IOB - Temática Contábil - nº 27/2014 - 1ª Sem · PDF file... suas...

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Manual de Procedimentos

Veja nos Próximos Fascículos

a A cultura do controle de gastos

a Controle interno da entidade sob a ótica da identificação e avaliação dos riscos de distorção relevante

a O dilema da ética profissional

Temática Contábil e BalançosFascículo No 27/2014

/a AuditoriaEntendimento da entidade e de seu ambiente na identificação e ava-liação dos riscos de distorção relevante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01

/a Contabilidade GeralPerdas decorrentes de furtos praticados por empregados . . . . . . . . . 06

/a Contabilidade GerencialA base do processo decisório empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Temática contábil e balanços : entendimento da entidade e de seu ambiente.... -- 10. ed. -- São Paulo : IOB Folhamatic, 2014. -- (Coleção manual de procedimentos)

ISBN 978-85-379-2193-7

1. Balanços contábeis 2. Empresas - Contabilidade I. Série.

14-05897 CDD-658.15

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração financeira : Empresas 658.15 2. Análise de balanços : Empresas : Administração financeira 658.15 3. Balanços : Empresas : Administração financeira 658.15

Manual de ProcedimentosTemática Contábil e Balanços

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27-01Boletim IOB - Manual de Procedimentos - Jul/2014 - Fascículo 27 TC

O risco de negócio é mais amplo do que o

risco de distorção relevante das demonstrações

contábeis, embora inclua este último

a Auditoria

Entendimento da entidade e de seu ambiente na identificação e avaliação dos riscos de distorção relevante SUMÁRIO 1. Introdução 2. Fatores relevantes a serem considerados pelos

auditores 3. Fatores regulatórios relevantes 4. Importância do entendimento da natureza da entidade 5. Seleção e aplicação de políticas contábeis pela

entidade 6. Objetivos, estratégias e riscos de negócio

relacionados

1. INTRODUÇÃO

O auditor deve obter entendimento do seguinte:

a) os fatores do setor de ativida-de, regulamentares e outros fatores externos relevantes, incluindo a estrutura de rela-tório financeiro aplicável;

b) a natureza da entidade, incluin-do:

b.1) suas operações;

b.2) suas estruturas societária e de gover-nança;

b.3) os tipos de investimento que a entidade está fazendo e planeja fazer, incluindo in-vestimentos em entidades de propósito específico; e

b.4) a maneira como a entidade é estruturada e como é financiada;

c) a seleção e a aplicação pela entidade de po-líticas contábeis, inclusive as razões para mu-danças nessas políticas. O auditor deve ava-liar se as políticas contábeis da entidade são apropriadas para o negócio e compatíveis

com a estrutura de relatório financeiro aplicá-vel e com as políticas contábeis usadas no se-tor de atividade da entidade;

d) os objetivos e estratégias da entidade e os ris-cos de negócio relacionados que possam re-sultar em risco de distorção relevante; e

e) a mensuração e a revisão do desempenho das operações da entidade.

Neste texto, discorremos sobre o tema tendo como base a Norma Brasileira de Contabilidade - NBC TA 315, de 24.01.2014, que trata da responsabilidade do auditor na identificação e avaliação dos riscos de distorção relevante nas demonstrações contábeis por

meio do entendimento da entidade e do seu ambiente, inclusive do controle interno da

entidade.

Nota

O exposto na letra “b” possibilita ao auditor entender as classes de transações, saldos de con-tas e divulgações esperadas nas demonstrações contábeis.

2. FATORES RELEVANTES A SEREM CONSIDERADOS PELOS AUDITORES

Os fatores relevantes do setor de atividade incluem condições próprias da indústria como o ambiente competitivo, relações entre fornecedor e cliente e desenvolvimentos tecnológicos. Exemplos de assuntos que os auditores podem considerar incluem:

a) o mercado e a concorrência, incluindo a de-manda, a capacidade e a concorrência de preços;

b) atividade cíclica ou sazonal;

c) tecnologia de produtos relacionada com os produtos da entidade; e

d) fornecimento e custo de energia.

27-02 TC Manual de Procedimentos - Jul/2014 - Fascículo 27 - Boletim IOB


Temática Contábil e Balanços

Nota

O setor de atividade no qual a entidade opera pode dar origem a riscos específicos de distorção relevante com origem na natureza do negócio ou no grau de regulamentação. Por exemplo, contratos de longo prazo podem envolver estimativas significativas de receitas e despesas que dão origem a riscos de distorção relevante. Em tais casos, é importante que a equipe de auditoria inclua membros com conhecimento e experiência suficientes, como exigido pela NBC TA 220 - Controle de Qualidade da Auditoria de Demons-trações Contábeis, item 14.

3. FATORES REGULATÓRIOS RELEVANTES

Os fatores regulatórios relevantes incluem o ambiente regulatório. O ambiente regulatório abrange, entre outros assuntos, a estrutura de relatório financeiro aplicável e o ambiente político e jurídico. Exemplos de assuntos a serem considerados pelo auditor:

a) princípios e práticas contábeis específicas do setor de atividade;

b) estrutura regulatória para uma atividade regu-lamentada;

c) legislação e regulamentação que afetem signi-ficativamente as operações da entidade, inclu-sive atividades de supervisão direta;

d) tributação (corporativa e outras);

e) políticas governamentais que afetem no pre-sente a condução do negócio da entidade, como políticas monetárias, inclusive controles de câmbio, fiscais, de incentivos financeiros (por exemplo, programas de subvenções go-vernamentais) e políticas de tarifas ou de res-trições comerciais; e

f) exigências ambientais que afetem o setor de atividade e o negócio da entidade.

Notas

(1) A NBC TA 250 - Consideração de Leis e Regulamentos na Auditoria de Demonstrações Contábeis, item 12, inclui alguns requisitos específicos relacionados com a estrutura jurídica e regulamentar aplicável à entidade ou ao setor de atividade.

(2) Para a auditoria de entidades do setor público, leis, regulamentos e outros normativos podem afetar as operações da entidade. Tais elementos são de consideração essencial na obtenção de entendimento da entidade e do seu ambiente.

(3) Exemplos de outros fatores externos que afetam a entidade e que o auditor pode considerar incluem as condições econômicas gerais, taxas de juros e a disponibilidade de financiamento, inflação ou flutuações da moeda.

4. IMPORTÂNCIA DO ENTENDIMENTO DA NATUREZA DA ENTIDADE

O entendimento da natureza da entidade permite ao auditor compreender assuntos como:

a) se a entidade tem uma estrutura complexa, por exemplo, com controladas ou outros com-ponentes em múltiplas localidades. Estruturas complexas frequentemente introduzem assun-

tos que podem dar origem a riscos de distor-ções relevantes. Tais assuntos podem incluir se o ágio, os empreendimentos com controle compartilhado (joint venture), investimentos ou entidades com fins específicos são contabili-zados adequadamente; e

b) a estrutura societária e as relações entre os acionistas/quotistas e outras pessoas ou enti-dades. Esse entendimento ajuda a determinar se as transações com partes relacionadas fo-ram identificadas e contabilizadas adequada-mente. A NBC TA 550 - Partes Relacionadas estabelece requisitos e fornece orientação so-bre considerações relevantes pelo auditor so-bre partes relacionadas.

4.1 Exemplos

Exemplos de assuntos que o auditor pode consi-derar na obtenção de entendimento da natureza da entidade incluem:

a) operações do negócio, tais como:

a.1) natureza das fontes de receita, produtos ou serviços e mercados, inclusive envol-vimento em comércio eletrônico, como vendas pela Internet e atividades de ma-rketing;

a.2) condução das operações (por exemplo, etapas e métodos de produção ou ativi-dades expostas a riscos ambientais);

a.3) alianças, empreendimentos com controle compartilhado (joint venture) e atividades de terceirização;

a.4) dispersão geográfica e segmentação do setor de atividade;

a.5) local de instalações de produção, ar-mazéns e escritórios, bem como local e quantidades dos estoques;

a.6) clientes-chave e fornecedores importan-tes de bens e serviços, acordos traba-lhistas (inclusive a existência de acordos sindicais, de pensão e outros benefícios pós-emprego, tais como pagamentos efetuados com base em ações ou bônus, e regulamentação governamental rela-cionada com aspectos trabalhistas);

a.7) atividades e gastos de pesquisa e de-senvolvimento; e

a.8) transações com partes relacionadas;

b) investimentos e atividades de investimento, tais como:




b.1) aquisições ou desinvestimentos planeja-dos ou executados recentemente;

b.2) investimentos e vendas de títulos mobili-ários e empréstimos;

b.3) atividades de investimento de capital; e

b.4) investimentos em entidades não consoli-dadas, inclusive sociedades, empreendi-mentos com controle compartilhado (joint venture) e entidades para fins específi-cos;

c) financiamento e atividades de financiamento, tais como:

c.1) principais controladas e coligadas, in-cluindo entidades consolidadas e não consolidadas;

c.2) estrutura de dívidas e acordos relaciona-dos, inclusive contratos de financiamento e contratos de arrendamento não apre-sentados como passivo no balanço;

c.3) partes relacionadas; e

c.4) uso de instrumentos financeiros derivati-vos;

d) informações financeiras, tais como:

d.1) princípios e práticas contábeis específi-cas do setor de atividade, inclusive suas características específicas e significa-tivas (por exemplo, no caso de bancos, empréstimos e investimentos e, no caso da indústria farmacêutica, pesquisa e desenvolvimento);

d.2) práticas de reconhecimento de receita;

d.3) contabilização a valor justo;

d.4) ativos, passivos e transações em moeda estrangeira; e

d.5) contabilização para transações não usu-ais ou complexas, inclusive aquelas em áreas controversas ou emergentes (por exemplo, contabilização de pagamentos efetuados com base em ações).

Notas

(1) Mudanças significativas de períodos anteriores na entidade podem originar ou modificar os riscos de distorção relevante.

(2) Entidade de Propósito Específico (EPE), também referida como entidade veículo de propósito específico, geralmente é estabelecida para um propósito restrito e bem definido, como efetuar arrendamento ou secu-ritização de ativos financeiros ou conduzir atividades de pesquisa e desen-volvimento. Pode ter a forma de corporação, agente fiduciário, sociedade ou outros tipos de entidades. A entidade que criou a EPE pode transferir ativos para esta última (por exemplo, como parte de transações de desreco-nhecimento - baixa - de ativos financeiros), pode obter direito de uso sobre seus ativos ou prestar serviços a ela, enquanto outras partes podem fornecer recursos à EPE. A NBC TA 550, item A7, indica que, em algumas circunstân-cias, a EPE pode ser considerada parte relacionada da entidade.

(3) Estruturas de relatórios financeiros normalmente especificam condi-ções detalhadas que são consideradas para caracterizar controle ou circuns-tâncias que exigem que a entidade de propósito específico seja consolida-da. A interpretação dos requerimentos de tais estruturas normalmente requer conhecimento detalhado dos acordos relevantes envolvendo tais entidades.

5. SELEÇÃO E APLICAÇÃO DE POLÍTICAS CONTÁBEIS PELA ENTIDADE

O entendimento da seleção e aplicação de políti-cas contábeis pela entidade pode abranger assuntos como:

a) os métodos que a entidade usa para contabili-zar transações significativas e não usuais;

b) as políticas contábeis significativas em áre-as controversas ou emergentes para as quais não há orientação ou consenso;

c) as mudanças nas políticas contábeis da enti-dade; e

d) as normas contábeis, leis e regulamentos que sejam novos para a entidade, quando e como a entidade adotará tais requisitos.

6. OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E RISCOS DE NEGÓCIO RELACIONADOS

A entidade conduz o seu negócio no contexto de fatores do setor de atividade, regulamentares e outros fatores internos e externos. Para responder a tais fatores, a administração da entidade ou os respon-sáveis pela governança definem objetivos, que são os planos gerais para a entidade. As estratégias são as abordagens pelas quais a administração pretende alcançar seus objetivos. Os objetivos e estratégias podem mudar ao longo do tempo.

O risco de negócio é mais amplo do que o risco de distorção relevante das demonstrações contábeis, embora inclua este último. O risco de negócio pode se originar de mudança ou de complexidade. Deixar de reconhecer a necessidade de mudança também pode dar origem a risco de negócio. O risco de negó-cio pode surgir, por exemplo:

a) do desenvolvimento de novos produtos ou ser-viços que possam fracassar;

b) do mercado que, mesmo se desenvolvido com sucesso, é inadequado para sustentar um pro-duto ou serviço; ou

c) de falhas em produto ou serviço que possam resultar em dívidas e risco reputacional.




6.1 Importância do entendimento dos riscos do negócio

O entendimento dos riscos de negócio enfren-tados pela entidade aumenta a probabilidade de identificação de riscos de distorção relevante, já que a maioria dos riscos de negócio acabará por ter consequências financeiras e, portanto, efeito nas demonstrações contábeis.

Contudo, o auditor não tem responsabilidade de identificar ou avaliar todos os riscos de negócio, já que nem todos os riscos de negócio dão origem a riscos de distorções relevantes.

Exemplos de assuntos que o auditor pode con-siderar na obtenção de entendimento dos objetivos, estratégias e riscos de negócio relacionados da entidade que possam resultar em riscos de distorção relevante nas demonstrações contábeis incluem:

a) desenvolvimento no setor de atividade (um risco de negócio potencial pode ser a entida-de não possuir o pessoal ou o conhecimento especializado para lidar com as mudanças no setor de atividade);

b) novos produtos e serviços (um potencial risco de negócio relacionado pode ser o aumento de obrigações ou compromissos relacionados aos produtos);

c) expansão do negócio (um potencial risco de negócio relacionado pode ser o fato de a de-manda não ter sido estimada com exatidão);

d) novos requisitos contábeis (um potencial risco de negócio relacionado pode ser a implemen-tação incompleta ou inadequada de norma ou aumento dos custos);

e) requisitos regulamentares (um potencial risco de negócio relacionado pode ser maior expo-sição de natureza legal);

f) necessidade corrente e em perspectiva de fi-nanciamento (um potencial risco de negócio relacionado pode ser não conseguir obter fi-nanciamento por incapacidade de atender aos pré-requisitos);

g) uso de TI (um potencial risco de negócio rela-cionado pode ser a incompatibilidade de sis-temas e processos);

h) os efeitos de implementar uma estratégia, par-ticularmente quaisquer efeitos que conduzam a novos requisitos contábeis (um potencial ris-co de negócio relacionado pode ser a imple-mentação incompleta ou inadequada de nor-ma).

6.2 Risco de negócio versus risco de distorção

Um risco de negócio pode ter uma consequên-cia imediata para o risco de distorção relevante em classes de transação, saldos de conta e divulgações no nível de afirmação ou no nível das demonstrações contábeis. Por exemplo, o risco de negócio decor-rente de base de clientes em retração pode aumentar o risco de distorção relevante associado à avaliação de contas a receber.

Contudo, o mesmo risco, particularmente em combinação com uma economia em retração, tam-bém pode ter uma consequência de longo prazo, que o auditor considera ao avaliar a adequação da premissa de continuidade dos negócios. O fato de o risco de negócio poder ou não resultar em risco de distorção relevante, portanto, é considerado à luz das circunstâncias da entidade.

Nota

Para a auditoria de entidade do setor público, os “objetivos da adminis-tração” podem ser influenciados por preocupações referentes à responsabili-dade pela prestação de contas e podem incluir objetivos que têm sua origem em lei, regulamento ou outra norma.

6.2.1 Condições e eventos que podem indicar risco de distorção relevante

A seguir, exemplos de condições e eventos que podem indicar a existência de riscos de distorção relevante. Os exemplos oferecidos abrangem amplo leque de condições e eventos; contudo, nem todas as condições e eventos são relevantes para todo trabalho de auditoria, e a lista de exemplos não é necessariamente completa:

1. Operações em regiões economicamente ins-táveis, por exemplo, países com desvaloriza-ção significativa da moeda ou economias alta-mente inflacionárias;

2. Operações expostas a mercados voláteis, por exemplo, mercado futuro;

3. Operações sujeitas a alto grau de regulamen-tação complexa;

4. Assuntos de continuidade dos negócios e liqui-dez, incluindo perda de clientes significativos;

5. Limitações na disponibilidade de capital e cré-dito;

6. Mudanças no setor de atividade em que a en-tidade opera;

7. Mudanças na cadeia de suprimentos;8. Desenvolvimento ou oferta de novos produtos

ou serviços, assim como mudança para novas linhas de negócio;




9. Expansão para novos locais;

10. Mudanças na entidade, como grandes aqui-sições ou reorganizações, bem como outros eventos não usuais;

11. Entidades ou segmentos de negócio com pro-babilidade de serem vendidos;

12. A existência de alianças e empreendimentos com controle compartilhado (joint venture) complexos;

13. Uso de instrumentos financeiros não registra-dos no balanço, entidades com propósito es-pecífico e outros acordos de financiamento complexos;

14. Transações significativas com partes relacio-nadas;

15. Falta de pessoal com habilidade adequada em contabilidade e em demonstrações contá-beis;

16. Mudanças no pessoal-chave, incluindo saída de executivos-chave;

17. Deficiências no controle interno, especialmen-te as não contempladas pela administração;

18. Incompatibilidade entre a estratégia de TI da entidade e suas estratégias de negócio;

19. Mudanças no ambiente de TI;

20. Instalação de novos sistemas importantes de TI relacionados com demonstrações contá-beis;

21. Investigações das operações ou resultados fi-nanceiros da entidade por órgãos reguladores ou governamentais;

22. Distorções no passado, histórico de erros ou quantidade significativa de ajustes no final do período;

23. Quantidade significativa de transações não rotineiras ou não sistemáticas, incluindo tran-sações com companhias ligadas e transações de grande valor no final do período;

24. Transações que são registradas com base na intenção da administração, por exemplo, refi-nanciamento de dívidas, ativos a serem vendi-dos e classificação de títulos negociáveis;

25. Aplicação de novas normas contábeis;

26. Mensurações contábeis que envolvam pro-cessos complexos;

27. Eventos ou transações que envolvam incerte-za significativa de mensuração, inclusive de estimativas contábeis;

28. Litígio pendente e obrigações contingentes, por exemplo, garantia de vendas, garantias fi-nanceiras e reparação ambiental.

6.3 Medição e revisão do desempenho das operações da entidade

A administração e outros devem medir e revisar os assuntos que considerem importantes. Mensurações de desempenho, externas ou internas, criam pres-sões sobre a entidade. Essas pressões, por sua vez, podem motivar a administração a agir para melhorar o desempenho do negócio ou distorcer as demonstra-ções contábeis.

Portanto, o entendimento das medidas de desem-penho auxilia o auditor quando ele considera se as pressões para atingir metas de desempenho podem ou não resultar em ações da administração que aumentem os riscos de distorção relevante, inclusive por fraude. Ver a NBC TA 240 para requisitos e orien-tação em relação a riscos de fraude.

A medição e a revisão do desempenho das operações não são a mesma coisa que o monitora-mento dos controles, embora seus propósitos possam sobrepor-se:

a) a medição e a revisão do desempenho desti-nam-se a determinar se o desempenho do ne-gócio está cumprindo os objetivos estabeleci-dos pela administração (ou por terceiros); e

b) o monitoramento dos controles preocupa-se especificamente com a operação eficaz do controle interno.

Em alguns casos, porém, os indicadores de desempenho também fornecem informações que capacitam a administração a identificar deficiências no controle interno.

6.4 Exemplos de informações geradas internamente pela administração

Exemplos de informações geradas internamente pela administração para medir e revisar o desempe-nho das operações e que o auditor pode considerar incluem:

a) principais indicadores de desempenho (finan-ceiros e não financeiros) e principais índices, tendências e estatísticas operacionais;

b) análises de desempenho das operações pe-ríodo a período;




c) orçamentos, previsões, análises de variações, informações de segmento e relatórios de de-sempenho divisionais, departamentais ou de outros níveis;

d) medidas de desempenho de empregados e políticas de remuneração; e

e) comparações do desempenho da entidade com o da concorrência.

6.5 Revisão do desempenho pelas partes externas

Partes externas também podem medir e revisar o desempenho da entidade. Por exemplo, informações externas como relatórios de analistas e de agências de classificação podem apresentar informações úteis para o auditor. Tais relatórios muitas vezes podem ser obtidos junto à entidade que está sendo auditada.

Medidas internas podem realçar resultados ou tendências inesperadas que exigem a determinação de sua causa e ação corretiva por parte da admi-nistração (inclusive, em alguns casos, a detecção e

correção de distorções tempestivamente). Medidas de desempenho também podem indicar ao auditor que realmente existem riscos de distorção nas infor-mações contidas nas demonstrações contábeis. Por exemplo, medidas de desempenho podem indicar que a entidade tem crescimento ou lucratividade extraor-dinariamente rápida e não usual em comparação com outras entidades no mesmo setor de atividade.

Tais informações, particularmente se combinadas com outros fatores como bônus com base em desem-penho ou remuneração de incentivo, podem indicar o risco potencial de tendenciosidade da administração na elaboração das demonstrações contábeis.

Nota

Entidades de pequeno porte muitas vezes não têm processos para me-dir e revisar o desempenho das operações. Indagações junto à administra-ção podem revelar que ela confia em certos indicadores-chave para avaliar o desempenho das operações e realizar a ação apropriada. Se tal indagação indicar a ausência de medição ou revisão do desempenho, pode haver um elevado risco de as distorções não serem detectadas e corrigidas.

N

a Contabilidade GeralPerdas decorrentes de furtos praticados por empregados SUMÁRIO 1. Introdução 2. Exemplo 3. Registros contábeis 4. Observação final

1. INTRODUÇÃO

Em geral, todas as empresas necessitam de pessoal para administrar, controlar ou simplesmente manusear seus recursos monetários (caixa, saldo em conta-corrente bancária, aplicações financeiras etc.) e materiais (estoques para produção e/ou revenda de itens do Ativo Imobilizado).

Em algumas ocasiões, pode ocorrer a apropria-ção indébita desses bens pelos próprios funcionários incumbidos de sua guarda, ou mesmo o furto deles por qualquer outro empregado.

Verificada a ocorrência desse fato, a empresa terá de providenciar a baixa do ativo, uma vez que ele deixou de incorporar o seu patrimônio.

Todavia, ressaltamos que, para efeito de apuração do lucro real, essas perdas somente serão dedutíveis como custo ou despesas operacionais quando houver

inquérito instaurado nos termos da legislação traba-lhista ou quando for apresentada a queixa perante a autoridade policial (RIR/1999, art. 364).

2. EXEMPLO

Vejamos o exemplo do furto de uma mercadoria do estoque de revenda de uma empresa comercial, sabendo-se que o respectivo bem custou R$ 2.000,00 e está registrado no estoque por R$ 1.455,00, sendo o ICMS pago na aquisição no valor de R$ 360,00, o PIS-Pasep Não Cumulativo a Recuperar no valor de R$ 33,00 e a Cofins Não Cumulativa a Recuperar no valor de R$ 152,00.

Suponha-se que, ocorrido o fato, foi identificado como responsável um funcionário da empresa que foi demitido por justa causa, sendo o caso noticiado na delegacia local, que forneceu um Boletim de Ocorrência.

Ao preparar a rescisão contratual do funcionário em questão, constatou-se que ele tinha um crédito líquido de apenas R$ 890,00, a saber:

Valor bruto do saldo de salário ............................ R$ 1.000,00(-) Contribuição previdenciária ............................ (R$ 110,00)(=) Crédito líquido ................................................ R$ 890,00




Nota

Os dados e valores são meramente ilustrativos.

3. REGISTROS CONTÁBEIS

Na hipótese exemplificada, procede-se aos seguintes registros contábeis:

1) Pela apropriação da despesa relativa ao salário

D - Salários(Conta de Resultado)

C - Salários a Pagar(Passivo Circulante) R$ 1.000,00

2) Pela apropriação do desconto da contribuição previdenciária

D - Salários a Pagar (Passivo Circulante)

C - Contribuição Previdenciária a Recolher (Passivo Circulante) R$ 110,00

3) Pelo ressarcimento do valor do furto, até o limite do crédito do empregado, considerando que a hipótese de tal desconto está prevista no regulamento interno da empresa

D - Salários a Pagar (Passivo Circulante)

C - Estoques (Ativo Circulante) R$ 890,00

4) Pelo reconhecimento do prejuízo decorrente do furto (lembrando que somente a parcela não coberta pelo crédito do empregado pode ser apropriada como prejuízo)

D - Perdas por Apropriação Indébita e Furtos (Conta de Resultado) R$ 1.110,00*

C - Estoques (Ativo Circulante) R$ 565,00

C - ICMS a Recuperar (Ativo Circulante) R$ 360,00

C - PIS-Pasep Não Cumulativo a Recuperar (Ativo Circulante) R$ 33,00

C - Cofins Não Cumulativa a Recuperar (Ativo Circulante) R$ 152,00

(*) R$ 2.000,00 - R$ 890,00.

Evidentemente, se o valor do crédito do funcio-nário fosse superior ao valor da mercadoria, não haveria nenhum prejuízo a ser registrado. Por exemplo, se ele tivesse um crédito líquido, registrado na conta de “Salários a Pagar”, de R$ 2.500,00, o valor do furto seria integralmente ressarcido por meio do seguinte lançamento contábil:

D - Salários a Pagar(Passivo Circulante) R$ 2.000,00

C - Estoque(Ativo Circulante) R$ 1.455,00

C - ICMS a Recuperar(Ativo Circulante) R$ 360,00

C - PIS-Pasep Não Cumulativo a Recuperar(Ativo Circulante) R$ 33,00

C - Cofins Não Cumulativa a Recuperar(Ativo Circulante) R$ 52,00

4. OBSERVAÇÃO FINAL

Observa-se que, no caso de existência de seguro que garanta à empresa o ressarcimento de prejuízos decorrentes de apropriação indébita, furto ou roubo, natu-ralmente não cabe apropriação de perdas no resultado.

N

a Contabilidade Gerencial

A base do processo decisório empresarial SUMÁRIO 1. Introdução 2. A base tradicional dominante 3. Um ensaio de investigação científica 4. Conclusão

1. INTRODUÇÃO

O presente artigo retoma o tema da natureza racional ou intuitiva das decisões empresariais, concentrando-se, desta vez, em torno dos resultados

preliminares de uma investigação objetiva e “cientí-fica” sobre o assunto, recentemente divulgada pelo The Wall Street Journal.

Apesar da sua aparência essencialmente teórica, a discussão da base sobre a qual devem ser estabe-lecidas as decisões gerenciais tem uma inequívoca relevância prática porque as suas conclusões podem determinar mudanças significativas no estilo geren-cial ora dominante, particularmente no que concerne à capacitação e ao treinamento de empresários e administradores.




A decisão é, sem dúvida, a função mais importante da atividade gerencial, visto que tudo o que exige administração requer, também, decisões contínuas.

Sabe-se que há somente dois métodos para se chegar a uma decisão: ou por via racional, ou por via intuitiva. Eles diferenciam-se, principalmente, pelo seguinte detalhe de ordem prática: para ser identificada como intuitiva, uma decisão deve, obri-gatoriamente, basear-se em um “lampejo perceptivo” do seu proponente - uma inspiração súbita, sem qualquer suporte de dados objetivos (geralmente numéricos). Dessa natureza de “súbita inspiração”, decorre - como característica fundamental da decisão intuitiva - a inviabilidade da sua justificativa racional, não sendo possível, ao “paranormal” que a engen-drou, fundamentá-la ou defendê-la com argumentos razoáveis e lógicos perante os seus superiores hie-rárquicos ou quaisquer outros possíveis interessados nos resultados da decisão tomada.

O presente texto aborda, mais uma vez, a base - intuitiva ou racional - das decisões empresariais à luz da recente divulgação dos resultados preliminares de estudos sobre o assunto, que ambicionam o título de “científicos”, em virtude dos métodos e dos equipa-mentos de pesquisa utilizados.

2. A BASE TRADICIONAL DOMINANTE

A esmagadora predominância tradicional dos esti-los administrativos de base racional indica que existe, pelo menos entre os especialistas ocidentais, quase uma unanimidade na convicção de que o modelo racional de investigação e resolução dos problemas administrativos é o único procedimento aceitável para a formulação de decisões gerenciais eficazes.

Certamente, a impossibilidade de posterior expla-nação lógica da decisão tomada com base intuitiva tem muito a ver com essa predominância.

Não é de estranhar que, no ambiente de extremos realismo e praticidade do mundo de negócios ociden-tal, no hiper-realista e no superpragmático país dos adoradores do Big-Data, o procedimento intuitivo seja relegado à marginalidade, com as suas deslocadas “iluminações” e demais “fatos psíquicos” cheirando a incenso e a “crendice”, em flagrante desrespeito às normas do “profissionalismo” que o Ocidente acadê-mico impõe - há muito tempo - aos seus técnicos e teóricos.

Na verdade, em todos os setores do lado de cá do planeta (setores educacional, social, científico, eco-nômico etc.), os métodos intuitivos têm sido mantidos na prateleira empoeirada dos fenômenos duvidosos, ainda não adequadamente explicados e chancelados pela ciência. Além disso, somente não foram ainda catalogados como inequívoca charlatanice e, como tal, sumariamente rejeitados porque ninguém pôde, até hoje, negar o fato de que a própria ciência - tão ciosa do rigor dos seus métodos e do seu apego incondicional à base racional das suas conquistas - deve muito aos momentos de súbita inspiração de uma grande parte dos seus mais destacados impul-sionadores, como é o caso, por exemplo, de Kekulé, Poincaré, Ampère, Gauss, Kelvin e Tesla.

De qualquer forma, possivelmente como efeito colateral do recente e surpreendente desenvolvimento econômico oriental, a hegemonia da natureza racional da administração começou a rachar sob o impacto do desempenho dos executivos do leste, cujo “sexto sentido” foi suspeitado até por um especialista de formação inequivocamente racional como Peter Drucker.

Esse notável profissional - conhecido, por muita gente, como autêntico porta-voz do racionalismo gerencial - comentou, em certa ocasião, que os exe-cutivos japoneses com os quais mantivera contacto davam-lhe a impressão de não terem um raciocínio lógico muito apurado e que isso o deixava intrigado porque, a despeito das deficiências de raciocínio, eles sempre chegavam às decisões corretas.

Quando, em um almoço do qual participava o publicitário Bill Bernbach, Drucker externou essa observação, Bernbach sugeriu que os executivos japoneses pareciam ter uma espécie de “sexto sen-tido” que lhes permitia, de forma imediata, uma visão geral do problema que estão tentando resolver em lugar de (como usualmente acontece no Ocidente) tentarem montar essa visão panorâmica a partir dos “pedaços de realidade” (normalmente expressos sob a forma de dados numéricos) que tivessem à sua disposição.

Dessa forma - sugeria Bernbach - os japoneses intuíam de imediato a floresta da qual os ocidentais só conseguiam formar uma ideia vaga e aproximada, após um esforço laborioso para juntar os seus “peda-ços de realidade”, árvore por árvore.

O impacto de constatações dessa natureza aba-lou o prestígio do pensamento racional, que passou a




revelar, nos últimos anos, trincas e rachaduras cres-centes, testemunhadas por figuras ilustres do mundo administrativo.

Akio Morita, por exemplo, referiu-se ao lança-mento do Walkman como um projeto essencialmente intuitivo, só por ele defendido, solitariamente, contra a incredulidade dos seus engenheiros, sem o apoio de quaisquer argumentos racionais ou de pesquisas convencionais de mercado.

Isso não chega a surpreender porque é sabido, de longa data, que, entre executivos orientais, não são raras as referencias elogiosas ao “heureca admi-nistrativo”.

No entanto, manifestações análogas de autorida-des gerenciais do Ocidente vêm se juntando, de forma crescente, ao coro oriental de exaltação ao método intuitivo de conduzir as decisões empresariais, como é o caso da recomendação seguinte, de Jack Welch:

Confie no seu instinto quando tiver de avaliar algum negó-cio. Embora você tenha à sua disposição todo tipo de análise de dados e de previsões estatísticas detalhadas, na hora de avaliar um negócio qualquer, é preciso lembrar que os números que aparecem nos documentos são meras projeções. Às vezes, essas projeções são razoáveis. Outras vezes, há muito de ilusório nelas. Portanto, na hora de analisar uma transação qualquer, é evidente que você precisa avaliar os números. Mas, a intuição deve desempe-nhar papel de destaque na decisão final.

O mesmo autor conclui: “Não se preocupe muito em explicar certas coisas a seu chefe e aos acionis-tas. Eles também usam a intuição”.

Essas considerações trazem à baila o conceito de animal spirit utilizado por Keynes em sua “Teoria Geral” e que se aproxima daquilo que chamamos de intuição.

O animal spirit (assim denominado, ao que nos parece, pela sua natureza essencialmente subjetiva e irracional) representa uma das características mais expressivas da personalidade do empreendedor nato.

Por força desse “espírito (ou instinto) animal”, o empreendedor nato desenvolve, ao longo de sua vida profissional, um comportamento caracterizado, entre outras aptidões, pela disposição de correr riscos e por certa hipertrofia da sua natural faculdade intuitiva.

Essa maré crescente de referências às possibi-lidades da intuição como ferramenta administrativa parece ser indício seguro de que estamos a caminho

de uma visão menos radical no que concerne à exclu-sividade da base racional das decisões gerenciais.

3. UM ENSAIO DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA

Um dos principais óbices ao reconhecimento da intuição como instrumento válido de administração está associado à dificuldade de demonstração obje-tiva (científica?) dessa validade.

Para contornar essa dificuldade, demonstrando que a intuição não é o traste gerencialmente inservível que muita gente supõe, alguns esforços bem intencio-nados estão sendo desenvolvidos no Neuro-Business Group - uma firma de treinamento de executivos fundada por um professor da Escola de Medicina da Universidade de Harvard.

Os resultados desses esforços são, ainda, preli-minares, concentrando-se os estudos, inicialmente, na identificação das áreas cerebrais mais utilizadas pelos executivos, quando envolvidos em processos decisórios.

Não se deve, portanto, esperar que, de imediato, fiquem comprovados os efeitos da intuição sobre o índice de acerto das decisões gerenciais nem, tampouco, que sejam definidas as regras de um treinamento adequado das funções intuitivas dos executivos das empresas.

Entretanto, com o uso de sofisticados equipamen-tos de neuro-imagem utilizados no mapeamento das áreas cerebrais ativadas quando uma pessoa realiza tarefas específicas ou refletem sobre problemas e a sua solução, os pesquisadores estão obtendo resulta-dos iniciais promissores.

Uma das primeiras descobertas indica que, quando envolvidos com tarefas e problemas geren-ciais, “os grandes estrategistas parecem recorrer muito mais às partes emocionais e intuitivas do cére-bro” do que às áreas correspondentes ao exercício de funções racionais.

Isso significa que, embora conscientemente par-tidárias da racionalidade administrativa, as pessoas testadas recorrem, automática e instintivamente, às suas funções intuitivas quando confrontadas com reflexões de natureza gerencial.

Uma outra indicação da mesma pesquisa esta-belece que as tensões (como, por exemplo, aquelas geradas pela exiguidade dos prazos para a conclu-




são de uma tarefa ou para a tomada de um decisão) não só perturbam o raciocínio, como também (e, principalmente) dificultam a utilização das áreas intui-tivas do cérebro. Quanto maiores são essas tensões, mais se intensifica a atividade das áreas associadas à função racional, ainda que prejudicada e tornada deficiente pela ansiedade gerada pela tensão. Como essas áreas cerebrais não favorecem a criatividade, a tensão tende a obstruir o desfecho satisfatório de uma reflexão voltada para uma finalidade criativa, como é o caso da inovação - uma das mais prementes necessidades das empresas. Por isso, de acordo com os resultados da pesquisa, se quisermos inovações, devemos cuidar de controlar os nossos prazos, bem como os demais fatores desencadeadores de tensões como as situações de incerteza e de preocupação.

Mais uma indicação (corolário da recomendação anterior): para estimular a parte criativa do cérebro, devemos favorecer exercícios de relaxamento da mente como, por exemplo, a meditação.

De entrevistas recentes concedidas por técnicos envolvidos nas pesquisas, consta o caso da expe-riência na qual problemas estratégicos, admitindo diversos cenários e alternativas de solução, foram propostos a um grupo de executivos. Esperava-se, no monitoramento da atividade cerebral desses exe-cutivos, uma intensa mobilização das áreas racionais do cérebro. A despeito dessa expectativa, o moni-toramento revelou que “as áreas dominantes foram as envolvidas no pensamento social e emocional”, considerando-se válida a conclusão preliminar de que os bons estrategistas “conseguem perceber ou sentir qual o melhor caminho estratégico, em vez de confiarem apenas na lógica”.

4. CONCLUSÃO

Conforme já mencionado, os estudos comentados neste artigo encontram-se, ainda, em estágio prelimi-nar. Por isso, os caracterizamos como um “ensaio” de investigação científica. De qualquer forma, não nos parece precipitado também considerá-los promisso-res, principalmente tendo em conta que, mesmo na fase inicial em que se encontram, já demonstraram o intenso envolvimento das naturais faculdades intuitivas das pessoas com as suas atividades de negócios, comprovando aquilo que, até então, só era suspeitado através de simples indícios e do testemu-nho de administradores de reconhecida competência.

Resta-nos, agora, aguardar o desdobramento des-ses estudos, com a expectativa de que, brevemente, eles venham a viabilizar métodos de treinamento mais eficazes da parte intuitiva da mente, conduzindo-nos ao aperfeiçoamento da técnica administrativa empre-sarial, notadamente no que respeita à sua função decisória.

Isso, obviamente, não elimina o uso gerencial de dados objetivos e numéricos. Esses sempre serão importantes para a melhor orientação de empresá-rios e gerentes, particularmente no que se refere ao acompanhamento e à avaliação do desempenho das organizações.

Repetindo o conselho de Jack Welch: “Na hora de avaliar um negócio qualquer, é evidente que você precisa analisar os números. Mas, a intuição deve desempenhar papel de destaque na decisão final”.

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