Introvigne sociodynamique

1 François INTROVIGNE 03 82 88 07 01 - [email protected]

La sociodynamique

2

Mode 1: IMPOSITION

«Moi d’abord »

AUTORITEStatutInstitution

ObéissanceCoercition

RATIONNEL

3

CaractéristiquesCaractéristiques

Situations propicesSituations propices

Attitudes associésAttitudes associés

•Situation d’urgence et de gravité

•Situation non négociable (la règle…)

•L’écart du pouvoir est favorable au chef

•Fermeté, clarté

•Détermination, courage

•Décision unilatérale

•Légitimité de droit

•Faire exécuter des instructions

Mode 1: IMPOSITION

4

Règles d’actionRègles d’action

AvantagesAvantages

InconvénientsInconvénients

•Imposer, affirmer

•Expliquer, contrôler

•Sanctionner

•Maîtrise des situations courtes, rapidité d’action

•Conforte les indécis

•Clair, simple et confortable

•Génère la passivité

•Tarit les initiatives

•Démobilise

Mode 1: IMPOSITION

5

Mode 2: NEGOCIATION

«Moi et les autres»

AUTORITE

CompétenceExpertise technique

DEMOCRATIE

IMPERTINENCE Juillet 2000

6

Mode 2: NEGOCIATION

IMPERTINENCE Juillet 2000




•Prévention de conflit

•Situation où l’on souhaite favoriser l’initiative

•Les pouvoirs sont équivalent

•Souplesse, écoute

•Diplomatie, habileté

•Machiavelisme (Baroque)

•Décision négociée - Démocratie

•Légitimité de médiation

•Recherche de solution correspondant aux intèrêts de chacun

7


AvantagesAvantages


•Ecouter

•Chercher un point d’accord

•Couper la poire en deux

•Favorise les échanges

•Renforce les alliances et les mésalliances

•Elargit les espaces de dialogue

•Consomme du temps

•Fragilise les indécis

•Crée un climat turbulent, source de désordre

8

Mode 3 : ANIMATION

EMOTIONNELEMOTIONNEL «Nous tous ensemble»

AUTORITECharisme Affectif

9




•Défi collectif

•Conduite de projet

•L’écart de pouvoir n’est pas pris en compte

•Enthousiasme, foi

•Esprit d’équipe, idéal commun

•Décision « unanime », consensus

•Symbiose

•Légitimité de confiance

Mode 3 : ANIMATION

10


AvantagesAvantages


•Valeurs partagées

•S’engager dans un projet commun

•Fédérer

•Crée un climat chaleureux, enthousiaste

•Développe un fort sentiment d’appartenance

•Engagement passion dévouement, implication

•Sectarisme

•Excès d’engagement

•Fragile

11

Les modes de management Edgar Morin nous enseigne qu’il existe trois façons de prendre une décision

Les 3 MODES sont les suivants :

Le Mode le plus performant est celui qui convient à une situation précise

– Le Mode 1 : L’Imposition : la décision unilatérale, le chef commande impose des règles, les consignes sont Top Down

• Ex type : l’armée

– Le Mode 2 : La Négociation : la décision est prise à la majorité des pouvoirs, on décide, on transige, on négocie : c’est un débat démocratique.

• Ex type : la construction de l'Europe

– Le Mode 3 : L’Animation : le sentiment que l’on partage une décision collective, la décision est sensée être prise à l’unanimité, bottom up

• Ex type : une équipe de football

12

Le style de management Le mixage des trois modes forme le style Le style est lié à la façon dont les autres perçoivent votre façon de

décider Une méthode d'évaluation du style : noter chaque mode de 0 à 9, en

veillant à ce que le total soit égal à 9.

I N A = 9= 9

Mode 1Mode 1 Mode 2Mode 2 Mode 3Mode 3

Définir le style du Manager :quelques exemples de style

171

252

054

342

Médiateur

Organisateur

Manipulateur

Diplomate

117

045

234

324

144

900

801

810

720

504

432

Despote

Inquisiteur

Commissaire

Meneur

Fasciste

Capitaine

Dominante "Imposition"

Dominante"Négociation"

Dominante "Animation"

Guide

Camaradepolitique

Fédérateur

Chef defamille

Éducateur

13

La carte des partenaires - B -

SynergieOUI

Synergie

active

+4

+3

Synergie

passive

+2

+1

"ligne bleue de l'initiative" = sous cette ligne la synergie est passive. Pas d'initiative

Antagonisme NON

"ligne rouge" = au-delà de cette ligne, l’antagoniste passe à l'action

- 1 : Conciliant : Pourquoi pas, mais ...- 2 : Résistant : Réticence au changement- 3 : Opposant : Combat contre- 4 : Irréductible : Ne cèdera pasA

nta

gonis

me

-1 -2Antagonisme

passif

-3 -4Antagonisme

actif

Données de base

14

Positionnement des acteurs par rapport à la personne / l'événement ASynergi

eB3

Déchirés

B4Irréductibles

B6Alignés

B1 Passifs

+ 4

+ 3

+ 2

+ 1

- 1 - 2 - 3 - 4 Antagonisme

B2

Hésita

nts

B5Opposants

professionnels

B7Concertatifs

40-60%

40-60%

<5%

<5%

<1%

<1%

<5%

<5%

10-15%

10-15%

15-25%

15-25%

5%

5%

% Estimation dans les

entreprises françaises

% Estimation dans les

entreprises françaises

15

Positionnement des acteurs par rapport à la personne /

l'événement A• Les B1, ou socio-passifs :

–Ils sont situés au dessous de la ligne d'initiative. Ils mettent peu d'énergie, positive ou négative : ils arrivent à l'heure, partent à l'heure, et dans l'intervalle font le travail qui leur est assigné par leur chef, ou qui est défini par leur contrat de travail.

–Ils pensent :" je fais mon boulot et je touche mon salaire à la fin du mois. Point".

– Ils laissent aux autres toute initiative, même la contestation. A ce titre ils sont une base potentielle de recrutement pour les opposants.

–Ils forment 40 à 60 % de la population d'une entreprise.

16

• Les B2 ou hésitants :

–Ils se situent sur la diagonale, entre l'intention et l'action. Leur niveau d'énergie est variable, monnayable.

–Ils jouent plutôt jeu personnel, et peuvent prendre des initiatives… si le chef leur donne quelque chose en échange…

–Ils pensent : "qu'est ce que ça me rapporte d'être d'accord avec A / d'être contre A ?"

–Ils représentent entre 15 et 25 % du personnel

• Les B3 ou déchirés :

–Ils ont une énergie énorme, et développent en même temps autant d'antagonisme que de synergie

–Ils sont dans une situation paradoxale: autant portés à soutenir A qu’à s’y opposer. C’est Chimène vis-à-vis de Rodrigue.

– Ils ne se maintiennent pas longtemps dans une telle position: ils seront amenés fatalement à basculer contre ou pour.

–Ils représentent une très petite partie de la population

17

• Les B4 ou irréductibles

–Ils ont une énorme capacité d'antagonisme

–Ils sont idéologiquement contre, et usent de tous types d'actions, y compris l'illégalité.

–Ils sont très peu nombreux, et assez marginaux.

• Les B5 ou opposants professionnels :

–Ils ont beaucoup d'énergie et ont passé la ligne rouge de l'initiative antagoniste.

–Ils promeuvent et mettent en œuvre toutes actions propres à empêcher A d'atteindre son but.

–Ils tentent d'augmenter leur pouvoir en ralliant à eux tous ceux qui manquent de synergie, à commencer par les passifs et les hésitants. Ils sont entreprenants, et visent à s'organiser.

–Ils forment rarement plus de 5% de la population d'une entreprise

18

• Les B6 ou alignés (bons serviteurs)

–Ils sont situés au-dessus de la ligne bleue d'initiative et le long de l'axe de la synergie.

–Ils pensent comme A, ils soutiennent A, ils sont le bras armé de A.

–Ils n'ont pas ou peu d'énergie antagoniste, donc pas ou peu de recul ou d’esprit critique. Si A se trompe, ils vont dans le mur avec lui.

• Les B7 ou concertatifs

–Ils ont beaucoup de synergie et suffisamment d'antagonisme : pour avoir du recul et des capacités de critique constructive, ce qui peut amener A à les confondre parfois avec des opposants.

–Ils offrent à A leurs capacités d'action, mais aussi de challenge et de créativité.

–On constate environ 10 à 15 % de concertatifs "naturels" dans l'entreprise

19

Identification des alliés

- Les B6 et B7 sont alliés naturels

- Les B2 et B3 doivent être pris pour ce qu’ils sont « Hésitants et Déchirés »

- Les B1 sont « à convaincre » (et représentent 40 à 60% de la population !)

-Seuls les B4 et B5 ne sont pas alliés

Toute la politique sociale de l’entreprise repose sur la stratégie appliquée aux B1, qui sont les plus nombreux

STRATEGIES D’ALLIANCES

A DEVELOPPER

STRATEGIES D’ALLIANCES

A DEVELOPPER

Synergie

B3Déchirés

B4Irréductibles

B6Alignés

B1 Passifs

+ 4

+ 3

+ 2

+ 1

- 1 - 2 - 3 - 4

AntagonismeB5

Opposants professionnels

B7Concertatifs

ALLIESALLIES

NON ALLIESNON ALLIES

B2H

ésita

nts

20

La stratégie des alliés4 Règles à retenir4 Règles à retenir

• Règle 1 : Prendre les Alliés comme ils sont (même les B1 qui sont intéressés)

• Règle 2 : Soutenir les Alliés et renforcer l'alliance

–Le temps, l'argent ou la considération accordés aux adversaires est inutile, voir quasi nuisible.

–Il faut en revanche s'occuper des alliés : leur consacrer du temps, de l'argent, leur donner de la considération.

• Règle 3 : S'appuyer sur ses alliés pour rallier les opposants

• Règle 4 : Accepter que les alliés rompent provisoirement l’alliance, et admettre la possibilité qu’ils reviennent

– Il ne faut en aucun cas les humilier, ni faire toute une histoire à leur retour

Il doit être payant d'être allié et coûteux d'être adversaire

21

Exercice sur les modes de management• Former des équipes

• Chacune des équipes prépare un discours de 5’ dans l’un des 3 modes sur le sujet suivant :

– L'entreprise DURANTON SA, équipementier en Lorraine compte 250 employés.

– L'usine, est installée au cœur de la ville de Metz.

– Le service R&D de DURANTON SA vient de déposer un brevet lui permettant de produire des petites voitures électriques, destinées aux mamans pour conduire leurs enfants à l'école.

– DURANTON SA a décidé de lancer la production de ces voitures. C'est un changement de stratégie qui aura des conséquences multiples, notamment en ce qui concerne le personnel : problématiques de reconversion, de formation, de recrutement, de changement d'organisation, de modes et de conditions de travail, etc.

– De plus, le lancement des chaînes de montage est impossible dans l'enceinte actuelle, coincée dans le centre ville. Un déplacement de l'usine dans la zone industrielle située à 30 km de Metz est nécessaire pour développer cette nouvelle activité.

– Le DG de DURANTON SA réunit ses employés pour leur annoncer le projet de transformation de la société

La forme d’un discours est deux fois plus importante que le fond !

Introvigne sociodynamique

Education

Transcript of Introvigne sociodynamique