Introduccion Six Sigma
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- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Presentación
00.01 Introducción a Six Sigma
2 de 99
Objetivos
Que los estudiantes puedan:
Conocer el Enfoque Six Sigma y sus beneficios.
Identificar la estructura que responde a un Enfoque Six Sigma y reconocer las responsabilidades de cada uno de los Roles.
Identificar el por qué y para qué una empresa adopta el Enfoque Six Sigma.
Desarrollar proyectos Six Sigma.
Aplicar las herramientas en cada etapa del proyecto
3 de 99
Temas a tratar
La variación y sus consecuencias. Qué busca Six Sigma
Ineficiencias del proceso. Qué busca Six Sigma
Definición de Six Sigma. Cómo funciona.
Costos y Beneficios
El Enfoque Six Sigma
Metodologías Six Sigma
El Lean y su integración con Six Sigma
Las Reuniones de Revisión (Tollgates)
Roles y Responsabilidades
Selección de Proyectos
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
La variación y sus consecuencias
5 de 99
La variación y sus consecuencias 1
“La variación es el enemigo”
“de la satisfacción”
“de nuestros clientes”
Todos los procesos tienen variabilidad.
Toda variabilidad tiene causas.
Típicamente, sólo algunas causas son significativas.
Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos.
La variación no controlada es el enemigo!
Tiempo de espera del clienteCa
ntid
ad
de
clie
nte
s
15 segundos
Insatisfaccióndel cliente
Recursosexcesivos
6 de 99
La variación y sus consecuencias 2
Límite especificadosuperior
Límite especificadoinferior
Meta
Desempeñono aceptable
Desempeñoaceptable
Desempeñono aceptable
Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal
Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal
Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificadoNos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado
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Qué busca “Six Sigma” 1
Reducirla variación
Reducirla variación
Y “sintonizar” al procesocon los
requerimientosdel cliente.
Y “sintonizar” al procesocon los
requerimientosdel cliente.
Desempeñono aceptable
Desempeñoaceptable
Desempeñono aceptable
8 de 99
Proceso Six Sigma: ± 6 dentrode especificación.
Proceso Six Sigma: ± 6 dentrode especificación.
Qué busca “Six Sigma” 5
1,5
¡Estos cambiosson frecuentes!¡Estos cambiosson frecuentes!
Aún si el proceso se “moviera” 1,5, habría sólo 3,4 defectos
por millón.
Aún si el proceso se “moviera” 1,5, habría sólo 3,4 defectos
por millón.
9 de 99
Qué busca “Six Sigma” 2
La letra griega “Sigma”, , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida estadística desvío estándar, que es una medida de variación.
El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking).
El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos.
Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.
10 de 99
Qué busca “Six Sigma” 3
Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o inferior).
En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites de especificación.
Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor.
PPMPPM
Distribución Corrida
HabilidadHabilidad DefectosDefectos
23456
308,53766,807
6,210233<4
Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para
cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del
mismo a través del tiempo.
Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para
cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del
mismo a través del tiempo.
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción a Six Sigma
Ineficiencias del proceso
12 de 99
Rendimiento total:
Las ineficiencias del proceso se multiplican
95,4%
87%
94,4%
95,6%94,4%78,3%
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
Definición de Six Sigma
14 de 99
Qué es Six Sigma 1
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una filosofía;un enfoque de
gestión.
Una filosofía;un enfoque de
gestión.
Una métrica de la variación del proceso.
Una métrica de la variación del proceso.
15 de 99
Qué es Six Sigma 2
Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de
datos, dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y
costos de cada producto, proceso o transacción crítico.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la variación del proceso.
Una filosofía;
un enfoque de
gestión.
16 de 99
Qué es Six Sigma 3
Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir
de los requerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se
hagan mejor, más rápido y a un menor costo.
Una filosofía;un enfoque de
gestión.
Una métrica de la variación del proceso.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
17 de 99
Qué es Six Sigma 4
Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de
diferente tipo y complejidad.
Una filosofía;un enfoque de
gestión.
Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios.
Una métrica de la
variación del proceso.
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
Cómo funciona Six Sigma
19 de 99
Cómo funciona Six Sigma 1
Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la evolución.
Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones reales.
Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora.
Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesos desarrollan los proyectos.
Los proyectos están dirigidos a, simultáneamente, proveer mejoras en términos de costo, calidad y tiempos.
Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones.
20 de 99
Cómo funciona Six Sigma 2
Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramientoDMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,y Controlar) para definir procesos,objetivos y métricas, análisis estadístico,realizar mejoras y controlar las mismas.
Six Sigma es una cultura de trabajo y unestilo de Gerencia de cuarta generación.
Calidad
Un EquipoEnfoque Científico
11 DEFINIRDEFINIR
?
22 MEDIRMEDIR
33 ANALIZARANALIZAR44 MEJORARMEJORAR
55 CONTROLARCONTROLAR
11 DEFINIRDEFINIR
?
DEFINIRDEFINIR
?
22 MEDIRMEDIR22 MEDIRMEDIRMEDIRMEDIR
33 ANALIZARANALIZAR33 ANALIZARANALIZARANALIZARANALIZAR44 MEJORARMEJORAR44 MEJORARMEJORARMEJORARMEJORAR
55 CONTROLARCONTROLAR55 CONTROLARCONTROLARCONTROLARCONTROLAR
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
Costos y Beneficios
22 de 99
ReprocesoInspección
Costos de Garantía
Rechazos
Perdida de goodwill
Ventas PerdidasMaquinaria Parada
Costo de Flete Premium
Bienes dañados
Inventario adicionalErrores en papeleo
Devoluciones
Mala Reputación del Producto
Precios Reducidos
DemorasInventario Obsoleto
Despachos incorrectosCapacidad instalada ociosa
COPQ Tradicionales
5-15%
15-20%Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
ReprocesoInspección
Costos de Garantía
Rechazos
Perdida de goodwill
Ventas PerdidasMaquinaria Parada
Costo de Flete Premium
Bienes dañados
Inventario adicionalErrores en papeleo
Devoluciones
Mala Reputación del Producto
Precios Reducidos
DemorasInventario Obsoleto
Despachos incorrectosCapacidad instalada ociosa
COPQ Tradicionales
5-15%
15-20%Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.
Costo de la mala calidad (1)
¿De dónde viene este desperdicio?
23 de 99
Nivel Sigma DPMO % de Ingresos
2 308.537 > 40%
3 66.807 25 – 40%
4 6.210 15 – 25%
5 233 5 – 15%
6 3,4 < 3%
Costo de la mala calidad (2)
24 de 99
Al tener un Enfoque Six Sigma
Cuando las Fuerzas de Mercado yla Competencia reducen precios
UtilidadUtilidad
CostoCosto
Costo deCosto de
HacerHacer
las cosaslas cosas
bienbien
DesperdicioDesperdicio
UtilidadUtilidad
DesperdicioDesperdicio
DesperdicioDesperdicio
PerdidaPerdida
IngresosIngresosIngresosIngresos
Estado ActualEstado Actual Opción 1.Opción 1.
Opción 3.Opción 3.
No HacemosNada Esfuerzo
Enfocado en 6
Cuando las Fuerzas de Mercado yla Competencia reducen precios
UtilidadUtilidad
CostoCostoTotalTotal
Costo deCosto dehacer lashacer las
cosascosasbienbien
Desper-Desper-diciodicio UtilidadUtilidad
DesperdicioDesperdicio
DesperdicioDesperdicioPérdidaPérdida
IngresosIngresosIngresosIngresos
Estado actual Opción 1
Opción 2
Esfuerzo Enfocado en
6
Costo deCosto dehacer lashacer las
cosascosasbienbien
Costo deCosto dehacer lashacer las
cosascosasbienbien
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¿Por qué las empresas usan Six Sigma?
Retorno financiero.
Reducción de costos.
Mejoramiento productivo.
Satisfacción del cliente.
Reducción de defectos y tiempo de ciclo.
Desarrollo de nuevos productos y servicios.
Cambio cultural y desarrollo de empleados.
Ventaja estratégica competitiva.
26 de 99
Beneficios del Six Sigma: ejemplos (2)
Motorola 2,2 billones 2,6 años Asea Brown Bovari 900 millones 1 año Texas Instruments 600 millones 1,8 años AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 años General Electric 1,1 billones 9
meses Polaroid 100 millones 1 año Crane 10 millones 1 año Lockheed 10 millones 9
meses Siebe PLC 100 millones 9
meses
27 de 99
General Electric
Una de las más grandes compañías mundiales.
Altamente respetada por su manufactura y sus servicios financieros.
Ingresos año 2000: $130 Billones.
Ganancias año 2000: $12,7 Billones.
340.000 empleados a nivel mundial.
Empezaron Six Sigma en 1996.
5.000 Six Sigma “Black Belts”.
95.000 “Green Belts”.
28 de 99
General Electric - resultados declarados
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
………1996 ……..1997 ……….1998 ……….1999 ……….2000 ……….2001
(En
Mill
ones
)
Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos
Progreso Continuo GE Six Sigma
29 de 99
Ahorros estimados en proyectos
usd 150.000 por proyecto. Fuente: estadísticas internacionales.
usd 123.500 por proyecto. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay, Perú y Uruguay)
-200
-100
0
100
200
300
400
1 2 3 4
5 6 7
8 9 10 11
12
500
Mes
$ en miles
Resultados delproyecto de
un Black Belt
Resultados del primer proyecto
Six Sigma
Evolución de un proyecto (datos propios)Evolución de un proyecto (datos propios)
30 de 99
Resultados
63%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas
Con menos de dos años
Con más de dos años
Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
31 de 99
Beneficios Six Sigma (1)
FINANCIERO
Genera ingresos adicionales/nuevos Genera ahorros impositivos Permite evitar costos Retorno en inversión mas rápido Incrementa flujo de caja Incrementa rentabilidad de productos/servicios
existentes Incrementa ingresos de fuentes existentes Incrementa precio de acción/ valor para el
accionista Reduce costos de producción Reduce costos de servicio
ORGANIZACIONAL
Construye reputación para la empresa Crea nuevas oportunidades de negocio Promueve visión y misión de empresa Mejora la posición de la empresa ante la
competencia Incrementa la habilidad para servir a los clientes Incrementa competitividad y habilidad para
cobrar un premio
OPERACIONAL
Reduce la carga de trabajo de los empleados Elimina actividades que no generan valor
agregado Mejora la moral de los trabajadores/ promueve
trabajo en equipo Mejora comunicaciones internas entre
departamentos y grupos Mejora uso de espacio de trabajo Incrementa productividad de los trabajadores y
procesos Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso Reduce entradas externas al proceso Reduce horas-hombre Reduce pasos de proceso
TECNOLOGIA INFORMATICA
Reduce costos de mantenimiento/ soporte Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA) Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas Incrementa eficiencia de actividades de soporte Incrementa productividad a través de
automatización Mantiene inversión en propiedad intelectual Preserva valor de tecnología Incrementa confiabilidad de sistemas Reduce requerimiento de documentación en
papel
FINANCIERO
Genera ingresos adicionales/nuevos Genera ahorros impositivos Permite evitar costos Retorno en inversión mas rápido Incrementa flujo de caja Incrementa rentabilidad de productos/servicios
existentes Incrementa ingresos de fuentes existentes Incrementa precio de acción/ valor para el
accionista Reduce costos de producción Reduce costos de servicio
ORGANIZACIONAL
Construye reputación para la empresa Crea nuevas oportunidades de negocio Promueve visión y misión de empresa Mejora la posición de la empresa ante la
competencia Incrementa la habilidad para servir a los clientes Incrementa competitividad y habilidad para
cobrar un premio
OPERACIONAL
Reduce la carga de trabajo de los empleados Elimina actividades que no generan valor
agregado Mejora la moral de los trabajadores/ promueve
trabajo en equipo Mejora comunicaciones internas entre
departamentos y grupos Mejora uso de espacio de trabajo Incrementa productividad de los trabajadores y
procesos Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso Reduce entradas externas al proceso Reduce horas-hombre Reduce pasos de proceso
TECNOLOGIA INFORMATICA
Reduce costos de mantenimiento/ soporte Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de
Servicio (SLA) Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas Incrementa eficiencia de actividades de soporte Incrementa productividad a través de
automatización Mantiene inversión en propiedad intelectual Preserva valor de tecnología Incrementa confiabilidad de sistemas Reduce requerimiento de documentación en
papel
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Six Sigma alcanza mejoramiento substancial
Va
riaci
ón
de
l pro
ceso
Va
riaci
ón
de
l pro
ceso
LCLLCL
UCLUCL
UCLUCL
LCLLCL
66 AACC
MM
II
Viejo Estándar
Nuevo Estándar
Tiempo
Beneficios Six Sigma (2)
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
El Enfoque Six Sigma
34 de 99
Gestión por procesos orientados al cliente
Yyi
Xxi
CTQ
Áreas funcionales
Subproceso
CTQ: requerido por el clienteY: resultado del procesoy: resultado intermedio (a cliente interno)x: variables de proceso.X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor
Áreas funcionales
35 de 99
Quién es el cliente?
Cliente
Interno
Externo
Cliente
Consumidor
Sociedad
Proveedor
Accionista
Siguiente paso del proceso
Personal de la empresa
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Relación entre cliente y proveedor
Defectos
Costo
Tiempo deciclo
Entrega
Precio
Calidad
Cliente(tiene la
necesidad a satisfacer)
Proveedor(Hace)
37 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs (1)
Los CTQs -Critical To Quality- son atributos que influyen la decisión del cliente por comprar o contratar un determinado producto o servicio.
¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente como más importantes?
38 de 99
Lo que al cliente le interesa: CTQs (2)
Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del cliente-.
Son transformados en requerimientos válidos, cuando el proveedor acepta cumplirlos.
Voz delVoz delclientecliente CTQCTQ RequerimientoRequerimiento
válidoválidoMedible
Lógico, comprensible, alcanzable
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Relación CTQs - Ys - Xs
VdC1
VdC2
CTQ11
CTQ21
CTQ12
CTQ22
CTQ13
CTQ23
Voz
del
clie
nte
Producto - servicio
Subsistema1 Subsistema2
Y1 Y Caract.3 Caract.4
Subproceso1
Subproceso2
X1
X4
X2
X5
X3
X6
Voz
del
pro
ceso
Producto - servicio
Subsistema1 Subsistema2
Caract.1 Caract.2 Caract.3 Caract.4
!!!! !! !!
!!!!!!
!!!!
!!
!!
!!
!!
!!
!!!!
40 de 99
El Enfoque Six Sigma
Si estamos bien en X,¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?
Y Dependiente Salida Efecto Síntoma Monitor
X1 . . . XN Independiente Entrada del Proceso Causa Problema Control
Para obtener resultados,¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X?
f (X)f (X)Y =Y =
Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamenteAtención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
Metodologías Six Sigma
42 de 99
Ratio de mejora de procesos
Equipos aplicandoTRP
BB y GBaplicando DMAIC
MBB y BBaplicando DMADV
2 3 5 641
69274,6 11
Ratio de mejora
Nivel sigma del proceso a mejorar
43 de 99
Metodologías TRP- DMAIC - DMADV
44 de 99
Introducción al Six Sigma - Metodologías
Definir la metodología (1)
Analizar, desarrollar e implementar análisis de
causa raíz. TRP y DMAIC
Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o
servicio.DMADV
Desarrollar el racional del proyecto
45 de 99
Introducción al Six Sigma - Metodologías
Definir la metodología (2)
Validar
Diseñar
Analizar
Medir
Definir
Validar, implementar y controlar.Establecer el plan de control y corregir problemas.Controlar
Diseñar / rediseñar el proceso y prueba piloto para validarlo.
Diseñar, validar e implantar las soluciones.Mejorar
Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños.
Desarrollar hipótesis de causas y validarlas.Analizar
Identificar CTQ’s; medir el desempeño y comparar.
Medir los indicadores críticos internos y externos. Medir
Identificar el objetivo / visión.Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s.
Definir
Diseño / rediseño del procesoAnálisis de causa raíz
47 de 99
11
22
33
44
55
Definir
?
Medir
Controlar
Analizar
Mejorar
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo
Identificar el problema Definir requerimientos Establecer objetivo
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto.
Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, QFD, diagramas de Pareto.
Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves
Validar problema/ proceso Refinar problema/ objetivo Medir pasos/ entradas claves
QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA.
QFD, gage R&R, diagrama causa-efecto, análisis de habilidad del proceso, técnicas de mapeo de procesos, FMEA.
Desarrollar hipótesis causales
Identificar causas raíz Validar hipótesis
Desarrollar hipótesis causales
Identificar causas raíz Validar hipótesis
Diagrama cause-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA.
Diagrama cause-efecto, pruebas de hipótesis, estudios multi-vari, estudios de correlación, regresión, FMEA.
Desarrollar ideas para remover causas raíz
Probar soluciones Estandarizar soluciones/
medir resultados
Desarrollar ideas para remover causas raíz
Probar soluciones Estandarizar soluciones/
medir resultados
Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
Establecer estándar para mantener desempeño
Corregir problemas según sea necesario
Establecer estándar para mantener desempeño
Corregir problemas según sea necesario
Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.
Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.
Mejoramiento de Proceso Herramientas
Introducción al Six Sigma - Metodologías
DMAIC (2)
48 de 99
TRP (Técnica de Resolución de Problemas)
Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de performance en un team.
Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC.
Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas estadísticas.
51 de 99
Técnicas más utilizadas
• Análisis costo - beneficio
• Análisis de Pareto
• Análisis de fallas y riesgos (AMFE)
• Análisis del sistema de medición (R&R)
• Análisis del tiempo de ciclo
• Análisis del Valor
• Análisis de Varianza (ANOVA)
• Benchmarking
• Box Plots
• 5S
• 5 Porqué
• Cálculo de costos (COPQ)
• Contraste de hipótesis
• Planta visual (Visual Factory)
• Correlación y Regresión
• Diagramas Causa - Efecto o Árbol
• Diagramas de flujo del proceso
• Diseño de experimentos (DOE)
• Diagramas de flujo del proceso
• Equipos de trabajo
• Estratificación
• Estudio de campo de fuerzas (Levin)
• Estudios de capacidad del proceso
• Exp. de la Función Calidad (QFD)
• Gestión del cambio
• Gráficos y tablas
• Histogramas
• Just in Time (JIT) - Kanban
• Mantenimiento Prod. Total (TPM)
• Modelo Kano
• Poka Yoke
• Teoría de Restricciones (TOC)
• Tormenta de ideas
• Trabajo en celdas
• Value Stream Mapping
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
El Lean y su integración
con Six Sigma
53 de 99
Los propósitos del Lean
Los propósitos del Lean son, en este orden:
1. Aumentar Valor.
2. Eliminar Desperdicios.
3. Prevenir Desperdicios.
¿Qué son los Desperdicios?
Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos como Muda, la palabra japonesa que significa desperdicio.
Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales.
No agregan valor. Están alrededor nuestro.
54 de 99
Valor y desperdicio
Facilita el valor agregadoFacilita el valor agregado(Disminuir)Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo.
Desperdicio(Eliminar)Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente.Es el síntoma, más no la causa.
Valor agregado(Incrementar)
Toda actividad que transforma o forma
inputs en outputs que satisfacen al
cliente.
55 de 99
Tipos de Desperdicios 1
1. Sobreproducción
Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.
Puede ser consecuencia de una especulación de demanda, de la necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de planificación o de lotes de producción muy grandes.
Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o finales que generan cargas financieras y obsolescencia.
La práctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la cantidad en que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo a Tiempo).
Se corrige con un sistema “Pull”.
56 de 99
Tipos de Desperdicios 2
2. Espera
Tiempo libre esperando información o producto o cliente. Por ejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad de personal, control y medición o información.
Puede resultar de una mala planificación del proceso, pero también de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores.
Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios.
La práctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el cliente, sin errores y con lotes chicos.
Se corrige creando flujo.
57 de 99
Tipos de Desperdicios 3
3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor al servicio.
Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la organización y jerarquías, en lugar de estarlo en el flujo del proceso.
Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos pasos, equipos, información que debe “ser buscada”. También, se prolongan los tiempos de ciclo.
La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y máquinas en función del mismo, no de las jerarquías y áreas.
Se corrige con ergonomía y buen diseño del lay out.
58 de 99
Tipos de Desperdicios 4
4. Transporte
Transporte de información que no necesariamente se necesita para cumplir con los requerimientos del cliente.
Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basados en la organización y jerarquías, en lugar de estarlo en el flujo del proceso. También, de excesivos pasos del proceso.
Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daños y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicación.
La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente y equipos en función del mismo, no de las jerarquías y áreas.
Se corrige con buen diseño del lay out.
59 de 99
Tipos de Desperdicios 5
5. Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan al necesario.
Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del “por si acaso”.
Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por generar material en proceso, y se incrementan los tamaños de lote.
La práctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la demanda del cliente.
60 de 99
Tipos de Desperdicios 6
6. Inventario
Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados.
Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro y protección para compensar problemas a lo largo del proceso (calidad, mala planificación, improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones).
Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y daño de los materiales.
Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, se admite inventario pequeño (Teoría de las Restricciones).
61 de 99
Tipos de Desperdicios 7
7. Defectos
Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez.
Usualmente, es consecuencia de políticas de calidad inexistentes o confiadas en la corrección o inspección y no en la prevención.
Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y disminuye la capacidad instalada.
La práctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
62 de 99
Tipos de Desperdicios 8
8. Mal producto bien
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la perspectiva del cliente. Se hace más o diferente a lo que él es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el cliente no valora.
Usualmente resultado del desconocimiento de los requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el status quo.
Como consecuencia, los costos suben, la satisfacción de cliente no se mejora o, aún más, se resiente y la capacidad de trabajo baja.
La práctica Lean es identificar claramente los requerimientos del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado de contribución al valor del producto o servicio.
63 de 99
Tipos de Desperdicios 9
9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y mentales del personal que ejecuta el proceso.
Puede resultar de mal diseño de las actividades y proceso, pero también en la errónea selección o capacitación de los operadores. La desmotivación y desintegración de los operadores es otra importante contribución a este desperdicio.
Como resultado pueden aparecer prácticas inseguras y accidentes, desmotivación, alta rotación del personal, errores e incremento en los tiempos de ciclo.
La prácticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada persona para la tarea, dando lugar a su participación e integración en la resolución de problemas.
64 de 99
Tipos de Desperdicios 10
10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energía y recursos.
Puede resultar de malos diseños, o de ausencia de cuidados en la generación del producto, por ejemplo, por ausencia de mantenimiento. También de defectos o retrabajos.
Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la responsabilidad social.
La prácticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el uso responsable de materiales y recursos, a través de las prácticas diarias del personal y del diseño adecuado.
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Los Desperdicios vistos desde el cliente
1. Demoras: el cliente esperando, en colas...
2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma información...
3. Movimientos innecesarios: colas varias...
4. Comunicación confusa: letra chica, falta de carteles...
5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado...
6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente...
7. Errores: defectos o daños...
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Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento,
movimientos…)
Competitividad basada en los tiempos
Requerimientode cliente
Entregao
cumplimiento
Entregao
cumplimiento
Mayor velocidadMenor costo
Tiempo
Proceso con Desperdicio(demoras, errores,
sobreprocesamiento, movimientos…)
Requerimientode cliente
Entregao
cumplimiento
Proceso con Desperdicio(demoras, errores,
sobreprocesamiento, movimientos…)
Requerimientode cliente
0
Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente
Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente
Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
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Los 5 Pasos del Lean
1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo que el percibe como tal.
2. Cadena de Valor. Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar, pensar e integrar a toda la cadena de valor.
3. Fluir. El proceso “fluye”. Cero tiempo de espera. Cero inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función del proceso. Explotar a la restricción.
4. Tirar. El cliente “tira” para programar y determina qué y cuándo debe ser producido, generado o entregado.
5. Perfección. Búsqueda continua del cero error.
- Introducción a Six Sigma - Molteni & Asociados - Enero 2009
Introducción al Six Sigma
Roles y responsabilidades
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Roles
Sponsor
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt /Green Belt Líder
Miembros de equipo
Heredero
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Sponsor
Sus principales responsabilidades son:
Aportar la visión estratégica.
Definir proyectos.
Garantizar el involucramiento.
Remover obstáculos.
Eliminar inhibidores.
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Champion
Sus principales responsabilidades son:
Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma.
Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma.
Tomar decisiones de cambio en conjunto con el Black Belt.
Presentar los avances en las reuniones mensuales.
Eliminar inhibidores.
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Master Black Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Capacitar a los Black Belts en la metodología, estrategia, tácticas y herramientas.
Colaborar en la definición y selección de proyectos.
Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos.
Coordinar los esfuerzos cross funcionales.
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Responsabilidades Master Black Belt: Desarrolla el programa 6 y el material para entrenamiento. Entrena a la gerencia y a los BBs. Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el
programa 6. Brinda entrenamiento y orientación profesional a los BBs a
través de proyectos, asesorándolos en el uso de herramientas e interpretación de datos.
Asesora a las gerencias sobre planificación táctica y estratégica.
Desarrolla cultura 6 y red de BBs. Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.
Master Black Belt (2)
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Master Black Belt (3)
6 meses - 1 año plan de desarrollo consistente de: Proveer entrenamiento Black Belt. Apoyar proyectos Six Sigma. Desarrollar material de entrenamiento. Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos
débiles. Identificar y completar un “mega” proyecto. Lista de lectura requerida. Revisión permanente por parte de MBB, administración, y
colegas de trabajo.
Aprobación de MBB y de Gerencia.
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Black Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Garantizar la aplicación de las herramientas Six Sigma.
Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma.
Establecer planes de acción con indicadores de avance.
Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.
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Black Belt (2)
Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Controlar
100%100%
Medir Analizar Mejorar
Black Belt Equipo y Green Belt
100%100%
Involu
cram
iento
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Green Belt (1)
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto: toma de datos, elaboración de matrices, participación en los experimentos, …
Aplicar herramientas Six Sigma
Manejar los análisis en Minitab.
Green Belt Líder: Liderar proyectos Green Belt
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Green Belt (2)
Atributos necesarios para Black Belt:
Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la organización.
Capacidad demostrada como agente de cambio.
Habilidad demostrada para trabajar en equipo y liderazgo.
Auto-motivado.
Capacidad para solucionar problemas.
Mente analítica.
Tome riesgos.
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Green Belt (3)
Atributos necesarios para Black Belt:
Persistente.
Demuestre iniciativa.
Perceptivo.
Trabaje a ritmo acelerado.
Ganas de aprender.
Buen conocimiento de proceso/ producto.
Buenas destrezas de presentación.
Habilidad para aprender estadística básica.
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Green Belt Líder
Involucramiento en el Proyecto
Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.
Controlar
100%100%
Medir Analizar Mejorar
Green Belt Líder Equipo
100%100%
Involu
cram
iento
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Condiciones para certificar (1)
Los participantes en el Rol de Black Belt y Green Belt de los proyectos DMAIC y DMADV realizados bajo la metodología Six Sigma serán certificados de acuerdo a la política establecida en conjunto con el área de recursos Humanos: los siguientes lineamientos:
Certificación de Black Belts:Los Black Belt certificarán siempre y cuando realicen al menos 2 proyectos concluidos exitosamente (más de 80 puntos en su evaluación global y más de 85 puntos en el resultado de métricas de gestión). Es indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto, evaluado por el MBB.
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 85 puntos o más.
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Condiciones para certificar (2)
Certificación de Green Belts Líderes:Los Green Belt Líderes que no hayan sido certificados previamente, certificarán como Green Belts siempre y cuando realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (más de 70 puntos en todas las instancias de evaluación). Es condición indispensable presentar y aprobar el informe final del proyecto.
Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o más.
Certificación de Green Belts:Los Green Belts certificarán siempre y cuando realicen al menos un proyecto concluido exitosamente (más de 70 puntos en todas las instancias de evaluación). Esto incluye presentarse y aprobar el examen en la fecha asignada correspondiente, con una nota de 70 puntos o más.
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•La Meta . E. GoldrattObservar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el " Siempre se hizo así ", porque no cambiar .•La Quinta Disciplina – Apéndice 2 Arquetipos Sistémicos. P. Senge Cambiar nuestra perspectiva lineal de observación por un enfoque sistemico donde podamos identificar las interrelaciones .Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imágenes estática, desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones.El pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
•La Meta •Hablando claro. J. WelchEl autor Welch revela cómo transformó General Electric, un gigante burocrático, en una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad. Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalización y el comercio virtual, ayudaron a definir la empresa moderna; fomentando un intercambio de ideas sin limitaciones jerárquicas, una atención puesta en las personas y un estilo de participación informal cuyo principal enemigo es la burocracia.
Lectura Champion y Sponsor (Son Optativas )
Lecturas Green Belt
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Miembros de equipo
Sus principales responsabilidades son:
Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.
Participar activamente en el proyecto: toma de datos, elaboración de matrices, participación en los experimentos, ….
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•La Meta . E. GoldrattObservar la realidad y pensar lógica, precisa y concisamente sobre nuestros problemas, logrando determinar las relaciones causa efecto entre nuestras acciones y sus resultados.Romper con las formas convencionales de pensamiento para saber lo que hay que hacer: no utilizar el " Siempre se hizo así ", porque no cambiar .
•La Quinta Disciplina – Apéndice 2 Arquetipos Sistémicos. P. Senge Cambiar nuestra perspectiva lineal de observación por un enfoque sistemico donde podamos identificar las interrelaciones .Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, no como imágenes estática, desconectadas y separadas a fin de detectar los efectos intersectoriales que se producen en la toma de decisiones.El pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.
Lecturas Miembros de Equipo (son optativas)
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Heredero
Sus principales responsabilidades son:
Aplicar métodos y herramientas Six Sigma en la fase de sostenimiento del proyecto.
Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto
Presentar resultados mensualmente y frente al Comité
Garantizar el cumplimiento cuando quedaron acciones pendientes en el proyecto
Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master Black Belt lo solicitan.
….
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Evaluaciones de Desempeño
Los BB y GB Líder son evaluados por su desempeño en los proyectos:
BB-DMAIC y BB-DMADV difieren en la evaluación: BB-DMAIC se lo evalúa por "Cumplimiento del Objetivo /
Enfoque en resultados“ BB-DMADV se lo evalúa por "Grado de Implementación
del Diseño".
Al GB-Líder se lo evalúa igual que al BB-DMAIC.
VerPlanilla Evaluación Green Belt.xls
VerPlanilla Evaluación Green Belt.xls
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Comité directivo
Sponsors
Champions
Black Belt
Green BeltsGreen Belts
Finanzas RH ISMaster Black Belt
Miembros del equipo
Relación entre roles
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Introducción al Six Sigma
Selección de proyectos
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Selección de proyectos (1)
La selección de proyectos impulsa los resultados.
El mejor Black Belt tendrá poco impacto en el negocio si la selección y definición del proyecto es pobre.
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Selección de proyectos (2)
Proyecto exitoso:
Apoyo de administración.
Alineado con objetivos del negocio y del cliente.
Información histórica disponible.
Recursos disponibles.
La solución no es conocida.
Utiliza un lugar de trabajo de alto rendimiento.
Ataca mediciones primarias y secundarias.
El tiempo de entrega cumple con las expectativas.
Benef
icia
Negoc
io
Apoyo de
Administración
Alineado
con V
isión
de la C
ía.
CuantificableEsfuerzo
Focalizado
Benef
icia
Negoc
io
Apoyo de
Administración
Alineado
con V
isión
de la C
ía.
CuantificableEsfuerzo
Focalizado
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DimensiónPuntuación Mínima
(Valor 1)Puntuación Máxima
(Valor 5)
Resultados (Negocios)
Potencial de los beneficios
Bajo retorno Alto retorno
Alineamiento con la estrategia
Poco alineado Muy alineado
Aplicabilidad de la Metodología
Finalización en el plazo
Difícil Fácil
Uso de la metodología
Aplicación limitada Totalmente aplicable
Recursos disponiblesNo hay recursos disponibles
Hay recursos disponibles
Soluciones predefinidas
Existen soluciones predefinidas
No existen soluciones pre definidas
MediciónEs posible medir los beneficios
Difícil de medir Fácil de medir
Selección de proyectos (5)
Matriz para selección de proyectos:
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Administración de proyectosGráfico Goal vs. Actual
•Migración a nueva versión de software•Proceso automático de borrado
1,04%De errores
1,35%De errores
0,44%De errores 1%
De errores
•Control de integridad procesos FACPREAPGO•Facturación de Pines pendientes
•Implementación de conciliación de pagos en Siscel
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Administración de proyectosGráfico Goal vs. Actual
Es importante diferenciar los “Quick Wins” de las acciones estructurales.
Las mejoras pueden ser realizadas desde el inicio del proyecto. No es necesario esperar a la fase de implementación para implementar acciones.
Quick Wins: Se verá en GB 01.01 – MedirQuick Wins: Se verá en GB 01.01 – Medir
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Introducción al Six Sigma
Las Reuniones de Revisión Tollgates
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Las reuniones de Revisión: Tollgates
El equipo se reúne con MBB, Champion, Sponsor para: Analizar los resultados de la Fase. Presentar lo hecho, las conclusiones y los problemas que han
tenido. Solicitar ayuda si lo consideran necesario. Responder preguntas que buscan asegurar que se ha actuado
con toda rigurosidad.
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Las reuniones de Revisión: Tollgates
Proyectos de BB: Presentación Interna: es con el MBB y Champion, el BB
presenta. Presentación al Comité: es con MBB, SP y CH, presenta el
CH (el BB participa pero presenta CH).
Proyectos de GB:
Presentación Interna: es con la Comunidad de Mejora y el CH. El GBLíder es el encargado de presentar.
Presentación al MBB: es con MBB, SP y CH, presenta el CH (todo el equipo participa pero presenta CH).
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Introducción al Six Sigma
Síntesis
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Seis Sigma es…Seis Sigma es…
Seis Sigma no es…Seis Sigma no es…
Solo un conjunto nuevo de herramientas
Un método científico y complicado para decir cosas simples
Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta
Algo que una vez insertado, no se puede parar.
La llave a la administración efectiva
El faro para evitar problemas
Introducción a Seis Sigma
Síntesis - Qué es Six Sigma