bedarf für Rahmenverträge Information (Quantitativer und qualitativer) Bedarf an IT-

Standardprodukten (z.B. PC-Gerätetyp und Anzahl) als Grundlage für die Ausschreibung von Rahmenverträgen (Hardware, Software, Dienstleistungen)


» »

Essentieller Bestandteil der Ausschreibungsunterlage stellt die Grundlage für die Nutzungsmöglichkeit von Rahmenverträgen dar (nur im Rahmenvertrag eingeschlossene Behörden (Bezugsberechtigte) dürfen partizipieren)


»

»

»

»

Capacity Management (produktübergreifende Planung, Prognosen)9 Configuration Management (Bestände) inkl. Lizenzmanagement, Service Level Management (funktionaler / qualitativer Bedarf) Release-/Produktmanagement (produktbezogene Planung); siehe auch Kapitel 3.6.2

Trendanalysen und

Prognosen

9 Alternativ zum Capacity Management kann ein häufig existierender Bereich „IT Planung und Koordinierung“ geeignete Planungs- und Prognoseinformationen liefern.

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Konkrete Vorbereitung (Bedarfsermittlung) eines Vergabeverfahrens; Abstimmung des Vergabeverfahrens


ITIL IT-Beschaffung


Ergebnis »

»

Versorgung der Bedarfsträger (Behörden) mit Rahmenverträgen für Standardprodukte; ggf. Aufnahme des Rahmenvertrages in das „Kaufhaus des Bundes“

3.2 Kontinuierliche Mitarbeit während des Vergabeverfahrens Information Formulierung des Bedarfs und Bereitstellung von

Ressourcen des Auftragsgebers


»

»

Unterstützung der Vergabestelle bei der Durchführung des Vergabeverfahrens Abstimmung und Bereitstellung der Ressourcen während des Vergabeverfahrens, um die fachliche Betreuung der Ausschreibung sicher zu stellen


»

» »

Release/Produktmanagement und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger), Service Level Management ICT Infrastructure Management; siehe auch Kapitel 3.1.1


Komplette Durchführung des Vergabeverfahrens; z.B. Abstimmung Bedarfs-

/Leistungsbeschreibung/Bewertungsmatrix Bewertung der Angebote Abnahme, wenn im Vergabeprozess beinhaltet; siehe

Kapitel 2.1 Beschaffungsszenarien


Bilateral: Anforderung Ressourcen: IT-Beschaffung ITIL Unterstützungszusicherung: ITIL IT-Beschaffung10


Ergebnis »

»

Optimale Durchführung des Beschaffungsverfahrens unter Mitwirkung aller Beteiligten keine Zeitverzögerung

Umsetzung des Bedarfs in Verdingungsunterlagen

10 Umgekehrt muss die IT-Beschaffung dem IT-Servicemanagement Mechanismen für die Beschaffungsvorbereitung und die Beschaffungsabwicklung zur Verfügung stellen, mit denen die IT-Services entsprechend der Kundenanforderungen abgedeckt werden können.

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3.3 Haushaltsmittel und Auftragsvolumen

3.3.1 Sicherstellung der Haushaltsmittel Information Verbindliche Aussage, dass für ein Vergabeverfahren die

erforderlichen Haushaltsmittel bereitstehen


Verfügbarkeit von Haushaltsmitteln gemäß dem geschätzten Auftragswert sicherstellen (Voraussetzung dafür ist, dass vorab vom IT-Beschaffungsprozess eine Schätzung der benötigten finanziellen Ressourcen an die involvierten ITIL-Prozesse kommuniziert worden ist.)


Financial Management11


Vergabeverfahrensvorbereitung: Vor offiziellem, in der Außenwirkung verbindlichem Beginn eines Vergabeverfahrens, d.h. der Veröffentlichung bzw. der Angebotsaufforderung


ITIL IT-Beschaffung


Ergebnis Verbindliche Zusagen der Haushaltsmittelbereitstellung (auf Grundlage der Schätzungen des IT-Beschaffungsprozesses) als Voraussetzung zur Einleitung des Vergabeverfahrens sind vorhanden

3.3.2 Kommunikation des verbindlichen Auftragsvolumens Information Auftragsvolumen bei Auftragserteilung


Information des verantwortlichen Titelverwalters über die (endgültigen) finanziellen Verpflichtungen durch Auftragserteilung


Financial Management12


(vor) Auftragserteilung bzw. Auswertung der Angebote


IT-Beschaffung ITIL

Priorität wichtig

Ergebnis Sicherstellung der erforderlichen Haushaltsmittel für Rechnungsbegleichung/Auftragsabwicklung

11 Verantwortlich ist der Titelverwalter. 12 Verantwortlich ist der Titelverwalter.

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3.4 Vertragsdaten Ein wichtiges Ergebnis eines Ausschreibungs- und Vergabeverfahrens ist der abgeschlossene Vertrag. Für die öffentliche Hand existieren in diesem Zusammenhang verbindliche Vertragsvorgaben, die einzuhalten sind. Diese sollen sicherstellen, dass der Vertrag inkl. der dort festgeschriebenen Vereinbarungen nach Unterzeichnung nicht in der Ablage verschwindet und dass die dringend erforderlichen inhaltlichen Informationen des Vertrags zur Verfügung stehen. Sonst würde sich immer wieder die Frage stellen: „Was war eigentlich vereinbart?“. Über Transparenz in diesem Bereich können u.a. auch monetäre Vorteile erzielt werden, indem vertraglich vereinbarte Leistungen eingefordert werden können und nicht wegen Unkenntnis unberücksichtigt bleiben. Vorraussetzung dafür ist ein IT-Vertragsmanagement, das aus den zumeist papierhaft vorliegenden Verträgen die Vertragsbestandteile wie z.B. die Leistungsbeschreibung oder Wartungsvereinbarungen extrahiert und den entsprechenden Interessengruppen zur Verfügung stellt. Aus dem IT-Vertragsmanagement müssen relevante Vertragsinformationen an das Configuration Management als Informationsdrehscheibe der IT-Organisation übertragen werden.

3.4.1 Gewährleistungs- und Haftungsansprüche Information Inhalte und Fristen von vertraglich vereinbarten

Gewährleistungs- und Haftungsansprüchen


Schaffung von Transparenz, ob im Zusammenhang mit Fehlfunktionen (z.B. bei IT-Komponenten) oder SLA-Abweichungen (z.B. im Rahmen der Leistungserstellung für Services) Gewährleistungs-/Haftungsansprüche bestehen.


Configuration Management13 (als Quelle für alle IT-Servicemanagementprozesse insbesondere dem ServiceDesk/Incident Management, Problem Management, Service Level Management)


Vertragsmanagement


IT-Beschaffung ITIL

Priorität Wichtig

Ergebnis »

»

Gewährleistungsansprüche werden optimal genutzt und reduzieren Aufwände im Rahmen der (kostenfreien) Störungsbehebung Haftungsanspüche können durch das Aufzeigen von Abweichungen in den Serviceleveln geltend gemacht werden

13 Steht ein Configuration Management nicht zur Verfügung, sind andere Mechanismen vorzusehen, z.B. das Scannen der Verträge und elektr. Ablage an einem für den ServiceDesk/Incident Management zugänglichen Ort.

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3.4.2 Vertragsinhalte und Fristen Information Inhalte und Fristen der Verträge für IT-Leistungen, z.B. im

Rahmen der Störungsbehebung und Wartung


Schaffung von Transparenz, welche Verträge wo greifen, wie sie inhaltlich ausgestaltet sind und welche Fristen gelten


Configuration Management (als Quelle für ServiceDesk/Incident Management, Problem Management, Service Level Management, IT Service Continuity Management)


Vertragsmanagement


IT Beschaffung ITIL


Ergebnis »

»

»

Vertragsgegenstand und insbesondere die vertragliche Absicherung von IT-Services sind transparent (z.B. kennt der ServiceDesk den Dienstleister zur Sicherstellung des 3rd Level Support einer Applikation inkl. Leistungsumfang und Reaktionszeiten) Grundlage für die Analyse, an welcher Stelle vertragliche Lücken bestehen Voraussetzung für das Starten von Standardabläufen bei Vertragsverletzungen (z.B. Lieferverzug, Nichteinhaltung eines SLA), um rechtzeitig die korrekten rechtlichen Schritte einzuleiten (siehe Kapitel 3.6.1

) Problembehaftete

IT-Services

3.5 Beschaffungsabwicklung Im Rahmen der Beschaffungsabwicklung werden u.a. Freigaben veranlasst, Liefertermine festgelegt und Abnahmen erteilt (siehe Kapitel 2.5

). Dabei entstehen Bewegungsdaten (z.B. Datum des Wareneingangs), die für einen Vorgang festgehalten werden müssen.

Auftragsmanagement und Beschaffungsabwicklung

Diese Bewegungsdaten sind dahingehend zu überprüfen, ob sie für die Bereitstellung des IT-Service erforderlich sind. Die ausgewählten, betriebsnotwendigen Bewegungsdaten sind deshalb in Bestandsdaten zu überführen. Beispielsweise ist das Datum des Wareneingangs wichtig, da i.d.R. zu diesem Zeitpunkt die Gewährleistung beginnt. Auf die Überführung ausgewählter Bewegungsdaten in Bestandsdaten wird in den nachfolgenden Kapiteln näher einzugehen sein.

3.5.1 Ausschöpfung von Kontingenten Information Ausschöpfungsgrad von mengen- oder wertorientierten

Kontingenten; siehe auch Kapitel

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Sofern für Leistungen vertraglich ein festgelegtes Kontingent oder eine Laufzeit vereinbart wurde (z.B. Höchstmenge in Rahmenverträgen), muss die Ausschöpfung des Kontingents überwacht werden, um eine Überschreitung der Höchstmenge zu verhindern und ggf. rechtzeitig neue Kontingente (z.B. auch Software-Lizenzen) zu vereinbaren (Zeitplanung der Vergabeverfahren)


»

»

Auftragsschnittstelle im Service-Desk (für Standard-IT-Produkte); siehe Kapitel 2.5 Auftragsmanagement Configuration Management (zur nachträglichen Prüfung)


Beschaffungsabwicklung und vergabeverfahrensvorbereitende Maßnahme



Priorität wichtig

Ergebnis »

»

»

»

Überschreitung von definierten Kontingenten wird verhindert (indem frühzeitig Vertragserweiterungen vorgenommen werden) und eine dauerhafte/rechtzeitige Bereitstellung von IT-Kontingenten ermöglicht Information an das Service Level Management für Abstimmungen mit dem Kunden zur weiteren Gestaltung des Services (z.B. Festlegung zusätzlicher Kontingente) ggf. Auslösen eines Vertrags-CR; siehe Kapitel 3.1.2

Erfüllung einer Anforderung des BMWi bzgl. Auswertung der Nutzung und der Ausschöpfungsgrads von Rahmenverträgen

Vertragsänderungen aufgrund eines modifizierten Bedarfs

3.5.2 Übernahme von Datumsinformationen Information Datumsinformationen aus der Beschaffungsabwicklung wie

z.B. Lieferdatum bzw. Wareneingangsdatum, Wiedervorlagetermine (z.B. Meldung von aktuellen SW-Nutzungsbeständen), Abnahmedatum etc.


Ableitung von Informationen zum Beginn des Einsatzes, Beginn/Ende der Gewährleistung, Abschreibungsende etc. als Grundlage für das IT-Lebenszyklusmanagement


Configuration Management (als zentraler Datenbereitsteller)


Beschaffungsabwicklung

14 Wenn die Auftragsschnittstelle und das Auftragsmanagement in der IT-Beschaffung angesiedelt sind und nicht im Service Desk gemäß ITIL, muss die Kontingentprüfung im Rahmen der IT-Beschaffung erfolgen.

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IT-Beschaffung ITIL

Priorität wichtig

Ergebnis Wichtige Datumsangaben für unterschiedliche betriebliche IT-Prozesse stehen zur Verfügung

3.5.3 Übernahme von technischen Informationen Information Technische Daten zu den Produkten (z.B. bei PC Angabe

von Taktfrequenz, Hauptspeichergröße)


Wichtige Informationen zur Steuerung der IT-Prozesse und für Analysen der Leistungsfähigkeit der Geräte sind verfügbar






IT-Beschaffung ITIL


Ergebnis Technische Informationen (Produktattribute) für betriebliche Belange stehen zur Verfügung, um z.B. Systemvoraussetzungen neuer SW-Produkte prüfen oder den Erneuerungsbedarf bestehender Technik ermitteln zu können

3.5.4 Übernahme von leistungsbezogenen Informationen Information Vertragsinhalte für Dienstleitungen wie z.B. Spezifikation der

Leistung, Profile der Dienstleister; siehe Kapitel 3.4.2


Es stehen wichtige Informationen zur Prüfung der laufenden Auftragserfüllung des Auftragnehmers und im Rahmen der Abnahme zur Verfügung.






IT-Beschaffung ITIL


Vertragsinhalte und Fristen

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Ergebnis Bedarfsträger sind in der Lage, die vertraglich vereinbarten Leistungen des Auftragnehmers zu überprüfen und einzufordern

3.5.5 Historisierung des Auftrags- und Bestellhintergrunds Information Informationen aus der Beschaffungsabwicklung wie z.B.

Anforderungs-Nr., Bestell-Nr., Reservierungs-Nr., Rechnungs-Nr., ggf. Beschaffungskosten, Abfluss der Haushaltsmittel


Informationen zum Auftrags- und Bestellhintergrund sind nachhaltig verfügbar


»

»

Configuration Management (als zentraler Datenbereitsteller insbesondere für das Incident Management, Problem Management, Service Level Management) Financial Management




IT-Beschaffung ITIL

Priorität wichtig

Ergebnis Lückenlose und historische Rückverfolgbarkeit von Aufträgen sowie Referenz auf wichtige (kaufmännische) Belege und Daten als Bestandteil der Dokumentation des kompletten Lebenszyklus einer IT-Komponente

3.5.6 Austausch übergreifender Identifikatoren Information Identifizierende Daten (z.B. Serien-Nr., Rechnername),

Lieferadresse und Referenzen zu anderen Systemen (z.B. Anlagen-Nr.), die in der Beschaffungsabwicklung entstehen bzw. dorthin übermittelt werden


IT-Komponenten sind physisch und logisch zu identifizieren und können zu anderen Systemen referenziert werden




Beschaffungsabwicklung (sofern noch Bestandteil des Beschaffungsprozesses); siehe Kapitel 2.1


IT-Beschaffung ITIL


Beschaffungsszenarien

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Ergebnis Möglichkeit zur system- und organisationsübergreifenden Identifikation von IT-Komponenten

3.5.7 Abnahme der IT-Leistung Information Funktionale Abnahme der erbrachten IT-Leistung wie z.B.

eine Individual-Software


Die Ergebnisse der Abnahme haben maßgeblichen Einfluss auf die Qualitäts- und Lieferantenbeurteilung, die Freigabe der (Schluss-) Rechnung und ggf. das Eintreten in einen Nachbesserungsprozess.


»

» » »

Release/Produktmanagement und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger) Service Level Management ICT Infrastructure Management Financial Management






Ergebnis Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Abnahme u.a. als Voraussetzung für gerechtfertigte Zahlungen an den Auftragnehmer (sachliche Rechnungsprüfung)

3.6 Laufende Bereitstellung von IT-Services Wenn der IT- Beschaffungsprozess abgeschlossen ist, muss der Betrieb der IT-Komponente bzw. die Bereitstellung des IT-Services sichergestellt werden. Auch in dieser Phase müssen die IT-Beschaffungs- und IT-Servicemanagementprozesse eng miteinander verzahnt werden. Beispielsweise ist die Durchsetzung von Gewährleistungsansprüchen zu betrachten. Durch entsprechende Analysen innerhalb der IT-Servicemanagementprozesse werden problembehaftete IT-Service aufgedeckt und etwaige Gewährleistungsansprüche abgeleitet. Gemeinsam mit dem Prozess IT-Beschaffung sind die notwendigen Konsequenzen zu ziehen. Grundsätzlich muss bei dieser Thematik beachtet werden, dass nicht nur die den IT-Service sicherstellenden IT-Komponenten im Fokus stehen, sondern auch IT-Dienstleistungen. Hier gilt es, aufgrund von Lieferantenbeurteilungen und Auswertungen der Einhaltung/Verletzung von Service Level Agreements (SLA) begründete Haftungsansprüche (Malusregelungen) durchzusetzen.

15 Teilweise erfolgt die Abnahme der IT-Leistung auch als Schritt in der Beschaffungsabwicklung beispielsweise durch das Bestätigen des Wareneingangs bei einer reinen Lieferabwicklung

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3.6.1 Problembehaftete IT-Services Information Probleme mit IT-Services (IT-Komponenten und IT-

Dienstleistungen) im Betrieb


»

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Entfernung problembehafteter IT-Leistungen aus dem (Standard-)Beschaffungssortiment, um die Nachbeschaffung zu vermeiden, ohne jedoch den IT-Service zu gefährden (Alternativen anbieten) Beachtung bei neuen Vergabeverfahren


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Problem Management Release/Produkt Management Service Level Management Incident Mangement


Rahmenvertragsmanagement (nach Auftragserteilung), neue Vergabeverfahren


ITIL IT-Beschaffung

Priorität wichtig

Ergebnis »

»

Problembehaftete IT-Leistungen (nachhaltige Verletzung von SLA, nachweislich störanfällige IT-Komponenten) werden nicht erneut beschafft Notwendige Standardprozesse für den Umgang mit Vertragsverletzungen (z.B. Lieferverzug, Nichteinhaltung eines SLA) können die korrekten rechtlichen Schritte einleiten (siehe Kapitel 3.4.2 ) Vertragsinhalte und Fristen

3.6.2 Trendanalysen und Prognosen Information Prognose der Auslastung von IT-Komponenten


Bei steigender Auslastung (z.B. Prozessorauslastung auf dem Host) ist der Mehrbedarf zu quantifizieren und es müssen Maßnahmen für eine (Erweiterungs-)Beschaffung eingeleitet werden.


» » » »

Capacity Management16 proaktives Problem Management Service Level Management (Kundenbedarfsanalyse) Configuration Management


Konkrete Vorbereitung (Bedarfsermittlung) und Abstimmung eines Vergabeverfahrens


ITIL IT-Beschaffung

16 Alternativ zum Capacity Management kann ein häufig existierender Bereich „IT Planung und Koordinierung“ Informationen bereitstellen.

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Priorität wichtig

Ergebnis »

»

Trendanalysen und Prognosen sind Trigger für die IT-Beschaffung; ggf. Meldung an Vergabeverfahren oder an eine Auftragsschnittstelle Im Rahmen der quantitativen Bestimmung des Bedarfs liegen der IT-Beschaffung Mengengerüste vor.

3.7 Zusammenfassung des Informationsbedarfs Nachfolgende Tabelle liefert einen Überblick des zuvor beschriebenen beiderseitigen Informationsbedarfs. Weitergehende Erläuterungen sind den vorherigen Kapiteln zu entnehmen. 1. Beschreibung des Bedarfs

Umsetzung des Bedarfs in Verdingungsunterlagen » »

Funktionale Beschreibung des zukünftigen IT-Bedarfs Beschreibung der prozessbezogenen Anforderungen

ITIL-Prozesse »

»

»

» Release/Produktmanagement (i.d.R. für IT-Komponenten) und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger/Projektleiter), Service Level Management aus Kunden-Serviceanforderungen, ICT Infrastructure Management (Design und Planung)

IT-Beschaffungsprozess Vergabeverfahrenvorbereitung: Erstellung/Abstimmung der Verdingungsunterlagen

Geänderter / zusätzlicher Bedarf (Change Request zu einem Vertrag) ITIL-Prozesse » » Change Management (in

Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger/Projektleiter und dem Service Level Management mit der Kenntnis geplanter Änderungen der Kundenanforderungen)

IT-Beschaffungsprozess Gesamter Vergabeprozess

Mittel- und langfristige Planung des Bedarfs an Rahmenverträgen Ankündigung von Rahmenverträgen

ITIL-Prozesse » » » »

» Capacity Management Service Level Management Business Perspective ICT Infrastructure Management

IT-Beschaffungsprozess Vorbereitung (noch vor Bedarfsermittlung)

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(Design und Planung)

Bedarf an unterstützenden IT-Servicekomponenten

ITIL-Prozesse » » » »

» Capacity Management Service Level Management Business Perspective ICT Infrastructure Management (Design und Planung)

IT-Beschaffungsprozess Vorbereitung (noch vor Bedarfsermittlung)

IT- Bedarf als Grundlage für Rahmenverträge ITIL-Prozesse »

»

»

»

» Capacity Management (produktübergreifende Planung, Prognosen) Configuration Management (Bestände) inkl. Lizenzmanagement, Service Level Management (funktionaler / qualitativer Bedarf) Release-/Produktmanagement (produktbezogene Planung);

IT-Beschaffungsprozess Konkrete Vorbereitung (Bedarfsermittlung) eines Vergabeverfahrens; Abstimmung des Vergabeverfahrens

2. Kontinuierliche Mitarbeit im Vergabeverfahren Formulierung des Bedarfs und Bereitstellung von Ressourcen des Auftragsgebers

Anforderung Ressourcen

ITIL-Prozesse »

» »

» Release/Produktmanagement und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger), Service Level Management ICT Infrastructure Management

IT-Beschaffungsprozess Komplette Durchführung des Vergabeverfahrens

Bereitstellung von Ressourcen

ITIL-Prozesse »

» »

Release/Produktmanagement und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger), Service Level Management ICT Infrastructure Management

IT-Beschaffungsprozess Komplette Durchführung des Vergabeverfahrens

Seite 48

3. Haushaltsmittel und Auftragsvolumen Sicherstellung der Haushaltsmittel ITIL-Prozesse » » Financial Management

IT-Beschaffungsprozess Vergabeverfahrensvorbereitung: Vor offiziellem, in der Außenwirkung verbindlichem Beginn eines Vergabeverfahrens, d.h. der Veröffentlichung bzw. der Angebotsaufforderung

Kommunikation des verbindlichen Auftragsvolumens ITIL-Prozesse » » Financial Management

IT-Beschaffungsprozess (vor) Auftragserteilung bzw. Auswertung der Angebote

4. Vertragsdaten Inhalte und Fristen von vertraglich vereinbarten Gewährleistungs- und Haftungsansprüchen ITIL-Prozesse » » Configuration Management

IT-Beschaffungsprozess Vertragsmanagement

Inhalte und Fristen der Verträge für IT-Leistungen, z.B. im Rahmen der Störungsbehebung und Wartung ITIL-Prozesse » » Configuration Management

IT-Beschaffungsprozess Vertragsmanagement

5. Beschaffungsabwicklung Ausschöpfung von Kontingenten ITIL-Prozesse »

»

» Auftragsschnittstelle im Service-Desk (für Standard-IT-Produkte) Configuration Management (zur nachträglichen Prüfung)

IT-Beschaffungsprozess Beschaffungsabwicklung und vergabeverfahrensvorbereitende Maßnahme

Übernahme von Datumsinformationen wie z.B. Wareneingangsdatum ITIL-Prozesse » » Configuration Management

IT-Beschaffungsprozess Beschaffungsabwicklung

Übernahme von technischen Informationen ITIL-Prozesse IT-Beschaffungsprozess

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» » Configuration Management Beschaffungsabwicklung

Übernahme von leistungsbezogenen Informationen

ITIL-Prozesse » » Configuration Management


Historisierung Auftrags- und Bestellhintergrund

ITIL-Prozesse » »

» Configuration Management Financial Management


Austausch übergreifender Identifikatoren

ITIL-Prozesse » » Configuration Management

IT-Beschaffungsprozess Beschaffungsabwicklung (sofern noch Bestandteil des Beschaffungsprozesses)

Abnahme der IT-Leistung

ITIL-Prozesse »

» » »

» Release/Produktmanagement und Application Management (in Zusammenarbeit mit dem Bedarfsträger) Service Level Management ICT Infrastructure Management Financial Management


6. Laufende Bereitstellung von IT-Services Problembehaftete IT-Services ITIL-Prozesse » » »

» Problem Management Release/Produktmanagement Service Level Management

IT-Beschaffungsprozess Rahmenvertragsmanagement (nach Auftragserteilung), neue Vergabeverfahren

Trendanalysen und Prognosen ITIL-Prozesse » » »

»

» Capacity Management proaktives Problem Management Service Level Management (Kundenbedarfsanalyse) Configuration Management

IT-Beschaffungsprozess Konkrete Vorbereitung (Bedarfsermittlung) und Abstimmung eines Vergabeverfahrens

Seite 50

4 Matrix der Informationsbeziehungen

Seite 51

Seite 52

5 Glossar

Abkürzung Erklärung

Best Practice Hier: bewährte und wirtschaftliche Managementverfahren und Vorgehensweisen

Change Request Änderungsanforderung

CR Change Request

ICT Information and Communications Technology

i.d.R. in der Regel

ITIL

Information Technology Infrastructure Library Standard für Gestaltung, Implementierung und Management wesentlicher Steuerungsprozesse in der IT

ITSM

Information Technology Service Management

SAN

Storage Area Network

Service Request

Service Anforderung

SLA Service Level Agreement

Tabelle 3: Glossar

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