1. oducción 2.3. Control interno y su evaluación 4. Conclusiones 5. Bibliografía 6. Anexos  

INTRODUCCIÓNEl control interno comprende el plan de organización, los métodos y procedimientos que tiene implantados una empresa o negocio, estructurados en un todo  para la obtención de tres objetivos fundamentales: a) la obtención de información financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de los activos y c) la eficiencia de las operaciones.El control interno ha carecido durante muchos años de un marco referencial común, generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales. El control interno debe garantizar la obtención de información financiera correcta y segura ya que ésta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues con base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones futuras en las actividades del mismo. Debe permitir también el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado.Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al mismo. El riesgo de auditoría puede ser considerado como una combinación entre la  posibilidad de la existencia de errores significativos o irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los mismos no sean descubiertos por medio de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditoría. El riesgo de auditoría está integrado así: a) Riesgo Inherente, b) Riesgo de Control y c) Riesgo de Detección.La evaluación del control interno consiste en hacer una operación objetiva del mismo. Dicha evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se están realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos establecidos por la dirección de la empresa.El siguiente informe contiene la investigación concerniente al Control Interno y su Evaluación.

OBJETIVOSObjetivo generalConocer  en qué consiste el control interno, así como su funcionamiento en la organización, su importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, así como los medios por los cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluación.Objetivos específicos1.       Definir el control interno, y determinar por qué es tan importante que funcione adecuadamente en una entidad.2.       Conocer los tipos de control interno que existen, con el propósito de identificar cada uno de ellos, y saber aplicarlos de acuerdo a las circunstancias.3.       Identificar los principios de control interno de acuerdo a su clasificación, e indicar cual es su función para el desarrollo del control interno.4.       Distinguir los principales componentes de control interno, y la utilidad que estos proporcionan al mismo.5.       Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser evaluado, y la utilidad que el auditor da a los resultados que obtiene de la evaluación.

CONTROL INTERNO Y SU EVALUACIÓN1.       Definición[1]Es el proceso realizado por el consejo de administración, los ejecutivos u otro personal, diseñado para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categorías de 1) eficacia y eficiencia de las operaciones, 2) confiabilidad de los informes financieros 3) cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

1.1  ImportanciaEl control interno en cualquier organización, reviste mucha importancia, tanto en la conducción de la organización, como en el control e información de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios técnicos que permitan asegurar su integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos. 1.2 Ambiente y estructura del control internoEl ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye la plataforma para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.Los principales factores del ambiente de control son:·         La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.·         La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.·         La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.·         Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.·         El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditoría con suficiente grado de independencia y calificación profesional. El ambiente de control dominante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades, además organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona al consejo de administración."El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la  profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo".  El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparación del hombre que hará que se cumplan.1.2.1 Competencia profesionalLos directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben:·         Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.·         Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica. El Sistema de Control

Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.1.3 Tipos de control interno[2]Tomando en cuenta las áreas de funcionamientos, aunque no existe una separación radical de los controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y más bien desde un punto de vista didáctico, se ha establecido la siguiente clasificación:1.3.1 Control interno administrativoSon los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisión que llevan a la autorización de transacciones o actividades por la administración, de manera que fomenta la eficiencia de las operaciones, la observancia de la política prescrita y el cumplimiento de los objetivos y metas programados.Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía de los procesos de decisión.1.3.2 Control interno financieroSon los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y demás derechos y obligaciones  de la organización.Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos respectivos.1.3.3 Control interno previoSon los procedimientos que se aplican antes de la ejecución de las operaciones o de que sus actos causen efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegura su conveniencia y oportunidad en función de los fines y programas de la organización.Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos del control previo ya sea dentro de las operaciones o de la información a producir.Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los procedimientos en todos los niveles que sean necesarios, se refieren al control previo, control concurrente y control posterior interno. No existen unidades administrativas que se encarguen por separado de este tipo de controles, estos están incorporados a los procesos normales que siguen las operaciones; los controles previos se refieren a actividades simples, quizá como preguntarse antes de autorizar la compra de algo, si no existe en los almacenes, o si existe partida presupuestaria para proceder a comprometer los recursos, etc.Los controles previos son los que más deben cuidarse porque son fuentes de riesgo, ya que si uno de esos no se cumple puede incurrirse en compras innecesarias, decisiones inconvenientes, compromisos no autorizados, etc. por lo que aquí también juega la conciencia de los empleados ya que si cada uno de ellos se convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de desperdicio y corrupción, son menores.1.3.4 Control interno concomitanteSon los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su ejecución, lo cual esta relacionado básicamente con el control de calidad.1.3.5 Control interno posteriorEs el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditoría Gubernamental; por su aplicación se clasifica en:1.3.5.1 Control posterior internoEs el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditoría Interna de cada organización.1.3.5.2 Control posterior externoEs el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad exclusiva del Organismo Superior de Control, a través de la Auditoría Gubernamental.1.3.6 Documentación del control internoEl control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y funciones, por tanto, debe estar respaldado por toda la legislación, sistemas, documentación de soporte, información y demás criterios utilizados en las operaciones, creando los archivos que las necesidades ameriten, de acuerdo a la tecnología existente.

Las funciones de los empleados y todos los procedimientos operativos, deben constar en documentos que sirva de partida para evaluar y documentar las acciones llevadas a cabo por cada persona.CUADRO 1. Comparación del control interno financiero con el control interno administrativo 

Control interno financiero o contable Control interno administrativo

PASOS GENERALES PASOS GENERALES

Planeación Planeación

Valoración Control

Ejecución Supervisión

Monitoreo Promoción

Ejemplo de área Ejemplo de área

PLAN DE ORGANIZACIÓN PLAN DE ORGANIZACIÓN

1. Método y procedimientos relacionales 1, Método y procedimientos relacionales

1,1, Protección de activos 1,1, Con eficiencia de operación

1,2, Confiabilidad de los registros contables 1,2, Adhesión a políticas

2, Controles 2, Controles

2,1, Sistemas de autorización 2,1, Análisis estadísticos

2,2, Sistemas de aprobación 2,2, Estudio de tiempos y movimientos

2,3, Segregación de tareas 2,3, Informes de actuación

2,4, Controles físicos 2,4, Programas de selección

2,5, Programas de adiestramiento

2,6, Programas de capacitación

2,7, Control de calidad

3, Aseguran 3, Aseguran

3,1 Todas las transacciones de acuerdo a la autorización específica

3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad de operaciones

3,2, Registro de transacciones

3,3, Estados financieros con NIC

3,4, Acceso activos con autorización

1.4 Sistema de control internoEl sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.1.5   Principios y normas de control interno1.5.1 Principios de control interno[3]Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada área de funcionamiento institucional; estos se dividen en tres grandes grupos, por su aplicación:1.5.1.1 Aplicables a la estructura orgánica

La estructura orgánica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una adecuada separación de funciones de carácter incompatible, así como la asignación de responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:1.5.1.1.1 Responsabilidad delimitadaPermite fijar con claridad las funciones por las cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o una persona en particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo de acción de cada empleado o servidor publico; definiéndole además, el nivel de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con su responsabilidad en el campo de su competencia.1.5.1.1.2 Separación de funciones de carácter incompatibleEvita que un mismo empleado, ejecutivo o servidor público, ejecute todas las etapas de una operación dentro de un mismo proceso, por lo que se debe separar la autorización, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas y financieras, según sea el caso, para evitar que se manipulen los datos y se generen riesgos y actos de corrupción. La separación de funciones sustenta incluso la organización física de la empresa, ya que las actividades afines se concentran y se asignan a una unidad administrativa, llámese Gerencia, Dirección, Departamento, Sección, etc. que en el futuro será la única responsable de ejecutar esas operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados.1.5.1.1.3 Instrucciones por escritoLas instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles jerárquicos de la organización que se reflejan en las políticas generales y específicas, así como en los procedimientos para ponerlos en funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor público, conforme fueron diseñados.1.5.1.2 Aplicables a los procesos y sistemasTodos los sistemas integrados o no, deben ser diseñados tomando en cuenta que el control es para salvaguardar los recursos que dispone la organización, destinados a la ejecución de sus operaciones; por tanto son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:1.5.1.2.1 Aplicación de pruebas contínuas de exactitudLa aplicación de pruebas continuas de exactitud, independientemente de que estén incorporadas a los sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios sean detectados oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos.Existen muchos ejemplos de pruebas de exactitud que el auditor debe estar en condiciones de evaluar, para verificar si las mismas son beneficiosas para el proceso o si contribuyen a complicar el mismo; un ejemplo de ellas es que el sistema arroje la suma de un lote de transacciones ingresadas, que los valores ingresados cuadren con un documento de autorización o solicitud de proceso, dependiendo, por supuesto, de cómo esta estructurado el control.1.5.1.2.2 Uso de numeración en los documentosEl uso de numeración consecutiva, para cada uno de los distintos formatos diseñados para el control y registro de las operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario sobre la emisión y uso de los mismos; además, sirve de respaldo de la operación, así como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado.La numeración de un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos que pueden ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados; por ejemplo: en un sistema integrado donde existen fondos rotativos, cuya forma de reposición exige que cada fondo detalle sus gastos y luego en la unidad financiera se consolidan los datos para pedir la reposición, existe la posibilidad de que se paguen las mismas facturas con el fondo rotativo pero también que se paguen en la forma normal, sin que el sistema como tal, detecte el número de factura para indicar que esa factura ya fue pagada.1.5.1.2.3 Uso de dinero en efectivoMuchas organizaciones aún manejan dinero en efectivo  por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen control, puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa.La alta tecnología actual del mercado aplicable a los sistemas integrados, permite que los pagos se realicen sin el uso de dinero en efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes computacionales que ayudan a ordenar el pago a través de transferencias bancarias, directamente a las cuentas de los beneficiarios, según las necesidades y facilidades del mercado, esto es para empleados y proveedores.1.5.1.2.4 Uso de cuentas de control

La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos momentos de las operaciones, así como de aquellos datos que, por sus características, no formen parte del sistema en si; por ejemplo: control de existencias, control de consumo de gasolina, control de mantenimiento y otras operaciones.Se deben diseñar los registros auxiliares que sean necesarios para controlar e informar al nivel de detalle que la operación requiera; por esto, el contador público debe hacer un análisis de las necesidades de control para armar los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar y consolidar la información según las necesidades de los ejecutivos y demás personas instituciones que necesitan de dicha información.1.5.1.2.5 Depósitos inmediatos e intactosProbablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que más se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes.Según la tecnología utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas por entes ajenos al ente beneficiario, quienes informan de la gestión realizada, así como de las transferencias que se han realizado a la cuenta principal de la organización.1.5.1.2.6 Uso mínimo de cuentas bancariasLa aplicación del concepto de Cuenta Principal, Cuenta Única o cualquier otra denominación, minimiza el uso de cuentas bancarias ya que utilizando la tecnología disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a través de transferencias bancarias, sin que se cuente con una chequera.Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente necesarias, para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto de mínimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias; por ejemplo: si se trata de un ente público, que maneja o administra proyectos, el mínimo de cuentas bancarias será tantas cuentas como proyectos existan. Por supuesto que lo recomendable es que sea un número razonable que ayude a que el control sobre el movimiento y disponibilidad de recursos, sea fácil y efectivo.1.5.1.2.7 Uso de dispositivos de seguridadEn las organizaciones que disponen de equipos informáticos, mecánicos o electrónicos, formando parte de los sistemas de información, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, así como para que permitan la posibilidad de comprobación de las operaciones ejecutadas.Los dispositivos de seguridad dependerán de los sistemas, si son de última tecnología, los mismos paquetes traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad a los procesos; por ejemplo: una bitácora que registra las operaciones del día; además puede producir un informe que salga en la pantalla de un supervisor, para que este vea que una clave no autorizada esta ingresando a un sector del sistema.1.5.1.2.8 Uso de indicadores de gestiónEste debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el grado de control integral de las operaciones y su avance tanto físico como financiero, de tal manera que se puedan hacer análisis de la gestión en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organización, ayudando a reorientar las acciones, en los casos específicos.Los auditores internos pueden ser una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que ellos son los que mas conocen de las operaciones de todos los sectores, bien podrían aportar con la identificación de los sectores o temas donde se pueden diseñar indicadores para controlar y medir la gestión.1.5.1.3 Aplicables a la administración de personalLa administración del personal requiere de criterios básicos para fijar técnicamente sus responsabilidades, para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno:1.5.1.3.1 Selección de personal hábil y capacitadoLa aplicación de este principio permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idóneo, seleccionado bajo criterios técnicos que se relacionen con su especialización, el perfil del puesto y su respectiva jerarquía, así como dentro del marco legal correspondiente.Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, deberán coordinar con las unidades solicitantes, para que el proceso de selección sea el más adecuado a los intereses de la organización, ya que de esto depende la eficiencia que tengan las operaciones.1.5.1.3.2 Capacitación continua

La aplicación de este principio permitirá que una organización o ente público, disponga de los recursos humanos capacitados para responder a las demandas del mercado, para lo cual la organización deberá programar la capacitación de su personal en los distintos campos y sistemas que funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los servicios que brinda.1.5.1.3.3 Vacaciones y rotación de personalDesde el punto de vista humano y social, las vacaciones generan la recuperación de las energías perdidas durante el trabajo, por lo que la aplicación de este principio, es importante para que los trabajadores de los distintos niveles de la organización convivan con armonía.Las vacaciones y rotación de personal, generan la especialización de otros y motiva el descanso anual de aquellos que hacen uso de este derecho; además permite el descubrimiento de nuevas ideas de trabajo y eventuales malos manejos.1.5.1.3.4 Cauciones (pólizas de seguro)La aplicación de este principio, generalmente esta en directa relación al riesgo que representa el trabajador para la organización en el sector que ha sido colocado, especialmente en las áreas que tienen que ver con el manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o pólizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten pérdidas innecesarias, y se asegure la recuperación del bien.Actualmente existen muchas posibilidades, ya que las compañías de seguros ofrecen paquetes que hacen más baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro lado, no olvidemos que las organizaciones, al momento, casi no manejan dinero en efectivo, lo cual reduce los riesgos de pérdida en este espacio.1.5.2 Control interno y su relación con Normas de auditoríaEl control interno se relaciona con las normas de ejecución del trabajo, referente a establecer un estudio y evaluación de la efectividad del control interno contable existente, para planificar la auditoría y definir la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas.La Guía de Auditoría Interna No. 2 "Metodología de La Auditoría Interna" emitida por el Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores se refiere al alcance de la auditoría el cual debe incluir la revisión y la evaluación de la estructura del control interno, para determinar si el mismo es efectivo y eficiente. El propósito de la revisión del control interno es determinar si se cumplen los objetivos elementales del mismo. Dichos objetivos son los siguientes:·         Garantizar información financiera confiable y oportuna.·         Salvaguarda de activos.·         Promover la eficiencia operativa de la entidad.·         Cumplimiento de objetivos, políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos.·         El logro de los objetivos y metas establecidas para las operaciones o programas.1.5.3 Normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditoría internaLas normas para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna, manifiestan lo siguiente:2120-Control. La actividad de auditoría interna debe asistir a la organización en el mantenimiento de controles efectivos, mediante la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo la mejora continua.1.5.4 Informe COSOEl  Informe COSO (Committee of Sponsoring Organization), al cuál se le conoce también como "La Comisión de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway", donde a través del mismo Control Interno fue sometido a un riguroso estudio. Entre los miembros de COSO se cuentan  el American Institute of chartered Public Accountants (AICPA), el Financial Executives Institute (FEI), The Institute of Internal Auditors (IIA), The Institute of Management Accountants (IMA), y la American Accounting Association (AAA, que agrupa a profesores universitarios de contabilidad), cuyas instituciones mencionadas anteriormente gozan de reconocido prestigio y tienen relación directa con el Control Interno.El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en día como un punto de referencia obligado cuando se tratan materias de control interno, tanto en la práctica de las empresas como en los niveles legislativos y docentes. El Informe COSO cuenta con un objetivo primordial que es establecer una definición de control interno y un desarrollo de los conceptos lo más claro posible, o sea que fue modificada en cuanto a su enfoque tradicional, de forma que cuando se hable de control interno todo el mundo esté hablando de lo mismo. Las definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes  y sus Normas, se ponen en vigor en la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios. Por lo expuesto anteriormente se

considera de vital necesidad abordar el Control Interno desde su punto de vista conceptual, su importancia, objetivos, principios y normativas, componentes y limitaciones.Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de interés, nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework y sus Aplicaciones técnicas asociadas, el cual amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de él, permitiendo a las compañías mejorar sus prácticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso más completo de gestión de riesgo. Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management - Integrated Framework se encuentra completamente alineado con el Control Interno, las mejoras en la gestión de riesgo permitirán mejorar, aún más, sobre la inversión ya realizada en control interno.A medida que acelera el ritmo de cambio, la mayoría de las organizaciones necesitarán mejorar su capacidad de aprovechar oportunidades, evitar riesgos y manejar la incertidumbre. Esta nueva metodología proporciona la estructura conceptual y el camino para lograrlo. La premisa principal de la gestión integral de riesgo es que cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para proveer valor a sus distintos "grupos de interés". Sin embargo, todas estas entidades enfrentan incertidumbres y el desafío para la administración es determinar que cantidad de incertidumbre esta la entidad preparada para aceptar, como esfuerzo, en su búsqueda de incrementar el valor de esos "grupos de interés". Esa incertidumbre se manifiesta tanto como riesgo y oportunidad, con el potencial de erosionar o generar valor. La gestión integral de riesgo permite a la administración tratar efectivamente la incertidumbre, riesgo y oportunidad, de tal modo de aumentar la capacidad de la entidad de construir valor.La incertidumbre es generada por factores externos a la entidad como la globalización, tecnología, reestructuraciones, cambios en los mercados, competencia y regulaciones, y por factores internos como las elecciones estratégicas de la organización. La incertidumbre procede de la inhabilidad para determinar con precisión la probabilidad asociada a la ocurrencia de un evento y a sus impactos correspondientes.El valor es creado, preservado o erosionado por las decisiones de la administración en todas las actividades, desde la planificación estratégica a la operación del día a día. La creación de valor ocurre por la asignación de recursos, incluyendo personal, capital, tecnología, y marca, donde el beneficio derivado es mayor que los recursos utilizados. La preservación de valor ocurre cuando el valor creado es sostenido en el tiempo, a través de calidad superior del producto oservicio, capacidad de producción, satisfacción al cliente, entre otras. El valor puede ser erosionado cuando estos objetivos no son alcanzados debido a una pobre estrategia o a su débil ejecución.El valor es maximizado cuando la administración fija estrategias y objetivos para poner un balance óptimo entre objetivos de crecimiento, retorno y riesgos relacionados, y despliega eficiente y eficazmente los recursos en búsqueda de los objetivos de la entidad. La gestión integral de riesgos es un proceso desarrollado por toda la organización para identificar eventos potenciales que pueden afectar la consecución de sus objetivos, de modo de administrarlos dentro de su apetito al riesgo, para proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organización".La gestión integral de riesgos permite:·         Alinear la estrategia con el apetito al riesgo.·         Incrementar las respuestas al riesgo.·         Reducir las pérdidas y sorpresas operacionales.·         Identificar y administrar riesgos que cruzan la organización.·         Proveer respuestas integradas a múltiples riesgos.·         Identificar oportunidades.·         Mejorar la distribución de capital.1.5.4.1 Objetivos de COSO·         Mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo corporativo, las normas éticas y el control interno. ·         Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.1.5.4.2 ¿Qué se puede obtener a través de COSO?·         La definición de un marco de referencia aplicable a cualquier organización.

·         COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de  rentabilidad y rendimiento.·         Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: desde la Alta Dirección hasta el último empleado.1.6 Componentes del control internoEl control interno varía mucho entre las organizaciones, según factores como el tamaño, la naturaleza de las operaciones y los objetivos. No obstante, ciertas características son esenciales para un buen control interno en las grandes empresas. Incluye cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) proceso de evaluación del riesgo, 3) sistema de información aplicable a los informes financieros y a la comunicación (en lo sucesivo, sistema de información contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles.1.6.1 Ambiente de controlCrea el tono de la organización al influir en la conciencia de control. Puede verse como el fundamento del resto de componentes. Entre sus factores figuran los siguientes: integridad y valores éticos, compromiso con la competencia, consejo de administración o comité de auditoría, filosofía y estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignación de la autoridad y de responsabilidades, políticas y practicas de recursos humanos.La eficiencia del control interno depende directamente de la comunicación e imposición de la integridad y valores éticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles. Deben establecerse normas conductuales y éticas que desalienten la realización de actos deshonestos, inmorales o ilegales. No serán eficaces si no se comunican a través de los medios apropiados: políticas oficiales, códigos de conducta.1.6.2 Proceso de evaluación del riesgoSirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de negocios que encara la organización y el resultado de ello. La evaluación del riesgo se parece a la del riesgo de auditoría, sin embargo tiene mayor alcance pues se tienen en cuenta las amenazas contra los objetivos en áreas como operaciones, informes financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos.1.6.3 El sistema de información contableSe compone de los métodos y de los registros establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las transacciones y mantener la responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo. Así pues un sistema debería:·         Identificar y registrar todas las transacciones válidas.·         Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para poder clasificarlas e incluirlas en los informes financieros.·         Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor monetario en los estados financieros.·         Determinar el período en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en el período contable correspondiente.·         Presentar correctamente las transacciones y las revelaciones respectivas en los estados financieros.1.6.4 Actividades de controlSon políticas y procedimientos  que sirven para cerciorarse de que se cumplan las directivas de los ejecutivos. Favorecen las acciones que acometen los riesgos de la organización. En ella se llevan a cabo muchas actividades de control, pero solo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditoría de estados financieros:·         Evaluaciones del desempeño·         Controles del procesamiento de la información·         Controles físicos·         División de obligaciones1.6.4.1 Evaluaciones del desempeñoConsisten en revisar el desempeño real comparado con los presupuestos, los pronósticos y el desempeño de períodos anteriores; en relacionar los conjuntos de datos entre sí; en hacer evaluaciones globales del desempeño. Estas últimas ofrecen a los ejecutivos una indicación global de si el personal en varios niveles está cumpliendo bien los objetivos de la organización. Los ejecutivos investigan las causas de un desempeño inesperado y luego realizan oportunamente los cambios de estrategias y de planes o introducen las medidas correctivas apropiadas.

1.6.4.2 Controles del procesamiento de la informaciónUn aspecto importante a estos controles se refiere a la autorización legítima de todos los tipos de transacciones. La autorización puede ser general o específica. La autorización general ocurre cuando la alta dirección establece criterios para aceptar cierta clase de transacciones. Por ejemplo, puede determinar las listas de precios y las políticas de crédito para nuevos clientes. La autorización específica ocurre cuando las transacciones se autorizan de modo individual. Por ejemplo, la alta dirección podría estudiar individualmente y autorizar las operaciones de ventas mayores a determinada cantidad.1.6.4.3 Controles físicosA este tipo de control pertenecen los que dan seguridad física respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos prenumerados que no se emitan, lo mismo que sobre otros diarios y mayores, además de restringir el acceso a los programas de computación y a los archivos de datos.1.6.4.4 División de obligacionesUn concepto fundamental del control interno consiste en que ningún departamento ni individuo debe encargarse de todos los aspectos de una transacción de principio a fin. De modo análogo, ninguna persona debería realizar más de una de las funciones de autorizar transacciones, registrarlas o custodiar los activos. Además, en la medida de lo posible, los que efectúan la transacción han de estar separados de esas funciones.1.6.5 Monitoreo de los controlesEs un proceso que consiste en evaluar la calidad con el tiempo. Requiere vigilancia para determinar si funciona como se preveía o si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse actividades permanentes o evaluaciones individuales. Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisión y administración como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se efectúan en forma no sistemática; por ejemplo, mediante auditorías periódicas por parte de los auditores internos.La función de la auditoría interna es un aspecto importante del sistema de monitoreo. Los auditores internos investigan y evalúan el control interno, así como la eficiencia con que varias unidades de la organización están desempeñando sus funciones; después comunican los resultados y los hallazgos a la alta dirección.Ilustraremos de forma gráfica los cinco elementos que deben actuar en forma conjunta para que se pueda generar un efectivo control interno en las empresas.

Figura 1. Componentes de Control InternoAunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente haya de funcionar de forma idéntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas entidades. Puede existir una  cierta compensación entre los distintos componentes, debido a que los controles pueden tener múltiples propósitos, los controles de un componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente están presentes en otros componentes. Por otra parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en que los distintos controles abarquen un riesgo específico, de modo que los controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, pueden ser satisfactorios en su conjunto.Existe una interrelación directa entre las tres categorías de objetivos, que son los que una entidad se esfuerza para conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos

los componentes son relevantes para cada categoría de objetivo. Al examinar cualquier categoría por ejemplo, la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco componentes han de estar presente y funcionando de forma apropiada para poder concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.Si se examina la  categoría relacionada con los controles sobre la información financiera, por ejemplo, se deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el control interno de la información financiera es eficaz.1.7 Como conocer el control interno para planear la auditoríaLa directriz SAS 55, enmendada por SAS 78 y 94, exige conocer el control interno lo bastante para planear la auditoría. En otras cosas incluye el conocimiento del diseño de los controles relevantes y determinar si han sido puestos en práctica por la compañía. Al planear la auditoría este conocimiento sirve para:·         Identificar los tipos de posibles errores.·         Examinar los factores que influyen en el riesgo de error material.·         Diseñar pruebas de controles, cuando se apliquen.·         Diseñar pruebas sustantivas.Al emitir un juicio sobre el conocimiento necesario del control interno, se tiene en cuenta el conocimiento relativo a los cuatro factores anteriores a que se consiguió de otras fuentes, entre ellas los auditores anteriores y su conocimiento de la industria donde opera el cliente. El auditor debe considerar si se requiere o no habilidades especializadas referentes a la tecnología de información del cliente. Por ejemplo, un experto con habilidades especiales en la tecnología de la información talvez se requiere en el equipo de auditoría, dada la complejidad de los sistemas del cliente. Los auditores deben tomar en cuenta su evaluación del riesgo inherente, los juicios sobre la materialidad y la naturaleza de las operaciones de la compañía. En todas las auditorías el conocimiento del control abarcará su ambiente, la evaluación del riesgo, el sistema de información contable y de comunicación, las actividades del control y el monitoreo.Los auditores deben obtener suficiente conocimiento de las actitudes de los ejecutivos, de sus ideas y acciones referente al ambiente de control. Habrán de concentrarse en la esencia de los controles, no en su forma. Por ejemplo, es posible que una organización cuente con un código de ética que prohíbe las actividades inmorales, pero que lo haga cumplir.También es necesario conocer el proceso con que el cliente identifica y responde a los riesgos del negocio. Entre otras cosas hay que determinar como los ejecutivos identifican estos riesgos, estiman su importancia y toman medidas para manejarlos.Al conocer el sistema de información contable del cliente y las actividades respectivas de control, el auditor casi siempre lo divide en los principales ciclos de las transacciones. La expresión ciclo de transacción designa las políticas y la secuencia de procedimientos con que se procesan un tipo especial de ella. Así, el sistema contable en una empresa podrá subdividirse en los siguientes ciclos principales: ciclos de ingresos, ciclos de adquisición o de compras, ciclo de conversión, ciclos de nómina, ciclo de financiamiento, y ciclo de inversión.Al conocer todos los componentes anteriores los auditores casi siempre se enteran de las actividades de control del cliente. Así, al investigar los documentos relacionados con las transacciones en efectivo, seguramente recubrirán si las cuentas bancarias están conciliadas. Las circunstancias de su trabajo determinaran si es necesario que procuren conocer las otras actividades de control.Finalmente, los auditores deben conocer a fondo los métodos de monitoreo de la compañía que se refieren a los informes financieros, pues de lo contrario no comprenderán como se utilizan para tomar medidas tendientes a mejorar un desempeño inadecuado. También determinarán como la labor de los auditores internos contribuye a perfeccionar el control interno.1.8 Evaluación del control interno1.8.1 DefiniciónConsiste en la revisión y análisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al ambiente y estructura del control interno, así como a los sistemas que mantiene la organización para el control e información de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si éstos concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, así como la determinación de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla. [4]Evaluar un sistema de Control Interno, es hacer una operación objetiva del mismo.  Esta evaluación se hace a través de la interpretación de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se están realizando correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos

establecidos por la dirección de la empresa para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes sus operaciones.La evaluación que se haga del Control Interno, es de primordial importancia pues por su medio se conocerá si las políticas implantadas se están cumpliendo a cabalidad y si en general se están desarrollando correctamente.Dependiendo de la evaluación que se tenga, así será el alcance y el tipo de pruebas sustantivas que se practiquen en el examen de los estados financieros.La evaluación del Control Interno puede efectuarse por los siguientes métodos:1.8.1 Método DescriptivoTambién llamado "narrativo", consiste en hacer una descripción por escrito de las características del control de actividades y operaciones que se realizan y relacionan a departamentos, personas, operaciones, registros contables y la información financiera.  El método narrativo, es ideal para aplicarlo a pequeñas empresas.1.8.2 Método de CuestionarioEn este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma técnica y por áreas de operaciones.  Estas preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean comprensibles por las personas a quienes se les solicitará que las respondan. Una respuesta negativa advierte debilidades en el control interno.1.8.3 Diagrama de FlujoEl diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representación simbólica de un sistema o serie de procedimientos en que éstos se muestran en secuencia, al lector le da una imagen clara del sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de los procedimientos, la división de responsabilidades, las fuentes y distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables. Tiene como base la esquematización de las operaciones, mediante elempleo de dibujos (flecha, cuadros, figuras geométricas, etc.); en dichos dibujos se representan departamentos, formas y archivos, por medio de ellos se indican y explican el desarrollo de las operaciones. Este método se utiliza en la actualidad a través de computadoras1.8.2 Proceso de evaluación del control internoEs preciso definir una metodología para la evaluación del control interno, con el fin de ubicar de mejor manera las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluación del verdadero alcance institucional y en el marco de los planes estratégicos, las leyes, políticas, presupuestos, normas y procedimientos que rigen las operaciones en directa relación con los objetivos de servicio que brinda la organización,  dentro del sector que se desenvuelve.El auditor interno tiene una gran responsabilidad de velar, a través de las respectivas evaluaciones, porque el control interno sea sólido y funcione en beneficio de los resultados de la organización. En la figura 1. se muestra el proceso que debe seguir la evaluación del control interno.

Figura 2. Proceso de evaluación de control interno1.9 Identificación de los riesgosLa mayor parte del trabajo del auditor independiente, para formarse una opinión sobre los estados financieros, consiste en obtener y evaluar la evidencia comprobatoria relativa a las aseveraciones de la gerencia, contenidas en los estados financieros.Al planificar y realizar una auditoría, el auditor considera tales aseveraciones dentro del contexto de su relación con el saldo de una cuenta o clase de transacción.El riesgo de declaración incorrecta importante en las aseveraciones de los estados financieros consiste:-          Riesgo Inherente-          Riesgo de Control-          Riesgo de Detección1.9.1 Riesgo InherenteConsiste en la posibilidad de que en el proceso contable (registro de las operaciones y preparación de estados financieros) ocurran errores sustanciales antes de considerar la efectividad de los sistemas de control.  Por ejemplo: áreas como la de costos, que incluyen cálculos complicados, tiene más posibilidad de ser mal expresado que las que contiene cálculos sencillos; el efectivo y los títulos valores al portador son más susceptibles a pérdida  o manipulación que los títulos nominativos.  Las áreas que resultan de criterio subjetivos gerenciales tales como: obsolescencias de existencia de inventarios, provisión para cuentas incobrables, etc.  Son de mayor riesgo que las que resultan de determinaciones más objetivas.1.9.2 Riesgo de ControlRefiere a la incapacidad de los controles internos de prevenir o detectar los errores o irregularidades sustanciales de la empresa.Para que un sistema de control sea efectivo debe ocuparse de los riesgos inherentes percibidos, incorporar una segregación de funciones apropiada de funciones incompatibles y poseer un alto grado de cumplimiento.

Al igual que el riego inherente, el riesgo de control existe, independientemente de la auditoría y esto es gran medida fuera del control del auditor.Los sistemas de control bien diseñados reducen el riesgo de sufrir una pérdida significativa a causa de errores o irregularidades, especialmente por parte de empleados de baja jerarquía.  Los sistemas de control tienen menos posibilidades de evitar las irregularidades cometidas por la gerencia superior quien está en posición de sobrepasarlos o ignorarlos.  En consecuencia, el auditor debe interesarse particularmente en el ambiente de control, los controles gerenciales, y en el papel de la auditoría interna, ya que estos pueden proporcionar una seguridad razonable de que la gerencia no está involucrada en ellos.1.9.3 Riesgo de DetecciónConsiste en la posibilidad que hayan ocurrido errores importantes en el proceso administrativo-contable, que no sean detectados por el control interno y tampoco por las pruebas y procedimientos diseñados y realizados por el auditor.1.9.4 Medios de evaluación del riesgo de controlPara fines del tema que se trata como es el riesgo y el control interno se debe agregar que el grado de riesgo de control interno se puede evaluar en ALTO, MODERADO O BAJO, dependiendo de los resultados del análisis realizado por el auditor.Un riesgo alto de control interno implica realizar más pruebas sustantivas y se determina así, cuando se percibe la existencia de debilidades importantes en los controles establecidos o ausencia de controles básicos en áreas importantes. Lógicamente, un alto riesgo de control, implica mayor probabilidad de que existan errores o irregularidades no detectados por los controles internos establecidos, que afectan significativamente el contenido de los estados financieros.El riesgo bajo de control interno, implica realizar menos pruebas sustantivas, y se determina en base al resultado de las pruebas de cumplimiento realizadas.Conforme disminuye el valor evaluado del riesgo de control, se aumenta el nivel aceptable de riesgo de detección.  Por consiguiente, el auditor podrá alterar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas planificadas.Generalmente existe mayor riesgo de auditoría en el primer examen realizado a un nuevo cliente, debido al hecho de que no se está muy familiarizado con las operaciones del mismo.  En el caso de auditorías recurrentes, la experiencia de los años anteriores generalmente da una indicación de los riesgos de auditoría involucrados. La auditoría de una organización donde, año tras año, no se encuentra errores de significación involucra menor riesgo de auditoría que la auditoría en una organización donde frecuentemente se cometen grandes errores.La evaluación del riesgo de control es el proceso de evaluar la efectividad de los procedimientos y políticas de la estructura de control interno de una entidad para evitar o detectar las declaraciones incorrectas importantes en los estados financieros. Después de obtener el conocimiento de la estructura de control interno, el auditor puede evaluar el riego de control al nivel máximo para algunas o todas las aseveraciones, porque considera que los procedimientos y políticas probablemente no sean adecuados o porque no resulta práctico evaluar su efectividad.Evaluar el riego de control por debajo del nivel máximo implica:·         Identificar los procedimientos y políticas de la estructura de control interno, dirigidos a evitar o detectar declaraciones incorrectas importantes en aseveraciones específicas de los estados financieros.·         Realizar pruebas de los controles para evaluar la efectividad de tales procedimientos y políticas.Al identificar los procedimientos y políticas de la estructura de control interno relevantes a las aseveraciones específicas de los estados financieros, el auditor debe considerar que los procedimientos y políticas pueden tener un efecto extensivo a muchas aseveraciones, o un efecto especifico sobre una aseveración individual, dependiendo de la naturaleza del elemento de estructura de control interno en particular. El ambiente de control y el sistema contable, suelen tener un efecto extensivo sobre varios saldos de cuentas o clases de transacciones y por lo tanto, afectan muchas aseveraciones.Por el contrario, algunos procedimientos de control, suelen tener un efecto específico sobre una aseveración individual incluida en un saldo de cuenta o clase de transacción en particular.Los procedimientos dirigidos a comprobar la efectividad del diseño y operación de un procedimiento o políticas de estructuras de control interno, se dirigen a establecer que éstos estén debidamente diseñados, para evitar o detectar las declaraciones incorrectas importantes en las aseveraciones de los estados financieros.

Las pruebas de controles dirigidos a comprobar tanto la efectividad del diseño, como la operación de un procedimiento o política, suelen incluir procedimientos tales como informes, observación de la aplicación de los procedimientos o políticas y la ejecución de éstos, por parte del mismo auditor.La conclusión a que se llega como resultado de la evaluación del riesgo de control, se denomina "Nivel Evaluado del Riesgo de Control".  Al determinar el material de evidencia necesario para amparar un nivel evaluado específico del riesgo de control, por debajo del nivel máximo, el auditor debe considerar las características de la evidencia comprobatoria. El auditor emplea el nivel evaluado de riesgo de control para determinar el nivel aceptable de riesgo de detección, para las aseveraciones de los estados financiero, el auditor emplea el nivel aceptable de riesgo de detección, para determinar la naturaleza, oportunidad y el alcance  de los procedimientos de auditoría que se emplearán para detectar las declaraciones incorrectas.Mientras más bajo sea el nivel aceptable de riesgo de detección, debe aumentar la seguridad derivada de las pruebas sustantivas.  En consecuencia, el auditor puede tomar una o más de las siguientes medidas:·         Cambiar la naturaleza de las pruebas sustantivas de un procedimiento menos efectivo a uno más efectivo.·         Cambiar la oportunidad de las pruebas sustantivas.·         Cambiar el alcance de las pruebas sustantivas.

CONCLUSIONES1.       El control interno comprende el plan de organización, los métodos y procedimientos que tiene establecidos una empresa o negocio, constituidos en un todo  para la obtención de tres objetivos principales: a) la obtención de información financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de los activos y c) la eficacia de las operaciones. Es importante que funcione adecuadamente en las empresas puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado.2.       Entre los principales tipos de control interno se pueden mencionar: Control interno administrativo, Control interno financiero, Control interno previo, Control interno concomitante, Control interno posterior, es importante que todos se ejecuten correctamente en la empresa puesto que de ellos depende el buen funcionamiento de la misma.3.       Los principios de control interno se dividen en tres grandes grupos, por su aplicación: Aplicables a la estructura orgánica, Aplicables a los procesos de sistemas y Aplicables a la administración de personal.4.       Los principales componentes de control interno son: Ambiente de control, Proceso de evaluación del riesgo, El sistema de información contable, Actividades de control, Monitoreo de los controles. Los cuales son útiles para que el control interno funcione apropiadamente.

BIBLIOGRAFÍA Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores (IGCPA), Guía de Auditoría Interna No.

2. Guatemala: IGCPA, 2000. Instituto Guatemalteco de Contadores Públicos y Auditores (IGCPA), Norma de Auditoría No. 14 Guatemala:

IGCPA, 2000. Fonseca Borja, René. Auditoría Interna: Un enfoque moderno de planificación, ejecución y control. Guatemala:

Artes Graficas Acrópolis, 2004. Perdomo Salguero, Mario Leonel. Técnicas y Procedimientos de Auditoría I Guatemala: Ediciones Contables,

Administrativas -ECA- Segunda edición 2006. Whittington O. Ray y Kurt Panny, Principios de Auditoría. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.

de C.V., 2005.

ANEXOSCooperativa Integral Agrícola "El Pergamino III" R.L.

Aldea San Antonio, municipio de Ipala, departamento de Chiquimula

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO  INVENTARIOS

No. Pregunta Si No N/A Observaciones

1.¿Existe un sistema de control para las entradas y salidas de inventarios?  X

2. ¿Existe algún  método de valuación  de inventarios?  XSolamente con el

café.

3.¿La entidad tiene designada alguna persona responsable de las órdenes de compra de inventarios?  X

4.¿Se cuenta con alguna medida de seguridad para los registros de inventarios?  X

5.

¿Son consistentes y uniformes durante todo el período contable el sistema de registro  contable del método de valuación  de inventarios?  X

6.

¿La entidad utiliza algún sistema de control para llevar al día los registros tanto de los ingresos como los ya existentes en bodega?  X

7.¿Cuenta la entidad con una bodega en buen estado y que esté bien resguardada físicamente para su seguridad?  X

8.¿Existe alguna persona encargada de bodega?

 X

9¿Los registros contables de inventario los lleva una persona ajena  al encargado de bodega?  X

10¿Realiza inventarios físicos periódicamente de las existencias, la persona designada para llevar los registros contables?  X

11 ¿La entidad recibe inventario en consignación?  X

12¿Se comprueba en la recepción de la mercadería que la misma sea entregada en su totalidad?

 X

INVENTARIOS

Deficiencias Recomendaciones

1 Durante el arqueo físico de inventarios de café se detecto que no existe control sobre el café que se encuentra en el proceso de secado en el patio.

Elaborar tarjetas de responsabilidad del café en el patio, crear controles para establecer las variaciones por el efecto del secado, con el visto bueno delgerente o miembros del consejo de administración.

    Autor:MigdaliaDania

JullietZulmaGuatemala, septiembre de 2008[1] Whittington O. Ray y Kurt Panny, Principios de Auditoría. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2005.[2] Fonseca Borja, René. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificación, ejecución y control. Guatemala: Artes Graficas Acrópolis, 2004.[3] Fonseca Borja, René. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificación, ejecución y control.Guatemala: Artes Graficas Acrópolis, 2004.[4] Fonseca Borja, René. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificación, ejecución y control. Guatemala: Artes Graficas Acrópolis, 2004.

PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

De acuerdo con Hernández (2002), plantear el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El problema debe expresar una relación entre dos o más variables. El problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta. El planteamiento del problema debe implicar la recolección de datos.1.3.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICALas empresas públicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestión de los servicios de saneamiento comprende los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución, alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas sépticas.Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables al sector.La auditoría interna y externa practicada en las empresas públicas de saneamiento, ha determinado que el control interno institucional no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas públicas de saneamiento ni contribuir a la consecución de los objetivos específicos. De este modo el control interno, no proporciona el grado de seguridadrazonable que necesita la dirección de las empresas.La desarticulación del control y la gestión se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información administrativa, financiera y económica e incluso en la falta de cumplimiento de las leyes y normales aplicables al sector.Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones que debería extenderse por todas las actividades de la entidad.Las empresas públicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante en la contención de costos y tiempos de respuesta.La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación, organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de auditoría interna; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su extemporaneidad.La auditoría interna tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no facilita que la gestión corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones y/o retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si no también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta de un eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros problemas relacionados con los servicios de saneamiento.Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicada en la gestión de las empresas de saneamiento no han facilitado la solución de la problemática del gobierno de estas entidades. Además de la falta de oportunidad, el control interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información auditada. Otra situación similar es la falta de incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de contribuir eficazmente a la optimización de la gestión.

1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL¿ De que manera aplicar el Informe COSO, Modelo COCO y las normas técnicas del sector en las Empresas Públicas de Saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de estas entidades ?3. PROBLEMAS SECUNDARIOS

1. ¿ Cómo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en el Informe COSO, para obtener eficiencia en la estructura organizacional de las Empresas Públicas de Saneamiento ?

2. ¿ De qué manera pueden facilitar los lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro de la eficacia en la utilización de los recursos gestionados por las Empresas Públicas de Saneamiento ?

3. ¿ Es posible que las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades y funciones de las Empresas Públicas de Saneamiento y además contribuyan en la gestión económica de los recursos de estas entidades ?

3. JUSTIFICACIÓNLos controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes.La gestión de los recursos, necesita de actividades de control interno, es decir de políticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de control en toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de funciones y otras.En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.Esta vital función de comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control previas, simultáneas y de verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión control son obedecidas.La aplicación del control interno, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de las empresas públicas de saneamiento.De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economía en la utilización de los

recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.Debido a que el control interno es útil para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de un mejor sistemaIMPORTANCIALa importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las economías más competitivas; asimismo porque permite plasmar los conocimientos y experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de entidades.

4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:Diseñar un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en la gestión de los recursos de las Empresas Públicas de Saneamiento.OBJETIVOS ESPECIFICOS:1.2. Diseñar un plan de difusión de los nuevos conceptos de control interno, de modo que los directivos,

funcionarios y trabajadores conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia organizacional.

3. Diseñar una campaña de comprensión y aplicación de los lineamientos de control interno establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos formen parte de la infraestructura institucional y contribuyan al logro de la eficacia de la dirección estratégica de las Empresas Públicas de Saneamiento.

4. Diseñar los lineamientos para que las Normas de Control Interno del Sector Público, faciliten la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la economicidad de los recursos institucionales

3. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS PRINCIPAL:El control interno será efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las Empresas Públicas de Saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y este diseñado para proporcionar un grado de seguridad razonable en la consecución de la misión y objetivos institucionales.HIPÓTESIS SECUNDARIAS:1. Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe COSO se pueden aplicar sobre la

base de una mística y espíritu institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la eficiencia organizacional de las Empresas Públicas de Servicios de Saneamiento.

2. Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de la infraestructura institucional, se habrán sentado las bases sólidas para hacer efectivo el control interno en las Empresas Públicas de Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la dirección estratégica.

3. Las Normas de Control Interno para el Sector Público, facilitarán la sinergia de las actividades de las Empresas Públicas de Saneamiento, cuando contengan los lineamiento de coordinación e integración para el logro de la economicidad de los recursos institucionales.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:1.

X. CONTROL INTERNO

INDICADORES:X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de Control Interno.X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de ControlX.3. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público

2. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOSEMPRESARIALES.INDICADORES:Y.1. Eficiencia de los recursosY.2. Eficacia de los recursosY.3. Economía de los recursos

3. VARIABLE DEPENDIENTE:4. VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.INDICADORES:Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALZ.2. DIRECCION ESTRATEGICAZ.3. SINERGIA INSTITUCIONAL3. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

TIPO DE INVESTIGACION:NIVEL DE INVESTIGACION

Este trabajo de investigación es del tipo básica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que sean aplicados por las empresas públicas de saneamiento de nuestro país u otras empresas que presten servicios que tienen que ver con las necesidades básicas de la comunidad.

La investigación a realizar es del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describe los nuevos conceptos de control interno del INFORME COSO, los criterios y lineamientos del MODELO COCO y las pautas establecidas en las NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO y se explica su incidencia en la efectividad del control y en la eficiencia, eficacia y economía de los recursos de las empresas públicas de saneamiento.

 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

DESCRIPTIVO INDUCTIVO

Por cuanto se describe la estructura organizacional, la dirección estratégica, el sistema de control interno y la sinergia de las actividades de las empresas públicas de saneamiento que constituyen la muestra de la investigación.

Para inferir la información de la muestra en la población de la investigación y obtener las conclusiones válidas para la investigación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto los objetivos de la investigación; estableciendo una relación directa entre estos tres elementos metodológicos.Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la investigación. Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigación.Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigación y son la base para emitir la conclusión general del trabajo.Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis general de la investigación, sobre la base del planteamiento metodológico y teórico.

 

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

POBLACION MUESTRA

La población estuvo conformada por todas las empresas públicas de saneamiento que funcionan en cada uno de los departamentos de nuestro país.

La investigación tomará como muestra a la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL), por ser la que maneja mayor cantidad de recursos y atiende a cerca de 10 millones de habitantes. De esta forma se está utilizando una muestra no probabilística por los aspectos técnicos que están en juego.

 COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

PERSONAS Entrevista Encuesta TOTAL

Directores 03 00 03

Funcionarios 07 00 07

Trabajadores 00 50 50

Docentes Universitarios 05 20 25

Especialistas 05 10 15

TOTAL 20 80 100

Fuente: Elaboración propia.TECNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

ENTREVISTAS ENCUESTAS ANÁLISIS DOCUMENTAL

Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios de SEDAPAL; asimismo a docentes universitarios y a experimentados profesionales, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación

Se aplicó a los trabajadores de las dependencias de SEDAPAL, Docentes Universitarios y Especialistas con el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la investigación

Esta técnica se aplicó para analizar los principios, normas, información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TECNICA INSTRUMENTO

ENTREVISTA GUIA DE ENTREVISTA

ENCUESTA CUESTIONARIO

ANALISIS DOCUMENTAL GUIA DE ANALISIS DOCUMENTAL

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:

a. Análisis documentalb. Indagaciónc. Conciliación de datosd. Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajese. Formulación de gráficosf. Otras que sean necesarias.

a. Ordenamiento y clasificaciónb. Procesamiento manualc. Proceso computarizado con Exceld. Proceso computarizado con SPSS

 CAPÍTULO II:

PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN1.2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

1. Tesis: "Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental"; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos con la opinión del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión gubernamental;

2. Tesis: "Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de Servicios Múltiples"; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal.. En este documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece como y porque se han venido dando acciones negativas en la gestión; propone acciones correctivas; establece el proceso y procedimientos del sistema de control interno en este tipo peculiar de entidades. Compartimos nuestra idea con el autor por la forma como ha formulado su trabajo;

3. Tesis: "Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional"; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de la población peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economía este documento permitirá tomar como referencia la experiencia desarrollada,

4. Tesis: "Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental"; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento.;

5. Tesis: "Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos"; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos;

6. Tesis: "Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas"; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia profesional;

7. Trabajo de Experiencia Profesional: "Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras"; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;

8. Trabajo de Experiencia Profesional: "Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional"; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;

9. Trabajo de Experiencia Profesional: " Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos"; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor,

10. Trabajo de Experiencia Profesional: " El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial"; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:1.2. La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento;3. La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);4. Las Normas internacionales de Auditoría (NIAS)5. Las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGUS)6. El Informe COSO, que contiene nuevos conceptos de control interno de aplicación mundial7. El Informe COCO, que contiene los criterios o lineamientos generales sobre control del Instituto

Canadiense de Contadores Certificados8. Las NCI-SP, que contiene las guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el

objeto de promover una sana administración de los recursos públicos.9. Libros de Auditoría, los mismos que contienen los relacionados con el control interno;

1. 1578 Corrió por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.1855 Creación de la Empresa de Agua Potable de Lima.1913 Fundación del Consejo Superior de Agua Potable de Lima, luego la Junta Municipal de Agua Potable de Lima.1962 Formación de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL).1971 Fundación de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).1981 Creación del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).1990 Inicio del Proceso de Modernización y Camino a la Excelencia.1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.1996 Reestructuración orgánica de SEDAPAL enfocada al cliente.1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha - Marca III.1997 Inicio de construcción de diez grandes redes matrices para el mejoramiento de la distribución de agua.1997 Inicio de construcción de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad de Lima.1998 Ingreso a la era de la transformación tecnológica en el campo de las telecomunicaciones y la informática.1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias.1999 Inauguración del Centro Ecológico Recreacional Huachipa.1999 Inauguración de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.1999 Logro de la Certificación ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Producción de agua potable en lasPlantas de Tratamiento de La Atarjea.1999 Implementación del Sistema de Gestión Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO 14001.2000 Concesión del Proyecto "Aprovechamiento Optimo de las Aguas Superficiales y Subterráneas del Río Chillón".2000 Inicio del nuevo modelo de gestión empresarial: Productividad con Valor.2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluyó las obras del Proyecto "Aprovechamiento óptimo de las AguasSuperficiales y Subterráneas del Río Chillón"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 años tendrá la concesión delas mismas, hasta que en año 2027 las entregue a SEDAPAL.

2002 En agosto el centro Ecológico Recreacional Huachipa se entregó en concesión al sector privado, por veinte años quepueden ser renovables.La primera Tubería de AguaEl 21 de agosto de 1996 arqueólogos de la universidad Mayor de San Marcos y Federico Villarreal, descubrieron la primera tubería de agua en Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurrió en la Plaza Mayor y es de gran importancia histórica, pues es una de la primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que abastecía a la población limeña desde los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histórico se construyó con arcilla cocida, desarrollada entre los años 1535 y 1855. Parte de la tubería descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberías es de cerámica, tiene un diámetro de 15 centímetros, su interior está revestido de vidrio muy delgado de un centímetro, y centímetro y medio. Además, los arqueólogos descubrieron que la primera tubería de arcilla se encontraba totalmente cubierta de ladrillo para su protección, y que tenía mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de agua se encontraron también vasijas de cerámica cubiertas de ladrillo en forma de pirámide. Los arqueólogos concluyeron que las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de agua que servía para retener los sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento acumulado y dejarlo limpio.También se descubrió empalmes de tubería de fierro fundido utilizado en 1864, durante el gobierno de Don Ramón Castilla y Marquesado.El primer sistema de agua construido en la época del Virreynato, se inauguró el 21 de diciembre durante el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tenía una longitud aproximada de 12 kilómetros. Su recorrido se iniciaba en La Atarjea, seguía por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agüero, continuaba por el sector de Maravillas, Ancieta y el jirón Junín para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.Primera Planta de la Atarjea.El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odría (1950-1956), suscribió un contrato con la Sociedad francesa Degrémont, para ejecutar en un plazo de once meses, el diseño, equipamiento y la construcción de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea, cuyo volumen de producción es de cinco metros cúbicos por segundo, convirtiéndose así en la planta con mayor capacidad para potabilizar el agua en el mundo.La moderna planta se inauguró el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras Públicas, Coronel EP Roberto Dianderas, en representación del jefe de Estado. En aquella fecha histórica, el Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Solís, declaró: "Es un hecho trascendental para la salud pública de la ciudad, el acto que ahora celebramos, de la inauguración de la Gran Planta de Filtros Rápidos, cuya construcción acaba de terminarse".La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcionó a partir del 28 de julio de 1956, fecha en la cual concluyó el mandato presidencial del General. Manuel A. Odría y, en la cual asumió su segundo periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 - 1962). Bajo la administración de la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la construcción de nuevas unidades de clarificación, la capacidad de la planta se amplió de 5 metros cúbicos por segundo a 7,5 metros cúbicos por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) rediseñó la planta, ampliándola a 10 metros cúbicos por segundo.La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie Solís".Tres grandes Épocas en las Obras del Agua.Las culturas preincas: Chavín, Paracas, Nasca, Mochica, Chimú y Tiahuanaco desarrollaron, en forma extraordinaria para la época, la tecnología hidráulica. Esta técnica consistía en el aprovechamiento al máximo del agua de los ríos, lagunas y puquios (agua del subsuelo).Construyeron acequias y canales de riego.Después de las culturas Chavín (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgió el Imperio Inca en el año 1,100 D.C.El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer agua a la ciudad de Lima, desde su fundación hasta 1955, estuvo dividido en tres etapas:Época de las tuberías de Arcilla Cocida (1535-1855).Época de las tuberías de Fierro Fundido (1855-1929).Época de Innovaciones Tecnológicas (1930-1955).

El conquistador Francisco Pizarro fundó Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen izquierda del río Rímac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador Carlos I de España para la fundación de ciudades en territorios de Indias, se establecía que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de un río, dispóngase de ella que, saliendo el sol, dé primero en el pueblo, que en el agua".Hasta 1552 los pobladores de Lima bebían agua directamente de las orillas del río Rímac. Fue el 15 de enero de 1552, que el ayuntamiento trató por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los manantiales de La Atarjea.Durante el Gobierno del Virrey Diego López de Zúñiga y Velasco, Conde de Nieva, se resolvió aprovechar los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con una inversión de 20 mil pesos. En 1563, se construyó el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra se creó la contribución de la Sisa.Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inauguró, después de 26 años, la llegada del agua a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucería, música de trompetas y chirimías y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.(Extraído del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)Sedapal en la Historia de Lima."La historia de una empresa es una guía de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia", señala Konosuke Matsushita, uno de los empresarios japoneses más importantes del siglo XX.El 21 de diciembre de 1578, llegó por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La población limeña se abastecía con pilones.El primer gobierno de Ramón Castilla mejoró sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambió en Lima las tuberías de arcilla por las de fierro fundido.Luego, esta entidad se transformó en la Empresa de Agua Potable, que administró el servicio hasta 1913. Ese año, se formó el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua Potable de Lima. En 1918, esta institución emprendió la construcción del reservorio de La Menacho, con aplicación de alúmina al agua y la ampliación de la red de distribución.En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Leguía, se constituyó la Junta de Agua Potable de Lima y en ese mismo año, la Municipalidad de Lima entregó a The Foundation Company la administración del servicio de agua, pasando luego a la Dirección de Obras Públicas del Ministerio de Fomento.En 1930, se formó la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de Fomento y Obras Públicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odría, se construyó la primera Planta de Tratamiento de Agua, que entró en funcionamiento el 28 de julio de 1956.Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, formó la Corporación de Saneamiento de Lima (COSAL), y las relaciones de la Corporación con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el Ministerio de Fomento y Obras Públicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio.Siete años después, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructuró COSAL y se formó la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo público descentralizado del Ministerio de Vivienda.Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belaúnde Terry creó el 12 de junio de 1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la estructura y función de ESAL, constituyéndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA.En 1992, durante el primer período del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pasó a depender del Ministerio de la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.En los últimos años, SEDAPAL efectuó importantes obras que mejoraron el abastecimiento de agua para todos los pobladores de Lima y el Callao: se construyó la Bocatoma N° 2, la segunda etapa de la Planta de Tratamiento de Agua Potable N° 2, el estanque regulador N° 2, doce desarenadores, la Recarga Inducida del Acuífero del Rímac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cúbicos de capacidad.

Además, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III, Aprovechamiento de las Aguas Superficiales y Subterráneas del río Chillón, la instalación de diez grandes redes matrices para mejorar el abastecimiento de agua.

2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACIÓN

Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES.

Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.

Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.

Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

Normas referidas a la regulación tarifaria

Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

Resoluciones de Superintendencia:

Formulación de Planes Maestros.Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS

Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS

Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento.Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CDAmplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario.Resolución de Superintendencia N° 150-99-SUNASS

Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS.Resolución de Superintendencia N° 240-2000-SUNASS

Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS

Modifican título de la "Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento".Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD

Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.

Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.

Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.

Normas referidas a la fiscalización

Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.

Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.

Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos.Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

3.  4. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIÓN

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL5. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

2.4.1.1. PROCESO DE GESTIÓN EMPRESARIALLas empresas públicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.Según Terry (2000), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del controlLa organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del controlLa ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Según la Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del  Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y financiera.Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.Para Terry (2004), la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos.Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEDAPAL:a. Organo decisorio: Directorio;b. Organo ejecutivo central: Gerencia;c. Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;d. Organos de apoyo: Asesoría Legal y Contabilidade. Organo de control: Auditoría Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:DIRECTORIO:La es el órgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en directorio convocado y con el quórum correspondiente deben:a. Pronunciarse sobre la gestión social y, los resultados económicos ;b. Resolver sobre la aplicación de las utilidades, si las hubiere;c. Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;d. Designar o delegar en la gerencia la designación de auditores externos, cuando corresponda;e. Resolver sobre los demás asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

También le compete:a. Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;b. Modificar el estatuto;c. Aumentar o reducir el capital social de la empresa;d. Emitir obligaciones;e. Acordar la enajenación de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la sociedad;

f. Disponer investigaciones y auditorías especiales;g. Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad, así como resolver

sobre su liquidación;h. Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervención.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor cuando se aprecia la pérdida de la mitad o más del capital, o si debiera presumirse la pérdida, el directorio debe convocarse de inmediato para informar la situación. Los directores responden, ilimitada y solidariamente ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daños y perjuicios que causen por los acuerdos y actos contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.GERENCIA:El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:a. Aplicar las políticas, estrategias y tácticas diseñadas por el directoriob. La operación integral de la empresac. Prestación de servicios en las mejores condicionesd. La Contratación en sus diferentes formas para concretar las actividades y funciones de la empresae. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a

la sociedad y los demás libros y registros.f. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseñada para proveer una

seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;g. La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;h. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;i. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa;j. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;k. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:El Departamento de Contabilidad es un órgano de apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento las siguientes:a. Recepción de la información de las diversas dependencias de la empresa;b. Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente

aceptados;c. Revisión, evaluación y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de pago,

títulos valores, documentos bancarios y otros documentos);d. Revisión y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;e. Cálculo de los impuestos de la empresa;f. Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;g. Formular los estados financieros de la empresa;h. Elaborar toda otra información relacionada con el aspecto contable, financiero y tributario.

1. DIRECCION ESTRATEGICA

La administración es un fenómeno social, desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas hacia el logro de los propósitos deseados. La antigüedad de la administración es la del hombre y sus sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las personas, sin embargo, adquiere nivel científico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros, que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las organizaciones empresariales.La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideración de la productividad del trabajo por conciliación de tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de la Ingeniería de Métodos, sin embargo, la visión de Taylor tenía una connotación muy humana pues proponía buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administración consistía "asegurar la máxima prosperidad para la empresa, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los

trabajadores", aclarando que esta relación debía mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de máxima eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.La propuesta de Fayol, ponía el acento en la gerencia, postulando que la alta dirección era la única que podría organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena gestión radicaba en el estudio de las operaciones empresariales y en el desempeño del gerente, el cual basaría su actuación en la práctica de principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de operaciones: i) Técnicas (producción, fabricación, transformación); ii) comerciales (compras, ventas, cambios); iii) financieras (búsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (protección de bienes y personas); v) Contabilidad (estados financieros, costos y estadísticas); vi) administrativas (previsión, organización, dirección, coordinación y control). Este conjunto de funciones empresariales quedó incorporada a la teoría de las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clásica que lo reconoce como su fundador.Estas definiciones sobre administración han tenido una vasta evolución, hasta nuestros días, variando según Chiavenato, desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el diseño de grandes estructuras jerárquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal responsable del rendimiento, la generación y empleo de nuevas tecnologías de fabricación de bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la convicción de que cada variable representó un conjunto de problemas de época que propiciaron la aparición de teorías administrativas en la sociedad.Bajo este contexto se origina la dirección estratégica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto de estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias puede ser en relación con el personal, los bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de productividad.Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratégicamente, por lo tanto necesita disponer de todos los elementos para concretar esta importante actividad.Según Stoner (2000), el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes.Los cinco componentes son:a.b. la selección de la misión y las principales metas corporativas;c. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y

amenazas;d. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de

la organización;e. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus

debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y

f. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.

Según Johnson & Scholes (2004), la dirección estratégica y el cambio estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización.Un aspecto importante en la administración estratégica es la determinación de los objetivos.El objetivo de Sedapal es  la  prestación de los servicios de saneamiento como agua potable y alcantarillado sanitario.Ejecuta la política del sector en la operación, mantenimiento, control y desarrollo de los servicios básicos, con funciones específicas en aspectos de normatividad, planeamiento, programación, elaboración de proyectos, financiación, ejecución de obras, asesoría y asistencia técnica. Además puede dedicarse a otras actividades afines, vinculadas, conexas y/o complementarias a su objeto social.OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AÑO 2010:a. Asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y alcantarillado.b. Mejorar la calidad de los servicios.c. Mejorar la eficiencia económica y financiera.d. Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado.

OBJETIVOS EMPRESARIALES 2005:1.2. ORIENTADOS A FACILITAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y

SANEAMIENTO:

a.b. Ampliar el servicio de agua potable del 88.7 % al 90.0 %.c. Ampliar el servicio de alcantarillado del 84.6 % al 86.5 %.

1.2. ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS:

a.b. Incrementar la Continuidad del Servicio de 20.8 a 21.0 horas diarias.c. Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua de 3.1 a 2.8 roturas por 100 Km.d. Reducir la incidencia de fallas en las redes de alcantarillado de 54.0 a 46 atoros en redes y conexiones

por 100 Km.e. Reducir la recepción de reclamos de 335.5 a 315.0 mil.

1.a. Disminuir el Agua No Facturada del 40.2 a 38.6 %.b. Reducir el índice de morosidad de 78 a 74 días.

2. ORIENTADOS A MEJORAR LA EFICIENCIA ECONOMICA Y FINANCIERA:3. ORIENTADOS A ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y

ALCANTARILLADO:

a.b. Optimizar la extracción de agua de fuentes subterráneas de 4.1 m3/s.

c. Optimizar la operación y mantenimiento de las plantas de tratamiento de agua residual con el tratamiento del 15.0 % del volumen recolectado.

d. Elaborar el estudio de reestructuración de la empresa.

Todos estos objetivos, no se podrían concretar si la empresa, no dispone de un control efectivo, implementado sobre la base del Informe COSO, Modelo COCO y las Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público.1. Terry ( 2004), dice que mediante una organización adecuada, un gerente espera obtener más que la

suma de los esfuerzos individuales. Espera que se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales.Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002), el control interno al abarcar el plan de organización y los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar activos, verificar la adecuación y fiabilidad de información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas del directorio, está estableciendo la sinergia que necesita la empresa para alcanzar eficiencia, eficacia y economía en el uso de los recursos.Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda autorización representa una función del directorio directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la empresa y constituye el punto de partida para el establecimiento del control de las transacciones.Cuando la gestión establece un sistema de procedimientos de autorización y de registro que sea suficiente para proporcionar un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos, está estableciendo una sinergia con el control para alcanzar los objetivos empresariales.

2. SINERGIA INSTITUCIONAL

Al proceso tradicional de planeación, organización, dirección, coordinación y control de la administración, debe agregarse otros elementos para que la gestión de los recursos tenga la efectividad necesaria y contribuya por tanto al cumplimiento de la misión institucional.Los responsables de la gestión de las empresas públicas de saneamiento, no pueden permanecer inertes, estáticos, ante el vertiginoso avance que tiene la gestión moderna, por el contrario, tienen que utilizar diversas herramientas administrativas, financieras y psicológicas para poder cumplir la misión encomendada.1. EL ANÁLISIS FODA

3. LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y PSICOLOGICAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Según Jhonson & Sholes (2004) y Koontz / O´Donnell (2004) , para tomar decisiones eficientes y eficaces, tiene que identificarse la problemática, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que está pasando la empresa, es allí donde aparece la necesidad de utilizar esta importante herramienta conocida como el ANALISIS FODA.El Análisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones más convenientes para lograr los objetivos del la empresa. La Matriz debe contener:Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen determinadas condiciones.

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Potencialidades Riesgos

DEBILIDADES Desafíos Limitaciones

 Las Amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa y que podrían perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no permiten defenderse de las amenazas.2.4.4.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRALSegún Apaza (2005), en el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores más importantes, y hasta quizás el único que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de una empresa.Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificación estratégica, integrando áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado balanced Scorecard o cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en diseñar la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes o usuarios, Procesos Internos, Innovación mediante el aprendizaje y la perspectiva financiera.Esta herramienta traduce la visión de la empresa expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos.El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita la dirección de las empresa públicas de saneamiento. Es una herramienta para navegar hacia el éxito competitivo, permitiéndole comunicar y traducir a todo su personal, cual es la visión, misión y estrategia empresarial y lo hace utilizando mediciones de desempeño que ayudarán a mejorar la performance en todos los Órganos de la empresa a través de los respectivos Indicadores de Actuación.El cuadro de mando integral representa un modelo de medición de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al español en 1997 como Cuadro de Mando Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTION BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecución contribuye con los objetivos de la empresa (es decir generar valor).Sus indicadores varían según la fase del producto o servicio; por ejemplo, fase de crecimiento (porcentaje de aumento de servicios prestados); fase de sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow)La perspectiva del cliente o usuario de la empresa, permite identificar las políticas y acciones que deben aplicarse para cautivar a los clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deberá actuar en disminuir costos, sino también mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio postventa.La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los procesos críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad del Servicio.La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento, proporciona la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: trabajadores (grado de satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de información (su capacidad y adecuación al Servicio); innovación (productosy servicios nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medición equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratégicos que deben realizarse para obtener éxito: productos y servicios de alta calidad, clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.3. Concordamos con Prat (2004), cuando dice que gracias a la búsqueda continua de mejoras, se llega a

encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del BENCHMARKING (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber como se están desempeñando, en nuestro caso, las otras universidades, para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel decompetitividad.Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil años y fue escrita por el General Sun Tzu: "Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas". El otro proverbio se originó en Japón y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.Según Prat (2004), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las

otras empresas o dependencias similares que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos dentro de nuestra universidad o dependencia.El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a la empresa que le permita identificar cuales enfoques son los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus tácticas y estrategias y sus procesos productivos. Para lograr este propósito es preciso el enfoque de vigilancia del entorno que permita observar si en alguna otra dependencia se está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la universidad.El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro de la propia empresa. De seguro existen Organos que pueden ofrecer informaciones excelentes, porque tienen procesos modelo, porque recogen información de los usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Este tipo de Benchmarking es más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la recolección de datos de dominio público (normalmente fuentes bibliográficas y documentales) o a través de investigaciones originales (descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante la aplicación de técnicas como el cuestionario, la entrevista y la observación). Cada fuente de datos que se utilice deberá evaluarse en relación con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad, utilidad, valor práctico, respaldo y los recursos disponibles.Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a diseñar los planes de acción. Estos planes están destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos: la identificación de los responsables de la acción, el fin u objetivo que se perseguirá con dicha acción, los recursos que se emplearán, el momento del inicio y la duración continua del ensayo y por último los informesde evolución del proceso.El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora, porque proporciona información, motivación, innovación y concentración del capital humano.

4. EL BENCHMARKING:5. INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional, es un término acuñado por dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman; se refiere a la capacidad humana de sentir lo que ocurre en la empresa, entender el interno y entorno de la empresa, controlar y modificar estados emocionales de los mismos directivos y de los demás.Inteligencia emocional no es ahogar las emociones del interno y entorno, sino dirigirlas y equilibrarlas para obtener el máximo provecho para la empresaLa inteligencia emocional no significa simplemente que los directivos y/o gerentes sean simpáticos. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera, por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes lo que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del coeficiente de inteligencia que después de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esta aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, se motiva y afina su habilidad empática y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez.Goleman (1999) en su libro La inteligencia emocional en la empresa ha definido a la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Puede convertirse en una poderosa herramienta para los directores, gerentes, jefes y de todo el personal4. CONTROL INTERNO

1. La integración económica, financiera, contable y en otras áreas ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.El control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: i) Efectividad y eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de políticas, leyes y normas.El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

2. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO3. DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.

Según Aldave & Meniz (2005), coincidente con la Contraloría General de la República (2004) , explican que Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las empresas públicas de saneamiento, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales.

En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando.El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.Objetivos:El Control interno es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de:a.b. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que

los afecten;c. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la

ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional;d. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los

objetivos de la entidad;e. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;f. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;g. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten

en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos;h. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y

evaluación;i. Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño

y desarrollo organizacional.

Elementos:Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:a.b. Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de

planes operativos que sean necesarios;c. Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;d. Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;e. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;f. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;g. Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;h. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;i. Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades;j. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control;k. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;l. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal

de la entidad;m. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

Clasificación del control interno:El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.Técnicas de control interno: 

Las técnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en técnicas de prevención y de descubrimiento.Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad razonable de que únicamente se reconocen y procesan transacciones válidas. Como ejemplo de técnicas de prevención pueden citarse:

Autorización supervisora de las transacciones de ajustes; Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en línea, programas

de computadoras y archivos; Balance, transacción por transacción, en un sistema en línea; Verificación y validación de los datos entrados en un sistema de computador; Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema; Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción.

Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza razonable de que se descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:

Conciliación de informes de balance por lote con registro cronológicos mantenidos por los departamentos originarios;

Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros permanentes; Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas; Revisión y aprobación de informes de mantenimiento ( "era y es") del archivo maestro; Auditoría interna; Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se informan; En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los saldos de los mayores auxiliares; Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en línea.

Características:El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contable, financiero, de planeación, de información y operaciones de la respectiva entidad;Corresponde a la máxima autoridad de la entidad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización;En cada área de la organización el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad;La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las recomendaciones para mejorarlo;Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos, administrativos y financieros.Oficina de Control Interno:La Oficina de Control Interno es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, la revaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.Para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control Interno, las entidades designaran como Auditor interno o cargo similar a un funcionario que será adscrito al nivel jerárquico superior. Será un funcionario de libre nombramiento y remoción, designado por el representante legal o máximo directivo del organismo respectivo quien tendrá en cuenta la formación profesional o tecnológica en áreas relacionadas con las actividades de Control Interno.El Auditor Interno contará con personal interdisciplinario para cumplir las siguientes funciones:a.b. Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del Sistema de Control Interno;

c. Verificar que el Sistema de Control Interno este formalmente establecido dentro de la organización y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y, en particular, de aquellos que tengan responsabilidad de mando;

d. Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la organización, se cumplan por los responsables de la ejecución y en especial, que las áreas o empleados encargados de la aplicación del régimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta función;

e. Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la organización, estén adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la evolución de la entidad;

f. Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes necesarios;

g. Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se obtengan los resultados esperados;

h. Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los sistemas de información de la entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios;

i. Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional;

j. Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación ciudadana, que en desarrollo del mandato Constitucional y legal, diseñe la entidad correspondiente;

k. Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado de control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento;

l. Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;m. Las demás que le asigne el Jefe del organismo o entidad, de acuerdo con el carácter de sus funciones.

Como mecanismo de verificación y evaluación del control interno se utilizarán las normas de auditoría generalmente aceptadas, la selección de indicadores de desempeño, los informes de gestión y de cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología, eficiencia y seguridad.1.

1. Según el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand (1998), constituye un motivo de gran satisfacción presentar la traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo período de discusión de más de cinco años y realizada por un grupo de trabajo denominado Commité of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión (COSO) y cuyos participantes fueron la American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association (AAA), The Institute of Internal Auditors (IIA), Institue of Management Accountants (IMA) y el Financial Executives Institute (FAI); además de un selecto grupo de asesores de las entidades más importantes de estados Unidos.3De acuerdo con el COSO, hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evaluación del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.De acuerdo con el Informe COSO, el control interno, se define como un proceso efectuado por el Directorio, la gerencia y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes

categorías: i) Eficiencia, eficacia y economía de las operaciones; ii) Fiabilidad de la información financiera; y, iii) cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno puede considerar eficaz en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el directorio y la gerencia tienen la seguridad razonable de que: i) Disponen de información adecuada sobre hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Se preparan de forma fiable los estados financieros públicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que el directorio dirige la empresa y están integrados en el proceso de dirección estratégica. Aunque los componentes son aplicables a todas las empresas, en cada una de ellas la implantación se da de forma distinta. Los componentes, son los siguientes. I) Entorno de control; ii) Evaluación de los riesgos; iii) Actividades de control; iv) Información y comunicación; y, v) Supervisión.ENTORNO DE CONTROLsegún el Informe COSO, el entorno de control marca las pautas de comportamiento en una entidad, y tiene una influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura.Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el Directorio.El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las actividades empresariales, en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo, influye en las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y las actividades de supervisión.Esta influencia se extiende no sólo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la entidad inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Las empresas públicas de saneamiento sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente, inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concienciación sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización.En este sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a menudo con un código de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.EVALUACION DE LOS RIESGOSToda empresa pública de saneamiento debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, en base a dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados. Debido a que las condiciones económicas, normativas y operacionales se modifican de forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con el cambio.Todas las empresas públicas de saneamiento, independientemente de su tamaño, y estructurase encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito

Contenido

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1   Definición de control.

2   Control de Gestión y Control Interno

3   Características de un sistema de control de gestión y fases a seguir en su diseño.

4   Tipos de control:

5   Implantación de un sistema de gestión

o 5.1   Administración por objetivos (APO)

o 5.2   Cuadro de mando

6   Sistemas de control en el desarrollo de la calidad

7   Autocontrol

Definición de control.

Control es el proceso por el cual los procesos se aseguran que la obtención y el empleo de los recursos

se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de

control tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.[1]

Además algunas definiciones de varios autores:

· Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con

las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y

errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

· Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes,

diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

· George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, evaluando y, si es

necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo

planeado.

· Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con

los planes establecidos.

· Robert C. Appleby: La medición y corrección de las actuaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica

y eficazmente.

· Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de

conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

· Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la

corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

· Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un

proceso esencialmente regulador.

Control de Gestión y Control Interno

El control de gestión es un proceso complejo y dinámico que consiste en la toma de decisiones,

respecto a la utilización de los recursos y las acciones llevadas a cabo, que permitan alcanzar de una

forma eficaz y eficiente los objetivos que fueron fijados previamente por la organización y sus gestores

en cuestión.[2]

Un sistema de control de gestión nos permite analizar la situación económica de nuestra empresa,

desde un punto de vista global, cuyo propósito consiste en evaluar el resultado de la gestión de los

responsables en relación al cumplimiento de los objetivos y metas establecidos. Cada vez más vemos

como las organizaciones se mueven en entornos globalizados que son más competitivos, flexibles,

emprendedores y complejos y que evolucionan rápidamente. Por ello el sistema de control de gestión

ayuda a organizaciones y empresas a estar preparadas para evolucionar, desarrollarse y adaptarse a

las distintas circunstancias que se puedan plantea.[3].

Características del control de gestión:

Es necesario determinar metas y objetivos a corto, medio y largo plazo, basados en un programa

global de la organización.

El programa organizativo de la empresa debe ser flexible, dinámico pero también realista, ya que,

en cualquier momento puede ser susceptible de revisión y cambio, debido a los cambios constantes

que se producen en el entorno interno y sobre todo externo de la organización.

Cuando hablamos de control y en concreto de acciones y procedimientos de control de gestión hay que

destacar lo que se conoce como control interno, un instrumento de gestión utilizado para lograr la

eficiencia y eficacia de los procedimientos propuestos por la organización o entidad para conseguir unas

metas u objetivos determinados.

A continuación destacamos algunos de los objetivos que se busca conseguir a través del control

interno:[4]

- Diseñar procedimientos para el control de: los recursos a disposición de entidad, la fiabilidad de la

información existente y el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas...etc.

- Controlar y verificar el cumplimiento correcto de los procedimientos mencionados anteriormente y

aprobados por la organización o entidad en cuestión.

El diseño del control interno implica una serie de puntos a tener en cuenta para su correcta

implantación:

Comprender la cultura organizativa, es decir, conocer y entender sus valores empresariales y

organizativos, políticas de empresa de la directiva, la estructura de responsabilidades...etc.

Evaluar los riesgos actuales y potenciales: Conocer los riesgos internos y externos, que podrían

afectar a la empresa. Con riesgos internos, nos referimos a aquellos aspectos que pueden

solucinarse directamente por la propia empresa con políticas de prevención, (no disponer de un

Plan de Riesgos Laborales para prevenir posibles accidentes laborales en la empresa, disponer de

planes de comunicación internos poco eficaces y costosos…etc). Cuando hablamos de riesgos

externos nos referimos a las situaciones no controlables por la organización, (riesgos propios de un

sector determinado, variación en las normativas específicas de la propia actividad en cuestión…

etc).

Actividades de control: con estas actividades se pretende asegurar el cumplimiento de los

objetivos organizativos. En general los procedimientos mencionados deben implantarse en todos

los niveles de la organización comprendiendo, entre otras, las siguientes acciones:

-Manuales de procedimientos en los que se defina los procedimientos en base a protocolos de

actuación definidos previamente por la organización.

-División de funciones, evitando así la concentración de poderes, ya que este hecho, puede

facilitar situaciones de fraude o ineficiencias que pueden afectar a la organización de forma

negativa.

-Autorización y verificación de procesos para así, valorar el correcto funcionamiento de los

procesos anteriormente comentados.

-Realización de conciliaciones de saldos de cuentas de forma periódica para verificar que la

información contable disponible sea precisa, correcta y fiable.

-Establecimiento de mecanismos para proteger los activosde la organización, a través de

sistemas de prevención como por ejemplo: pólizas de seguros u otros productos financieros

similares.

-Realización de controles físicos de los activosde forma periódica, a través de inventarios.

-Análisis por la gerencia de la empresa, de los resultados obtenidos para posterior toma de

decisiones.

Información y comunicación: La información debe ser

actualizada, veraz y fiable ya que la organización depende de ella

para la toma de decisiones y la realización de informes, siendo

algunos de ellos de obligatoriedad legal.

Revisión de los procedimientos de control: Una supervisión

continua en los controles establecidos, es la base para generar

confianza en los mismos, ya que, es una buena fórmula para

evaluar si continúan siendo efectivos ante nuevos cambios.

Además de lo comentado también deberíamos destacar que existen

ciertas limitaciones condicionantes del control interno. Por un lado, el

coste del control ya que, puede obstaculizar la implantación de sistemas

eficientes de control. Por otro lado, debemos de justificar de forma

correcta los mecanismos de control que se quieran implantar, para no

generar actitudes negativas en las personas afectadas (un método para

evitar esta situación es la comunicación con el personal laboral

implicado).

Otro punto a tener en cuenta dentro del control de gestión interno, es

conocer quién asumiría las funciones de este proceso de control. Si nos

situamos en organizaciones de dimensión reducida, estas funciones son

asumidas por elresponsable de administración o el controller. En

cambio, cuando el tamaño de la organización es mayor, el control

interno suele ser responsabilidad del departamento de auditoría interna.

Aunque estas funciones y la figura del responsable de las mismas,

podrán variar dependiendo del valor que cada organización dé a la

figura del controller o del auditor interno en cuestión.

Características de un sistema de control de gestión y fases a seguir en su diseño.

Es importante saber que cada organización debe definir su propio

sistema de control de gestión en función de sus metas y objetivos

organizacionales. No obstante, a continuación detallamos

las características generales de un sistema de control de gestión.[5]

Debe contener flexibilidad en su diagnóstico para adaptarse al

cambio.

Predisposición a la integración de las funciones de planificación y

control en su análisis y diagnóstico.

Estar orientado al futuro pero vinculando al presente.

Utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos para su análisis,

expresando objetivos y resultados de forma diversificada.

El criterio de mejora del desempeño de las funciones y de la calidad

del servicio prestado está orientado a los clientes y competidores

actuales, por tanto, la empresa tiene que ser analizada desde fuera,

teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce

al controlling estratégico.

Proactivo: debe estar orientado a la acción, en cuanto a la

planificación de alternativas y protocolos de acción.

Es un medio para activar el talento y la energía del colectivo que

forma la organización hacia el logro de los objetivos y metas de la

empresa.[6].

Debe estar impulsado por la alta dirección, ya que, tiene el poder

para solucionar, de la mejor forma posible, los posibles conflictos y

problemas que pudieran surgir en la misma.

Su diseño debe realizarse con el máximo consenso posible,

requiriendo para ello que la organización implante previamente

fórmulas que fomenten la participación de las personas implicadas.

El sistema de control debe ser global y abarcar a todas las áreas de

la organización, centrándose en aquellas que consuman o generen

más recursos y/o que sean claves para alcanzar los objetivos.

Sistema de información orientado a las necesidades de dirección

interna de la empresa. Información que debe ser fiable, actual, real,

clara y precisa, para una toma de decisiones adecuada.

El coste del sistema de control de gestión tiene que ser razonable y

adecuado, por ello, debería valorarse el coste que supone la

implantación y aplicación del sistema de control, para que no sea

mayor el coste que el rendimiento que pueda obtenerse con el

mismo.

Orientado a los procesos de decisión en referencia a los criterios y

políticas globales de la empresa y específicos de cada proceso y

función de la organización.

Para diseñar un sistema de control de gestión partimos del plan

estratégico de la empresa, en el que se incluyen la misión, los objetivos

y las estrategias a seguir, quedando todo ello valorado en un plan

financiero a corto, medio y largo plazo.

Las fases más importantes para diseñar un sistema de control de

gestión podríamos resumirlas en las siguientes:

- Elección de los objetivos que persigue la implantación del sistema de control de gestión

(planificar, ordenar la estructura organizativa con la mencionada planificación, aminorar los

riesgos e incertidumbres que pudieran plantearse, anticiparse a los acontecimientos futuros,

conocer dónde, cómo y cuándo se están invirtiendo los recursos que la organización pone a

disposición de los responsables y el uso que hace ellos en sus departamentos...etc.)

- Definición de las acciones y procedimientos para verificar que los recursos se están invirtiendo

según lo previsto, con el objetivo de alcanzar objetivos globales a corto, medio y largo plazo.

Esta fase es muy importante detro del proceso, ya que, el conjunto de acciones, procedimientos

y tareas mencionadas es lo que se denomina en definitiva 'control de gestión.

-Para realizar dicho diseño, debemos tener en cuenta la estructura de la organización, la cultura

y los medios con los que cuenta, para que el sistema de control de gestión sea eficaz y todo el

equipo participe en el mismo.

-La estrategia corporativa es fundamental en este proceso, ya que, en función de la estrategía,

la cultura y política empresarial y recursos disponibles, las áreas o departamentos que

participan en su diseño e implantación solventan las cuestiones que surgen, como puede ser la

revisión de la estructura organizativa, la asignación de responsabilidades y tareas, la concreción

de los responsables de su implementación…etc.

-Valorar el coste y el beneficio que reportará la información obtenida con todo el proceso de

control de gestión.

-Analizar los elementos y recursos con los que se trabaja para la implementación y la

evaluación del sistema de control de gestión, como son por ejemplo: el propio programa de

gestión que hemos comentado antes o los métodos o técnicas de costes que se adopten.

Tras la implementación del sistema de

control de gestión, se obtiene una serie de

informaciones que pueden presentarse a

través de informes (cuadros de mando con

indicadores, informes de seguimiento de las

posibles desviaciones…etc.) que analicen las

variables que hacen referencia a los

objetivos y evolución de la empresa respecto

a las variables que se hayan decidido

analizar, como por ejemplo: objetivos y

evolución de la empresa respecto a su

competencia actual o potencial, ejercicios

económicos anteriores, al sector en el que se

encuentra la organización…etc.

Tipos de control:

La clasificación del control puede atender a

diferentes criterios, según el momento en

que se realiza, según el objeto de control,

dependiendo del periodo de tiempo para el

que se recoge la información y según la

persona que ejerce el control y la forma de

ejercerlo.[7]

En primer lugar, según el momento puede

tratarse de:

Control preliminar: Los procedimientos

del control preliminar incluyen todos los

esfuerzos de la gerencia para aumentar

la probabilidad de que los resultados

actuales concuerden favorablemente

con los resultados planificados. Desde

esta perspectiva, las políticas son

medios importantes para poner en

marcha el control preliminar debido a

que son directrices para la acción futura.

Por lo tanto es importante distinguir

entre el establecimiento de las políticas

y su realización. El establecimiento de

las políticas forma parte de la función de

la planificación, mientras que se

realización corresponde a la función de

control.

Control concurrente: Consiste en las

actividades de los supervisores que

dirigen el trabajo de sus subordinados;

la dirección se refiere a las actividades

del gerente cuando instruye a sus

subordinados sobre los medios y

procedimientos adecuados y cuando

supervisa el trabajo de los subordinados

para asegurarse de que se realiza

adecuadamente.

Control de retroalimentación: La

característica definitiva de los métodos

de control retroalimentativos consiste en

que éstos destacan los resultados

históricos como base para corregir las

acciones futuras; por ejemplo, los

estados financieros de una empresa se

utilizan para evaluar la aceptabilidad de

los resultados históricos y determinar

cuáles son los cambios que deberían

hacerse en la adquisición de recursos

futuros o actividades operativas.

En segundo lugar, según el objeto de

control distinguimos:

Control burocrático:Consiste en el uso

de dispositivos formales de la

organización, como las políticas de

empresa, entre otros, con el objetivo de

intentar determinar anticipadamente la

forma de trabajar.

Control de mercado:Consiste en la

adaptación de los productos y servicios

a la normativa vigente para no poner en

peligro la salud y seguridad de los

clientes.

Control de clan:Se basa en la cultura

organizacional, los valores y las

creencias que sirven de referencia en el

comportamiento de los trabajadores. Se

requiere de confianza entre los

componentes de la organización para

llevar a cabo este tipo de control.

Otra clasificación se realiza en función

del periodo de tiempo para que se recoge

la información, podemos hablar de:

Control diferido:Es necesario que

transcurra un periodo de tiempo para el

tratamiento de la información.

Control a tiempo real:Cuando se

genera información continuamente; la

retroalimentación es inmediata, por lo

que la detección de errores y la

actuación sobre ellos se produce

práticamente a tiempo real.

Por último, el control se puede clasificar en

función de quién y cómo se ejerce el

control.

Control directivo:Es el que ejerce el

nivel jerárquico correspondiente

basandose en la autoridad formal y

realiza el control a través de la

supervisión directa a sus empleados.

Control social:Es el conjunto de

procedimientos a través de los cuales un

conjunto de personas ejercen control

sobre sus miembros, logrando adaptar

su conducta a lo que se espera de ellos.

Control técnico:En éste caso, el control

lo practica un sistema.

Implantación de un sistema de gestión

Administración por objetivos (APO)

No es un concepto fácil de definir porque las

organizaciones la utilizan de forma distinta

por diversas razones. Las organizaciones,

para lograr sus objetivos, deben de

plantearse dónde pretenden llegar. John W.

Humble define la APO como "un sistema

dinámico que busca integrar las necesidades

de la empresa de definir y alcanzar sus

propósitos de lucro y crecimiento con la

necesidad del gerente de contribuir y

desarrollarse. Es un estilo de gerencia

exigente y estimulante". La APO es un

modelo administrativo en el que los

administradores y subordinados acuerdan

conjuntamente la orientación de los

proyectos, objetivos y lo requerido para

alcanzar sus metas. Es una técnica de

dirección basada en planificación y control

que requiere de la motivación para un mayor

desempeño. El subordinado debe ser

consciente de lo que se espera de él y el

superior debe saber cuánto puede exigirle.

Se dice que la APO ha tenido notoriedad

porque afirma que:

Cuando una persona se relaciona en

gran parte con un objetivo a alcanzar,

dedicará mayor esfuerzo a conseguirlo

que sino estuviese muy relacionada.

Cuando se predice que algo sucederá,

intentará hacer todo lo posible para

lograr que ocurra.

Las metas con mayor valor motivacional son

aquellas que son aceptadas por todos,

específicas y que ofrecen retos, así como las

que presentan oportunidades para la

retroalimentación sobre el desempeño.

Cuadro de mando

El Cuadro de Mando Integral (“Balanced

Scorecard”) es una síntesis de los modelos

de contabilidad financiera, basada en los

registros históricos, y de los modelos de

creación de ventajas competitivas, donde se

reúne el análisis económico de corto plazo y

el análisis estratégico de las variables que

condicionan la actuación de una organización

en el largo plazo.

Dividimos cuatro perspectivas para organizar

los objetivos estratégicos:

Perspectiva financiera:

Los objetivos financieros representan el

objetivo a largo plazo de la organización, dan

cuenta de los rendimientos basados en el

capital invertido por los accionistas de una

empresa. Las mediciones en esta

perspectiva permiten observar si la estrategia

financiera está creando valor para los

accionistas.

Perspectiva de los clientes:

Esta perspectiva permite a una empresa

articular la estrategia de clientes basada en

las expectativas que éstos tiene para cubrir

sus necesidades. Los objetivos están

orientados a establecer los nichos de

mercado, la adquisición y retención de

clientes. La satisfacción del cliente impacta

en forma directa en los resultados

financieros.

Perspectiva de los procesos internos:

Esta perspectiva da cuenta de los procesos

que son críticos a la hora de conseguir los

objetivos de los accionistas y clientes. La

empresa debe identificar y optimizar aquellos

procesos que se constituyen en factores

críticos de la cadena de valor; desde esta

perspectiva se entregan las propuestas que

atraerán y retendrán a los clientes.

Perspectiva del aprendizaje y

crecimiento:

Bajo esta perspectiva se identifican las

necesidades relacionadas con la calificación

del personal, los sistemas de información, la

coordinación de rutinas y, en general, con las

habilidades concretas que son requeridas en

los nuevos entornos competitivos y en la

actuación de cara a los clientes. Las

mediciones en esta perspectiva permiten

determinar si la empresa cuenta con las

competencias necesarias para la creación de

valor; competencias para implementar y

operar procesos eficientes y eficaces, brindar

una atención de calidad al cliente y obtener

resultados económicos favorables.

Sistemas de control en el desarrollo de la calidad

Cualquier intento de la dirección de la

empresa por participar en la elaboración de

su propio futuro sería baldío sin la función de

control. La función de control en la empresa

implica verificar que se efectúa de acuerdo al

programa previamente adoptado, a las

órdenes dadas y a los principios admitidos.

El control debe señalar los errores al fin de

poderlos reparar y, además, evitar su

repetición. Juran define el control de la

calidad como un proceso durante el cual: a)

evaluamos el comportamiento real b)

comparamos el comportamiento real con los

objetivos y c) actuamos sobre las diferencias

La corriente de acontecimientos progresa de

la siguiente manera:

El sensor evalúa el comportamiento real.

El sensor informa del comportamiento a

un árbitro

El árbitro recibe información sobre cuál

es el objetivo o el estándar

El árbitro compara el comportamiento

real con el objetivo. Si la diferencia exige

una acción, el árbitro activa el

accionador

El accionador realiza los cambios

necesarios para poner de acuerdo el

comportamiento con los objetivos.

Los sistemas de control basados en los

registros escritos sobre resultados de los

empleados se denominan “sistemas de

control de los resultados”. Pero a veces las

medidas del resultado pueden resultar

insuficientes para evaluar el desempeño de

los de los empleados en relación con la

calidad. El desempeño de los empleados

puede ser mejor evaluado por medio de los

sistemas de control de comportamiento,

mediante la observación e informes se puede

calificar la cortesía, amabilidad, rapidez …. El

empleo de medidas del comportamiento de

los empleados por medio de procedimientos

tales como “compradores ficticios” les anima

a perseguir las expectativas de los clientes

en todas sus dimensiones, se les valora no

solo por sus resultados. Este método de

medición se puede utilizar también para

medir el desempeño del personal que presta

operaciones/servicios internos. En muchas

situaciones en las que se realizan

operaciones, el control de la calidad depende

de la autogestión, liderazgo, clima existente.

Autocontrol

El autocontrol consiste en hacer responsable

de la calidad de su trabajo al ejecutante de la

operación o proceso dado. Esto implica que

toda la cadena de realización del producto o

prestación del servicio está autocontrolada ,

es decir, que cada uno garantiza la calidad

de su trabajo. Idealmente la responsabilidad

debería de coexistir con la autoridad. Se

aplica a todas las personas de la empresa,

en todos sus niveles. El autocontrol es un

requisito previo para la motivación. El

autocontrol tiene las siguientes ventajas:

Se puede detectar el defecto desde su

aplicación y eliminarlo sin dar plusvalía

suplementaria al producto.

Esto facilita la mejora de la calidad del

producto o servicio, ya que se confía a la

misma persona la ejecución del producto

y su control

Se economiza el coste de controlador

del tiempo

Se responsabiliza a la persona

ejecutante de la calidad del producto

El autocontrol no puede desarrollarse si

ciertas condiciones no se cumplen:

El autocontrol exige, de una parte, una

relación de confianza entre la jerarquía y

el personal ejecutante, y de otra, que los

poderes necesarios sean conferidos a

este último mediante delegación

Esta confianza de los directivos en su

personal no debe ser traicionada, tiene

que corresponder a un estado de

espíritu favorable y lograr la adhesión

del personal

El personal debe tener la formación y la

información suficientes para ejecutar ese

autocontrol

Puesta en práctica no puede ser

realizada si no ha sido precedida por el

dominio de procedimiento.

1. ↑  Sistemas de control de gestión /

Robert N. Anthony, Vijay

Govindarajan Anthony, Robert

Newton, 1916-

2. ↑  El Contralor: Responsabilidades y

Funciones. Autores: Víctor

Paniagua Bravo, Miriam Paniagua

Pinto, Mª de los Ángeles Paniagua

Pinto. Editorial Thomson

3. ↑  "¿Cómo implantar un Sistema de

Control de Gestión en la práctica?"

autor: Muñiz González, Luís

(2003):Control de gestión

<http://www.5campus.com/leccion

4. ↑  Manual de control de gestión,

Amat et al (2010), Barcelona:Profit

editorial.

5. ↑  Manual de control de gestión,

Amat et al (2010), Barcelona:Profit

editorial.

6. ↑  "Acerca de la definición de control

de gestión ",autor:Hernández

Torres, M. (2001). Control de

Gestión

<

http://www.5campus.com/leccion/cg

defi>

7. ↑  Manual de administración de

empresas, Sánchez Vizcaíno et al

(2010), Barcelona:Profit editorial.Referencias: Francisco Javier LLoréns Montes y María del Mar Fuentes Fuentes