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Autor: Juan Carrión 

Cargo: Socio Director de EvaluaRH y profesor de ESIC 

Artículo: Introducción al CRM 

 

Existen infinidad de definiciones de CRM, pero la desarrollada por el panel de expertos de CRMGuru.com  es  especialmente  clara:  “La  gestión de  relaciones  con  los  clientes (CRM) es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a  largo plazo. CRM necesita que exista una  filosofía de negocio centrada  en  el  cliente  y  una  cultura  que  dé  soporte  efectivo  a  los  procesos  de marketing,  ventas  y  servicio.  Las  aplicaciones de CRM pueden permitir  la puesta en marcha de un  sistema CRM efectivo,  con  tal de que  la empresa  tenga  la  cultura,  la estrategia  y  el  liderazgo  adecuados”.  Como  señala  la  definición  anterior,  es  importante incidir que la estrategia CRM es una estrategia competitiva (o de negocio), que  impacta fundamentalmente en tres estrategias funcionales: marketing, comercial y servicio postventa. 

 

Desde  el  punto  de  vista  de  Treacy  y Wiersema  la  estrategia  CRM  busca  la  ventaja competitiva  mediante  el  conocimiento  íntimo  del  consumidor.  Para  Porter,  la estrategia CRM sería un tipo de estrategia de diferenciación (enfocada o segmentada). Pero  aunque  actualmente,  se  nos  vende  este  tipo  de  estrategia  como  algo  muy novedoso,  lo  cierto  es  que  no  lo  es  tanto.  En  el  fondo  no  existen  diferencias conceptuales  significativas, entre  la estrategia CRM  y  lo que  tradicionalmente  se ha denominado “Estrategia de Marketing Relacional”. 

 

Por otro  lado, es  curioso  constatar  como muchos directivos  relacionan  la estrategia CRM  con  la  implantación  de  un  paquete  de  software.  Esta    confusión  ha  llevado  a numerosos  fracasos.  Tenemos  que  tener  presente  que  la  tecnología  siempre  es  un medio, no un  fin en sí misma. Como dice Greenberg: “lo que CRM no es: CRM no es tecnología”. Sin planteamientos estratégicos profundos, las simples implantaciones de tecnología  CRM  están  condenadas  al  fracaso  (como  ha  ocurrido  en  numerosas ocasiones). Es importante diferenciar claramente el fin de los medios. 

 

Bueno,  ¿y  por  qué  este  interés  por  la  estrategia  CRM?  Sin  duda,  las  modas  en “management”  son  importantes,  y  el  efecto  imitación  lleva  a  veces  a  un  interés desmedido  por  ciertas  opciones  estratégicas,  que  pueden  no  tener  sentido  para algunas  empresa.  En  cualquier  caso,  existe  una  razón  sociológica  para  el  interés despertado por el CRM:  los clientes disponen de un poder sin precedentes, debido a 

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que  tienen cada vez más experiencia, están mejor educados, y encima  son cada vez más exigentes. En muchos casos, el cliente pasa a dominar la relación, decidiendo con quién quiere realizar transacciones, y con quién no. 

 

Pero además podemos diferenciar varios  tipos de sectores en  los que  las estrategias CRM pueden tener mayor interés:  

 

Sectores  en  los  que  lo  importante  es  el  valor  que  el  cliente  obtiene  de  la empresa  (calidad  y  servicio),  y  no  tanto  el  precio.  Es  evidente  que  si  una empresa  compite  en  este  tipo  de  entorno,  las  relaciones  aportan  el  valor diferencial, y pueden ser fuente de ventaja competitiva. 

Sectores en  los que es difícil diferenciarse, que ofrecen productos y  servicios “commodity”.  En  este  tipo  de  sectores  una  posible  opción  estratégica  es diferenciarse mediante  las  relaciones e  intentar  fidelizar a unos  clientes, que pueden comprar básicamente lo mismo a otro competidor. 

Sectores  maduros  (con  tasas  insignificantes  de  crecimiento),  en  los  que normalmente el precio es una variable competitiva importante. En estos casos, si las empresas quieren crecer, no les queda más remedio que “robar” clientes a los competidores y que no les “roben”. En estos casos la fidelidad es la clave. 

 

¿Por qué en este tipo de sectores y no en otros? La razón es que en  los sectores que presentan alguna  (o varias) de  las problemáticas anteriores, el poder negociador del cliente  final  se  dispara.  En  estos  casos,  aspectos  como  la  cuota  de mercado  o  el volumen  de  ventas,  siguen  siendo muy  importantes,  pero  dejan  paso  a  la  tasa  de retención de clientes, al coste de captación de nuevos clientes, al margen medio por cliente, a la vida media del cliente... En definitiva, actualmente el objetivo estratégico fundamental  de  muchas  empresas  no  es  sólo  captar  clientes,  sino  mantenerlos (fidelizarlos).  ¿Cómo  se  consigue  esa  fidelidad?  Mediante  una  relación  personal continuada, relevante y fructífera para ambas partes. 

 

La estrategia CRM permite diferenciar la propuesta de valor de la empresa, mejorando su capacidad para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y consiguiendo altas  tasas  de  retención.  Para  conseguirlo,  hay  que  proporcionar  un  producto  y/o servicio  excelente,  una  personalización  absoluta  y  una  atención  exquisita.  Pero además, la estrategia CRM puede facilitar la innovación (diferenciación) y la mejora de calidad de los procesos internos (reducción de costes). Cuando una empresa cultiva las relaciones con  los clientes, es más fácil que pueda obtener  información valiosa sobre sus  preferencias,  necesidades,  hábitos,…  lo  que  puede  facilitar  los  procesos  de 

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innovación. Por otro  lado,  la orientación al cliente de  los procesos  internos, permite que el trabajo se realice de forma más eficiente.