Thinking Lean - Introduction to Lean Startup and Lean Canvas
Introdução ao Lean Thinking
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COMUNIDADE LEAN THINKING
INTRODUÇÃO AOLEAN THINKING
Por JOÃO PAULO PINTO
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PRESSÃO DOS MERCADOS? PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃOQUE PRESSÃO??
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SINAIS DE SINAIS DE ALERTAALERTA
Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não);
Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens,erros, hesitações, resistências internas e externas…
Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; Complacência perante as situações; Obediência maliciosa.
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Vamos parar e pensar.Vamos parar e pensar.Deve haver alguma oportunidadeDeve haver alguma oportunidade
para sair daqui para sair daqui ……
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DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?
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OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro
desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;
Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;
Para que esta oportunidade seja realizada é necesáriocontar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave.
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LEANTHINKING
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O PENSAMENTO MAGROO PENSAMENTO MAGRO A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de
gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas.
A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003);
É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;
Ênfase na satisfação do cliente (final).
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PRIN
CPR
INC ÍÍ
PIOS
LEAN
THIN
KING
PIOS
LEAN
THIN
KING
DEFINIR VALOR
DEFINIR A CADEIA DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
IMPLEMENTARO SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO
pessoas
o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
o sistema a usar
insatisfação
Ex. fabricante de disquetes
quem servimos?
INOVAR SEMPRE a atitude certa
CONHECER O CLIENTE
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LEAN THINKINGLEAN THINKINGo processo de emagrecimento de processos e pessoas, …
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas.
I N P U T(ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)
VALORCRIADO
5%
PURODESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO(embora necessário)
a eliminara minimizar
Sejamos proactivos!Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!
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Controlos Excesso deactividades
Stock
Avarias TransportesMovimentação
Rework
por acaso, isto é-lhe familiar??
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A GORDURA NAS ORGANIZAA GORDURA NAS ORGANIZAÇÇÕESÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se
classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que
não necessita de ser feito? Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para
isso, para as manter ocupadas? Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas
e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;
Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.
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OS SEOS SE77E DESPERDE DESPERDÍÍCIOSCIOS
1. Esperas;2. Excessos;3. Stocks;4. Transportes;5. Movimentações;6. O próprio processo;7. Defeitos.
No entanto, a maior manifestação de muda nas organizações é...
Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham.
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COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEANSE LEAN……
Equipamento
Tempo das pessoas
Material/Peças
Espaço
Die
taD
ieta
ExercicioExercicio
A CASA DO TPS
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AS SOLUAS SOLUÇÇÕES ÕES LEANLEAN Visão e liderança! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do
JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros.
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Método Cientifico;
Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);
5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);
Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
5(+1)S; 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: Fluxograma e Histograma; Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
TOPS/8D – Yokoten; VSM (value stream mapping); Hoshin Kanri (policy deployment). [ …]
A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
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REDUÇÃO DE SETUP
FLUXO CONTÍNUO
TPM
TRABALHO PADRÃO
SISTEMA A PROVADE ERROS
7Ferramentas
LEAN MANUFACTURING
Sistema KANBAN
5S
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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESAO LEGADO DA GESTÃO JAPONESA
Envolvimento de todas as pessoas;
Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação;
Uniformizar e formalizar;
Controlar os desvios e não as médias;
Variedade sim, variação não;
As decições tomam-se com base em factos!
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fornecedores clientes
supply chain
lideranlideranççaa
gestãogestão
operaoperaççõesões
CLT CLT -- ÁÁREAS DE INTERVENREAS DE INTERVENÇÇÃOÃO
EstratégiaCoorporate leadershipBusiness management
Lean officeLean servicesGestão de operaçõesGestão da cadeia de fornecimento
Lean manufacturingContinuous improvementValue stream managementCustomer servicePeople empowerment
ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR
PESSOAS E PROCESSOS
MÉTODOS E PRÁTICAS
LEAN
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V A L U E S T R E A M M A P P I N G
EXPEDICÃOMONTAGEM 2MONTAGEM 1SOLDA 2SOLDA 1ESTAMPARIA
Empresa XAveiro
18.400 pçs/mês12.000 “E”6.400 “D”
Contentor=20 pçs2 Turnos
Diário
T/C = 1 seg.
T/R = 1 hora
1
200 T
T/C = 39 seg.T/R = 10 min.
1
T/C = 46 seg.T/R = 10 min.
1
T/C = 62 seg.T/R = 0
1
T/C = 40 seg.T/R = 0
1
Bobinas5 dias
4.600 E2.400 D
SSS
1.100 E600 D
1.600 E850 D
1.200 E640 D
2700 E1.440 D
S S S
Aços LdaVN Famalicão
Bobinas 500 pés
Terças eQuintas
CONTROLO DEPRODUCÃO Previsões de
90/60/30 diasFax
Semanal
Previsão de6 semanas
PedidoDiárioMRP
Programação Semanal
Programação diária de entregas
920 peças/dia
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time
Tempo de Processamento
= 23,6 dias
= 188 seg.
1 1 1 1 1
Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100%Disponib. = 100%Disponib. = 85%
Fluxo da Informações
Fluxo de Materiais
Relação com fornecedores
Contas a receber
Contas a pagar
Relação com clientes
Recursos humanos
Gestão de sistemas de informação
Desenvolvimento de produtos
QualidadeManutenção
por onde começar?
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Current State Value Stream
ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping
Production Control
MRP
Weekly Schedule
Daily Ship Schedule
Production Lead Time = 23.5 daysValue Added Time = 184 secs
State StreetAssembly
Forecast
Daily Order
Daily
MichiganSteel
Forecast
Weekly Order
2 x Week
II I I I I
Future State Value Stream
Production Lead Time = 4.5 daysValue Added Time = 166 secs
Shipping
Production Control
State StreetAssembly
Forecast
Daily Order
Daily
Daily Order
Weld and Assembly CellStamping
MichiganSteel
Forecast
Daily Order
Daily
FaFaççaa as as questõesquestões
chavechave!!
GOING LEAN GOING LEAN ®®
Value Stream PlanProduct Value PersonFamily Stream Measurable Monthly Schedule inBusiness Objective Goal ChargeObjective 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ImproveProfitabilityIn Steering Brackets
V S Manager JimDate 03/02/2003
Product FamilySteering Brackets
Pacemaker *Continuous flow from
weld to assembly Zero WIP John*Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave*Eliminate weld
changeover < 30 sec c/o Sam*Uptime weld #2 100% Mike*Finished goods pull 2 days FG Sue*Materials handler Pull Schedule James
routesStamping*Stamping Pull 1 day inventory Fred
+ pull schedule*Stamping changeover batch size Tim
300/160 piecesc/o < 10 min
Supplier*Pull coils with daily delivery Grahamdaily deliveryr < 1.5 days of
coils at press
VerifiqueVerifique o o progressoprogresso e a e a estabilidadeestabilidade
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Sched
ule
Schedule
Weekly Schedule
Ord
ers
Manual
Manual
Manual
Schedule
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GOING LEANGOING LEAN®® : : RESULTADOS ESPERADOSRESULTADOS ESPERADOS!!
Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de desenvolvimento de produtos 70%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%.
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QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE‐SE TORNAR INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES
a escolha é sua..KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN!
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ABORDAGEM AOLEAN MANAGEMENT
• Ensinar a pescar (learning by-doing) • Intervenção de longo-prazo • Roadmap Lean detalhado• Várias ondas (waves) de melhoria contínua• Resultados maiores e mais sustentáveis• Mudança cultural sustentada
• Dar o peixe (fazer e sem ensinar)• Intervenções de curta duração• Acções Específicas• Resultados rápidos através de:• 5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos• Melhoria da Qualidade e dos Processos
GOING LEAN ®melhoria contínua
Fase 1.Going Leanna Empresa
Fase 2.Going Lean
na Cadeia deFornecimento
FAST LEANrapid improvement events
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DIAGNÓSTICO DESIGN PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO
MASS LEAN
Scan da situação actualDefinição do ponto de partida (base-line)VSM as-is, realização do lean assessmentAvaliação do muda existenteIdentificação dos gaps existentes Benchmarking com o melhor da classe Quantificação das oportunidades
Rever a Visão e a Missão do negócioDefinição do ponto estado futuro (to-be)(Re)-desenho da cadeia de valorDefinição da estratégia a seguirDesdobramento (hoshin kanri)
Definição da(s) equipa(s)Roles and goals das equipasDefinição de planos de acçãoIdentificação de quick-winsDefinição de requisitos e meiosCalendarização e orçamentaçãoPlano de comunicação
1‐2 wks 1 wk 2‐3 wks
Realização (Do) dos planos de actividadeTransferência de conhecimento
Métodos e soluções leanImplementação de boas práticasMudança culturalPreparação de Senseis e pessoasAdopção da filosofia de melhoria contínua
1‐9 months
GOING-LEAN
Phase-out e passagem de testemunhoAcompanhamento das iniciativas
realizadas internamente pela empresaAjustes e correcções se necessárioFormação de Master Lean Senseis
1‐3 months
Registo das lições aprendidasDisseminação do conhecimento e das
práticas desenvolvidasFomentar a implementação de uma
estrutura autónomaCriação da learning organization
2‐3 wks
Envolvimento e comprometimento dos colaboradores
Implementação de uma cultura de melhoria contínua
Adopção de práticas de identificação e resolução de problemas
Maior empenho e colaboração entre todas as partes
Maior motivação e menos abscentismo
LEAN TODAY, WIN TOMORROW
Redução de tempos; >80%
Redução de stocks na cadeia de fornecimento; > 50%
Redução de custos operacionais; >40%
Redução de custos da Qualidade; >50%
Redução de espaços ocupados; >30%
PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES
Enfase nos processosEnfase nos processosGestão por resultadosGestão por resultados
Envolvimento e respeito pelas pessoasEnvolvimento e respeito pelas pessoasHumildade na intervenHumildade na intervenççãoão
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É responsabilidade dagestão encontrar o urso. Frequentemente nãoqueremos fazer as coisas difícies; para tudoqueremos a soluçãomais fácil, aquela quenão envolvecomprometimento.
O pensamento lean nãoterá sucesso sem um completocomprometimento!!!
“Tavares, alguma coisa se passa aqui!Eu deixei de ver o URSO!”
29 de 25comunidade lean thinking ©
Lean não é…… ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!
Bora láexperimentar
outra …
30 de 25comunidade lean thinking ©
Lean é…… um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
PLANEAR E MANTER O FLUXOProcessos estáveis e uniformizados
CRIAR FLUXO
Contínuo,Flexível e
Sincronizado
MELHORAR CONTINUAMENTE
O FLUXO
Aprender fazendoParar quando
necessário
OS RESULTADOS ESPERADOS
Melhoria e controlobottom-up
O R G A N I Z A Ç Ã O
checkcheck flowflow
actuaractuar
faze
r fa
zer f
low
flow
planear planear flowflow
LiderançaApoio top-down
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ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ALGUMA LEITURA RECOMENDADA ……
32 de 25comunidade lean thinking ©
leanlean todaytoday, , winwin tomorrowtomorrow
Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto4760 124 VN de Famalicão
PORTUGAL
Telf. 91.853.89.82Telf. 93.600.00.78/79/80
Fax. 211.454.136
customercare@leanthinkingcommunity.orgwww.leanthinkingcommunity.org
CLT
©, J
ulho
de
2009
COMUNIDADE LEAN THINKINGRELAÇÕES WIN-WIN
http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinkinghttp://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking