Inzicht in de verzekeringsmarkt
-
Upload
freek-hermkens -
Category
Business
-
view
234 -
download
2
description
Transcript of Inzicht in de verzekeringsmarkt
business proces management l Freek Hermkens & Mark Augustijn
Inzicht in de verzekeringsmarkt door de procesmanagementscan
In het voorjaar van 2007 hebben wij de verzekeringsmarkt onderzocht
naar de toepassing van Business Proces Management (BPM). Middels
een procesmanagementscan is vastgesteld in welke mate een organisatie
BPM heeft ingevoerd, met als belangrijkste conclusie: maatregelen om
doelstellingen van ‘operational excellence’ en klanttevredenheid te
realiseren worden nog onvoldoende genomen.
In een groot aantal dienstverlenende
branches heeft men te maken
met hetzelfde spanningsveld. De
dienstverlening moet steeds sneller en
uiteraard zonder dat dit ten koste gaat
van de kwaliteit. Er is een continue roep
om het verhogen van de efficiëntie
en de effectiviteit, het verlagen van
de doorlooptijd en de kosten, het
minimaliseren van de risico’s, maar
tegelijkertijd ook om het verbeteren
van de kwaliteit.
Al deze zaken zorgen ervoor dat
er binnen bedrijven nog meer
behoefte is aan het hebben en
houden van grip op de dagelijkse
operatie. Bedrijven zijn op zoek naar
(hulp)middelen die men kan gebruiken
om dit te bewerkstelligen. Vandaar
dat veel bedrijven een groeiende
aandacht hebben voor processen
in het algemeen en voor BPM in
het bijzonder. BPM schept namelijk
de kaders om te kunnen sturen op
processen. Sturing op processen is
noodzakelijk om onder andere de
doorlooptijd, de kosten en de risico’s
voldoende te beheersen.
Ook in de verzekeringsmarkt zijn
deze bewegingen waarneembaar. De
invoering van BPM kan bedrijven
binnen deze markt helpen beter om te
gaan met alle dynamiek van de markt.
O&i heeft een procesmanagementscan
uitgevoerd naar de mate waarin
en de redenen waarom in de
verzekeringsmarkt BPM wordt
ingevoerd. De scanresultaten geven een
bedrijf een beeld van de huidige situatie
omtrent de inrichting en de werking
van de (bedrijfs-) processen. Hierbij is
gebruik gemaakt van het BPM model
(J. Tolsma & D. de Wit, 2005). Het BPM
model biedt een referentiekader (zie
kader Niveaus procesmanagement) om
te bepalen aan welke randvoorwaarden
de organisatie al voldoet en aan welke
randvoorwaarden aanvullend moet zijn
voldaan om de gewenste bedrijfsdoelen
optimaal te ondersteunen.
Dit artikel heeft een tweeledige
doelstelling: enerzijds aangeven
hoe de procesmanagementscan
is uitgevoerd en anderzijds het
presenteren van het marktbeeld
dat is verkregen door het uitvoeren
van de procesmanagementscan bij
verschillende verzekeraars. Voordat we
ingaan op de resultaten van de scan,
geven we eerst een toelichting op de
uitgevoerde scan en de verwachte
norm.
Business Proces ManagementIn de huidige markt waarin issues als
kostenreductie, fusies, reorganisaties,
herinrichting van bedrijfsprocessen en
implementatie van nieuwe of gewijzigde
wet- en regelgeving dagelijkse praktijk
zijn, dienen verzekeraars zich te
‘wapenen’ om te blijven presteren onder
deze moeilijke omstandigheden.
BPM, is een manier om de organisatie
zó in te richten dat deze eenduidig kan
worden bestuurd. Hierbij is het van
belang dat er aandacht wordt gegeven
aan de deelaspecten benoemd in de
BPM cyclus (zie figuur 2). Eenduidigheid
in inrichting van processen geeft de
mogelijkheid gericht te sturen op de
realisatie van de gewenste producten
en diensten, met als resultaat dat men
beter kan omgaan met de geschetste
Sept 07
16
>
moeilijke omstandigheden. Juist daarin
zit voor de verzekeraars in de huidige,
complexe en snel wijzigende markt een
duidelijke meerwaarde.
Verzekeraars dienen actief te
gaan sturen op hun processen. Dit
betekent dat de organisatie van de
werkzaamheden en de aansturing
van medewerkers primair geordend is
op basis van de processen binnen de
organisatie.
De marktverkenningMaar hoe pak je het actief gaan sturen
op processen dan aan? Om deze vraag
goed te kunnen beantwoorden is het
belangrijk dat er eerst een duidelijk
beeld is van het huidige niveau van
procesmanagement binnen het bedrijf.
De procesmanagementscan geeft een
bedrijf dit inzicht. Concreet wordt
inzicht verkregen in:
- de mate waarin het bedrijf de werk-
zaamheden procesgericht inricht en
stuurt per deelaspect van de BPM cyclus;
Sept 07
17
>
- het beeld dat het management heeft
van de huidige stand van zaken van
procesmanagement binnen het bedrijf;
- de onderliggende factoren die van
invloed zijn op de ontwikkeling van
procesmanagement binnen het bedrijf.
De marktverkenning binnen de
verzekeringsmarkt bestond uit de
volgende elementen:
1. Vragenlijst voor het verzamelen
van de basisgegevens
(procesmanagementscan).
Niveaus procesmanagement
O&i definieert BPM als het (kunnen) beheersen, beïnvloeden en
controleren, naar de hand zetten en het voorspelbaar maken van
processen. Procesmanagement omvat het ervoor zorgdragen dat de
inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering
voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt
van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties).
Procesgericht organiseren betekent een aanpassing van de wijze van
sturen en structureren van de organisatie. De crux van procesgerichte
organisaties zit in het sturen op processen op het niveau dat past bij
de doelstellingen en ambities van het bedrijf. Uitgangspunt hierbij is
dat de randvoorwaarden die behoren tot het onderliggende niveau
moeten zijn ingevuld. Er bestaan een viertal (besturings) niveaus:
Niveau 1 Sturing op taken
Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke
mate activiteiten (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen elke
afdeling. De voornaamste zorg is het positioneren van functies met
bijbehorende taken (bevoegdheden verdelen en het uitreiken van
werkinstructies).
Niveau 2 Sturing op werkprocessen
Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke
mate werkprocessen (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen
elke afdeling. Men kijkt voornamelijk naar hoe de processen in een
afdeling zijn beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken.
Niveau 3 Sturing op samenhang tussen werkprocessen
Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in
welke mate de werkprocessen binnen verschillende afdelingen, met
ketenpartners of met de klant kunnen worden geoptimaliseerd.
Waar de focus ligt is organisatiespecifiek:
a. Optimalisatie van bedrijfsprocessen: de organisatie houdt zich
bezig met de vraag hoe de processen tussen afdelingen zijn
beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken.
b. Optimalisatie processen met de ketenpartner: de organisatie
houdt zich bezig met de vraag hoe en in welke mate de processen
tussen de organisatie en zijn ketenpartner(s) zijn beschreven,
vormgegeven en op elkaar afgestemd. Een ketenpartner wordt in
de literatuur ook wel gezien als een leverancier, een toeleverende
organisatie in de keten.
c. Optimalisatie processen met de klant: de organisatie houdt
zich bezig met de vraag hoe en in welke mate haar processen
zijn gericht op en/of afgestemd met de processen van de
klant. De gang naar een verzekeraar om bijvoorbeeld een
overlijdensrisicoverzekering aan te vragen is een processtap (een
onderdeel) binnen het klantproces “managen inkomstenrisico’s”.
Dit onderdeel binnen de 3e ontwikkelfase doelt in dit voorbeeld
op de mate waarin de verzekeraar haar proces “acceptatie en
polisafgifte” heeft afgestemd op het klantproces “managen
inkomstenrisico’s”.
Niveau 4 Sturing op procesketen
Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een
samenwerkingsverband waarbij één van de partijen de regie over
de samenwerking voert. In deze situatie is de organisatie niet
de eindleverancier voor de klant, maar een van de partijen die
samen met de andere ketenpartijen het eindresultaat produceert.
In commerciële omgevingen is het onwaarschijnlijk dat partijen
volledig gelijkwaardig zijn en is niveau 4 derhalve waarschijnlijk
niet relevant.
Figuur 1 Besturingsniveaus procesmanagement
Bron: Effectief Procesmanagement (J.Tolsma en D. de Wit, 2005)
business process management l
De vragenlijst bestond uit vragen
gerelateerd aan de deelaspecten
uit de BPM cyclus. Op basis van
de antwoorden werd per proces-
management(besturings)niveau
globaal inzicht verkregen in de
mate waarin de organisatie BPM
heeft ingevoerd. Deze vragenlijst
is door managers en/of uitvoerders
van de organisatie ingevuld, hierbij
eventueel ondersteund door een van
onze adviseurs.
2. 1-op-1 gesprekken met
respondenten.
In de 1-op-1 gesprekken werden
de resultaten uit de vragenlijst
verder verfijnd en konden waar
nodig bepaalde nuances worden
aangegeven bij de gegeven
antwoorden.
3. Eindrapportage met een aanvullende
toelichting.
De resultaten van de ingevulde
scan en het 1-op-1 gesprek waren
de basis voor de eindrapportage,
waarin een concreet beeld werd
geschetst van de huidige stand van
zaken rondom procesmanagement
ten opzichte van de optimale situatie
nodig om de doelstellingen te
ondersteunen. Hier werd ingegaan
op hoe de organisatie omgaat
met het beschrijven, beheren en
beheersen van de (bedrijfs)processen
en in welke ontwikkelfase (zie kader
Niveaus procesmanagement) van
procesmanagement de organisatie
zich bevindt. Ook werd ingegaan op
de verbetermogelijkheden die de
klantorganisatie kent en hoe ze deze
kan vormgeven.
4. Rondetafelbijeenkomst.
Afsluitend heeft er met de
deelnemers een ronde tafel
bijeenkomst plaatsgevonden. Tijdens
deze bijeenkomst zijn de resultaten
van de procesmanagementscan
gepresenteerd, om hier vervolgens
met de aanwezigen over te
discussiëren. Vanuit deze discussie
zijn verdere inzichten ontstaan en
kregen de deelnemers nog adviezen
voor het verhogen van het huidige
niveau.
De procesmanagementscan is begin
2007 uitgevoerd bij een negental
bedrijven binnen de
verzekeringsbranche.
Verwachte normAlvorens in te gaan op
de resultaten van de
uitgevoerde scan bij
de negen bedrijven,
bekijken we eerst nog
de verwachte norm
binnen de markt.
De verzekeringsbranche kan worden
getypeerd:
als een volwassen ‘industrie’ met reeds
lang bestaande processen,
waarin het veelal gaat om verwerking
van grote aantallen (bulkverwerking) en
waarbij er veel toezicht is op de
totstandkoming van prestaties. Denk
daarbij aan interne audits, externe
audits door accountants en door
toezichthouders.
Op basis van deze typering is de norm
minimaal niveau 3a (zie figuur 3).
Gezien deze norm zouden de betrokken
bedrijven veel kenmerken moeten
vertonen van procesgerichte bedrijven,
waarbij er sprake zou zijn van sturing
op processen in plaats van functionele
sturing.
Men zou deze transitie van functioneel
sturen naar procesgericht sturen kunnen
Sept 07
18
BPM cyclus
Bij het uitvoeren van procesmanagement dient een organisatie
aandacht te geven aan alle deelaspecten van de BPM cyclus (zie
Figuur 2). In de BPM cyclus is alles gericht op het uitvoeren van de
processen. De uitvoering zorgt voor de realisatie van de prestaties
binnen de gestelde normen. De uitvoering van de processen dient
beheerst, voorspelbaar en gecontroleerd te verlopen. Een goed
ingericht beheer zorgt ervoor dat dit ook optimaal kan (blijven)
gebeuren. Voor een goede uitvoering is een goed ontwerp van het
proces nodig, om de performance indicatoren te behalen die vanuit
het beleid van de organisatie zijn afgeleid. Het procesontwerp
dient optimaal te zijn afgestemd op alle overige aspecten van de
bedrijfsvoering zoals ICT, huisvesting, organisatiestructuur en
beschikbare medewerkers. Figuur 2 Business Proces Management cyclus
Bron: Effectief Procesmanagement (J. Tolsma en D. de Wit, 2005)
Figuur 3 De verwachte norm besturingsniveaus procesmanagement,
O&i 2007
>
business process management l
Sept 07
19
>
typeren als het kantelen van sturing van
de organisatie. Op operationeel niveau
zou sturing in dat geval al primair plaats
moeten vinden op prestatie indicatoren
die gedefinieerd zijn per werkproces,
waarbij de afdelingsmanagers opereren
als procesmanagers. Procesintegratie
heeft binnen de bedrijven al tot op
bedrijfsprocesniveau plaatsgevonden en
alle samenhangende werkprocessen zijn
op elkaar afgestemd. Maar in hoeverre
bleken de bedrijven aan deze norm te
voldoen?
Resultaten uitgevoerde scanDe deelnemende verzekeraars gaven
aan zich wat betreft doelstellingen
vooral te richten op ‘operational
excellence’ en klanttevredenheid. Deze
doelstellingen sluiten dan ook aan bij
wat je van de huidige markt zou mogen
verwachten.
Het huidige marktbeeld (zie figuur 4)
gaf een ander beeld. Dit ondanks de
jarenlange ervaring van de verzekeraars
met ‘bulkverwerking’ en de steeds
strenger wordende regelgeving en
toezicht op de naleving daarvan. Er
bleken nog onvoldoende maatregelen
genomen te zijn om ‘operational
excellence’ en klanttevredenheid te
realiseren.
Gezien deze doelstellingen is het
logisch om kritisch te kijken naar de
score en benodigde randvoorwaarden
voor het sturen op bedrijfsprocessen
(niveau 3a) en het sturen op
klantprocessen (niveau 3c). Als
algemene lijn geldt echter bij het
invullen van de randvoorwaarden voor
een niveau, dat de randvoorwaarden
die behoren tot het onderliggende
niveau reeds moeten zijn ingevuld.
Gezien de resultaten van de scan is het
daarom van belang eerst te kijken naar
de invulling van de randvoorwaarden
op niveau 1 en 2. Kijkend naar
deze niveaus is er nog duidelijk
verbeterpotentieel.
Sturing op taken; inrichten
van een aantal basisvoorwaarden
Bij het merendeel van de organisaties
was duidelijk dat op het niveau van
sturing op taken nog een aantal
basisvoorwaarden moest worden
ingevuld. Denk daarbij aan het verder
inregelen van het houden van toezicht
op het naleven van instructies en
procedures.
Daarnaast dienen
er periodieke
evaluaties ter
verbetering van
de werkinstructies
plaats te vinden.
Ook het expliciet
managen van risico’s
en voldoen aan wet-
en regelgeving
verdient vaak
nadere uitwerking.
De belangrijkste stap die gezet moet
worden is echter het expliciteren
van taken, verantwoordelijkheden
en bevoegdheden in de
functiebeschrijvingen.
Actief gaan sturen op
werkprocessen
Op het gebied van randvoorwaarden
behorende bij niveau 2 dienen de
organisaties nog stappen te zetten
ten aanzien van het vertalen van
afdelingsdoelstellingen naar de
werkprocessen. Ook het benoemen
van de risico’s en daaraan gekoppelde
maatregelen per proces, waarmee men
kan voldoen aan de gestelde eisen
vanuit o.a. toezichthouders, is in veel
gevallen een duidelijk aandachtspunt.
Organisaties blijken toch nog niet
helemaal in staat om middels het
actief sturen op werkprocessen ervoor
te zorgen dat er een verbetercyclus
op gang komt, om daarmee de
dienstverlening naar een hoger niveau
te krijgen.
Als de genoemde randvoorwaarden
op niveau 1 en 2 goed zijn ingevuld,
is de basis gelegd voor het nader
invullen van de randvoorwaarden op
de sturingsniveaus behorende bij de
doelstellingen ‘operational excellence’
en klanttevredenheid. Voor het
realiseren van ‘operational excellence’
is het noodzakelijk om te sturen op
bedrijfsprocessen (niveau 3a) en voor
het realiseren van klanttevredenheid is
het sturen op klantprocessen (niveau
3c) essentieel.
‘Operational excellence’
Bij de doelstelling ‘operational
excellence’ is het van belang
om een goede afstemming te
verzorgen met de processen van
de andere organisatieonderdelen.
Vaak zit verbeterpotentieel
in de procesovergangen
(overdrachtsmomenten) tussen de
verschillende afdelingen.
Voor het realiseren van deze
doelstelling is het sturen op
bedrijfsproces noodzakelijk. Op het
niveau van sturen op bedrijfsprocessen
is er nog duidelijk verbeterpotentieel
ten aanzien van de volgende punten:
- Het expliciet benoemen van
proceseigenaren voor de
bedrijfsprocessen. Deze zijn
verantwoordelijk voor het inrichten
en beschikbaar krijgen van alle
benodigde hulpmiddelen (resources,
zoals bijvoorbeeld ICT-systemen);
- Het sturen op het realiseren
van de prestatie-indicatoren,
Figuur 4 Werkelijk marktbeeld besturingsniveaus procesmanagement,
O&i 2007
business process management l
Sept 07
20
welke zijn opgesteld op basis van
bedrijfsbrede doelstellingen (integraal
performancemanagement);
- Het opstellen van de beschrijvingen
op bedrijfsniveau om de manager
te ondersteunen bij het beheren en
beheersen van de uitvoering van het
proces;
- Standaardisatie op organisatie-
niveau van processen en
modelleerconventies.
Klanttevredenheid
Om klanttevredenheid te realiseren is het
van belang om een goede aansluiting te
vinden op de processen van de klanten
en hier ook op te sturen. Bepaalde
organisaties meten de prestaties op dit
vlak af aan de performance onderzoeken
uitgevoerd door TNS NIPO.
Voor het realiseren van deze
doelstelling is het sturen op het eigen
bedrijfsproces (van klant tot klant)
noodzakelijk. Op het niveau van sturen
op klantprocessen is er nog duidelijk
verbeterpotentieel ten aanzien van de
volgende punten:
Primaire focus is de klant tevreden
stellen. Dit kan door de prestatie
indicatoren van het eigen proces af te
leiden van de aspecten waar klanten
waarde aan hechten. Belangrijk hierbij
is geen eigen aannames te doen, maar
gebruik te maken van de input van de
klant bij het vaststellen van de prestatie
indicatoren. Toets vervolgens tussentijds
de kwaliteit van de prestaties bij de klant
en pas tot slot procesverbetering toe
om de geconstateerde knelpunten op
te lossen en de prestatie indicatoren te
realiseren;
Het in kaart brengen van het totale
bedrijfsproces van klant tot klant,
inclusief de activiteiten van de klanten
en eventueel zorgaanbieders en de
eigen rol hierin. Deze stap is gericht op
de optimale bediening van de klanten;
Verzorgen van een goede afstemming
met de processen van de andere
organisatieonderdelen (niveau 3a).
Tot slotSamenvattend kun je stellen dat,
ondanks jarenlange ervaring met
bulkverwerking en het steeds strenger
worden van wet- en regelgeving,
gemiddeld gezien de BPM-gedachte
binnen de verzekeringsbranche beperkt
is ingevoerd. Dit komt tot uiting in
zowel de aansturing van afdelingen,
als de aansturing van processen door
de gehele keten heen. De uitvoering
kan en dient verbeterd te worden
door meer te gaan sturen op basis
van meetgegevens om doelstellingen
als ‘operational excellence’ en
klanttevredenheid te bereiken. In
het licht van de doelstelling om te
streven naar een zo hoog mogelijke
klanttevredenheid, was het erg
opvallend te moeten constateren
dat met name ook de integratie van
processen met klanten nog in de
kinderschoenen staat.
Door de procesmanagementscan en de
daaropvolgende ronde tafel bijeenkomst
is het de deelnemers helder geworden
dat de doelen van het bedrijf en het
niveau waarop het bedrijf stuurt met
elkaar in evenwicht moeten zijn om
deze doelstellingen daadwerkelijk te
kunnen bereiken. Daarnaast is het
voor hen nu duidelijk dat er eerst
voor moet worden gezorgd dat alle
randvoorwaarden juist zijn ingevuld in
de organisatie, voordat een bedrijf in
staat is om te sturen op het betreffende
niveau.
Het geheel van scanresultaten
beschouwend, kunnen we vaststellen
dat er nog voldoende werk te verzetten
is voor de gemiddelde verzekeraar,
voordat men echt in staat zal blijken
te zijn om procesgericht te sturen en
daarmee doelstellingen als ‘operational
excellence’ en een hoge mate van
klanttevredenheid te realiseren en te
handhaven.
Literatuur
J. Tolsma en D de Wit (2005), Effectief proces-
management, Eburon, Delft.
De auteurs, Freek Hermkens ([email protected])
en Mark Augustijn ([email protected]) zijn werk-
zaam als organisatieadviseurs bij O&i (www.oi.nl)
in Utrecht.
1 Mark Augustijn 1 Freek Hermkens
>l
business process management l