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Introducción El fútbol es un deporte que despierta pasiones, especialmente en los argentinos. La Asociación del Fútbol Argentino (AFA) es la encargada de la gestión deportiva de los torneos y competencias de este deporte, es una de las instituciones más antiguas en el mapa de la alta competencia argentina desde hace 118 años. Como institución deportiva ha acompañado los logros de sus seleccionados en todas sus categorías y estilos comprendiendo un palmarés que exhibe con orgullo en las vitrinas de su sede administrativa en la calle Viamonte de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Sin embargo, ha habido gloria y derrota en la historia de la AFA. En su momento, la clasificación de la selección mayor al campeonato FIFA del mundo 2010 celebrado en Sud África, trajo consigo un conjunto de conflictos entre la institución y los medios de comunicación. La imagen de la institución deportiva del país se ha visto afectada en los últimos años, y especialmente en el año 2011, por el modo en que se han expresado sus integrantes para/con la sociedad y entre ellos. Los mismos, en pos de objetivos que parecen apuntar a diferentes lugares, han descuidado el marco de la institución que los albergó. “La tenés adentro” respondió el por ese entonces director de la selección, Diego Armando Maradona, a Juan Carlos Pasman, periodista 1
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Introducción
El fútbol es un deporte que despierta pasiones, especialmente en los
argentinos. La Asociación del Fútbol Argentino (AFA) es la encargada
de la gestión deportiva de los torneos y competencias de este
deporte, es una de las instituciones más antiguas en el mapa de la
alta competencia argentina desde hace 118 años.
Como institución deportiva ha acompañado los logros de sus
seleccionados en todas sus categorías y estilos comprendiendo un
palmarés que exhibe con orgullo en las vitrinas de su sede
administrativa en la calle Viamonte de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires.
Sin embargo, ha habido gloria y derrota en la historia de la AFA. En
su momento, la clasificación de la selección mayor al campeonato FIFA
del mundo 2010 celebrado en Sud África, trajo consigo un conjunto de
conflictos entre la institución y los medios de comunicación.
La imagen de la institución deportiva del país se ha visto afectada
en los últimos años, y especialmente en el año 2011, por el modo en
que se han expresado sus integrantes para/con la sociedad y entre
ellos. Los mismos, en pos de objetivos que parecen apuntar a
diferentes lugares, han descuidado el marco de la institución que los
albergó.
“La tenés adentro” respondió el por ese entonces director de la
selección, Diego Armando Maradona, a Juan Carlos Pasman, periodista
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de América televisión, en la rueda de prensa tras el último partido
de la clasificación que el equipo mayor ganó por 1 a 0 sobre Uruguay.
Los festejos del equipo mayor estuvieron llenos de cánticos contra la
prensa debido al poco apoyo y el pedido de dimisión del por entonces
DT. Las opiniones encontradas empezaron a reflotar.
Este altercado, que dio paso a un mundial lleno de entredichos entre
la prensa y el seleccionado. Este no es el primero ni el único
problema que ha tenido la AFA con la prensa.
Julio Humberto Grondona, presidente de la AFA y vicepresidente de la
FIFA, la institución más importante del fútbol a nivel mundial, ha
presidido la desde 1979. Con más de 30 años al frente de la misma, ha
sido víctima y responsable, quien ha formado parte en incontable
cantidad de escándalos y entredichos mediáticos.
La institución ha sabido seguir adelante, aunque marcada, de cada uno
de los conflictos. Sin embargo la pregunta es qué sucederá cuando el
conflicto sea superior al alcance y poder que alberga.
Es necesario, desde las relaciones públicas, establecer un orden en
la institución, que ayude a la misma a avanzar y coordinar su
actividad. Además de lograr la armonía y correcta función de cada una
de sus secciones, se puede enfocar la fuerza de producción de la
misma a la mejora y multiplicación de los resultados económicos. Para
esto se necesita un análisis de la comunicación, el desarrollo de las
actividades y el entorno de la institución en cuestión. Desde el
punto de vista de las relaciones públicas e institucionales se podrá
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analizar la labor desempeñada hasta el momento y cuál debería ser el
camino a seguir a futuro.
Los conflictos ocurridos de manera interna y externa en la AFA han
deteriorado su imagen y reputación a nivel nacional e internacional.
Es por eso que el objetivo que plantea el siguiente trabajo de grado
es la creación de un manual de comunicación que ordene las relaciones
de la institución con todos sus públicos; sociedad y medios de
comunicación; y que pueda traducirse en una mejora de la producción
económica de la misma.
El siguiente proyecto de grado será categorizado como un trabajo
profesional bajo la temática de medios y estrategias de comunicación.
Para la primera parte de este proyecto, y como punto de partida, se
analizarán los hechos que han llevado a la AFA a su situación
institucional actual. Además, se recurrirá a material obtenido en una
entrevista realizada en marzo del año 2011 a Ernesto Cherquis Bialo,
quien ocupa el cargo de vocero de la AFA, para ahondar en los
aspectos de la identidad. El segundo paso anterior al plan de
comunicación final es el análisis de la imagen que tiene la sociedad
de la institución. Con todo este material se podrá llevar a cabo el
último capítulo del proyecto, el manual que coordine las
comunicaciones.
Una organización que maneja de manera organizada sus comunicaciones,
el flujo de información y la relación con los distintos medios y
públicos que lo rodean, se encuentra un paso adelante a la hora de
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construir su imagen. La sugerencia de un manual de comunicación a
seguir plantea la respuesta de manera preventiva a una potencial
necesidad. Allí reside la respuesta, en la prevención, la
organización del material y los acontecimientos, la delimitación de
los posibles escenarios futuros ya sea un cambio de presidencia o un
conflicto con los medios de comunicación.
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Capítulo 1: La AFA y su historia
1.1 ¿Qué es la AFA?
La Asociación del Fútbol Argentino (AFA) es la institución encargada
de la organización y regulación de todos los campeonatos oficiales de
fútbol en el territorio argentino. Dentro de las competiciones se
encuentran los torneos de Futsal (fútbol de salón) y fútbol de playa
(AFA 2011).
La AFA está compuesta por cuatro órganos principales. El primero de
ellos es el comité ejecutivo, integrado por Julio Grondona,
presidente de la institución y 28 miembros representantes de los
clubes afiliados. Entre sus funciones se encuentran el velar por el
reglamento y estatuto de la AFA, administrar las afiliaciones de los
clubes y las cuestiones administrativas legales, tomar medidas de
acuerdo a lo expuesto por el colegio de árbitros y velar por las
relaciones internacionales del fútbol que representan, ya sea
autorizando o no transferencias de jugadores a otras ligas.
El tribunal de disciplina deportiva está compuesto por 13 miembros y
se encarga de sancionar en caso de que se rompan las reglas de AFA.
Tiene la habilidad de castigar faltas a clubes, jugadores, socios o
empleados de la institución.
El colegio de árbitros está enfocado en el desarrollo de la
competencia con la designación de los árbitros para cada partido. A
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su vez, debe difundir las leyes que marcan el deporte. Su objetivo es
deportivo y no institucional.
Por último, el consejo federal tiene como responsabilidad el
desarrollo del fútbol del interior de Argentina, en la cual hay más
de 200 ligas y participan 3000 clubes. En la entrevista realizada a
Ernesto Cherquis Bialo, vocero de la AFA, que figura en el tercer
capítulo de este proyecto de grado, el mismo hace énfasis en el poder
y la riqueza que poseen las ligas del interior de la República
Argentina para la institución.
En su sitio oficial, www.afa.org.ar, se pueden encontrar las últimas
novedades de la institución, ya sea sobre los torneos o los sucesos
que acontecen y tienen a la organización como eje.
1.2 Ayer: La historia de la AFA
La pelota de fútbol empezó rodar en Argentina a mediados de siglo
XIX, primero en colegios y de a poco en cada región del país
impulsada por la migración inglesa. Empezaron a aparecer los
jugadores, clubes y torneos (AFA 2011).
Los ingleses que buscaban una mejor vida veían en América el destino
deseado. Su llegada fue impulsada por los movimientos inmigratorios y
la inversión de Rosas y posteriormente el presidente Urquiza para
generar una línea ferroviaria argentina. Los obreros ingleses, junto
a las ideologías políticas trajeron esta actividad de los tiempos de
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ocio, el football. Para él se improvisaban balones hechos de vejiga
de vaca y se marcaban porterías con piedras. (AFA 2011)
La gestión de la red ferroviaria comenzó en 1855 con la firma de 6
contratos entre empresas inglesas y el Estado. 1857 fue la
inauguración de la primera línea, que pertenecía a un grupo de
particulares unidos en la Sociedad Camino de Hierro del Ferrocarril
Oeste. En ese entonces el financiamiento prevenía de la provincia de
Buenos Aires, estado independiente de la Confederación Argentina. Las
vías contaban con menos de 10 kilómetros de recorrido, uniendo las
estaciones Del Parque (ubicación actual del Teatro Colón) y la
estación Floresta.
El 20 de Junio de 1867 se jugó el primer partido de fútbol en la
Argentina. El Buenos Aires Cricket Club hizo las veces de escenario,
en los Bosques de Palermo. Existe aún hoy un monolito que recuerda
aquel primer encuentro. Un grupo de hombres encabezado por los
hermanos Thomas y James Hogg convocaron a un encuentro para impulsar
el fanatismo por el deporte. Los Colorados se enfrentaron a los
Blancos y los vencieron por 4 a 0.
Thomas Hogg, declaró que el fútbol es "es el mejor pasatiempo, el más
fácil y el más barato para la juventud de la clase media y para el
pueblo", sin embargo, el mismo seguía perteneciendo a los ingleses en
clubes exclusivos. (AFA 2011)
El boom inmigratorio prosiguió con los años gracias a la continuación
de las actividades ferroviarias. Entre 1880 y 1882 llegaron al puerto
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argentino más de 500.00 inmigrantes. Uno de ellos era Alejandro
Watson Hutton, nacido en Glasgow y graduado en humanidades en la
Universidad de Edimburgo. Desembarcó en el país en 1882 para hacerse
cargo del colegio Saint Andrew. Llevaba en sus maletas elementos que
no estaban arancelados en la Aduana y que crearon un gran
desconcierto. Una pelota de fútbol e infladores.
Implantó en el colegio la práctica deportiva. El interés por el
fútbol creció en el alumnado pero la relación que Hutton tenía con
sus pares se vio deteriorada. Tras su alejamiento del establecimiento
se decidió a fundar el English High School, donde luego fue forjado
el club Alumni.
En 1891 la Argentine Association Football League se encargó de
organizar el primer campeonato de fútbol. El mismo se llevó en Buenos
Aires. El ganador fue el Saint Andrew’s School. Sin embargo fue corta
la duración de esta organización ya que no contaba con el apoyo del
club Quilmes Rowers, muy importante por entonces, y de Alejandro
Watson Hutton (quien para aquellos tiempos ya era considerado el
padre del fútbol argentino).
El 21 de febrero de 1893 fue la fecha en que Watson Hutton fundó The
Argentine Association Football League junto a los representantes de
los clubes más importantes de la época. No solo se llevó la
vanguardia en la organización del deporte, sino que en 1912 fue la
primera en afiliarse a la Federación Internacional de Futbol Asociado
– FIFA- ente rector del deporte a nivel mundial. Su primera sede fue
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la calle Venezuela 1230, pero no tardó en mudarse a la calle Del
Temple, la cual se conoce hoy en día como Viamonte, a pocas cuadras
de donde se encuentra la actual sede de AFA.
A pesar de la existencia de organización, aún reinaba el caos. La
Asociación Amateurs complicó aún más la situación. Hechos así
facilitaban la participación de jugadores en más de un club o
asociación. En el año 1923 sin embargo fue la fecha en que estas dos
asociaciones se fusionaron y generaron una nueva entidad que pasó a
denominarse Asociación Amateurs Argentina de Football. Sin embargo
esto no resolvió el conflicto. Recién en el año 1931 en una reunión
donde participaron los equipos Atlanta, Boca, Chacarita, Estudiantes
de La Plata, Huracán, Independiente, Platense, Quilmes, Lanús,
Racing, River, Tigre, Vélez, Talleres, San Lorenzo, Argentino Juniors
y Ferro se resolvió fundar la Liga Argentina de Football. El 31 de
Mayo fue la fecha de comienzo del campeonato profesional con 18
equipos.
Tres años más tarde, en 1934, la organización sufrió una última
reestructuración pero de carácter administrativo. El cambio de
denominación dio lugar a lo que hoy se conoce como como Asociación
del Fútbol Argentino (AFA 2011).
En los últimos años, las campañas socialmente comprometidas en las
que participó la AFA poseen como eje la Copa Coca-Cola. La misma
consiste en un torneo de futbol para jóvenes entre 13 y 15 años. La
competencia se ha vuelto un clásico que cuenta con referís oficiales
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y la participación de 10000 chicos de más de 600 colegios en los
estadios más importantes del país (Copa Coca-Cola 2011). La misma
copa es llevada a cabo en Chile, México, Paraguay, Perú, Estados
Unidos, Guatemala, Colombia y Venezuela, en América
Su primera aparición fue en el año 2003 con el objetivo de motivar a
los jóvenes a llevar una vida sana y activa, haciendo especial
énfasis de la comunicación y expresión a través del deporte, y el
respeto por la sana competencia.
A esta campaña se acopló la AFA con los predios y estadios de
distintos lugares del país, brindando su padrinazgo. Hugo Tocalli y
José Pekerman, ex directores técnicos de las selecciones sub-20 de
fútbol, han participado en los actos de apertura y brindando charlas
a los participantes para motivarlos. (AFA 2011)
La mayor actividad de socialmente responsable, sin embargo, ejercida
por la AFA es la que refiere a la lucha contra la violencia social.
La misma se ve reflejada en los estadios y es por eso que la
organización la concibe como un flagelo que necesita combatir. Para
estas campañas ha unido fuerzas con Torneos y Competencias y su
canal, TyC Sports, que a lo largo de los años ha desarrollado spots
publicitarios enfocados en los más jóvenes, que son los cimientos de
la sociedad que se desea ayudar. Las mismas han tenido sus aciertos y
desaciertos, pero han sabido quedar marcadas por su estilo y mensaje.
No obstante, el resultado de las mismas no siempre fue el esperado
debido a la gran cantidad de factores sociales, económicos y
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políticos que interfieren y potencian la violencia dentro y fuera del
ámbito deportivo.
Off the record el vocero de AFA, Ernesto Cherquis Bialo, en una
entrevista realizada para el presente trabajo de grado hizo un
comentario sobre las selecciones sub 20 de latino américa. Comentó
que la selección que representa la AFA no fue capaz de acercarse a
los agentes de la FIFA para sacarse las fotos necesarias para el
sitio oficial, siendo así los únicos, y que los jugadores “escapaban
de la prensa”, mientras que la selección de Brasil poseía un estilo
que marcó de alegre y que se quedaban a saludar. En base a esto se
puede entender como también el comportamiento de los empleados de una
organización, en este caso los deportistas, afecta a la imagen de la
institución que representan.
1.3 Hoy y mañana
La Asociación de Fútbol Argentino se encuentra en las etapas previas
al comienzo de la Copa América, el día 3 de julio del año 2011. La
misma, después de 10 años, se vuelve a realizar en Argentina. El
encuentro puede ser utilizado como una vitrina para proyectar una
imagen positiva de la organización para la sociedad en la que se
encuentra inmersa y para el mundo. El cancelado plus de la
participación de la selección japonesa no impide que los mercados
ajenos a América latina se sientan atraídos por esta competencia, lo
cual enfatiza este poder de recepción en la sociedad mundial.
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La Copa América se disputa cada cuatro años y en la edición 2011 se
enfrentarán 12 países. El último campeón, en 2007, fue Brasil. La
primera edición fue celebrada en 1916, por lo cual la competición
lleva casi 100 años en el mapa deportivo. Hasta antes de 1975 era
conocido como el Campeonato sudamericano de selecciones. Argentina es
el país que más veces ganó la competencia con 14 trofeos.
A principios de mayo surgió un spot de sitio www.leydelfutbol.com
atacando al presidente de la institución, Julio Grondona. Se ahondará
sobre este apartado en el siguiente capítulo, pero es importante
destacar el rol de la página oficial de la AFA, www.afa.org.ar, que
desde su página principal, además de la actualización de las
novedades del torneo venidero y el torneo argentino de clubes, hace
hincapié en el apoyo de los clubes y las diferentes solicitadas que
han aparecido para apoyar la imagen presidencial.
La AFA comunicó a mediados de mes de mayo el proyecto de la Copa
Argentina. Con el apoyo de las ligas del interior del país, la Copa
Argentina será la versión local de la Copa del Rey o FA Cup, en
España e Inglaterra respectivamente, donde los clubes de todas las
divisiones compiten. Es un torneo de inclusión y de carácter federal,
ya que le da la posibilidad de disputar de par a par una competición
a equipos de menor ranking con los primeros a nivel nacional.
José Malet, de Jurisdicción Bonaerense Pampeana Interior, dijo que
“Desde que usted asumió la Presidencia (refiriéndose al
Presidente Julio Grondona), el interior del país se ha visto
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beneficiado con sus políticas. La ayuda económica, la apertura
del referato y un cúmulo de decisiones tomadas por usted hacen
a la democracia y a la federalización de esta Casa. Nosotros
venimos a reconocerlo y a expresarle nuestro agradecimiento. El
fútbol del interior, el fútbol del país lo necesita. No se
canse, no ceda y tenga cada día más fuerza” (AFA 2011).
El torneo se disputará entre los meses de agosto y diciembre de 2011,
a la par del clásico torneo de apertura.
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Capítulo 2 – Acercamiento teórico
En el siguiente capítulo se ahondará de manera teórica en aquellos
elementos que son indispensables para la concepción y entendimiento
de la coordinación de la comunicación en una organización o
asociación. A su vez, se hará énfasis en la capacidad y habilidad que
poseen las relaciones públicas para afectar, de manera positiva, la
imagen y el desarrollo de las empresas.
Con estos elementos luego se abordará a la AFA, institución sobre la
que se ahondó en el capítulo uno y se analizará su situación actual
en el capítulo tres, explicando su historia y situación actual, según
sus fuentes internas y según la sociedad argentina. Posteriormente,
el capítulo cuatro será destinado a los elementos necesarios para
mejorar la imagen de la AFA.
2.1 Fundamento de las relaciones públicas
Las relaciones públicas son una actividad de caracter
multidisciplinario. Nutrida de varias ramas de la comunicación,
consisten en la dirección de las percepciones y relaciones
estratégicas que se dan entre las organizaciones, asociaciones o
empresas y sus grupos de interés, ya sean internos –puertas adentro
de la misma- o externos –puertas afiera-. Este esfuerzo puede generar
el apoyo o la simpatía de los círculos públicos en los cuales se ve
inmersa la organización (Wilcox 2001).
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Si bien la disciplina es nueva, se ven muestras de ella a lo largo de
la historia. Un ejemplo concreto es Nicolás Maquiavelo, ya que en su
obra El príncipe de 1513 se la podría considerar como un manual de
demagogia para ganar el aval del pueblo.
Barquero afirmó que las relaciones públicas están orientadas a
conseguir credibilidad y confianza de los públicos mediante la
gestión personal con el uso de técnicas de difusión y propagación.
Estas técnicas deben estar enfocadas en tiempo y espacio. El momento
oportuno permite a las organizaciones modificar o potenciar actitudes
de sus públicos (Barquero 1996). Añade que la práctica de las
relaciones públicas tiene como objetivo analizar tendencias,
vislumbrar las posibles consecuencias, asesorar a la dirección de la
organización y establecer estrategias que den respuesta a las
posibles necesidades que generen los diversos públicos, tanto
internos como externos.
Los planes de comunicación de las organizaciones deben estar
caracterizados por sus objetivos. Un plan que no responde a los
objetivos de la organización no cumplirá con su cometido.
Los objetivos de comunicación solo podrán ser concebidos considerando
técnicas de marketing y herramientas de relaciones públicas. La
combinación de diversas disciplinas genera estrategias de
comunicación complejas, que tienen en consideración la diversidad de
los públicos con los que la organización trata y considera las
cualidades de cada uno.
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Las herramientas utilizadas para las campañas de comunicación deben
estar coordinadas y consideradas en base a los acontecimientos
sociales. El alineamiento es necesario: un tipo de mensaje o canal
será necesario en determinada situación, sin embargo en otra podría
resultar perjudicial.
La coherencia de los mensajes y la correcta elección del canal
disminuye las posibilidades de ruido, interferencia, y aumenta la
calidad del feedback generado por el receptor. Como consecuencia, la
organización genera una coherencia en su comunicación, lo que brinda
una imagen sólida percibida por los diversos públicos. La transmisión
de atributos se vuelve una tarea más sencilla.
Cuando se habla de la gestión de las comunicaciones, se debe hacer
hincapié en la dualidad y el ida y vuelta que esto significa. Las
relaciones públicas no solo se encargan de comunicar, sino también de
escuchar, de ser públicos de los dichos de los propios públicos, de
ser analistas y críticos de los mismos para poder entender si la
tarea ha sido bien realizada, si se necesitan plantear cambios en los
planes estratégicos o captar la aparición de alguna duda, inquietud o
problema que surja en ellos. Por ende el origen de la información es
múltiple –puede darse desde las entrañas de la organización o surgir
desde los cientos de focos que existen en el entorno social que la
rodea-. En el caso de que se despierten rumores falsos, el rol del
relacionista público debe ser el de desmentir y establecer qué es lo
real, indagando en las fuentes y las posibles consecuencias de no
desmentir tales dichos.
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Grunig, en su libro Dirección de relaciones públicas, menciona 3
factores descriptos por Cutlip. Entre ellos se destaca el poder
analizar el feedback de los públicos y el aumento en el conocimiento
de la información proporcionada por los mismos, para poder generar
estrategias de comunicación más eficaces (Grunig, 2003).
Grau hace énfasis en el poder que poseen hoy en día las herramientas
de Internet, como las redes sociales, sin dejar de lado la actividad
en medios clásicos como la prensa y la televisión (Grau 2009).
2.2 Públicos
La evolución de la comunicación ha llevado al cambio de paradigma
del público a la idea global y plural de los públicos. Esto responde
a la diversidad de agentes que comprenden a la sociedad. Cada público
posee características únicas a pesar de convivir y moldearse unos a
otros. Los mensajes emitidos por la comunicación, directa o
indirectamente, afectan a todos los públicos y está en la gestión de
la comunicación mantener la eficacia de los mensajes sobre los
públicos objetivos. Cada público, como receptor de los mensajes
emitidos por la organización, es capaz de asimilarlo y entenderlo de
manera variable. (Villafañe, 1993). Justo Villafañe toma las palabras
de Sánchez Guzmán para hablar de los públicos como el conjunto de
miembros de un grupo social que, aun no estando unidos de manera
física, reaccionan ante los estímulos comunes. A su vez, se
encuentran unidos mediante vínculos de carácter mental en base a sus
intereses comunices por determinadas temáticas. Villafañe añade que
los públicos de una organización son grupos humados que están unidos
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por intereses. De esta forma, se conforma un grupo de públicos
especial para la organización. Es el desafío de las empresas hoy en
día conseguir los métodos para comunicarse de manera eficaz con cada
público en particular en base a sus objetivos.
Desde el punto de vista de la Real Academia Española, RAE, se define
al público como un conjunto de personas que participan de aficiones
comunes (RAE 2011).
Los públicos no son objetos pasivos sino que adoptan actitudes y
producen cambios en la sociedad.
Castro Zuñeda (1999) diagrama un cuadro de públicos para las empresas
en las cuales se encuentran: Empleados; clientes actuales, anteriores
y potenciales; público en general; comerciantes; públicos
financieros; grupos de presión; líderes de opinión; medios de
comunicación –como públicos-; gobiernos extranjeros; grupos
gubernamentales; grupos de investigación; comunidad local;
sindicatos. Una campaña de comunicación debe considerar qué públicos
se ven afectados por la misma, cuales son los objetivos para cada uno
de los mismos.
Las relaciones entre los públicos también afectará al mensaje a
desarrollar. La estrategia debe tener en cuenta estas relaciones ya
que moldean a los diversos receptores. Cada receptor poseerá una
técnica, una herramienta determinada, ya sea desde la gestión de las
relaciones interpersonales o la publicidad.
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Paul Capriotti (1992) adhiere a este concepto explicando que no
existen grupos autónomos sino que están gestados en función de las
organizaciones. Los públicos se ven definidos según las necesidades,
situaciones, acontecimientos o acciones.
2.3 Opinión pública
Existen tantas definiciones como autores de opinión pública.
Rovigatti, en palabras de Capriotti, considera que la parte del
público que está dispuesta a reaccionar en el interés del bien de una
colectivdad, cuando se encuentra frente a temas de interés para la
misma, expresa juicios y toma actitudes a medida que aumenta su
conocimiento, pretendiendo influir sobre sus pares (Capriotti, 1992).
La opinión pública no puede ser concebida como la suma de opiniones
individuales, ya que eso sería una cuestión fáctica, del mundo de las
encuestas. A pesar de que las mismas pueden mostrar una tendencia del
universo, la opinión pública, según Capriotti está en el resultado de
las discusiones y el resultado de los juicios y actitudes de una o
más corrientes (Capriotti, 1992). La opinión es concebida de manera
plural y no individual.
Visiones más críticas de la opinión pública, como la de Habermas, la
caracteriza como nula en la sociedad de masas. Ve a la opinión
pública como el resultado de la discusión de hombres racionales en
ámbitos públicos.
Castro (1999) dice que el comunicador debe conocer el rol que cumple
la opinión pública en los ámbitos públicos y que no puede
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desprenderse de la organización, teniendo en cuenta las opiniones de
las mayorías y minorías de la sociedad.
Las actitudes de la gente son los modos de predisposición a pensar
que tienen las personas sobre determinadas situaciones y cómo
considerarlas correctas. Estas conclusiones no siempre están unidas a
cualquier tipo de actitud. Se pueden clasificar en diversos tipos:
personales, desde su edad y estatus social hasta todo elemento físico
y emocional; culturales, relacionados al entorno y estilo de vida;
educativas, en relación al nivel y calidad de la educación;
familiares, respecto a sus raíces; religiosas, relativo a las
creencias y la fe de cada ser; clase social, la posición ostentada; y
raza, del origen étnico.
Noelle-Neümann concibió a la opinión pública como un control social,
un proceso en el que la gente contribuye a la formación de opiniones
siempre que estas sean bien vistas, mientras que las opiniones
políticamente mal consideradas acaban desapareciendo del horizonte de
expectativas del gran público, y los defensores de posturas “mal
vistas” acaban condenados a silenciar su opinión o a exponerse a la
marginación social. Los medios de comunicación, como es evidente en
su actividad ideológica, contribuirían a esta espiral donde se
produce un silencio prolongado por la falta de apoyo suficiente para
generarse su propio espacio público. La minoría ocupa un lugar
generador de cambios necesarios para la estabilidad de las
sociedades.
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La teoría del Espiral del silencio fue publicada en The Spiral of
Silence: Public Opinion, our Social Skin, editado por primera vez en
1984. Hasta ese entonces se consideraba a los medios de comunicación
como influenciadores mínimos en el proceso de formación de la opinión
pública. Define a la opinión pública como “aquellas opiniones,
pertenecientes al terreno de la controversia, que uno puede expresar
en público sin sentirse aislado de los demás” (1993). La hipótesis
eje de la obra de Noelle-Neümann dice que los efectos que ejercen los
medios y su influencia son superiores a lo que se creía. Hasta la
llegada de su teoría, los estudios sobre los medios de comunicación
eran a corto plazo y dictaminaban que la habilidad de influencia de
los mismos era mínima. Sin embargo, la prensa era vista como la “voz
del público” y generaba opinión dependía de la interacción de los
individuos pensantes y libres.
Con la teoría del espiral del silencio, la visión de la opinión
pública fue modificada. En base a encuestas, los sociólogos alemanes
se dieron cuenta que la formación de la opinión pública era influída
por la percepción de los individuos acerca del hecho en sí. Así, las
opiniones positivas tendían a cosechar avales explícitos y las
opiniones negativas (minoritarias) quedaban relegadas, generando el
espiral. (Noelle-Neümann)
La medición de la opinión pública es más sencilla que su gestión y la
posibilidad de influir sobre ella. No obstante, un correcto plan de
comunicación y relaciones públicas puede incidir en el proceso para
consolidar aquellas actitudes que moldean la opinión de los públicos.
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El primer paso es la identificación de las opiniones que se desean
modificar. La identificación lleva consigo la comprensión de las
mismas. Luego, los públicos objetivos deben ser correctamente
delimitados para, en base a los supuestos que gobiernas la opinión
pública, elegir las herramientas y los mensajes correctos a
comunicar.
2.4 Identidad contra imagen
Existen dos elementos que deben ser diferenciados para analizar la
realidad de una empresa. Ellos son la identidad y la imagen. Ambos, a
pesar de estar fuertemente unidos, son visiones distintas de un mismo
elemento. A continuación se detallan las diferencias. La apreciación
de esto ayuda a la comprensión de la realidad institucional, la
diferenciación básica entre lo que la empresa es y lo que los
diversos públicos ven y perciben de la misma.
2.4.1 Identidad
La identidad de una empresa u organización está conformada por un
grupo de símbolos que son utilizados para identificarse ante otros
grupos y el público en general. Así, la identidad conforma lo que se
es, en relación a los pares y para los clientes o público.
Según Norberto Mínguez (2010), titular de comunicación audiovisual y
publicidad en la Universidad Complutense de Madrid, la identidad está
formada por cuatro factores que son el comportamiento corporativo, la
cultura corporativa, la imagen visual y la comunicación corporativa.
Todos estos elementos son expresiones de la organización misma.
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Con cultura se hace referencia a valores que priman en una
organización. Esta cultura orienta las decisiones políticas en una
empresa con respecto a sus miembros, clientes, socios, proveedores,
organismos con los que se relaciona, medios de comunicación, socios y
la comunidad en general. Todos los públicos afectados directa o
indirectamente por la organización son conocidos como stakeholders.
Todas las empresas poseen una cultura, más fuerte o débil, esté
estipulada en un documento o no. Cada empresa tiene su propia y única
cultura. Para un buen desarrollo organizacional, es necesario que
esta cultura apoye los planes y las estrategias a tomar. Es posible
modificarla y debe ser modificada si no sirve o no logra adaptarse al
correcto funcionar de la organización. Debe facilitar enormemente la
comunicación, estableciendo direcciones que engloban los componentes
de la empresa.
Según Justo Villafañe hay cuatro grupos de cultura, la del poder, la
de la función, la de la tarea y la de la persona.
2.4.2 Imagen
La imagen de una organización es la forma en que los públicos
perciben la identidad de la misma. Esta imagen es el resultado de un
proceso mental. Barquero afirmó que una buena imagen es difícil de
conseguir pero muy sencillo de perder si no se cuida de manera
constante (1996)
Desde el punto de vista de las relaciones públicas, se deben tomar
acciones que ayuden a minimizar la diferencia percibible entre la
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identidad –como el elemento que desea expresar la empresa- y la
imagen –el resultado final-.
La imagen corporativa es la asignación de ciertos rasgos y
características, conocidos como atributos, que adquieren nivelación y
tipificación. Esto otorga una cierta valoración por parte del
público, conocida como juicio de valor. Esto se convierte en una
estructura mental que se recupera según sea la necesidad, una
conducta. El juicio de valor, así, es puesto en práctica.
Paul Capriotti (1992) habla de tres concepciones de imagen. La
primera de ellas es la imagen ficción. Esta es la realidad que las
personas interpretan y por eso a cada objeto se le da un significado
especial y particular. La cultura y las experiencias de vida
modificaran la relación del sujeto con el objeto. La siguiente es la
imagen ícono, que se define como el poder representativo visual. Este
no se encuentra en los sentidos. Mientras mayor sea el grado como
ícono mayor será la similitud entre la imagen y el objeto real. La
imagen actitud es la “concepción de la imagen como representación
mental, concepto o idea acerca de un objeto o persona” (Capriotti,
1992). Es la evaluación que los sujetos realizan sobre el objeto en
base a diversos juicios de valor. Esto otorga características a
partir de las cuales se forma el estereotipo del objeto en cuestión.
Raúl Castro (1999) considera que las organizaciones siempre
comunican, incluso cuando no realizan estrategias acordes para sus
públicos. Esto produce que la imagen siempre se ponga de manifiesto
24
entre la organización y su público mediante su existir, su forma de
funcionar, estructura y cultura.
Joan Costa afirma que la imagen es una representación mental de un
conjunto de atributos que influyen en los comportamientos y son
capaces de modificarlos (Costa 1997). La empresa se concibe como el
resultado de diversos mensajes en la memoria de la sociedad.
Los organismos que apuntan a actuar sobre su propia imagen deben
considerarla como un elemento fundamental y para la labor se debe
adoptar una mentalidad integradora. Aquí la comunicación, como
elemento de contacto entre el público y la organización, encuentra su
rol fundamental.
La aparición de la imagen de una empresa es un hecho real pero que no
llega a ser percibido. Se desconoce cómo se produce esa primera
imagen. La imagen se encuentra en un contexto inestable, variable,
por lo cual, para bien o para mal, se puede orientar y modificar en
base a las expectativas de la organización y los cambios en la
realidad social.
Capriotti habla de la imagen como una idea del receptor que se forma
en base a las interpretaciones de la información que recibe (1992).
La percepción de los públicos tiene un rol muy importante en la
formación de esta imagen. Sin embargo, el carácter activo de los
públicos genera que esta imagen no pueda considerarse producto de la
comunicación.
25
No se puede generar una imagen falsa, inexistente, pero se puede,
mediante la identidad y la comunicación, enfatizar los elementos
fuertes de una corporación y amenizar aquellos elementos que pueden
ser percibidos como negativos (Castro, 1999). Esta imagen debe ser
proyectada de manera intencional.
No todas las variables de la comunicación pueden ser controladas al
momento de idear la transmisión de la imagen. No obstante, la imagen
puede ser direccionada y es indispensable que desde el departamento
de comunicación de la organización se esté atento a estas variables
que modifican el ámbito en que las organizaciones se desarrollan. La
inestabilidad, una vez más, otorga el elemento cambiante y dinámico
al desarrollo de la comunicación y la constitución y la imagen de las
empresas.
2.5 Líderes de opinión
Un líder de opinión es un sujeto cuyos pensamientos afectan y moldean
a la opinión de un grupo. Se los puede ver en publicidades,
escribiendo en diarios y, con el avance de la tecnología, escribiendo
en redes sociales.
Ha habido ejemplos claros de esto en Argentina con voceros
publicitarios. Francisco “Pancho” Ibañez, hombre de televisión y
radio, ha sido la voz y cara de las publicidades de La Serenísima y
posteriormente de todo el grupo Mastellone. Mario Pergolini, ex
conductor del programa televisivo CQC y actual conductor del programa
radial Cuál Es? es la voz de las publicidades jóvenes, y ha sido
26
utilizado por Sprite, Epson y Greenpreace, entre otros en reiteradas
ocasiones.
Sin embargo, esto no se mantiene solo en el ámbito publicitario.
Muchos políticos y hombres de la cultura han sabido generar
movilizaciones y opiniones en la sociedad, e incluso instalar temas
de debate.
En el deporte ha habido gran cantidad de casos de exponentes que
saltaron a diferentes ámbitos con sus pensamientos. Muchas empresas,
sobre todo en Estados Unidos, recurren a los deportistas para sus
campañas publicitarias. Tal es así que personajes como el futbolista
David Beckham o el basquetbolista Lebron James perciben sueldos
anuales mayores por su actividad empresarial que su rendimiento
deportivo. En el caso del volante y ex capitán de la selección
inglesa, Beckham ha hecho recaudar a los clubes en los que jugó más
dinero por venta de camisetas que por entradas al estadio. Así fue
que el Real Madrid de España o el Milán de Italia se lo disputaron
incluso cuando su rendimiento deportivo ya no era el de sus mejores
años.
Diego Armando Maradona es un ex jugador y el ex director técnico de
la selección mayor argentina. Ha sido reconocido como ícono cultural
de los argentinos e incluso fue elegido como la segunda persona más
importante de la historia argentina por detrás de Don José de San
Martín en el programa Gen Argentino, un programa televisivo donde se
buscó, mediante una votación, encontrar al personaje más
27
representativo de la nación argentina. Sus apariciones públicas
suelen ser tapa de revistas y sus frases suelen quedar en el léxico
de los argentinos.
Su alejamiento de la selección mayor de futbol se llenó de
controversia. "Grondona me mintió y Bilardo me traicionó" declaró en la
rueda de prensa tras el partido en que Argentina perdió por cuatro
goles a cero contra Alemania en los cuartos de final de la copa del
mundo FIFA celebrada en Sudáfrica en el año 2010 (La Razón, 2011).
2.6 Actividades socialmente responsables
La AFA como asociación, como pluralidad de clubes organizados por un
fin común, no desarrolla actividades de responsabilidad social
empresaria, RSE, sino que realiza actividades socialmente
responsables. Sin embargo, a lo largo del tiempo, la AFA ha apelado a
técnicas y planes con fuerte incidencia del significado de RSE.
La responsabilidad social empresaria, también conocida como RSE, es
una herramienta de las organizaciones que refiere a cómo la misma se
relaciona e impacta en la sociedad. Implica la toma de un rol social
por parte de la empresa. Esto significa que la misma se vuelve un
actor, que moldea, modifica e incide en el entorno. La adopción de
valores éticos es vital para mantenerse en un marco correcto y legal
dentro de la actividad. La política social, la forma de asumir la
dirección estratégica de la organización y el planteamiento integral
para el manejo de la organización es necesario. Es indispensable
entender que no se trata de una acción puntual o esporádica, sino de
28
un plan anual, un movimiento sostenido en el tiempo que no es
necesariamente filantrópico. No se trata de un aporte económico sino
del interés social aplicado.
La filantropía es “el amor por el género humano” (RAE 2011).
Las empresas no deben tomar la responsabilidad social como una
herramienta de fortalecimiento de la imagen ante la sociedad, deben
hacerlo por una creencia sólida. No obstante, es un hecho que las
organizaciones con planes de RSE sostenidos en el tiempo tienen como
resultado una imagen con mayor consolidación.
Es necesario medir a nivel cualitativo y cuantitativo los resultados
de las campañas de responsabilidad social. Esto sirve para conocer en
qué aspectos debe poner énfasis la organización y si su actividad
está dando frutos.
Requiere de un honesto compromiso de la organización tanto para su
público interno como para los externos. Los programas de RSE tienen
un fuerte impacto en ambos públicos y ayudan especialmente a los
públicos internos a participar de actividades de voluntariado
corporativo.
Existen programas de acción social con aspecto comercial: patrocinio
y marketing; y programas con aspectos institucionales como la
filantropía, el mecenazgo y la inversión social.
Uno de los fundamentos de esta actividad es la inversión social. La
misma explica que las empresas sienten la necesidad de retribuir a la
29
sociedad lo que éstas toman de ella. De aquí se desprende que las
organizaciones con mayor caudal de planes de responsabilidad social
empresaria son aquellas que afectan con mayor incidencia a la
sociedad. Ejemplos de esto pueden ser encontrados en empresas como
Petrobras o Nobleza Picardo. En el caso de Petrobras, al tratarse de
una empresa de combustibles, sus planes se enfocan en el cuidado del
medio ambiente. En el caso de Nobleza Picardo, al ser productora de
cigarrillos, sus campañas han sido enfocadas en el cuidado de la
salud y los riesgos que produce fumar.
Los beneficios que trae la puesta en marcha de estos planes, para los
empleados, son el aumento en el grado de motivación y sentido de
autoestima, la generación del sentimiento de satisfacción, la
facilidad para la organización de descubrir nuevos talentos y
actividades, favorecer el trabajo en equipo y generar lealtad a la
compañía. Para la empresa se remarca la contribución a crear
comunidades más saludables en las cuales operar, mejorar la imagen
pública, incrementar el atractivo para potenciales empleados y
promover el clima laboral positivo.
Los desafíos que se plantean hoy en día para el desarrollo de
coherentes campañas de RSE es la coordinación de las
responsabilidades, tanto internas como externas. El concepto no debe
ser confundido con el de beneficencia.
30
2.7Crisis
La crisis es fácilmente identificable en los momentos en que se forma
una experiencia de inseguridad, actual o a futuro, sobre el poder o
posición de una persona en un área de la organización. Esta persona
puede ser un agente individual o un representante colectivo, ya sea
de un grupo, departamento, corporación o sociedad (Elizalde 2009).
La crisis se establece como una experiencia que no permite la toma de
decisiones con seguridad y estabilidad.
Según Oscar Rosignoli (2011) una crisis es un evento que amenaza la
imagen y por ende tiene un efecto en la reputación de la institución
en cuestión. Tiene el potencial de generar publicidad negativa y que
su arreglo requiera mucho más tiempo de enfrentamiento que el motivo
que lo ha provocado.
Pocas organizaciones hoy en día poseen un plan que los respalde en
caso de crisis. Las que suelen tenerlo, están preparadas en su
mayoría para casos donde las catástrofes o accidentes son naturales.
Es común encontrar, así, empresas del ámbito petrolero preparadas
para crisis de alto impacto ecológico.
Rossignoli agrega que en Latinoamérica todavía no existe una cultura
corporativa interesada en la prevención de las crisis y los planes de
contingencia. El motivo se ve centrado en un aspecto cultural donde
“nadie espera una situación” (Rosignoli 2011). A pesar de lo buena
que pueda ser la campaña de imagen institucional anual de la empresa,
31
y por mayor trato que se tenga por los medios de comunicación y la
competitividad en el mercado, ninguna organización se ve alejada de
la posibilidad de aparecer en los titulares por un hecho trágico. La
poca valoración al riesgo potencial también se desprende de la
cultura latina de las organizaciones.
Es necesaria una rápida identificación y atención a las crisis que
puedan sucederse. Una crisis también es una oportunidad para
considerar el reposicionamiento de la organización. “. Desde esta
perspectiva, la comunicación de crisis debe ser entendida y asumida
por la organización como un instrumento más para lograr una buena
reputación corporativa”
Una crisis se caracteriza por ser inesperada y la capacidad de
reacción es corta. Son de relevancia para nuestros públicos y suele
reinar el mínimo control. No siempre están fundados en la
comunicación, sino que pueden ser sociales, accidentales, de origen
criminal, de origen jurídico, de carácter económico o ataques
informáticos.
Una crisis puede generar la pérdida de confianza en el entorno de la
empresa, ya que la misma es puesta como un objeto mediático y su
imagen se ve afectada de manera negativa. La incertidumbre suele
llevar a los cambios económicos, negativos, por lo cual las
organizaciones deberían tener planes de contingencia, en los cuales
exista un gabinete de crisis, un grupo encargado de dominar la
comunicación organizacional, tanto interna como externa, capacitando
32
un vocero que, determinado el tipo de crisis, salga a los medios a
apaciguar las aguas.
2.8 Gigantismo y expansionismo
Existen dos elementos a considerar que han modificado la actividad
deportiva a lo largo de la historia y estas son el gigantismo y el
expansionismo.
Cagigal (1996) ubicó en los Juegos Olímpicos celebrados en Roma en
1960 el inicio del gigantismo. Lo consideró como una evolución del
deporte que llevó al aumento de la frecuencia de los encuentros y
torneos, uso político y social de los campeones y la pérdida de los
valores educativos. Marcé Varela (1988) marcó esos Juegos Olímpicos
como el final del “olimpismo artesanal” (Rodriguez López, 2011).
El gigantismo es una herramienta por la cual las posibilidades de
expansión económica aumentan, ya que se multiplican los encuentros y
todo lo relativo al comercio de los mismos, ya sea su transmisión o
el espacio publicitario vendido.
El otro de los elementos es el expansionismo. Alberto Sánchez
Hernando (2011) planteó claramente este elemento donde explica los
planes de la NBA, la liga nacional de basket americano, para expandir
su mercado e influencia en Europa, el viejo continente. El plan vino
de la mano del viaje de dos de los equipos de la liga, Portland Trail
Blazers y Houston Rockets, a Londres para promocionar los encuentros.
El plan, según afirmó el sitio NBA.com, tiene como objetivo implantar
33
equipos en Europa en 10 años. Sin embargo esta no fue la primera vez
que la NBA recurrió a este elemento (Rodriguez López, 2011).
El expansionismo busca la implantación de competencias en nuevos
mercados. Para esto se han apelado a diversas acciones a lo largo de
la historia. Ejemplo de esto es uno de los mercados más importantes
del mundo, el asiático, donde la NBA penetró gracias a la aparición
de un jugador chino, Shao Ming, en las filas de uno de los equipos
participantes. Durante los 90, las políticas de la NBA fueron
modificadas para considerar el ingreso de jugadores de otros países,
yugoslavos como Peja Stojakovic y Vlade Divac, en sus equipos, en pos
de la expansión mundial de la misma. En el mundo del fútbol, Coca
Cola impulsó junto a la FIFA la apertura del mercado asiático al
fútbol con la Copa Sub-20 que, hasta 1997, llevó el nombre de la
gaseosa. Para la instauración de esta competencia, Coca Cola tuvo que
enseñar a los locales las reglas del deporte y desarrollar campañas
de comunicación que enseñaran y motivaran a los japoneses a jugarlo.
Es una clara explicación de la invitación al seleccionado japonés a
participar de la Copa América, de la cual hará referencia el próximo
apartado del actual proyecto de grado. A pesar de esta invitación, la
misma ha tenido que dejar su espacio vacante para la selección de
Costa Rica debido a las catástrofes naturales que se han producido a
lo largo de 2011 en su tierra.
El gigantismo y expansionismo ya que han sido elementos que han
impulsado el desarrollo de los deportes en nuevos mercados. Juntos,
34
han multiplicado el alcance, la masividad y el capital económico
manejado por las instituciones deportivas.
2.9 Manual de comunicación
Dentro de los autores que han escrito sobre la comunicación
organizacional, Justo Villafañe (2001) ha hecho especial énfasis
sobre la planificación de las comunicaciones. Sus fundamentos para el
manual de comunicación exponen una clara síntesis de cómo correctos
planes de comunicación, llevados a cabo en base a un plan global,
ayudan al cumplimiento de los objetivos en todos sus niveles.
Las organizaciones con manuales y pautas de comunicación claras
suelen tener una ventaja competitiva importante, que no pasa por el
bien tangible del producto que generen o el servicio que brinden,
sino por el valor agregado que significan sus actividades y
relaciones con los diversos públicos.
Este valor agregado no se compra, se gestiona, lo cual implica
inversión de tiempo, capital y trabajo. No se debe perder de vista el
hecho de que es una inversión, y como tal, cuando es bien realizada,
implica un beneficio al largo plazo.
Un manual de comunicación, debe poseer desde las bases hasta los
modos en el cual la organización u asociación auditará su accionar y
su proceder para/con la sociedad a lo largo del tiempo.
35
2.9.1 Fundamentos
Según el autor Justo Villafañe el manual de comunicación es el
instrumento específico para la gestión de la comunicación
especialmente en corporaciones grandes y empresas con un alto perfil
comunicativo y de exposición social.
Este manual debe ser una declaración expresa de la política
comunicativa y, por lo tanto, un punto de partida para la toma de
decisiones corporativas. Conforma, así, un elemento neurálgico de la
praxis comunicativa de una empresa, para lograr transmitir una imagen
homogénea a través de las apariciones públicas.
El acontecer diario y los cambios en las organizaciones, tanto a
nivel interno como externo, requieren de un manual que pueda ser
actualizado de manera constante. De aquí se desprende la imperiosa
utilización de formatos modificables o fichas de intercambio que
puedan ser sustituidas al ser obsoletas. Su acceso debe ser fácil
para cualquier persona afectada por la misma, ya sea en formato
virtual o físico.
2.9.2 Funciones
El manual de comunicación, de ser bien producido, debe cumplir cuatro
funciones básicas: Formalizar la política de comunicación –para de
esta manera sentar las bases y las formas para ejecutarla-, afianzar
un estilo propio de comunicación que identifique y diferencia a la
organización del resto –como elemento que traduzca y acorte las
36
brechas entre la identidad real y la imagen percibida-, esquematizar
la organización de la comunicación –generar métodos y procesos- y
normalizar la práctica comunicativa –para minimizar lo más posible
los interrogantes que puedan llegar a surgir en el proceso de
comunicación-.
2.9.3 Objetivos y capítulos del manual de comunicación
El primer capítulo de todo manual busca la formalización de la
estrategia de la imagen mediante la definición de objetivos y los
modos en que estos deben ser satisfechos. Se asignan así a los
responsables dentro de la dirección de comunicación.
La segunda tarea del manual es favorecer un estilo corporativo que
ayude a la rápida identificación y diferenciación de la entidad en
base a su forma de comunicación. Esto es necesario a la hora de
afianzar el estilo de la organización o institución. Todos los
aspectos que afectan a las acciones de comunicación de una
institución inciden en su recordación y estilo, así como en la
identificación que las personas obtienen de ella. La coherencia y el
tono general del discurso no son librados al azar cuando se trata de
públicos. El posicionamiento estratégico debe ser considerado por
sobre cualquier otro criterio coyuntural.
No se debe perder de vista que el manual cumple una función
normativa. Las normas deben apuntar a la mejora de los resultados de
la comunicación desde tres puntos: contenido –mensaje-, forma –medio-
y ejecución –estilo-.
37
Un manual impone una forma, un carácter, una filosofía que marca el
día a día, gestiona la imagen y acaba con la improvisación, que es
otro de los elementos mencionados en las funciones. Al minimizar las
incertidumbres, las improvisaciones dadas en momentos de crisis, por
ejemplo, son menores.
2.9.4 Otros aspectos a considerar
No obstante la designación de un manual de comunicación que guíe y de
forma a las actividades y relaciones de las instituciones, la misma y
su departamento de comunicación, deben establecer su misión, visión,
valores y cuál es la cultura de la misma.
Estos cuatro elementos resultan indispensables para marcar los ejes
de comunicación. En base a los atributos que puedan ser determinadas
campañas que reposiciones y afiancen la imagen de la organización.
Algunos elementos que suman valor a este planeamiento estratégico de
la comunicación son los análisis de la realidad en base a la
auditoría.
2.9.5 ¿Por qué un manual para la AFA?
El último capítulo del presente proyecto de grado analizará los
elementos necesarios que debe tener un manual de comunicación para
una asociación de la índole de la AFA. A su vez, esto podrá ser
apelado como base y guía para futuros modelos y manuales de otras
organizaciones, asociaciones o empresas.
38
El motivo por el cual Justo Villafañe ha sido el autor elegido para
abordar los manuales reside en el perfil empresarial, que la AFA
posee debido a la gran cantidad de capital que se maneja y al modo en
que se desarrollan sus actividades en el ámbito social.
2.10 Auditoría
Desde el punto de vista de Maximiliano Bongiovani, el análisis del
público en base a las auditorías se da en la necesidad de aislarlos
para analizar su relación con la comunicación y la identidad de la
organización. Sanz de la Tajada afirma que cualquier organización
desea proyectar su identidad (lo que es) en el público, pero que para
ello debe reflexionar sobre los mismos. Para el trabajo en auditoría
es necesario entender la relación voluntaria o involuntaria con los
distintos públicos. No se piensa más en la comunicación como elemento
único para los consumidores sino para todos sus posibles receptores.
Desde el punto de vista del marketing, solo se lo considera como una
segmentación del universo de acuerdo a ciertos aspectos del producto
o servicio brindado en el mercado (Suarez 2008)
La noción de público es uno de los pilares en el ámbito del
marketing, publicidad y relaciones públicas. Podemos considerarlos
como todo individuo que tenga relación con la organización. La
dificultad de verlos como sujetos independientes ha llevado a la
necesidad de agruparlos por diversas características. Con el tiempo,
el concepto de públicos evolucionó y se empezó a hablar de su
pluralidad. Siendo todos parte del universo general, se denominó como
39
públicos a la diversidad de grupos con los que una empresa u
organización tiene contacto. Los públicos se establecen a partir de
las consecuencias del accionar organizacional, según Grunig y Hunt.
De aquí podemos desprender el concepto de stakeholder, como aquella
porción del universo que influye y se ve influida en el hacer de la
organización.
Sanz de la Tajada, en palabras de Eugenia Etkin, habla de la
auditoría como una serie de métodos de investigación y análisis con
el objeto de producir la revisión y evaluación profunda de la gestión
efectuada. En base a un proceso se llega a un diagnóstico, que dará
como resultado un plan de acción a futuro sobre la temática
planteada. Necesita de un proceso metodológico claro. Su objetivo es
relevar el estado de las comunicaciones de una institución a partir
de la identificación y sistematización de las distintas variables de
la comunicación de la misma.
Para su realización, lo primero a detectar es la identidad de la
organización. El diagnóstico de la realidad de la empresa se da bajo
cinco puntos fundamentales: Identidad, comunicación, públicos,
posicionamiento e imagen. La identidad es la auto representación de
la institución, el discurso que asume para presentarse ante la
sociedad. Puede ser definida como el conjunto de características,
valores y creencias con los que la empresa se diferencia de otras. El
elemento fundamental es el nombre de la institución y de ahí se parte
a los elementos visuales y conceptuales.
40
Capítulo 3 – Diagnóstico de la situación actual de la AFA
En el siguiente capítulo se hará un análisis de la identidad e imagen
de la AFA. Para la labor se tomaron una entrevista realizada al
vocero de la AFA en marzo de 2011 y las encuestas de opinión llevadas
a cabo por la consultora argentina Ibarómetro en los años 2008 y
2011.
El posterior análisis y relación entre la identidad real y la imagen
percibida llevará al desarrollo del cuarto y último capítulo del
siguiente trabajo, donde se ahondará en las herramientas que deberán
ser necesarias para mejorar la situación actual de la organización.
3.1 Desde el punto de vista de la AFA
En una entrevista realizada a principios del año 2011 a Ernesto
Cherquis Bialo, periodista deportivo y actual vocero de la AFA, se
obtuvo información para este proyecto.
Ernesto Cherquis Bialo es un periodista uruguayo que comenzó su
trabajo en la revista El Gráfico de Argentina en el año 1963. Llegó a
ser Director Editorial y más adelante trabajó en el canal de
televisión argentino Telefé y en Torneos y Competencias. Trabajó como
columnista y conductor de sucesivos programas de televisión
relacionados al deporte y el fútbol como Tribuna Caliente y Tribuna
Deportiva. Entre otras actividades escribió el libro Carlos Monzón,
mi verdadera vida, la historia del boxeador argentino y Yo soy el
41
Diego de la gente, sobre el ex director técnido del seleccionado
argentino, Diego Armando Maradona.
Lo primero sobre lo que se consultó fue sobre el rol que ejercía como
vocero de la institución. El señor Ernesto Cherquis Bialo comenzó a
ejercer en su puesto en febrero del año 2008. El presidente de la
institución, Julio Umberto Grondona, se acercó a él para pedirle que
se haga cargo de la puesta en marcha de una nueva dirección de medios
de comunicación. La AFA siempre ha tenido un manejo de su imagen con
los medios mediante un jefe de prensa por seleccionado –al que
comentó que puertas adentro se le ha dado mucha importancia e incluso
figuran sus nombres en las placas conmemorativas de los campeonatos
mundiales logrados por la selección mayor de fútbol en el hall de
entrada de la sede de Viamonte-. El motivo de esta incorporación en
el manejo de la comunicación fue la adaptación a las nuevas épocas,
los cambios que a lo largo de los últimos años han llevado a la
necesaria actualización del trato entre la organización y los medios.
Este movimiento en la comunicación apeló también a la producción
interna de la información y piezas emitidas a los medios, dejando
solo para la terciarización la producción de la revista de la AFA. El
sitio oficial de la AFA, www.afa.org.ar, también es manejado y
editado de manera interna por un grupo de diseñadores web.
Sin embargo se puede aclarar que el rol para el que el señor Ernesto
Cherquis Bialo fue llamado en la AFA, aunque sea denominado “vocero”,
es el que Joan Costa definió como DirCom.
42
Según Joan Costa el DirCom es un paso más en la evolución de las
comunicaciones integradas. El DirCom debe tomar como propias las
responsabilidades de definir la política y la estrategia de
comunicación de la organización en función de los fines del negocio y
de la imagen de la misma. A su vez, debe reforzar el liderazgo del
presidente. Es el portavoz institucional y asiste al consejo como
consultor interno. Debe asistir en las relaciones con los accionistas
y administraciones públicas y formar parte de la mesa del buen
gobierno corporativo, lo que lo habilita como persona idónea para la
gestión del modelo de imagen actual y futuro. También supervisa la
identidad corporativa y elabora planes estratégicos de comunicación
(Costa 2009). Es un elemento novedoso en las organizaciones originado
en la búsqueda de la optimización de los recursos y comunicaciones.
La aparición del DirCom en una organización es una señal de
vanguardia, de interés por el avance en el campo de las
comunicaciones y el desarrollo de nuevos elementos que generen valor
al producto, servicio o actividad a la cual se dedican. Es un
elemento dinámico que rompe con lo estanco de los departamentos sin
nexo más que por el CEO o presidente. Desde el punto de vista
estructural, requiere de una organización dinámica y preparada para
la participación de un directivo que genere políticas globales sin
pertenecer a un departamento específico.
Ciertos elementos de los descriptos por Costa son realizados por el
actual vocero, Cherquis Bialo, sin embargo hay muchos otros que son
dejados de lado y que, de ser ejecutados, podrían potenciar la
43
actividad de la organización. Existe una dicotomía entre el rol al
que fue asignado y el modo en que la organización se maneja, de corte
paternalista, que será analizado más adelante.
La creación de este nuevo puesto hizo que la organización se sintiera
más identificada, más cercana en todos sus departamentos, al menos
desde el punto de vista institucional y no deportivo. A pesar de no
haber logrado el punto máximo de optimización de los servicios de
prensa, agrega Cherquis Bialo, han creado facultades que les permitan
trabajar de manera más holgada la línea comunicacional sin necesidad
de subordinarse a la línea comunicacional de los distintos medios.
A su vez agregó que la misma ha tomado diversos perfiles, más
pragmáticos o abiertos, según el encargado de dirigir al equipo mayor
de fútbol. “Una cosa era la selección con Basile, otra cosa con
Bielsa, otra muy distinta con Maradona y otra un poco más organizada
y previsible con Batista” (Cherquis Bialo, entrevista).
En el caso de Diego Armando Maradona, ex director técnico de la
selección mayor de fútbol, comentó que recibía en promedio 5 pedidos
de entrevista internacionales por día. “Era un hombre muy requerido”
añadió. En ese caso, el mismo Maradona tenía su propio director de
prensa que trabajaba en coordinación con la AFA para no superponer
actividades.
Por otra parte, el actual director de la selección mayor de fútbol,
Sergio Batista, es un hombre más cerrado, lo cual a la AFA le
significa un menor trato con los medios. Esto es interpretado en dos
44
vías, ya que la falta de contacto con los medios produce la apatía de
los mismos, sin embargo, es más previsible la coordinación de las
actividades con un hombre que “no da sorpresas”
Este detalle lleva a pensar que hay una cierta subordinación de la
imagen de la AFA a los resultados que obtiene su selección mayor, y
que los resultados deportivos no pueden ser desligados con facilidad
de la actividad organizacional. Los resultados deportivos han sabido
acompañar momentos de calma institucional, mientras que en las crisis
deportivas han aflorado problemáticas de otro tipo, ya sean
económicas o institucionales.
Sobre el modo en que las grandes personalidades implicadas en
conflictos con la AFA, interna y externamente, declaró Cherquis que
solo al ser figuras poco conocidas la AFA absorbe la controversia o
la disputa. Sin embargo, cuando los implicados son figuras con
opiniones de peso, líderes de opinión, las figuras se vuelven tan
fuertes que constituyen marca per se. No importa el lugar donde
trabajan sino que las personas las identifican por su profesión.
Respecto al conflicto entre Grondona y Maradona, presidente y ex
empleado de la organización, tras la renuncia del técnico de la
selección mayor durante la Copa Mundial 2010 de Sudáfrica, dijo que
ha sido un problema para la AFA. No obstante, las declaraciones de
Maradona, “Grondona me traicionó”, fueron reproducidas por los medios
argentinos e internacionales. Esto contrasta con la frase que
prosiguió:
45
Tiene que ver con la imagen de los que están en debate y el
juzgamiento que la prensa hace de las personas por encima de la
institución. Si Grondona dice que Maradona dice, y Maradona
dice que Grondona dice, la prensa dice “Maradona y Grondona
dicen”. La AFA queda por fuera (Cherquis Bialo, entrevista).
Cherquis Bialo hace una aclaración cuando el debate se centra en una
persona importante y una causa, como la violencia, donde aclara que
la institución realmente se ve afectada. El foco del conflicto, en
ese momento, deja de centrar su crítica en el presidente de la
institución, por ejemplo, para centrarlo en la institución que es
presidida hace 31 años por la misma persona.
Julio Humberto Grondona es el actual presidente de AFA y
vicepresidente de la FIFA. Comenzó su actividad en la institución
hace 31 años tras presidir los clubes de Independiente y Arsenal de
Sarandí, club que fundó en 1956. En su cargo ha sobrevivido a una
decena de entrenadores técnicos de las distintas selecciones y se ha
vuelto una costumbre para los noticieros publicar cada cuatro años
que Grondona fue reelecto para presidir la institución. Tiene 79
años.
A lo largo de sus años en la institución fue el foco de disputas
sobre el manejo institucional y deportivo de la AFA, los fondos que
la misma maneja, la relación directa con todos los gobiernos que
dirigieron Argentina –conservadores o revolucionarios, democráticos o
46
de factos-. Sin ir más lejos, en el mes de mayo de 2011 se hizo
pública una publicidad del sitio www.leydelfutbol.com donde se apunta
directamente al presidente de la AFA por su trato “corrupto” y se
pide por la equidad y respeto a los 3000 clubes de fútbol del
interior que no tienen voz ni voto en la asociación. Este punto será
analizado más adelante en el análisis de la imagen y la visión de la
sociedad sobre la institución. Sin embargo, es necesario no perder de
vista que la imagen de la AFA es afectada por la de su máximo
representante y presidente.
Cherquis Bialo reconoce que hay ciertos medios con una línea
editorial que apunta de manera negativa a la asociación, y eso,
reconoce, es saludable ya que“Solo a través de la reacción crítica se
puede obtener la reacción racional de los no críticos”. Este punto
puede ser analizado desde dos lugares (Cherquis Bialo, entrevista).
Por un lado, es claro que en base a la crítica una organización, o
las personas mismas, pueden modificar y mejorar sus actividades. Sin
embargo la aparición de líneas editoriales en contra de la actividad
y el desarrollo de la organización, desde el punto de vista de la
comunicación, es un elemento negativo. Las organizaciones deben velar
porque la imagen que los medios emiten de ellas sea lo más cercana
posible a la verdadera identidad, y si esta imagen es negativa,
entonces el feedback y la recepción que van a tener los públicos
sobre esta será negativa. Para reconocer los errores propios existen
otros medios, como las auditorías de comunicación con encuestas o
focus group.
47
Sobre la imagen que percibe el público de la AFA dice que “la gente
ve como ‘decretadora’ de la suerte de sus propios equipos”, el cual
es un elemento que la sociedad argentina ha criticado de la AFA
durante años. Aunque este punto no haga al actual proyecto de grado,
cabe aclarar que tiene incidencia sobre la imagen porque los públicos
no ven transparencia en la actividad de la organización (Cherquis
Bialo, entrevista). El vocero de la institución añadió que la gente
cree que existen oficinas en la AFA donde todas las mañanas un grupo
de personas se junta a definir los resultados de los partidos y en
base a eso se eligen los referís para las diversas fechas del torneo
apertura y clausura.
Mencionar la imagen derivó en los procesos de auditoría. La AFA no
audita su imagen lo cual para muchas organizaciones sería considerado
un error. Los dirigentes van a las canchas de todas las categorías de
todos los clubes de fútbol del país y en base a eso, opina el
Cherquis Bialo, saben cómo la gente opina. No apelan a las encuestas
ya que creen que están expuestas en cada partido de fútbol de cada
categoría.
La AFA, a pesar de su tiempo en el mapa institucional argentino, no
ha concebido una misión ni visión. Reconoce como objetivos
organizacionales solo aquellos que se relacionan con la expansión de
sus medios y la mejora de los campeonatos. Para la organización de la
empresa este elemento es crucial. Un punto de partida fuerte da
indicios del camino a seguir. Una visión y misión bien definidas
ayudan al desarrollo del negocio y la actividad. Los objetivos luego
48
se acoplan a la visión, y se llegará a ellos y a la visión misma
mediante una misión clara. A esto se le suma una cultura manifiesta,
un conjunto de elementos identitarios que unan, que amalgamen al
público interno y que generen diferenciación en el público externo.
El análisis de esta entrevista puede llevar a diversas conclusiones.
Desde el punto de vista de las relaciones públicas el profesional
debe alejarse de los conflictos que la sociedad en la que se está
inmerso pueda tener con la organización para ver el panorama de
manera global.
La AFA es una institución longeva, de las más antiguas en el deporte
argentino. Su manejo siempre fue de carácter paternalista. Su
organigrama, a pesar de resultar estructurado, termina respondiendo
de manera solar ante el presidente de la organización. Julio Humberto
Grondona, máximo responsable de la AFA, ha tenido aciertos y errores
en su gestión, los cuales no solo se entienden de su actividad a
cargo de la AFA sino también de sus dichos y cruces mediáticos por
fuera de la misma.
En Argentina están apareciendo cada día nuevos programas televisivos
de análisis deportivo enfocados en el fútbol. Desde Estudio fútbol,
transmitido en TyCSports, La última palabra y Minuto noventa, de Fox
Sports, hasta El show del fútbol, en América televisión, la imagen de
la AFA se ha puesto en tela de juicio por periodistas con una larga
trayectoria y por jóvenes que se han metido en una disputa que lleva
años.
49
Sobre esto, Juan Carlos Pasman terminó haciendo de un insulto
propinado por el ex director técnico de la selección mayor hacia su
persona un libro: La tenés adentro. En el mismo cuenta su visión de
los 21 meses que Diego Armando Maradona trabajó en la AFA y el trato
corrupto de los funcionarios de la institución. Entre otros
elementos, pronuncia a Julio Grondona no como presidente sino como
rey y que su hijo, que casualmente lleva el mismo nombre, terminará
ocupando su lugar como presidente ante su deceso o dimisión.
La imagen de una institución se ve teñido y moldeada por sus
integrantes y esto es una realidad. No se puede concebir una
organización sin sus empleados. En el caso de la AFA, sus empleados,
o mejor dicho, cierta parte de su nómina, posee un perfil muy alto,
tan alto que compite con la imagen de la misma y afecta el modo en
que la sociedad y los públicos perciben y traducen su identidad.
La falta de análisis y auditorías demuestra de manera clara cómo la
organización hace oídos sordos a la crítica. Se percibe que si el
cambio no es pretendido de manera interna entonces la organización no
modificará su actividad para complacer y estar en paz con sus
públicos.
3.2 Desde el punto de vista de la sociedad
Es importante poner especial cuidado en el análisis que brinda la
sociedad argentina sobre la imagen de la AFA. Como público principal
de la organización, sería necesario reflexionar sobre cuáles son los
elementos que mayormente inciden en la imagen de la institución.
50
Para la siguiente comparación se centrará en dos trabajos realizados
por Ibarómetro, una consultora de mercado y opinión pública
especializada en el uso de las últimas tecnologías para la
recolección de datos de alta calidad y con sede en Argentina, en los
años 2008 y 2011. En base a este análisis se podrá entender la
evolución de la imagen pública de la institución, y en este caso, de
su presidente Julio Humberto Grondona.
En el año 2008 Ibarómetro arrojaba como resultado de 546 casos, casi
7 de cada 10 porteños consideraban que el presidente de la AFA,
Grondona, debía renunciar a su cargo. El 63,3% de los consultados
consideraba su imagen como negativa contra un 22,3% que la
consideraba favorable. En este caso, Ibarómetro recalcaba la
participación de la gente, con menor cantidad de dudas que en
encuestas de carácter político, por ejemplo, dando a entender que la
sociedad argentina en general se ve interiorizada en la temática del
fútbol. “También en los números es pasión de multitudes en nuestro
país” haciendo referencia a la República Argentina (Ibarómetro 2008).
Sobre si Julio Grondona debía abandonar su cargo el 66,7% de los
encuestados se inclinó por la positiva,11,9% dijo que no, y un 21,4%
no sabía.
Por otro lado, en febrero del año 2011, el trabajo de campo realizado
por la encuestadora arrojó como resultado que el principal
responsable de los problemas del fútbol argentino es el presidente de
la AFA. El 80% de los encuestados consideró que su gestión era mala y
51
el 90,8% aseguró que debía abandonar su cargo. El resultado de la
muestra arrojó como responsable de los problemas primero a la
institución, por encima de los dirigentes y los barras bravas.
Poniendo en comparativa ambas encuestas se puede concluir que la
imagen de la organización se ve afectada por su presidente. En contra
de lo que anunciaba el vocero de la institución, Ernesto Cherquis
Bialo, en el capítulo anterior, la institución se ve influida por la
actividad mediática y la imagen misma de sus integrantes.
El análisis de la imagen de las instituciones en general ayuda al
planeamiento estratégico y a la correcta coordinación de los planes
de comunicación. Los objetivos integrados y coherentes en base a la
realidad social y empresarial pueden ser cumplidos de esa manera.
En líneas generales, la visión que tiene la sociedad argentina de la
institución es negativa y no ha podido ser modificada en los últimos
5 años.
Sobre las reelecciones que ha tenido Julio Grondona, el diario Perfil
en el año 2010 publico una nota donde comentaba que tras su actual
mandato se iba a retirar por pedido de su familia, para volver a
Arsenal, el club que lo vio nacer como funcionario. El diario, desde
la opinión de su escritor, dijo que la frase “Grondona cumple su
mandato y se va” es una “burda imitación del cuento de la buena pipa”
–un juego de palabras interminable del folklore argentino-(Perfil,
2011).
52
Por otro lado, en el mes de mayo de 2011 apareció en la televisión
argentina un spot publicitario del sitio www.leydelfutbol.com,
impulsada por Daniel Vila, presidente del club Independiente
Rivadavia de Mendoza. Su pedido es el de voz y voto para 3000 clubes
del país que se ven alejados de la institución por culpa de los
intereses que representan los altos funcionarios de la misma para
poder lograr una mayor democratización del poder deportivo. En el
spot se ve de manera clara un ataque a la imagen del presidente de la
AFA, haciendo especial énfasis en su alineación política de acuerdo
al gobierno de turno. Entre las imágenes más fuertes, se ve a Julio
Grondona en una de sus tantos encuentros Rafael Videla, ex presidente
militar de la República Argentina y uno de los responsables de la
página más oscura de la historia argentina.
A pesar de ello, clubes de las cinco categorías del fútbol argentina
salieron a respaldar a mitad de mes a Grondona mediante una
solicitada en los principales diarios. Repudiaron la ley del fútbol
que impulsa Vila en un texto titulado “Se ha excedido un límite” y
añadieron “se ha montado un escenario sobre el cual prima el ataque
personal, la calumnia, la injuria, la degradación y una humillante
descalificación hacia la persona del presidente de la AFA, Julio
Humberto Grondona” (Ley de Futbol, 2011).
Aclararon que el encuentro entre Grondona y los presidentes de factos
era solamente protocolar y dado por la circunstancia ya que eran
quienes dirigían al país. Sumaron su repudio al ataque al presidente
53
Grondona y agregaron que la AFA no está dispuesta a entrar en una
lucha de calumnias e injurias degradantes a la condición humana.
A días de la aparición del spot, Grondona mismo salió a defenderse y
admitió en diversos medios que se excedió un límite. Añadió que es un
golpe muy bajo vincular su saludo protocolar a los presidentes con un
apoyo a las dictaduras y genocidios.
El 22 de mayo del mismo año, el ex director técnico de la selección
Argentina y actual entrenador de Al Wals en Qatar, Diego Armando
Maradona, se sumó a los agravios para el presidente de la institución
y recalcó sobre los juicios que planea hacerle. Además, agregó: “En
Argentina estoy prohibido por él y en el resto del mundo por su amigo
Blatter. Me tuve que ir a buscar laburo a Dubái porque él es el rey
de la soberbia. Hizo una reunión para que a mí no me den laburo. Pero
se va a arrepentir y mucho” (Olé 2011).
54
Capítulo 4 – Manual de comunicación y estrategias de relaciones
públicas
4.1 El manual guía
Habiendo analizado el capítulo teórico del presente proyecto de
grado, se abordará en el siguiente apartado una guía base para la
confección de un manual de comunicación para cualquier organización,
institución, asociación, empresa, etc. Sin embargo, se hará especial
énfasis en elementos que sean de significativo valor para
asociaciones deportivas, como es el caso de la AFA. Este manual podrá
servir como ejemplo para futuros trabajos de grado u organizaciones
que busquen un elemento guía para su propio manual de comunicación o
de su actividad comunicacional.
El manual debe ser dividido en cinco capítulos troncales: el primero
de ellos sobre la misión, visión, objetivos y valores de la
institución; el segundo basado en las estrategias de comunicación; el
tercero referido al coaching de directivos; el cuarto sobre los
procesos de auditoría y recopilación de información; y el quinto y
último capítulo sobre el tratamiento de situaciones de crisis.
Estos capítulos, según el tipo de organización, pueden variar en
cuanto al contenido, aunque los elementos que no deben faltar son el
establecimiento de la identidad institucional, el modo de interacción
con los públicos, la capacitación de profesionales y directivos, el
análisis del estado actual y de los procesos de comunicación, el plan
55
de acción ante potenciales crisis. Estos cinco elementos son tratados
en particular por cada uno de los capítulos mencionados
anteriormente.
El primer capítulo –Misión, visión, objetivos y valores- hace
hincapié en la identidad de la organización u asociación. Desde los
cimientos de la institución se puede generar el sentido de
pertenencia de quienes la componen, así como la coherencia
comunicacional. La misma se logra al reflejar todos los elementos de
este apartado en las herramientas y mensajes utilizados para
interactuar con la sociedad y los diversos públicos.
El capítulo dos, enfocado en las estrategias de comunicación, no
puede dejar de abordar la relación de la institución con las redes
sociales, elemento que hoy en día la sociedad toma como eje de
comunicación principal, con sus pares y con las organizaciones que
más interés le generan. Son elementos de rápida comunicación y sin
intermediarios, lo que asegura la transparencia del mensaje emitido y
de la respuesta captada. Sobre el análisis del feedback también debe
abordarse en el capítulo cuatro. Entre las más utilizadas, para el
manual de la AFA se hará énfasis en su sitio oficial, las redes
Twitter, Facebook y la reciente Google+.
El tercer capítulo, coaching de directivos, es una herramienta
indispensable hoy en día para la preparación de profesionales
capacitados para afrontar a los medios y para triunfar en los
momentos que se requiera la comunicación uno a uno. En el caso
56
específico de la AFA, se anexará a este apartado un apartado para el
coaching específico del presidente de la institución, Julio Grondona.
La auditoría, como cuarto capítulo, debe abordar el análisis y
presentar una guía de cómo analizar la comunicación realizada por la
organización, haciendo especial énfasis en el feedback, la respuesta
de los diversos públicos a los mensajes emitidos por la organización
u asociación.
Por último, el capítulo de crisis, debe reflejar el modo en qué se
debe comportar la institución ante un proceso de mínimo control.
Maximizar las posibilidades de la misma solo puede ser llevado a cabo
mediante un plan que sea claro, conciso y que tenga bien delimitados
los roles de cada uno de los integrantes de la misma.
4.2 Primer acercamiento al manual de comunicación de la AFA
4.2.1 Una breve introducción al manual de comunicación
A continuación se explayarán los primeros tres capítulos del manual
de comunicación que ayudará a la Asociación del Fútbol Argentino a
mejorar su imagen en la sociedad. Para esto se debe trabajar desde
los elementos más básicos de la comunicación y cultura
organizacional. Se ahondará en el desarrollo de una misión y visión,
como ejes del trabajo diario y elementos guía sobre los cuales deben
ejercerse los planes de comunicación.
57
La misión, visión, valores y objetivos aportados en este trabajo
fueron conformados en base a la información proveída por Ernesto
Cherquis Bialo en la entrevista mencionada en el tercer capítulo.
Los elementos de la cultura son necesarios para la cohesión interna y
que la misma pueda proyectarse al exterior y con todos sus públicos.
Además, se pautarán las bases para el desarrollo de dos planes de
acciones socialmente responsables que incidan de manera positiva en
la relación de la institución con la sociedad.
Otro de los aspectos a considerar es el uso de las nuevas tecnologías
y la web 2.0. Las redes sociales, el auge de plataformas como
Facebook, Twitter y Google+ son espacios donde con presupuestos
acotados la organización puede multiplicar el poder de su mensaje. A
su vez, estas redes apelan a un público que se preocupa y, como dice
incluso el botón de adhesión en Twitter, “sigue”. El usuario 2.0 es
un importante agente de cambio y un formador de opinión pública sobre
el cual el siguiente capítulo tendrá un apartado especial.
Por último, el capítulo tratará sobre el coaching a directivos y
autoridades, para mantener la mayor transparencia y objetividad
posible a la hora del trato con los medios y el público en general.
También se harán consideraciones generales que parten del sentido
común, pero que siempre son necesarias. Ante todo, se debe entender
que la actividad de la organización se da y es para personas, pares,
miembros de la misma sociedad, y por ende, la transparencia y la
empatía son necesarias.
58
Con estas pautas el objetivo de este manual es resaltar los aspectos
positivos de la identidad de la AFA y disminuir los negativos a
través de acciones comunicacionales para obtener una respuesta
favorable por parte de sus públicos. Esto se verá reflejado en la
opinión pública y, a largo plazo, en los resultados económicos de la
asociación.
Debido a la importancia que tiene establecer de manera correcta la
función del manual de comunicación en la asociación, cada uno de los
tres capítulos abordados será detallado y explicado, fundamentando
los porqué de la elección de los distintos elementos. Una versión
pulida y final del mismo será de carácter más operativo y de consulta
para los empleados que conformar y representan a la AFA.
A continuación se plantearán los fundamentos básicos de los primeros
tres capítulos del manual de comunicación para la Asociación del
Fútbol Argentino. En el mismo, habiendo analizado la actualidad y la
historia, presenta y pasado, de la institución, se ha decidido hacer
énfasis en la identidad, en los elementos de base necesarios para el
desarrollo de la comunicación.
4.2.2 Misión, visión, objetivos y valores
El primero de los elementos a establecer para la correcta
comunicación de la AFA pasa por la puesta a punto de una identidad
sólida. Esto permitirá una base y un elemento guía para los nuevos
planes de comunicación, o actividades relacionadas donde la imagen se
ponga en manifiesto. A pesar de que se establecerá en las siguientes
59
líneas un ideal con misión, visión y valores corporativos, es un
hecho que la organización no estará en su totalidad alineada con los
mismos y es el trabajo del departamento de comunicación encontrar el
punto medio entre la identidad ideal y lo que realmente es la
organización. La identidad es de carácter biótico, se respira puertas
adentro de la institución y varía a lo largo del tiempo por gran
cantidad de factores en los que se ve inmerso.
4.2.2.1 Misión
Un ejemplo de la misión que debe poseer la AFA es el siguiente:
“Administrar y contribuir, en el marco de una actividad seria y
transparente, al desarrollo del fútbol en el territorio nacional,
generando interés y valor por la competición, para la satisfacción
del pueblo argentino.”
En la misión se encuentra definido el negocio, campo y público de la
organización. En el caso del negocio, se apela a la administración
del deporte. En cuanto al campo se hace referencia al “fútbol en el
territorio nacional”, elemento que a su vez ayuda a delimitar el
público junto a las palabras “el pueblo argentino”. Aunque la palabra
pueblo abarca un espectro muy amplio, así también lo hace el fútbol
en la sociedad argentina.
4.2.2.2 Visión
En el caso de la visión, se debe apelar a un ideal. Un ejemplo de la
misma es: “Llevar al fútbol argentino a lo más alto, transformándolo
60
en un ejemplo de gestión, espectáculo, camaradería, competitividad y
comportamiento deportivo para el mundo”
En este caso, se establece como meta el hecho que el fútbol argentino
en su totalidad sea ejemplo de disciplina. A su vez, se hace
referencia a los valores de camaradería, competitividad y buen
comportamiento deportivo para hacer de la institución un ejemplo.
Es importante la coherencia entre la misión, visión y la actividad
realizada por la institución. De esta manera, los objetivos pueden
ser planteados de una manera coherente y específica.
4.2.2.3 Objetivos organizacionales
El vocero de la institución, Ernesto Cherquis Bialo, comentó en la
entrevista realizada que el objetivo que perseguían en la AFA era el
de la creación de un canal propio. A pesar de que este elemento sea
válido, es necesario plantear una serie de objetivos a nivel
institución que ayuden a la coordinación y desarrollo de la misma.
Los objetivos deben ser sociales y organizacionales. Esto aumenta el
nivel de involucramiento de la organización como actor social junto a
sus públicos. A su vez, ayuda a la alineación de los objetivos de sus
empleados con la misma, lo cual se vuelve esencial a la hora de
potenciar la actividad de la organización.
61
4.2.2.3.1 Objetivos planteados
Los objetivos de la Asociación del Fútbol Argentino deben ser
catalogados según su tipo. De esta manera, se podrán encontrar
objetivos con carácter social, objetivos con énfasis en la práctica
deportiva y un tercer grupo de objetivos con especial cuidado
empresarial y de desarrollo del negocio.
En cuanto a los objetivos deportivos hay que destacar el asegurar la
correcta representación del estado nacional en competencias
deportivas; mejorar día a día los campeonatos y competencias
nacionales y el desempeño de los deportistas nacionales a lo largo
del mundo y promover la lucha en contra del doping.
Sobre los objetivos como miembro de la sociedad se debe promover la
práctica del deporte por parte de los más jóvenes; promover el
trabajo de equipo; integrar a todos los sectores de la sociedad es
una actividad que no discrimine; educar a los más jóvenes como
elemento para el cambio y denunciar toda representación de violencia
o discriminación en la sociedad
Por último, a nivel empresarial los objetivos deben ser crear un
grupo de medios propios de la institución y asegurar la llegada del
deporte a todo el público.
Este último apartado de objetivos apela a las palabras del
entrevistado vocero de la AFA, que destacaron la necesidad y la
importancia que encuentra la institución en poseer sus canales de
62
comunicación con la menor cantidad de mediadores entre ellos y sus
públicos.
4.2.2.4 Valores
Para la gestión de una identidad sólida es necesario establecer una
serie de valores institucionales. Los mismos deben ser promovidos por
la AFA en su comunicación, y deben estar planteados en sus campañas y
actividades deportivas.
Los valores eje que debería ejercer, promocionar y fomentar la AFA
son: compromiso, integridad, unión y educación.
El compromiso debe ser entendido en una doble vía. Por un lado con el
desarrollo de las competiciones, la mejora del espectáculo y lo
ofrecido a los públicos así también a los deportistas. Por el otro
lado, un compromiso necesario con la sociedad que demuestre el
agradecimiento y el rol social que la organización toma en la
Argentina y el mundo. Este valor debe ser puesto en juego durante las
campañas de responsabilidad social especialmente.
La unidad reside en la necesidad de demostrar que todos los seres del
mundo son iguales. No importa su sexo, raza o cultura, el deporte ha
sabido superar esas barreras para generar un futuro mejor. La
actividad deportiva debe ser el eje de la unión y la lucha contra la
discriminación y las diferencias. El aporte del deporte a la paz y a
la unidad mundial.
63
La integridad, al igual que versa el estatuto de la FIFA, debe estar
centrada en la igualdad y el modelo de tolerancia que la organización
debe mostrar, y todos quienes hacen y forman parte de ella, a nivel
deportivo. Así también, en conjunto con la unidad, la tolerancia y el
trabajo en equipo deben ser motivados y parte de la identidad misma
de la institución. La transparencia administrativa es una temática
necesaria para aclarar este punto ya que se necesita la coherencia
integral de los distintos puntos implicados.
En el caso de la unión, la misma es interna y externa. El esfuerzo
grupal de los empleados y directivos de AFA genera un avance en el
desarrollo del deporte. La actividad de la organización debe conocer
y reflexionar sobre la sociedad para hacerla parte de la misma.
La educación apela a la necesidad de generar una sociedad equitativa.
La institución, como actor social, debe ayudar en la educación de los
más jóvenes para, desde pequeños, hacerlos conscientes de la
importancia de la vida sana y el respeto por el prójimo.
Todos estos elementos se encuentran conectados y relacionados
estrechamente. Ninguno se puede dar sin el otro, y la falta de
estabilidad en uno de ellos hará caer la imagen y los valores de la
AFA. El departamento de comunicación, implicado de manera profunda en
las diversas actividades y relaciones de la institución, debe velar
porque estos elementos, guía y base de la relación de la misma con
sus públicos, sean respetados.
64
4.2.2.5 Aspectos importantes de la identidad
Una vez planteados los valores y elementos básicos de la identidad,
se deben considerar elementos a la identidad de la asociación. En el
caso de la AFA, la utilización de los siguientes cinco puntos puede
ayudar a captar la atención de los públicos.
El primero de ellos es el deporte espectáculo. En este caso se hace
referencia al atractivo que posee el fútbol y que lo vuelve especial
para quienes lo miran por televisión o escuchan por radio. Este
elemento es el más sencillo de comunicar y es el que se ve
especialmente reflejado en la publicidad de otras ligas del mundo,
como por ejemplo la Liga de Fútbol Profesiona española, LFP, la cual
ha hecho de las figuras internacionales que participan de ella los
elementos más interesantes y atractivos.
Una administración sólida apela a la necesidad de cambio en la imagen
de la institución. Como plantean las encuestas de la consultora
Ibarómetro en el capítulo tres del siguiente proyecto de grado, la
sociedad argentina, en especial los residentes de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires, ven poca transparencia en la gestión. Este punto
tiene relación con el siguiente que es el de la transparencia
económica. Juntos, son dos tópicos que la AFA debe primar por
enfatizar con una serie de actividades que serán desarrolladas más
adelante en este capítulo.
El compromiso con la sociedad y el rol educativo son elementos en los
que se hará especial énfasis en las campañas de responsabilidad
65
social empresaria. El deporte es un elemento que une al mundo, y en
el caso de la sociedad argentina, la violencia es un problema que
aparece en la agenda pública periódicamente. El deporte, el fútbol,
como reflejo de la sociedad, también se ve afectado por esta
violencia social, ya sea dentro o fuera de los estadios. Con las
campañas de responsabilidad social, la institución debe velar por la
prevención y toma de conciencia de los más jóvenes para construir una
sociedad más justa y equitativa. Estos elementos, a su vez, ayudan a
potenciar la imagen de la AFA en nuevos ámbitos y con nuevos
públicos.
4.2.3 Estrategias de comunicación
A partir de una identidad sólida se forjarán los pilares y la gestión
de la imagen de la organización. Al contar ya con una misión, visión,
valores y mensajes clave para el desarrollo de la actividad, lo que
prosigue en el siguiente apartado reside sobre dos espacios sobre los
cuales se debe tener especial cuidado: Los nuevos medios de
comunicación y las actividades socialmente responsables.
Estos dos elementos, a desarrollar en los siguientes apartados, han
ganado importancia en los últimos años y han significado la mejora y
la correcta gestión de la imagen de gran cantidad de empresas.
Específicamente sobre las actividades socialmente responsables, se
dará énfasis y continuidad en las realizadas en el pasado, sumándoles
en su gestión la puesta en marcha de los elementos identitarios
mencionados por este manual de comunicación.
66
4.2.3.1 Nuevos medios de comunicación
Con la aparición de la web 2.0 se ha abierto un abanico de
posibilidades en la comunicación y el modo para llegar a los más
jóvenes. Las redes sociales, especialmente Facebook, han ocupado un
lugar central en las relaciones interpersonales. Esto ha sido tomado
por diversas organizaciones que han sabido aprovechar la interfaz
para llegar a sus públicos de manera directa y sin intermediarios que
modifiquen su mensaje.
En este caso, es importante para la AFA desarrollar un sitio dentro
de Facebook que le permita estar en contacto directo con su público.
Las personas que se adhieran y sigan al mismo pueden ser susceptibles
a la información y comunicación que la AFA desee comunicarles.
En esta red social, la AFA debería mezclar su actividad de
comunicación referente a los torneos nacionales y la actividad de las
selecciones con comunicación institucional y el desarrollo de
campañas de actividad socialmente responsable.
Uno de los elementos a los cuales puede estar expuesta la
institución, en el caso de realizar esta actividad, es a la aparición
de opiniones negativas por parte de los visitantes. Para este sitio
es necesaria la figura de un moderador, un encargado de eliminar o
responder a las personas que tengan contacto con el sitio y dejen sus
mensajes. Este moderador, a cargo del sitio en Facebook, debe a su
vez generar contenidos y viralizar, multiplicar los hipervínculos al
67
sitio, para generar un mayor tráfico y así una mayor llegada del
mensaje a la sociedad.
Otra de las redes sociales que la institución debe utilizar es
Twitter. La red social en formato de micro blog de 140 caracteres es
una herramienta rápida para la comunicación y propagación viral de
información. Al igual que la plataforma Facebook, la información debe
ser deportiva e institucional. Especialmente, este sitio debe ofrecer
links a la página oficial de la AFA. La información en ella puede ser
más escueta, aunque no por eso menos importante. La capacidad de
mandar links rápidos a otros sitios, y el hecho de que cada vez más
personas en Argentina revisan su Twitter desde sus teléfonos
celulares, hace de esta red social una de rápida llegada, donde el
mensaje posee mayor posibilidad de ser leído en su totalidad.
Otro elemento a considerar, para aumentar los espacios donde la AFA
llega con su comunicación, es la creación de un sitio web móvil, de
menor peso que el oficial, para facilitar la fácil navegación desde
teléfonos celulares, donde se encuentren noticias y novedades, e
información sobre las diversas competiciones locales llevadas a cabo
y organizadas por la AFA.
4.2.3.2 Actividades socialmente responsables
En uno de los elementos con los cuales la asociación puede mejorar su
imagen es con planes de actividad socialmente responsable acordes al
ámbito en el cual se desarrolla. Esto significa que la AFA no puede
estar exenta de los elementos que preocupan a la sociedad argentina y
68
en los cuales tiene incidencia. Como actor social involucrado y
preocupado, es su rol generar conciencia. Estas temáticas deben ser
de real importancia para la sociedad y para la institución. Los
mismos, a su vez, deben tener un carácter atemporal en la actividad
de la organización, es decir, que puedan ser siempre considerados
actuales o como tópicos sobre los cuales la organización se ve
preocupada.
A continuación se señalarán una serie de campañas que la organización
puede llevar a cabo.
4.2.3.2.1 Contra la violencia
El primero de los tópicos para abordar en una campaña debe ser una de
las luchas más antiguas en las que el deporte ha tratado de
interceder que es contra la violencia dentro y fuera de los estadios.
Al ser el deporte un reflejo de la sociedad, y al ser jugada por
ella, también se ven inmersos otros aspectos como la falta de respeto
por el prójimo. La AFA debe velar por una sociedad más equitativa y
justa, en el cual se valore el respeto por los pares, dentro y fuera
del campo de juego.
Para esto el objetivo de la campaña de actividades socialmente
responsables en contra de la violencia debe ser “concientizar a la
población que visita todos los estadios de fútbol del país de los
riesgos y consecuencias de la violencia en el deporte”
69
Para esto, se llevará a cabo una alianza con la ONG Salvemos al
fútbol, creada por familiares y víctimas de este problema que afecta
a la sociedad. La unión con diversas organizaciones, y en especial
con una ONG, ayuda a la transparencia y la cooperación mutua hacia un
fin común. En el caso de la utilizada para esta campaña en
específico, permite brindar transparencia y solvencia a la misma.
Para la labor se apelará a spots publicitarios durante los horarios
de los partidos de todas las categorías del fútbol argentino haciendo
énfasis en los valores del respeto, la tolerancia por el prójimo y la
responsabilidad. Quien comunicará estos valores será un líder de
opinión a designar, que pueden ser Matías Martin y/o Diego Korol,
personalidades de la televisión que han tenido contacto con el
deporte durante toda su carrera.
4.2.3.2.2 Campaña de motivación por la práctica deportiva como estilo
de vida y la lucha contra las drogas
Esta es una actividad con antecedentes en la institución debido a la
Copa Coca Cola, organizada de forma conjunta entre la multinacional
de la bebida cola y la AFA. El mismo torneo, del cual el presente
trabajo ha abarcado en capítulos anteriores, ha significado el
acercamiento de muchos jóvenes a la sana competencia, el trabajo en
equipo y la motivación del buen modo de vida como eje.
Otro aspecto importante sobre el que la AFA debe desarrollar su
actividad es en la lucha contra las drogas. Ya que el deporte motiva
a la vida sana, se debe reproducir y expandir este mensaje en la
70
sociedad. Como visto en los pilares de la Copa Coca Cola, la práctica
deportiva promueve la vida sana y el espíritu de camaradería.
Para esta campaña de responsabilidad social el objetivo debe ser
“fomentar la práctica deportiva en los más jóvenes para promover la
vida sana y alejarlos de las drogas”
Para el cumplimiento de este objetivo se apelará al desarrollo de
actividades deportivas conjuntas entre la AFA y los CGP de cada
barrio en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. También, se extenderá
esta actividad a las ciudades más grandes del interior del país, en
las cuales se puede unir fuerzas con las municipalidades locales. El
desarrollo de escuelas de fútbol y talleres gratuitos para los más
pequeños, son lugares clave en los cuales se puede instaurar la
práctica de diversos deportes y llegar a ellos con un mensaje de vida
sana y respeto por el prójimo.
4.2.4 Coaching de directivos
Uno de los elementos y capítulos más importantes sobre los que se
debe trabajar es sobre el coaching y el entrenamiento de directivos
para afrontar encuentros con la prensa y los diversos públicos. A lo
largo de su historia los encuentros entre periodistas y directivos de
la AFA han llevado a situaciones mediáticas que con un correcto
aprendizaje de las herramientas de comunicación y de los modos
podrían haber sido evadidas y utilizadas para el beneficio de la
institución argentina.
71
El primero de los elementos a tener en cuenta, en este caso, es el de
evitar cualquier tipo de enfrentamiento de carácter personal con los
periodistas. Los periodistas están realizando su trabajo así como los
directivos el suyo. Si bien habrá momentos en que los periodistas
sean más incisivos y busquen la respuesta abrupta, es necesario por
parte del orador a cargo mantener las formas. Nunca se deben
involucrar cuestiones personales en el ámbito administrativo y
organizacional. Los egos deben ser dejados de lado en pos del avance
de la institución.
En segunda medida, se debe evitar cualquier tipo de propagación
mediática de temas privados o puertas adentro de la institución. La
mejor forma de lograr esto es minimizando el flujo de información
hacia el exterior de la organización en un grupo de personas
capacitadas y, por sobre todas las cosas, motivar a que estas
personas comuniquen de manera periódica información referente al
acontecer de la AFA. Para esto es necesario un equipo que coordine
esta comunicación, que tenga contacto con los periodistas o
corresponsales. La mejor forma de evitar falsas informaciones es
informar uno mismo.
Seguido a esto, los enfrentamientos previos, motivados por
situaciones del pasado y que se hayan vuelto discusiones personales
de personas que sean en sí mismas marcas per se, deben ser
solucionados, arreglados o charlados de manera privada. Las
respuestas cruzadas vía medios de comunicación solo aumentan el nivel
de conflicto y afectan a la imagen de la institución que da marco a
72
los encuentros. Los conflictos personales son personales y deben ser
alejados de la AFA.
La proactividad comunicacional es un buen signo para los medios. Si
la institución brinda información renovada y de interés de manera
periódica, es mucho más favorable la aparición y el agradecimiento
por parte de los periodistas. Para esto, generar información de valor
es preciso y necesario.
4.2.4.1 Algunos elementos a tener en cuenta en el trato con los
medios
Uno de los puntos sobre los que recae el estatuto de FIFA para el
trato de los agentes de prensa con los medios podría ser utilizado en
este caso como preámbulo para el entendimiento de la disciplina a
desarrollar. En el mismo se hace hincapié en lo que denominan
cuestiones de razón común, donde el trabajo con los medios no difiere
mucho del trabajo con cualquier otro sector. “Es una verdad universal
que si tratamos bien a los otros, éstos nos tratarán bien” (FIFA,
2011).
El primer punto que se desprende es el respeto por y entre
profesionales de cualquier rama. Antes que con especialistas en
comunicación, se está tratando con seres humanos. De aquí se
desprende la honestidad, la necesidad de no cambiar los hechos y
dirigirse con credibilidad y transparencia a los medios. “No trate de
engañar, pues, sin duda, la verdad se sabrá algún día” (FIFA, 2011).
73
Un ejemplo concreto de esto puede verse cuando, a 17 años, todavía se
discute en los medios de comunicación sobre situaciones de doping en
los que se vio manchada la imagen de la AFA, la FIFA y diversos
jugadores. Estos elementos, que si no son solucionados en el momento
de su aparición, traerán recurrentemente situaciones de tensión
comunicacional a las organizaciones.
Los comunicadores, o las personas que ejerzan la voz de la
institución, deben ser abiertos. Los motivos para no divulgar
comunicación referente a un tema deben ser claros.
La amabilidad y la colaboración son fundamentales para el desarrollo
de la actividad y lograrán acortar distancias entre los medios y el
encargado de comunicación.
Otro hecho importante es reducir al mínimo las conjeturas. Las mismas
pueden terminar en hechos falsos que, al final de cuentas, llevarán a
una imagen negativa.
Los medios de comunicación están trabajando y su objetivo es brindar
información, no esconderla. Por esto mismo es que el trabajo debe ser
junto a ellos y no contra ellos. Un buen trato con los medios, con
los periodistas y los sectores especializados ayudará a una mejor
transición y moldeamiento de la identidad en imagen en la mente de
los públicos. Al contrario, las diferencias en la comunicación y
cuestiones personales que se inmiscuyan en la relación periodista-
institución pueden resultar negativas para la imagen que la AFA desea
transmitir.
74
La proactividad también es un punto importante. La toma de la
iniciativa en la comunicación ayudará a que no aparezcan historias
dudosas o informaciones falsas sobre la institución. De esta manera,
la organización misma puede coordinar y establecer el rumbo de la
información. Esto se logra con políticas de información activas y con
un trato constante con los periodistas.
En el caso particular del vocero de la institución, que es un nombre
instruido en el deporte y la política, no es necesario, pero sin
embargo, todo aquel que desarrolle la actividad comunicacional o
enfrente a un periodista debe estar instruido sobre la institución y
el deporte en todos sus aspectos: desde las reglas hasta los
estatutos, desde las fechas de los encuentros hasta los resultados
económicos. Se debe reconocer la rutina de los medios y cuáles son
las necesidades de cada uno, sus plazos, enfoques, prioridades e
intereses políticos.
Otro de los aspectos a destacar, como menciona la FIFA, es que “nadie
es perfecto”. Los errores deben ser admitidos ya que esa es la mejor
manera de avanzar, mejorar y arreglarlos. Como mencionado antes,
tarde o temprano todo se sabe. El profesional a cargo deberá tomarse
su tiempo para analizar qué fue lo realizado por la institución a lo
largo de la historia y entender que de los errores se puede aprender
algo para no repetirlos. Aquí entra un factor importante que es la
transparencia en todos sus aspectos, económicos, comunicacionales y
humanos.
75
4.2.4.2 Conferencias de prensa
El caso de las conferencias de prensa es muy particular. Es un
importante medio por el cual se tratan asuntos referentes a la
actualidad deportiva e institucional. La misma es una muy útil
herramienta para difundir noticias ya que es un evento de anuncio en
el cual pueden exponerse los panelistas a responder preguntas por
parte de los periodistas participantes.
El primero de los elementos a tener en cuenta en una conferencia de
prensa es la logística. Desde el punto de vista de la comunicación de
su realización, debe generar interés por la misma. No es un elemento
que debe repetirse diariamente, así que es importante que se vuelva
tópico de interés y que llame la atención. Una conferencia de prensa
es un acontecimiento para los medios que participan de ella.
Las temáticas a plantear en la misma deben ser comunicadas
previamente y de manera clara a menos que la misma haya sido
suscitada por temas de último momento. Junto a esto, se debe dar a
conocer el nombre de los oradores y de los integrantes más
importantes que serán parte del panel. Estos elementos harán que los
medios entiendan porqué es importante la conferencia.
Durante la conferencia es necesario dejar en claro quién es quién y
el tiempo estimado de duración del encuentro.
En el caso de que los participantes se expongan a entrevistas
personales una vez finalizada la misma es necesario que se tengan en
76
cuenta los elementos comentados en el apartado de coaching de este
capítulo.
4.2.4.3 La impronta del presidente
La persona a cargo de la institución debe mantener un perfil bajo. A
pesar de que la presidencia de la Asociación del Fútbol Argentino es
un puesto muy importante dentro de la sociedad, quien lo ocupe debe
llevarlo con hidalguía.
Ante el asedio de los medios, el presidente debe ser una figura
austera, seria, sincera y cordial. No faltarán las preguntas
cruzadas, a las cuales debe saber responder con pasividad, evitando
todo tipo de disputa que salte las barreras institucionales y se
vuelva un hecho personal.
Julio Grondona, actual presidente de la institución, debería calmar
sus dichos, comentarios y apariciones en la prensa. Delegar el puesto
de portavoz al encargado mismo, Cherquis Bialo, representa una
decisión coherente y sabia, que lo deslinda de todo tipo de cruce
que, por su personalidad misma, haga que los periodistas busquen su
reacción menos civilizada.
El tipo de liderazgo tiene que emigrar del carácter tradicional, que
puede interpretarse tras treinta años de gestión, para hacer énfasis
en el término carismático, donde se legitime el poder en base al
entusiasmo y la guía que brinde a los miembros de la organización.
Siendo autocrático, el organigrama dependerá en su totalidad de él.
Delegar hará de la actividad una realidad más amena y fluída. En ese
77
sentido, un mix de cualidades entre un líder proactivo y emprendedor
serán necesarias para sacar el mayor provecho posible.
El elemento positivo del liderazgo generado por Julio Grondona en la
institución reside en sus mil facetas. Este puede ser un elemento
positivo en momentos de crisis. Trabajar sobre esos elementos
permitirá migrar el tipo de liderazgo hacia uno de carácter
autocrático, que en momentos de mínima certidumbre apele a ordenes
concretas y fuertes, avalado por su comité de crisis.
4.3 Últimas apreciaciones del manual de comunicación
Tras el desarrollo de los primeros tres capítulos del manual de
comunicación de la Asociación del Fútbol Argentino, de especial
énfasis en la emisión de los mensajes y la identidad de la misma y
habiendo analizado los elementos necesarios para la mejora y gestión
de la identidad, imagen y cultura, es necesario entender que el
desarrollo y puesta en marcha del mismo debe ser paulatino.
Referente a las estrategias y las actividades socialmente
responsables, cada una de ellas debe encontrar su momento en el
tiempo, donde la urgencia sea mayor y donde la sociedad amerite ser
ayudada e invitada al análisis de esos temas.
Un plan debe ser un proceso, un camino a seguir a lo largo del
tiempo, con una continuación y coherencia en base al presente y la
realidad de la sociedad en la que se ve inmersa.
Como organización responsable y envuelta en la realidad social, como
miembro social, no puede abstraerse en sus planes de los
78
acontecimientos que afectas y preocupan en el día a día, sino que al
contrario, debe hacerse de ellos para encontrar el modo en que sea
posible sacarles provecho.
Es importante llevar a cabo, en cada acción que implique la gestión
de la imagen e identidad corporativa, un proceso de auditoría que
mida y analice los cambios, desde el estado de situación actual, los
resultados esperados, y los resultados obtenidos. Esto ayudará en el
largo plazo a los comunicadores a entender cómo evoluciona el
desarrollo de planes de comunicación y cómo se debe actuar en el
largo plazo con futuros planes.
Respecto al cuarto capítulo, la auditoría es el proceso por el cual
la institución, mediante diversos métodos de investigación, evalúa en
profundidad un área de la misma. Como sistema de control, verificará
los públicos, los objetivos planteados y su alcance y el correcto uso
de las herramientas y medios de comunicación elegidos para diversas
campañas o actividades.
Para ello, los pasos a seguir son tres: primero definir los objetivos
de auditoría, segundo definir los públicos sobre los cuales se
investigará e indagará y por último definir cuál será el
procedimiento de investigación.
El apartado de crisis debe ser generado en base un elemento clave: la
formalización de un comité de crisis. Este comité, donde participen
el portavoz y vocero de la institución, el presidente y los
implicados según el tipo de crisis, deberán responder generando un
comunicado oficial y funcionando como embudo de la comunicación. Todo
elemento comunicacional que salga de la institución deberá pasar por
79
ellos para velar por la correcta emisión y desarrollo hacia una
resolución del conflicto.
Esta manual, en el que se gestiona la imagen e identidad de la AFA,
es necesario para potenciar la actividad de la misma, para
organizarla y, con la correcta ejecución, transformar de manera
positiva el pensamiento que posee la sociedad sobre la misma.
80
Conclusión
La AFA es para el pueblo argentino sinónimo de fútbol. Ha generado
sentimientos encontrados en todas las personas que siguen al deporte.
Sin embargo, deben ser reconocidos errores y aciertos en su gestión,
desde el punto de vista deportivo y desde el punto de vista
organizacional.
La AFA ha sabido manejar sus propios medios y, aunque no los haya
explotado, el potencial de los mismos es suficiente para generar
campañas de comunicación con un excelente alcance.
El mayor error en su gestión es la falta de organización. La AFA no
posee visión ni misión y entiende como objetivos institucionales
todos aquellos que apelan al control de medios y el desarrollo
económico. A pesar de que ese es el principal objetivo de toda
organización, generar dinero, se debe apelar a cuestiones de raíz
para luego potenciar el desarrollo económico de la misma.
Este proyecto de grado ha intentado dar forma a la identidad y
desarrollo de la organización, para así poseer un elemento guía, una
base, que permita un fácil desarrollo de los tópicos que puedan
surgir. Para esto, la identidad era un elemento clave: la
formalización de la misma en objetivos claros; y la imagen como
resultado de la gestión de esta identidad solidificada en la mente de
la sociedad.
Desde la disciplina de las relaciones públicas se poseen todas las
herramientas necesarias para producir el cambio en la institución del
81
deporte argentino. En base a un plan sólido y delimitado, se deben
plantear los lineamientos básicos de la misma para luego su
proyección y comunicación externa para la posterior gestión de la
imagen positiva.
Una cosa es cierta, a pesar de ser una institución grande, sigue
manteniendo un organigrama de tipo solar y con una cultura poco
delimitada, sin misión, visión ni valores claros. La duda es,
llamando a la reflexión, que sucederá con la misma cuando el
presidente, sea por el motivo que sea, ya no esté a cargo. ¿Sería
esto algo positivo o, al contrario, generaría incertidumbre? Este
elemento sería interesante para un cambio global en la organización,
llegado un punto donde el mayor responsable a cargo de la misma, a
quien se le atribuyen errores y aciertos, sea cambiado por una nueva
generación lista a modificar la imagen y avanzar sobre las temáticas
que afectan a la sociedad.
La realidad de las encuestas indica que la sociedad no encuentra
transparencia en el manejo de la organización. Las relaciones
públicas, como gestoras de la imagen de las instituciones, pueden
ayudar a la AFA a mejorarla. Es necesario, para ello, un esfuerzo
global, que una a todo el capital humano de la organización para
forjar una identidad y una cultura que sean transmitidas de manera
efectiva a los públicos. La imagen de la organización no puede ser
cambiada de la noche a la mañana, sino que es un proceso, pero como
todo proceso, necesita de un comienzo. No hay fecha para ese inicio,
cuanto antes es mejor.
82
Sin embargo, la AFA podría seguir trabajando como lo hace y su imagen
seguiría decayendo. El punto es que desde la comunicación se puede
potenciar el poder de la AFA, multiplicar sus ingresos y generar
confianza en sus públicos. Si la gestión de la buena imagen puede
traducirse en números positivos al final del año contable, entonces
significa que la gestión ha sido positiva, que los elementos han sido
utilizados de manera correcta y, que con ayuda de la gestión de los
elementos de comunicación, la imagen de la institución ha mejorado y
logrado aumentar la capacidad económica de la AFA.
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