Introduzione alle norme ISO

Milano, 23 Novembre 2010Ing. Antonio Bassi, PMP®Project Manager in IBM Docente e consulente

antonio.bassi@ipmg.itantonio.bassi@it.ibm.com

• ISO 21500 – A guide for project management

• ISO 10006 – Guidelines for quality management in projects

• ISO 31000 – Risk management – Principles and guidelines

• Norma Nazionale

Indice

Agenda

• ISO 21500 – A guide for project management

• ISO 10006 – Guidelines for quality management in projects

• ISO 31000 – Risk management – Principles and guidelines

• Norma Nazionale

Lo scopo e la giustificazione di un nuovo standard di Project Management derivano dall’osservazione che negli ultimi anni:

• c’è stata una proliferazione di standard che non sono riusciti a definire i principi e le procedure di ProjectManagement;

• Questi stessi standard non hanno un vocabolario comune a cui potrebbero riferirsi con il risultato che i termini sono stati usati con differenti definizioni ed interpretazioni.

ISO 21500 - Lo Scopo

• 9 maggio 2006– Il BSI (British Standard Institute) ha sottoposto un NWIP (New Work

Item Proposal) al TMB (Technical Management Board) dell’ISO– Il titolo del progetto proposto era: Project Management: Guide to

project management– Creazione dell’ISO PC (Programming Committee) 236 – Il nuovo standard si sarebbe chiamato: ISO 21500

L’avvio

• Focus solo ed esclusivamente sui progetti;• Il progetto parte quando è autorizzato;• Il progetto termina quando è approvato e quando tutta

la documentazione è completata e sono terminate tutte le attività;

• Non devono essere utilizzati acronimi;• Deve essere previsto un framework per l’organizzazione

dei processi;• I gruppi di processo devono essere;

– Project Initiating– Project Planning– Project Executing– Project Controlling– Project Closing

Assumption & Constraints

BS-6079

ANSI/PMI 99-001-2004

ISO 10006

ISO PC 236/

ISO 21500

Il punto di partenza

• Fase 1: febbraio 2007 – approvazione del progetto da parte dei membri dell’ISO

La pianificazione

• Fase 2: marzo 2007 - novembre 2008 – formazione di 3 gruppi di lavoro e dei relativi project manager, composti da esperti nominati dagli Stati membri del PC 236 per la preparazione di un working draft. Il working draft rimmarà tale fino alla definizione della soluzione migliore

La pianificazione

• Fase 3: dicembre 2008 - ottobre 2009 – non appena una prima versione è disponibile, verrà distribuita per i commenti ai P-membri del PC. A seguito dei commenti verrà prodotta una seconda versione che sarà nuovamente distribuita ai P-membri per il voto. Una volta che il consenso è stato raggiunto, il testo viene presentato come DIS (Draft InternationalStandard).

La pianificazione

• Fase 4: novembre 2009 - giugno 2010 – fase di inchiesta, viene distribuito il DIS a tutti i membri ISO per la votazione, il documento viene approvato con i 2/3 dei voti a favore e non più di ¼ di voti negativi

La pianificazione

• Fase 5: luglio 2010 - dicembre 2010 – fase di approvazione, viene distribuito il FDIS (Final DIS) a tutti i membri ISO

La pianificazione

• Fase 6: gennaio - febbraio 2011 – fase di pubblicazione

La pianificazione

La Struttura

La Struttura

Agenda

• ISO 21500 – A guide for project management

• ISO 10006 – Guidelines for quality management in projects

• ISO 31000 – Risk management – Principles and guidelines

• Norma Nazionale

• La norma ISO10006 (collegata alle norme ISO 9000:2000) fornisce le linee guida per la gestione deiprogetti. Questa norma non riguarda solo i processidi qualità del progetto, ma descrive anche come gestire un progetto in modo qualitativo:

– Le esigenze dichiarate ed implicite dello sponsor sono comprese e soddisfatte;

– Le richieste degli stakeholder sono comprese e valutate;

– La politica di qualità dell'organizzazione è incorporata nella gestione dei progetti.

ISO 10006 – Guideline for quality in project management

Processi

Processi

Management Commitment

• ll coinvolgimento e l'impegno attivo del top management delle organizzazioni cliente e del progetto sono essenziali per lo sviluppo e il mantenimento di un sistema efficace ed efficiente di gestione della qualitàper il progetto.

• Il top management delle organizzazioni necessità di creare una cultura di qualità, quale fattore importante per assicurare il successo del progetto.

Principi di gestione della qualità

• Le linee guida per la gestione della qualità dei progetti nella presente norma internazionale si basa su 8 principi di gestione della qualità– Orientamento al cliente– Leadership– Coinvolgimento delle persone– Approccio per processi– Approccio sistemico alla gestione– Miglioramento continuo– Basata su dati del processo decisionale – Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori

• Questi principi generici dovrebbero costituire la base per i sistemi di gestione della qualità per le organizzazioni originarie e di progetto

1. Orientamento al cliente

• Le organizzazioni dipendono dai loro clienti e dovrebbero pertanto capire le esigenze attuali e future dei clienti, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le aspettative dei clienti.

• La soddisfazione dei requisiti dei clienti e deglistakeholder è necessaria per il successo del progetto. Questi requisiti devono essere chiari per garantire a tutti i processi di concentrarsi su di loro per essere in grado di soddisfarli.

• Gli obiettivi del progetto, che comprendono gli obiettivi del prodotto, dovrebbero tener conto dei bisogni e delle aspettative del cliente e degli altri stakeholder.

2. Leadership

• I responsabili stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno in cui le persone possano essere pienamente coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

• Un project manager dovrebbe essere nominato il piùpresto possibile. Il project manager è la persona con la responsabilità e autorità definiti per la gestione del progetto e per garantire che il sistema di gestione per la qualità del progetto sia stabilito, attuato e mantenuto.

3. Coinvolgimento delle persone

• Le persone a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di mettere al servizio dell’organizzazione le loro capacità

• Il personale nell'organizzazione dei progetti, dovrebbe avere ben definite responsabilità e l'autorità per la loro partecipazione al progetto. L'autorità delegata ai partecipanti dei progetti deve corrispondere alle responsabilità assegnate

4. Approccio per processi

• Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo

• I processi del progetto devono essere identificati e registrati. L'organizzazione originaria dovrebbe comunicare l'esperienza acquisita nello sviluppo e nell'uso dei suoi processi, o di quelli di altri suoi progetti.

5. Approccio sistemico alla gestione

• Identificare, capire e gestire processi tra loro correlati come un sistema che contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire gli obiettivi

• In generale, l'approccio sistemico alla gestione consente il coordinamento e la compatibilità dei processi pianificati dall’organizzazione e una chiara definizione delle loro interfacce

• Un progetto è realizzato come un insieme di processi pianificati, interconnessi e interdipendenti. L'organizzazione del progetto controlla i processi del progetto. Per controllare i processi del progetto, ènecessario definire e collegare i processi necessari, per integrarli e gestirli come un sistema in linea con l'organizzazione originale del sistema.

6. Miglioramento continuo

• Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione

• Il ciclo di un miglioramento continuo si basa sul concetto di 'Plan-Do-Check-Act' (PDCA)

• L'organizzazione del progetto originario è responsabile della continua ricerca per migliorare l'efficacia e l'efficienza dei processi per la quali è responsabile.

7. Basate su dati del processo decisionale

• Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati ed informazioni

• Informazioni sullo stato di avanzamento del progetto e le prestazioni devono essere registrate, per esempio, in un registro di progetto.

• Prestazioni e valutazione dei progressi dovrebbero essere effettuati al fine di valutare lo stato del progetto. L'organizzazione del progetto deve analizzare le informazioni provenienti da valutazioni delle prestazioni e sul progresso per prendere decisioni efficaci in merito al progetto e per rivedere il piano di gestione del progetto

• Informazioni dai “rapporti di chiusura del progetto” di progetti precedenti dovrebbero essere analizzati e utilizzati per sostenere il miglioramento dei progetti in corso o futuri

8. Relazioni di reciproco beneficio con i fornitori

• Un'organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora la capacitàdi entrambi di creare valore

• L'organizzazione del progetto dovrebbe funzionare con i propri fornitori nella definizione delle proprie strategie per ottenere prodotti esterni, in particolare nel caso di prodotti con tempi lunghi. Può essere considerata la condivisione del rischio con i fornitori.

• Requisiti per i processi dei fornitori e per le specifiche del prodotto dovrebbero essere sviluppate congiuntamente dalla organizzazione del progetto e dai suoi fornitori, al fine di usufruire della competenza dei fornitori disponibili. L'organizzazione del progetto deve anche determinare la capacità di un fornitore per soddisfare le sue esigenze di processo e di prodotto e dovrebbe tener conto della lista preferita di fornitori o dei criteri di selezione.

Agenda

• ISO 21500 – A guide for project management

• ISO 10006 – Guidelines for quality management in projects

• ISO 31000 – Risk management – Principles and guidelines

• Norma Nazionale

• Questa norma riconosce la varietà della natura, del livello e la complessità dei rischi e fornisce delle linee guida generali sui principi e sull'attuazione della gestione dei rischi.

• Per applicare queste linee guida generali in una situazione concreta, la norma internazionale definisce come un'organizzazione deve comprendere il contesto specifico in cui si attua la gestione del rischio

ISO31000

• Una volta implementato e mantenuto in conformità alla presente norma internazionale, la gestione del rischio consente a un'organizzazione, per esempio:– incoraggiare la gestione proattiva piuttosto che reattiva;

– migliorare l'identificazione delle opportunità e delle minacce;

– essere conformi ai rilevanti requisiti legali e normativi e allenorme internazionali;

– migliorare la fiducia degli stakeholder;

– stabilire una base affidabile per il processo decisionale e di pianificazione;

– migliorare i controlli;

– allocare efficacemente e utilizzare le risorse per il trattamento del rischio.

ISO31000

• Per essere efficaci all'interno di una organizzazione, la gestione dovrebbe essere parte integrante della organizzazione, dei processi, politiche, filosofia e cultura

• Lo stesso approccio di gestione del rischio può essere adottato per tutte le attività di un'organizzazione, inclusi i progetti, le funzioni definite, le attività ed i prodotti o attività, a sua volta, rafforzare i collegamenti tra queste attività e gli obiettivi generali dell'organizzazione

ISO31000

• Il rapporto tra i principi per la gestione del rischio, il framework di gestione del rischio e il processo di gestione dei rischi descritti nella presente norma èmostrato nella Figura seguente

ISO31000

ISO31000

Principi per la gestione del rischio

• Per essere più efficace, la gestione del rischio di un'organizzazione deve rispettare i seguenti principi.

– 1) la gestione del rischio crea valore . La gestione del rischio contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dimostrabili

– 2) La gestione del rischio è parte integrante dei process i organizzativi . La gestione dei rischi fa parte delle responsabilitàdi gestione ed è parte integrante dei normali processi organizzativi, nonché di tutti i progetti e processi di gestione del cambiamento.

– 3) gestione del rischio è parte del processo decisionale . La gestione del rischio aiuta i decisori a compiere scelte supportate da informazioni. La gestione del rischio può aiutare a definire le priorità e a distinguere tra corsi d'azione alternativi.

– 4) gestione del rischio affronta esplicitamente l’incert ezza. La gestione dei rischi si occupa di quegli aspetti del processo decisionale che sono incerti, la natura di tale incertezza, e come può essere affrontata.

• 5) La gestione del rischio è sistematica, strutturata e tempestiva . Un approccio sistematico, tempestivo e strutturato per la gestione del rischio contribuisce alla efficienza e a risultati coerenti, comparabili e affidabili.

• 6) La gestione del rischio si basa sulle migliori info rmazioni disponibili . Gli ingressi per il processo di gestione del rischio si basano su fonti di informazione, come esperienza, commenti, osservazioni, previsioni e giudizi degli esperti.

• 7) gestione del rischio è su misura . La gestione del rischio èallineata con il contesto esterno ed interno dell'organizzazione e al profilo di rischio.

• 8) La gestione del rischio prende in considerazione i f attori umani e culturali . La gestione dei rischi dell’organizzazione riconosce le percezioni, le capacità e le intenzioni delle persone esterne e interne che possono facilitare o ostacolare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Principi per la gestione del rischio

– 9) la gestione dei rischi è trasparente e inclusiva . Appropriato e tempestivo coinvolgimento delle parti interessate e, in particolare, i decisori a tutti i livelli dell'organizzazione, assicurano che la gestione del rischio rimane rilevante.

– 10) La gestione del rischio è dinamica, interattiva e sen sibile al cambiamento . Quando eventi interni ed esterni si verificano, il contesto cambia ed emergono nuovi rischi, qualche cambiamento, e altri scompaiono.

– 11) La gestione del rischio facilita un continuo miglioramento e potenziamento dell'organizzazione . Le organizzazioni dovrebbero sviluppare e attuare strategie per migliorare la loro maturità di gestione del rischio insieme a tutti gli altri aspetti della loro organizzazione.

Principi per la gestione del rischio

Il framework per la gestione dei rischi non è inteso a prescrivere un sistema di gestione, ma piuttosto ad aiutare le organizzazioni ad integrare la gestione del rischio nel suo sistema complessivo di gestione.

Framework per la gestione dei rischi

Agenda

• ISO 21500 – A guide for project management

• ISO 10006 – Guidelines for quality management in projects

• ISO 31000 – Risk management – Principles and guidelines

• Norma Nazionale

BS-6079ANSI/PMI 99-001-2004

ISO 10006

ISO PC 236/

ISO 21500

Norma

Nazionale

ISO 31000

Le Norme

Norma Nazionale

• Obiettivi della Norma– Colmare un vuoto normativo– Dare una risposta organizzativa alle necessità delle imprese

italiane– Dare supporto alla Pubblica Amministrazione ma non in modo

esclusivo– Essere di base allo sviluppo di nuove norme nazionali per il

settore privato