IT-Controlling: Kosten- und Leistungsrechnung

Gauderon Frédériccand. MA in Information Systems

Universität Fribourg, Schweiz

im Rahmen der VorlesungInformationsmanagement

Universität Fribourg, Schweiz

Gauderon FrédéricWindhalta 131712 Tafers079 542 12 73

frederic.gauderon@unifr.ch Tafers, 10.5.2008

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung...................................................................................................................................1

2 IT-Controlling.............................................................................................................................2

2.1 Regelkreis des IT-Controllings..........................................................................................3

2.2 Objekte des IT-Controllings..............................................................................................3

3 Kostenrechnung..........................................................................................................................5

3.1 Profitcenter – Costcenter....................................................................................................5

3.2 Kostenarten.........................................................................................................................6

3.3 Kostenstellen.......................................................................................................................8

3.4 Fixe und variable Kosten...................................................................................................9

3.5 Einzel- und Gemeinkosten..............................................................................................10

3.6 Kostenrechnungsmethoden.............................................................................................10

3.6.1 Voll- und Teilkostenrechnung................................................................................10

3.6.2 Prozesskostenrechnung...........................................................................................10

3.6.3 Zielkostenrechnung..................................................................................................11

3.6.4 Total Cost of Ownership (TCO)..............................................................................11

4 Leistungsrechnung...................................................................................................................12

4.1 Leistungsverrechnung im Profitcenter..........................................................................12

4.2 Service Level Agreement.................................................................................................12

5 Bericht Coop-Interview............................................................................................................15

5.1 Coop und Informatik.......................................................................................................15

5.2 Kostenrechnung in der Coop–IT.....................................................................................15

5.3 Leistungsrechnung in der Coop-IT................................................................................17

6 Bericht Charles Vögele-Interview...........................................................................................18

6.1 Charles Vögele und Informatik.......................................................................................18

6.2 Kostenrechnung in der IT von Charles Vögele.............................................................18

6.3 Leistungsrechnung in der IT von Charles Vögele........................................................19

7 Fazit............................................................................................................................................20

Literaturverzeichnis.....................................................................................................................21

1 Einleitung

1 Einleitung

Ein Unternehmen ohne Informationstechnologie ist heute kaum mehr denkbar und der Einsatz von Computern ist oft elementar. Durch die zunehmende Grösse und Komplexi­tät der IT-Abteilungen hat sich die Bedeutung des IT-Controllings in den letzten Jahren stark erhöht. Während in den 70er und 80er Jahren vor allem die Automatisierung von Aufgaben mit Massendatenverarbeitung (Buchhaltung, Lagerhaltung, Gehaltsabrech­nung) im Vordergrund stand, ist die IT heute ein strategischer Erfolgsfaktor im Wettbe­werb und oft Basis für neue Prozesse und Geschäftsmodelle. Passend dazu hat sich auch der Begriff verändert: War früher noch von Datenverarbeitung die Rede, so spricht man heute meist von Informationsmanagement und Informationstechnologie.

Unter dem Begriff IT-Controlling wird grundsätzlich das Controlling der IT-Abteilungen bezeichnet. Das IT-Controlling soll vor allem deutlich machen, wieso und wofür Kosten in der IT entstehen, sowie die Leistung und Effizienz der IT-Abteilung messen und ver­bessern.

In dieser Arbeit wird nach einer Einführung in das IT-Controlling in Kapitel 1 der Fokus vor allem auf die Kosten- sowie Leistungsrechnung gelegt. Da die IT-Abteilungen oftmals nur eine unterstützende Funktion haben, müssen die Kosten durch die Abteilungen des Kerngeschäfts getragen werden. Wie aber können diese Kosten möglichst transparent und fair verrechnet werden? Dazu benötigt es eine Kostenrechnung (Kapitel 3), die aufzeigt welche Kosten entstanden sind und diese den Stellen zuordnet. Um diese Kosten verursa­chungsgemäss verrechnen zu können, wird eine Leistungsrechnung benötigt (Kapitel 4), welche die Preise für Leistungen bestimmt und die Mengen misst.

In zwei Gesprächen mit Verantwortlichen von Informatik-Abteilungen in Schweizer Ein­zelhandelsunternehmen wurde überprüft, inwiefern die theoretischen Ansätze in der Pra­xis umgesetzt werden. Diese Gespräche habe ich zusammen mit Reinhard Bürgy bei der Coop Zentrale in Basel sowie am Charles Vögele Hauptsitz in Pfäffikon geführt. Bei der Coop in Basel durften wir etwa eine Stunde lang mit Herrn Christian Böhner (Leiter IT-Beschaffung/Controlling) sowie Herrn Kurt Uhlmann (Leiter Informatik Strategie/Archi­tektur) über unsere Themen diskutieren. Bei Charles Vögele hatten wir ein etwa 90 Minu­ten langes Gespräch mit dem Leiter Informatik des Konzerns, Herrn Heinrich Kälin. An dieser Stelle möchte ich diesen drei Personen herzlich danken für ihre Zeit, die sie freundlicherweise für uns aufgewendet haben.

1

2 IT-Controlling

2 IT-Controlling

Eine Definition von IT-Controlling gemäss Gadatsch und Mayer ist: „IT-Controlling ist die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsge­rechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung, und Betrieb von Hardware und Software.“ (Gadatsch/Mayer 2006, S. 31). Nach Kütz sind es die Hauptaufgaben des IT-Controllings, für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz zu sorgen und da­mit zu höherer Effizienz und Wirtschaftlichkeit beizutragen. (Kütz 2005, S. 7)

Die wichtigsten Gründe für eine Einführung oder Erhaltung des IT-Controllings sind ge­mäss Gadatsch/Mayer die folgenden (Gadatsch/Mayer 2006, S. 60ff):

1. Fehlgeschlagene IT-ProjekteOft werden bei IT-Projekten ganz grundlegende Regeln des Projektmanagements und der Wirtschaftlichkeit nicht berücksichtigt. Im Weiteren werden oftmals ein­fach nur Prestigeprojekte durchgeführt, deren konkreter Nutzen zu klein ist.

2. Fehlende Transparenz der IT-KostenWeil vielen Unternehmen ihre IT-Kosten noch immer zu wenig genau bekannt sind, werden sie über den Gemeinschlüssel weiterverrechnet.

3. Ansteigende IT-BudgetsObwohl die Preise für Hardware und Software sinken, steigen die IT-Budgets wei­terhin an. Praxisberichte zeigen, dass zum Teil beträchtliche Einsparungen durch die Anwendung eines IT-Controlling-Konzepts möglich sind.

4. Mangelnde Einflussmöglichkeiten auf indirekte IT-KostenDie indirekten Kosten sind zum Teil enorm hoch, werden aber häufig nicht budge­tiert und berechnet. Unter indirekten Kosten versteht man vor allem solche, die durch Systemausfallzeiten, Fehlbedienungen oder Sicherheitslücken infolge unge­nügender Schulung entstehen.

5. IT vernetzt und verstärkt abteilungs- und unternehmensübgergreifende Prozes­seUm Abteilungsegoismen und kostenintensive IT-Inselsysteme nicht entstehen zu lassen, wird eine neutrale Sicht für den Gesamtprozess im Sinne eines Prozessma­nagements benötigt.

6. Neue Herausforderungen aus dem Finanzwesen an die ITGewisse gesetzliche Änderungen wie zum Beispiel die Umstellung der Berichter­stattung nach IAS/IFRS können die Anforderungen an zukünftige IT-Systeme sehr stark verändern.

2

2 IT-Controlling

2.1 Regelkreis des IT-ControllingsControlling ist nicht bloss ein einmaliges Projekt sondern ein ständig wiederkehrender Prozess. Meier hat dazu einen so genannten Regelkreis des IT-Controllings aufgestellt. Erstens sind die für die Überwachung und Steuerung benötigten SOLL-Kennzahlen fest­zulegen. Ebenfalls werden zu diesem Zeitpunkt die Messmethoden und Systeme zum Messen dieser Kennzahlen definiert und es wird bestimmt, in welcher Regelmässigkeit diese Zahlen erhoben werden sollen, damit ein möglichst umfassendes Kennzahlensystem aufgebaut und weiterentwickelt werden kann. Zweitens werden die IST-Kennzahlen er­mittelt, welche aus den jeweiligen Systemen und Projekten entnommen bzw. gemessen werden. Im dritten Schritt werden die Ursachen von allfälligen Abweichungen der IST- und SOLL-Kennzahlen zu analysieren versucht . Dazu werden zum Beispiel die Entwick­lung der IST-Kennzahlen sowie die Abweichungen grafisch aufbereitet und ausgewertet. Diese Kennzahlen werden alle in einem so genannten Performance Measurement System oder Data Warehouse elektronisch erfasst und gespeichert. Sind die Abweichungen ermit­telt, können die Entscheidungsträger Massnahmen treffen, um diese Abweichungen zu korrigieren. (vgl. Meier 2006, 164f)

2.2 Objekte des IT-ControllingsGemäss Meier können Objekte des Informatikcontrollings folgende sein: Projekte, Infor­mationssysteme, Dienstleistungen, Personal, Führung und Betriebsmittel.

Ein Projekt ist ein auf einen gewissen Zeitraum beschränktes Vorhaben mit einem Projekt­ziel und einem gewissen Budget. Sie werden meist durch besonders für diese Projekte ge­schaffenen Teams durchgeführt. Projekte sind in der Informatik oft anzutreffen, da prak­tisch alle grösseren Vorhaben als Projekt durchgeführt werden. Beim Controlling von Pro­jekten kann man sich in der Regel auf die folgenden fünf Kennzahlen konzentrieren: Leis­tungsumfang, Qualität, Zeit, Aufwand und Risiko.

Informationssysteme sind das schlussendlich angestrebte Ziel der meisten Projekte. Die Leistungen von Informationssystemen können anhand von verschiedenen Ansätzen ge­messen werden. Beispielsweise könnte dies nach den folgenden Kennzahlen geschehen: Funktionsumfang, Benutzerschnittstelle, Sicherheitsniveau, Verfügbarkeit und Qualität. Diese können mit Hilfe von Service Level Agreements spezifiziert und überprüft werden.

Dienstleistungen in der Informatik sind sehr vielfältig und reichen von Support und Schu­lung bis zum Betrieb von Plattformen und Informationssystemen. Die Kennzahlen bei der

3

2 IT-Controlling

Messung von Prozessen der Dienstleistungen können sehr vielfältig sein. Einige Beispiele dafür sind: Durchlaufzeit, Wartezeit, Nutzkosten, Leerkosten, Input und Output.

Das Personal ist in der Informationswirtschaft eines der wichtigsten Ressourcen. Ein be­trächtlicher Teil des Gelingen von Projekten oder der erfolgreiche Betrieb von Informa­tionssystemen hängt von Mitarbeitern der IT-Abteilung ab. Daher sind Schulungs- und Förderungsprogramme in der IT von grosser Bedeutung. (vgl. Meier 2005, 166ff)

4

3 Kostenrechnung

3 KostenrechnungDieses Kapitel befasst sich mit Struktur und Methoden der Kostenrechnung in der Infor­mationstechnologie.

Ziel der Kostenrechnung ist es detailliert festzustellen, wo und aus welchem Grund Kos­ten entstehen und wer für diese verantwortlich ist. Durch die Transparenz des Kosten­blocks sollen Informationen gewonnen werden, welche in Zukunft als Entscheidungshilfe zur Verfügung stehen können.

Immer mehr Unternehmen verrechnen ihre IT-Kosten. Gemäss einer 2002 durchgeführten Studie in Deutschland, bei welcher Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern befragt wurden, verrechnen 36% der Unternehmen ihre IT-Leistungen verursachungsgerecht. Weitere 49% verrechnen die IT-Kosten über einen Gemeinschlüssel. Daneben hat es aber immer noch rund 15 %, welche über kein IT-Kostenmanagement verfügen und nicht in der Lage sind, ihre IT-Kosten zu steuern. Sowohl Kütz als auch Gadatsch/Mayer sind der Meinung, dass eine verursachungsgemässe Verrechnung der IT-Kosten mittlerweile erfor­derlich ist.

3.1 Profitcenter – CostcenterGrundsätzlich können die Kostenrechnung und die Organisation einer IT-Abteilung ent­weder als Cost- oder Profitcenter aufgebaut sein. Anfänglich wurden die meisten IT-Ab­teilungen als Costcenter betrieben. Costcenter sind ein Teilbereich einer Organisation, dem die Kosten zugeordnet werden können. Sie werden am Ende einer Periode als Ge­meinkostenblock in die Erfolgsrechnung der Organisation übernommen und mindern dort den Gewinn der Firma insgesamt. Es wird jedoch nicht klar, wer oder was in wel­chem Ausmass die Kosten verursacht hat. Da in den Fachbereichen das Kostenbewusst­sein für diese Leistungen fehlt, sind die Forderungen nach IT-Leistungen oftmals prak­tisch unbegrenzt.

Um die IT-Kosten verursachungsgerecht den Abteilungen zu verrechnen, führen immer mehr Organisationen eine IT-Leistungsverrechnung ein oder stellen die ganze Abteilung als Profitcenter auf. Dies ist ein organisatorischer Teil des Unternehmens, für welchen am Ende jeder Periode ein eigener Erfolg ermittelt wird. Dazu verkauft er seine Dienstleistun­gen und Produkte auch innerhalb des Unternehmens an die Fachbereiche. Der Vorteil ei­ner solchen Organisation ist, dass die IT-Abteilung gezwungen wird, ihre Leistungen zu definieren und zu messen sowie eine Leistungsverrechnung einzuführen. Der Nachteil ist,

5

3 Kostenrechnung

dass dazu ein gewisser Aufwand betrieben werden muss, der gerade bei kleineren Unternehmen häufig die möglichen Einsparungen deutlich übertreffen würde.

3.2 KostenartenDie Kostenart gruppiert die angefallenen Kosten in Kategorien entsprechend dem Kosten­artenplan und beantwortet die Frage „Was kostet?“. Die Gliederung der IT-Kostenarten in die Kategorien hängt von der Organisationsform der IT und vom gewünschten Detaillie­rungsgrad ab. Der folgende Musterkostenartenplan von Gadatsch und Meyer beschreibt eine mögliche Aufteilung in die in der Praxis üblicherweise verwendeten Kostenarten. (vgl. Gadatsch/Meyer 2006, S. 166ff)

IT-Material • Papier, Formulare, Etiketten, Tinte

• Datenträger

• Sonstiges Material

IT-Entwicklung • Anwendungsentwicklung• Anwendungssupport• Anwendungswartung• Standardsoftware• IT-Beratung• Schulung• Sonstige IT-Entwicklungskosten

IT-Betrieb • Hosting und Serverbetrieb• Gerätewartung• IT-Arbeitsplatzkosten• Mail- und Groupwareservices• Netzwerkservices• Carrier-Gebühren für Netzwerke• Carrier-Gebühren für Sprachkommunikation• Sonstige IT-Betriebskosten

6

3 Kostenrechnung

Abschreibungen, Mie­te, Leasing und kalk. Zinsen

• Softwarelizenzen• Beratungskosten Standardsoftware• IT-Hardware• Aufwand für immaterielle geringwertige Wirtschaftsgü­

ter• Ausserplanmässige Abschreibungen auf Softwarelizen­

zen• Ausserplanmässige Abschreibungen auf Beratungskosten

für Standardsoftware• Ausserplanmässige Abschreibungen auf IT-Hardware• Leasing IT-Geräte• Miete IT-Geräte• Miete Software • Kalkulatorische Zinsen

Tabelle 1: Musterkostenartenplan von Gadatsch/Mayer

Ein andere Möglichkeit, die Kostenarten in Kategorien aufzuteilen, stellt Kütz vor. Er folgt dabei dem Produktionsfaktorenprinzip und gliedert sie in Personal-, Sach-, Fremdleis­tungs- und Kapitalkosten. (vgl. Kütz 2005 S. 101)

Personal- und Arbeits­kosten

• Gehälter

• Schulungen

• Leihpersonal

• Sozialabgaben

Sachkosten • Abschreibung Hardware• Abschreibung Softwarelizenzen• Abschreibungen technische Einrichtungen (Klima- und

Sicherheitstechnik, usw.)• Bürobedarf• Datenträger• Toner• Sonstiges Material

7

3 Kostenrechnung

Fremdleistungskosten • Carrier-Gebühren Netzwerke• Carrier-Gebühren Sprachkommunikation• Externe Dienstleistungen• Leasing /Miete Hard- oder Software, sonstige Geräte• Porto• Raummiete• Rechts- und Beratungskosten• Reinigungskosten• Reperaturen• Stromkosten• Transport- und Kurierdienste• Wartung- Instandhaltung Hardware und technische Ein­

richtungen• Versicherungen

Kapitalkosten • Kalkulatorische Zinsen

Steuern, Gebühren, Beiträge

• Steuern• Wassergebühren• Müllabfuhrgebühren• Bussgelder• Mehrwertsteuer• Beiträge Fachorganisationen und Genossenschaften

Sonstige Kosten • Bewirtungskosten• Reisekosten• Werbekosten• Umlagen

Tabelle 2: Exemplarischer Kostenartenplan für IT-Organisationen von Kütz

3.3 KostenstellenKostenstellen beschreiben, wo die Kosten entstanden sind und wem sie zugeordnet wer­den. Für die Einzelkosten ist dies meist problemlos möglich. Schwieriger wird es bei den Gemeinkosten, wo unterschiedliche Verfahren bestehen, um diese auf die Produkte oder Abteilungen der IT zu verteilen. Kostenstellen werden meist entsprechend der Struktur eines Unternehmens definiert und entsprechen häufig den vorhandenen Organisations­einheiten. In kleineren Unternehmen wird die IT-Abteilung häufig als eine Kostenstelle geführt. Sie werden dann per Verteilerschlüssel auf die Nutzer im Unternehmen verteilt. Grössere Unternehmen mit komplexeren Strukturen in der IT versuchen häufig eine diffe­renzierter Kostenrechnung vorzunehmen.

8

3 Kostenrechnung

Kütz schlägt eine exemplarische Kostenstellenstruktur für IT-Abteilungen vor, welche fle­xibel an Veränderungen angepasst werden kann, ohne dass die Struktur verändert wer­den muss. Normalerweise sind IT-Organisationen bei der zusätzlichen Schaffung von Kostenstellen flexibler als bei der Schaffung von Kostenarten. (vgl. Kütz 2005 , S. 103ff)

Gesamtleitung

Leitungsunterstützung • Controlling• IT-Governance• Qualitätsmanagement• Innovationsmanagement• Organisationsentwicklung• Marketing und Kommunikation

Kundenmanagement • Vertrieb• Beratung

Systemmanagement Unterteilung je nach System oder Systemgruppen• Bereitstellung von Anwendungen• Bereitstellung von Infrastrukturen

Servicemanagement • Betrieb von Systemen• Support• Schulung

Ressourcenmanag-ement

• Personal• Interne Dienste / Verwaltung• Einkauf Sachleistungen• Einkauf Services• Rechnungswesen

Tabelle 3: Exemplarischer Kostenstellenstruktur von Kütz (Kütz 2005)

3.4 Fixe und variable KostenFix sind Kosten, wenn sie unabhängig von der erstellten Menge einer Leistung anfallen. Darum werden sie häufig auch Bereitschaftskosten genannt. Sie entstehen um eine be­stimmte Leistung wenn nötig erbringen zu können. Viele Kosten in der IT sind Fixkosten oder werden zu diesen gezählt. Zum Beispiel verursacht ein Server Kosten, sobald er vor­handen ist, unabhängig ob er von 5 oder 20 Mitarbeitern genutzt wird. Variable Kosten fallen hingegen nur an, sofern diese Leistungen erstellt werden. In der IT wären dies zum Beispiel benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern man diese je nach Bedarf anfordern und zurückgeben kann, oder die Kosten für Papier und Toner. (vgl. Kütz 2005, S. 107f)

9

3 Kostenrechnung

3.5 Einzel- und GemeinkostenEinzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau zugewiesen werden. Ty­pisch für Einzelkosten sind Materialkosten, in der IT also zum Beispiel die Kosten für die Hardware eines Arbeitsplatzes oder die Papierkosten für Drucker. Im Gegensatz dazu können Gemeinkosten nur mehreren Kostenträgern insgesamt zugeordnet werden. Ein Beispiel für Gemeinkosten im IT-Bereich sind Kosten für ein ERP-Systeme (Enterprise Re­source Planning), welches von mehreren Benutzern und Stellen verwendet wird. (vgl. Kütz 2005, S. 108f)

Sowohl bei den Fix- und variablen Kosten als auch bei den Einzel- und Gemeinkosten können die einzelnen Kosten je nach Betrachtung den Einen oder Anderen zugeordnet werden.

3.6 KostenrechnungsmethodenIn der Theorie existieren eine ganze Reihe verschiedener Kostenrechnungsmethoden. Im Folgenden kurz eine Beschreibung der bedeutendsten Methoden für das IT-Controlling.

3.6.1 Voll- und TeilkostenrechnungDiese beiden grundsätzlichen Verrechnungsmethoden unterscheiden sich in der Beant­wortung der Frage, ob die Gemeinkosten auch dem Kostenverursacher zugeordnet wer­den sollen. In einer Vollkostenrechnung werden sämtliche anfallende Kosten auf die Kos­tenträger verrechnet. In einer Teilkostenrechnung werden dem Kostenträger meist nur die variablen Kosten angerechnet. Vollkostenrechnungsmethoden besitzen bei unkri­tischer Betrachtung eine grosse Gefahr für Fehlentscheidungen. So könnten zum Beispiel Projekte abgelehnt werden, welche in der Vollkostenrechnung nicht rentabel sind, aber trotzdem einen Deckungsbeitrag zu den Gemeinkosten des Unternehmens beisteuern würden. Kurzfristig sind also Entscheidungen auf Basis der Teilkostenrechnung möglich, mittel- und langfristig muss ein Unternehmen aber seine gesamten Kosten decken und entsprechend der Vollkostenrechnung die Preise festsetzen. (vgl. Kütz 2005, S. 109ff)

3.6.2 ProzesskostenrechnungDer Grund für die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist der sehr hohe Anteil an Gemeinkosten in IT-Abteilungen. Traditionell werden die Gemeinkosten per Zuschlags­sätze pauschal dem jeweiligen Leistungsnehmern verrechnet. Das Ziel der Prozesskosten­rechnung ist es, die Gemeinkosten einer Abteilung nicht pauschal sondern entsprechend der beanspruchten Nutzung direkt den Prozessen respektive Projekten zuweisen zu kön­nen. (vgl. Gadatsch/Mayer 2006 S. 412 und Kütz 2005 S. 113)

10

3 Kostenrechnung

3.6.3 ZielkostenrechnungIn der Zielkostenrechnung (engl. Target Costing) wird versucht, die Kosten für ein neues Produkt oder eine Dienstleistung im Vornherein festzulegen und dies beim Design zu be­rücksichtigen. Durch diese Methode ist man gezwungen sich bereits bei der Gestaltung der Systeme auf das wirklich Notwendige zu fokussieren und so genannte „goldene Tür­klinken“ zu vermeiden. Um das zu erreichen, muss man die Vorstellungen und Erwar­tungen des Leistungsnehmers genau kennen und spezifizieren. Dazu werden die benötig­ten Leistungsmerkmale sowie ihre relative Gewichtung aus Sicht des Leistungsnehmers erfasst. Parallel dazu wird festgestellt, aus welchen Komponenten ein Produkt oder eine Dienstleistung bestehen soll. All diese Werte werden dann in einer Zielkostenstruktur zu­sammengetragen, welche definiert, wie viel die einzelnen Merkmale der Komponenten kosten dürfen. (vgl. Kütz 2005, S. 122ff)

3.6.4 Total Cost of Ownership (TCO)Das Ziel der TCO-Kostenträgerrechnung ist es, sämtliche IT-Kosten für die Erstellung, Be­schaffung, Betrieb, Nutzung und Entsorgung von Systemen über die gesamte Lebensdau­er des Systems hinweg zu ermitteln. Dazu werden nicht nur die Kosten der IT-Abteilung betrachtet, sondern auch die indirekten Kosten der Nutzerseite ermittelt und miteinbezo­gen. Der Grund für diese Methode ist die Erkenntnis, dass eine Reduktion der Kosten auf Betreiberseite, also Einsparungen in der IT-Abteilung, zu einer Erhöhung des Benutzer­aufwands führen und dadurch womöglich sogar die Gesamtkosten steigen. Der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers bestimmt nach Analysen nur einen eher kleinen Teil (weniger als 20 %) der Gesamtkosten. Insgesamt betragen die indirekten und damit unsichtbaren Kosten etwa die Hälfte der totalen Kosten.

Das Problem dieser Kostenrechnungsmethoden ist das Bestimmen der indirekten Kosten. Diese sind zum Beispiel Produktivitätsverluste durch Fehlnutzung und Ausfälle von IT-Systemen durch ungenügende Wartung, aber auch Opportunitätsverluste durch eine Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten. Die Vorteile dieser Methode sind eine vollständigere Erfassung der IT-Kosten sowie eine deutlichere Kostentransparenz, welche Fehlentscheidungen verhindern kann. (vgl. Gadatsch/Mayer 2006 S. 89ff und Kütz 2005 S. 119ff)

11

4 Leistungsrechnung

4 Leistungsrechnung

Die IT ist heute häufig ein wichtiges Kernelement zur Sicherstellung der Wettbewerbsfä­higkeit eines Unternehmens, das beträchtliche Kosten verursacht. Daher ist es wichtig, dass der IT-Einsatz möglichst effizient erfolgt, wozu unter anderem die Leistung gemes­sen und berechnet wird. Eine Leistungsrechnung schafft im Weiteren die Grundlagen für einen Vergleich (Benchmarking) der eigenen IT-Abteilung mit externen IT-Dienstleistern und legt somit die Grundlage für fundierte Outsourcing-Entscheidungen.

Eine IT-Leistungsrechnung soll zeigen, welche Leistungen in welchen Mengen erbracht werden und ermittelt mithilfe der Kostenrechnung den Wert dieser erbrachten Leistung. Damit dies möglich ist, müssen Leistungen (Services, Produkte) definiert werden und zwischen der IT und den Anwendern Vereinbarungen über die Leistungsabnahme getrof­fen werden. Die Leistungsrechnung hilft der IT ausserdem steigende Kosten zu rechtferti­gen, indem sie die Nachvollziehbarkeit erhöht. Durch die Preisgestaltung kann der IT-Dienstleister die Kunden beeinflussen, indem er die Preise senkt oder erhöht.

4.1 Leistungsverrechnung im ProfitcenterWill eine IT-Abteilung ihre Leistungen als Profitcenter in Rechnung stellen, dann würde dazu ein Prozess benötigt, der wiederkehrend folgende Schritte umfasst:

• Serviceportfolio erstellen und beschreiben

• Absätze, Ressourcenverbrauch und Kapazitäten planen

• Leistungsabgabe erfassen und dokumentieren

• Rechnungen erstellen und Reklamationen bearbeiten

• Zahlungseingänge überwachen und Forderungen eintreiben

• Leistungsdaten und Ressourcenverbräuche auswerten / Erfolgsrechnung durchfüh­ren

4.2 Service Level AgreementEin Service Level Agreement (SLA) beschreibt die Leistungsbeziehungen zwischen der der IT-Organisation und seinen internen oder externen Kunden. Ein SLA beschreibt mög­lichst klar und einfach, welche IT-Leistungen (Services), in welcher Ausprägung (Service Level) und unter welchen Rahmenbedingungen erbracht werden müssen. Zusätzlich soll im Nachhinein zweifelsfrei festgestellt werden können, ob die vereinbarten Leistungen im

12

4 Leistungsrechnung

geforderten Ausmass erbracht wurden. Ein solches Agreement enthält soviel Informationen wie nötig, aber auch nur so wenig wie möglich. Innerhalb von Unternehmen und Unternehmensgruppen sollte dabei auf allgemeine Geschäftsbedingungen verzichtet und der Fokus auf die inhaltliche Seite gelegt werden. So sollte ein SLA zu allen in Tabelle 4 genannten Themen klare Regelungen enthalten. SLAs sind ein vergleichsweise neues Konzept, das vor allem in Dienstleistungsbereichen der Informations- und Kommunikationstechnik verwendet wird.

Vertragsparteien und Fristen

• Leistungserbringer• Leistungsnehmer• Leistungsbeginn• Leistungsende• Kündigungsfrist• Regelungen für den unplanmässigen

Ausstieg• Eskalationsverfahren• Allgemeine Regelungen

Preise und Mengen

• Abrechnungsgrundsätze (Formen, Termine, usw.)

• Liefermenge / Kontingente

• Vorgehen bei Mengenänderungen

• Verfahren bei Leistungsermittlung

• Verfahren bei der Leistungsbewer­tung (z.B. Bonus-Malus-Regelungen)

Leistungen

• Definitionen

• Abgrenzungen

• Service Levels / Qualität

• Pflichten des Dienstleisters

• Pflichten des Leistungsnehmers

• Regelungen für die Rückabwicklung

Reporting

• Termine

• Berichtinhalte (z. B. Mengen, Qualität, Kundenzufriedenheit)

Unterschriften

Tabelle 4: Inhalte eines Service Level Agreements gemäss Kütz

Der wichtigste Teil in jedem SLA ist die konkrete und präzise Leistungsbeschreibung. Der Umfang muss deutlich abgegrenzt sein und es sollte klar sein, was nicht mehr zu der ver­einbarten Leistung gehört. Typische Service Levels sind zum Beispiel die Verfügbarkeit von Systemen, Termineinhaltung, Antwortzeiten bei Abfragen usw. Diese Passagen soll­ten sehr präzise und widerspruchsfrei definiert werden. Dafür sollte auch der grösste Aufwand betrieben werden. Natürlich ist im SLA auch definiert, wie die erbrachten Leis­tungen und Service Levels gemessen und gegenüber dem Kunden dokumentiert werden.

13

4 Leistungsrechnung

Es muss ausserdem geregelt werden, was bei Verletzungen der SLA durch Kunde oder Dienstleister passiert.

Die SLAs liefern einen Beitrag zur Planung und Kontrolle des Einsatzes der IT und damit zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Sie unterstützen die Vertrags- und Leistungsbe­ziehungen zu internen und externen Partnern und tragen damit zu einer Verbesserung der Transparenz von Kosten und Leistungen bei. (vgl. Kütz 2005, S. 131 ff)

14

5 Bericht Coop-Interview

5 Bericht Coop-Interview

5.1 Coop und InformatikDie Coop-Gruppe ist mit einem Gesamtumsatz von 14.9 Milliarden Franken das zweit­grösste Einzelhandelsunternehmen der Schweiz. Sie ist genossenschaftlich organisiert und hat rund 2.3 Millionen Mitgliederhaushalte. Seit dem Zusammenschluss der 14 regionalen Genossenschaften zu einer, unterteilt sich die Coop in fünf Verkaufsregionen. (vgl. Coop-Portrait)

Die IT-Abteilung, die etwa 400 Mitarbeiter beschäftigt, ist in Basel am Hauptsitz angesie­delt. Zusätzlich befinden sich in den fünf Verkaufsregionen jeweils ein Service-Center, welches für den First Level-Support und die Infrastruktur der Filialen zuständig ist. Die IT-Abteilung erzielte im Jahr 2007 einen Umsatz von CHF 130 Millionen, was etwa einem Prozentsatz von 1.13 % des Gesamtumsatzes entspricht.

5.2 Kostenrechnung in der Coop–ITGrundsätzlich hat die IT-Abteilung der Coop Schweiz, laut Aussagen der Verantwortli­chen, eine Profitcenter-Rechnung. Die Kosten werden aber nur dort an die Kostenträger weiterverrechnet, wo diese direkt in die Waren- respektive Produktionskosten einkalku­liert werden können. Im Weiteren werden an gewisse Divisionen PC-Pauschalen pro Jahr und Arbeitsplatz verrechnet, abhängig davon, ob diese ein eigenes Service Center betrei­ben. Auch für bestimmte SAP-Zugriffe werden Gebühren pro Zugriff erhoben. Anderer­seits werden aber alle anderen Leistungen nicht verursachungsgemäss weiterverrechnet. Es wird zwar bestimmt, wie viel ein Service oder ein Produkt kostet, die Kosten dafür werden aber nur an gewisse Divisionen und Dienstleistungen weiterverrechnet. Ein kon­sequentes Profitcenter ist die Coop IT-Abteilung also nicht.

In der Kostenrechnung hat die Coop IT ihre 64 Positionen umfassende Kostenarten, in die in Tabelle 5 dargestellten 17 Kategorien aufgeteilt. Mit dieser Aufteilung der Kostenarten ähnelt sie eher dem von Kütz vorgeschlagenen exemplarischen Kostenartenplan aus Tabelle 2. In Tabelle 6 sind die Kostenstellen der Coop-IT ersichtlich. Diese sind mit anderen Kostenstellenplänen kaum vergleichbar, da sich die Kostenstellenpläne an der Organisationsstruktur eines Unternehmens orientieren.

15

5 Bericht Coop-Interview

• Personal

• Leiharbeit

• Miete

• Büromaterial

• Porto / Telefon

• Literatur

• Honorare

• Softwarelizenzen

• Interne Verrechnung

• Patente / Gebühren

• Unterhalte

• Betriebsstoffe

• Spesen

• Andere Erlöse

• Abschreibungen

• Zinsen

• Investitionen

Tabelle 5: Die 17 Kategorien von Kostenarten bei der IT der Coop

• Zentralbereich

• Prozesse Warenwirtschaft

• Entwicklung

• Prozesse, Services

• Systemtechnik

• Betrieb

• Service Center

Tabelle 6: Kostenstellen der Coop IT

Als Kostenrechnungsmethoden für IT-Projekte hat die Coop in den vergangenen Jahren jeweils eine Zielkostenrechnung auf die Innenaufträge durchgeführt. In Zukunft werden sie aber eine Prozesskostenrechnung in Bezug auf das gesamte Projektportfolio anwen­den. Gemäss Aussagen der IT-Verantwortlichen spielt die Kostenrechnung bei der Projektauswahl aber nur eine untergeordnete Rolle. Die IT-Projekte werden nicht primär anhand der Kosten ausgewählt, sondern sie müssen zuerst den Firmenzielen und Ge­schäftsprozessen dienen. Nach der Projektauswahl sind die Kosten der Projekte „nur“ noch Verhandlungssache.

Der Fixkostenanteil betrug im letzten Jahr 76.4%. Er ist damit durchaus mit anderen Wer­ten aus der Branche vergleichbar, denn er liegt gemäss Experten in IT-Organisationen bei etwa 70 % oder höher. (Kütz 2005, S. 108)

16

5 Bericht Coop-Interview

5.3 Leistungsrechnung in der Coop-ITDie Leistungsrechnung in der IT der Coop wird zu grossen Teilen mithilfe der Balanced Scorecard (BSC) durchgeführt. Diese Methode betrachtet neben der finanziellen Perspekti­ve auch die Prozess-, Kunden- sowie die Entwicklungsperspektive.

Die Vorgabewerte und die zu erfassenden Kennzahlen werden in der BSC, den Service Level Agreements und dem Projektportfolio definiert und erfasst. SLAs sind vor allem im Bereich des Service Center gegenüber den Verkaufsstellen üblich. Im Weiteren werden die zu erbringenden Leistungen der IT auch durch Balanced Scorecard geregelt und ge­messen. Die verwendeten Faktoren respektive Kennzahlen, welche mithilfe des BSC-Ver­fahrens gemessen werden, sind in Tabelle 7 aufgelistet. Ein Bonus-Malus System, welches eine Über- oder Unterschreitung der definierten Leistungen entschädigt, gibt es aber in keinem der Fälle.

• IT-Kosten in % zum Nettoerlös

• Kalkulatorische Kostenarten

• Projektportfolio

• Anzahl PC-Arbeitsplätze

• Verfügbarkeitsquote der Prozesse

• Performancequote der Prozesse

• IT-Innovation anhand realisierter Projekte mit erhöhtem Kundennutzen

• Servicgrad und Qualitätseinstellung in der Benutzerbetreung

• Systemverfügbarkeitsquote

• Anteil erledigter Waiver

• Anteil strategischer Werkzeuge respektive Reduktion der IT-Komplexität

• Anteil WEB/SAP-Anwendungen

• Anteil Problemlösungen durch 1st Level

• Optimaler Sourcing Anteil Vertragsverhandlungen

• Anzahl Ausbildungstage pro IT-Mitarbeiter

• Zufriedenheitsgrad „Kundenumfrage Problembehandlung“

Tabelle 7: BSC-Messung

17

6 Bericht Charles Vögele-Interview

6 Bericht Charles Vögele-Interview

6.1 Charles Vögele und InformatikDie Charles Vögele Holding AG ist ein Schweizer Mode-Einzelhandelsunternehmen mit 825 Filialen in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Belgien, den Niederlanden, Sloweni­en, Ungarn, Polen sowie im Testmarkt Tschechien. Das am SWX Swiss Exchange kotierte Unternehmen erzielte im Jahr 2007 einen Umsatz von CHF 1'394 Millionen und beschäf­tigte 7811 Mitarbeiter. Der Konzern ist unterteilt in 9 Vertriebsorganisationen für die ein­zelnen Länder und fünf Dienstleistungsorganisationen, welche für Einkauf, Marketing und weitere Dienstleistungen des gesamten Konzerns zuständig sind. Die IT gehört der Dienstleistungsorganisation Charles Vögele Trading AG an, ist aber für die Informations­technologie des gesamten Konzerns verantwortlich. (vgl. Vögele)

Die IT-Abteilung ist zentral am Hauptsitz in Pfäffikon gelegen und beschäftigt 35 – 40 Mitarbeiter. Sie erzielt pro Jahr einen Umsatz von 1.5% des Nettoumsatzes, was etwa 20 Millionen CHF entspricht. Dabei inbegriffen sind im Gegensatz zu vielen anderen Unter­nehmen auch Kommunikationskosten inklusive der Telefongebühren des gesamten Kon­zerns .

6.2 Kostenrechnung in der IT von Charles VögeleDie IT-Abteilung von Charles Vögele ist gemäss Aussagen von Herrn Heinrich Kälin, Lei­ter der Informatik, als Cost-Center organisiert. Die Leistungen der IT werden nicht verur­sachungsgerecht weiterverrechnet, sondern werden als Pauschale auf jedes verkaufte Kleidungsstück aufgeschlagen. Im Falle der Charles Vögele läuft dies folgendermassen: Die Charles Vögele Trading AG besorgt die Kleidungsstücke von den Herstellern, schlägt eine Pauschale zur Deckung sämtlicher von ihr erbrachter Leistungen (Einkauf, Marke­ting, Informatik, Buchhaltung, Führung, usw.) auf und verkauft diese weiter an die Ver­triebsorganisationen der einzelnen Ländern.

Es sind zwar gewisse Pauschalen wie zum Beispiel für Arbeitsplätze vorhanden, diese werden aber nicht verrechnet, sondern dienen nur der Budgetierung. Das Budget wird durch Erfahrungswerte der vergangenen Jahre, der neuen Offerten sowie durch die Aus­baupläne des kommenden Jahres im Voraus definiert und unter allen Umständen einzu­halten versucht.

Etwas anders verläuft dies bei Projekten. Vor dem Projektstart wird ein Projektplan er­stellt, in welchem die Kosten und die benötigte Zeit für das Projekt geschätzt werden. Da­

18

6 Bericht Charles Vögele-Interview

bei wird auch versucht zu ermitteln, welches Einspar- und Umsatzpotential dieses Projekt im Betrieb haben wird. Dieser Projektplan wird dann der Konzernleitung vorgestellt, wel­che entscheidet, ob dieses Projekt durchgeführt wird. Bei Projekten gibt es also so etwas wie eine Kosten-Nutzen Rechnung.

• Personalaufwand

• weiterverrechneter Raumaufwand

• Betriebsaufwand (Fahrzeuge, Unterhalt, Reparaturen, Kleinanschaffungen, War­tungsvertrag, Leasinggebühren)

• Kommunikation

• Verwaltungsaufwand

Tabelle 8: Kostenartenkategorien der Charles Vögele IT

6.3 Leistungsrechnung in der IT von Charles VögeleDie IT der Charles Vögele führt keine präzise, definierte Leistungsrechnung bzw. -messung durch. Gemäss Aussagen von Herrn Kälin sind sie dazu zu klein. Die zusätzli­chen Arbeitskräfte, die dazu nötig wären, würden die Kosten massiv erhöhen und die po­tentiellen Einsparungen übersteigen. Eine Leistungsmessung im eigentlichen Sinn wird nur durchgeführt, indem die Verfügbarkeit der Systeme betrachtet wurde.

Innerhalb des Konzerns bestehen auch keine schriftlichen Service Level Agreements für die Dienstleistungen der IT. Es existieren aber SLA-Verträge der IT mit externen Dienst­leistern, welche zum Beispiel die Netzwerkinfrastruktur oder die Backup-Systeme zur Verfügung stellen.

19

7 Fazit

7 Fazit

Anhand der Interviews kann man feststellen, dass die in der Theorie präsentierten Ansät­ze und Methoden nicht immer wie gefordert in die Praxis umgesetzt werden. So verzich­ten beide Firmen auf eine konsequente leistungsgerechte Weiterverrechnung der IT-Kos­ten an die Abteilungen. Bei der Coop wird dies zwar Ansatzweise gemacht, die Charles Vögele verzichtet hingegen komplett auf eine Leistungsrechnung. Die Argumentation der beiden Firmen, dass eine detaillierte Verrechnung zu aufwändig wäre, ist aber für mich nachvollziehbar. Eine detaillierte und genaue Verrechnung ist vor allem bei spezialisier­ten IT-Dienstleistern, die ihre Leistungen an externe Kunden verkaufen wichtig.

Auch die Aufteilung der Kostenrechnung der beiden ist nur bedingt mit der Theorie ver­gleichbar. Dies ist aber sehr schwierig zu vergleichen, da jede Firma/ Abteilung im Laufe der Jahre eine eigene Kostenrechnung entwickelt hat, welche der Organisationsstruktur angepasst ist. Die Grundprinzipien der Kostenrechnung werden aber von Beiden berück­sichtigt.

Das ganze Gebiet des IT-Controllings ist ein ziemlich grosses Gebiet mit einer Vielzahl an Theorien und Methoden. Eine allgemeingültige Empfehlung welche anzuwenden sind, gibt es nicht. Jede Firma muss sich mit einer Auswahl von Methoden und Konzepten sein eigenes, der Firma angepasstes IT-Controlling-Konzept erschaffen.

20

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Computerwoche 2006:

IT-Kosten lassen sich fair verrechnen. http://www.computer-woche.de/knowledge_center/enterprise_resource_planning/584778/, 12.12.2006

Coop-Portrait http://www.coop.ch/ueber/unternehmenspublikation/_img/coop_portrait-de.pdf,

Gadatsch/ Mayer 2006:

Masterkurs IT-Controlling, Andreas Gadatsch & Elmar Mayer, ViewegVerlag, 3. Auflage, 2006

Kütz 2005: IT-Controlling für die Praxis – Konzeption und Methoden, Martin Kütz, dpunkt.verlag, 2005

Meier 2006: Informationsmanagement für NPO's, NGO's et al. - Strategie, Organisation und Realisierung, Andreas Meier, 2006

Vögele Geschäftsbericht der Charles Vögele Gruppe, http://www.charles-voegele.com/corp/de/investor-relations/geschaefts-berichte/geschaeftsbericht-2007/

21