Introdução à Gestão Aulas Slides 1213
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Universidade Lusíada do PortoUniversidade Lusíada do Porto
Introdução
à
Gestão
Licenciatura em Gestão de Empresas Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos
Licenciatura em Marketing2012/13
Manuel Ramos Maçães 2
1. Introdução à Gestão e Organizações
01/09/2012
Manuel Ramos Maçães 3
O que é a gestão?
Manuel Ramos Maçães 4
Gestão
– É o processo de coordenar as atividades de uma organização de modo que
sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz, através das pessoas.
Eficiência
– Conseguir o máximo de output (resultados) com o mínimo de inputs (recursos)
– Fazer bem e corretamente as coisas “Doing things right”
– Focaliza-se nos meios. Uma elevada eficiência significa um baixa desperdício de
meios e recursos.
Eficácia
– Consiste em executar as atividades de modo que os objetivos sejam
alcançados.
– “Doing the right things”
– Focaliza-se nos fins
O desafio da gestão é que seja EFICAZ e EFICIENTE
O que é a gestão?O que é a gestão?
Manuel Ramos Maçães 5
• Nas empresas existem diferentes níveis de
gestão:
• Gestores de Primeira Linha (first line
managers) – pessoas que gerem o trabalho
dos não gestores e que estão diretamente
envolvidos com a produção (por ex: os
gestores de comunicação, de vendas e o
gestor de produtos, supervisores, etc.).
Níveis de gestãoNíveis de gestão
Manuel Ramos Maçães 6
• Gestores Intermédios (Middle Managers) – todos os
gestores situados entre os gestores de primeira linha e os
gestores de topo. Gerem os gestores de primeira linha.
(Diretor de Marketing, Diretor de Produção, Diretor de
Recursos Humanos e Diretor Financeiro).
• Gestores de Topo (Top Managers) – responsáveis pelas
decisões que envolvem toda a organização e pelo
estabelecimento dos planos e dos objectivos para toda a
organização. Têm a responsabilidade máxima da
empresa. Exemplo a Administração, o Diretor Geral, o
CEO (Chief Executive Officer).”.
Níveis de gestãoNíveis de gestão
Manuel Ramos Maçães 7
TopManagers
Middle Managers
First Line Managers
Non-Managerial Employees
Níveis de gestãoNíveis de gestão
Nível Estratégico
Nível Técnico
Nível Operacional
Manuel Ramos Maçães 8
Funções de gestãoFunções de gestão
• Planeamento – consiste na definição de objetivos, na formulação
de estratégias para alcançar os objetivos e o desenvolvimento de
planos para integrar e coordenar as atividades.
• Organização – determinação das tarefas que devem ser efetuadas,
quem as executa, como são agrupadas as tarefas, quem reporta a
quem e onde as decisões são tomadas.
• Direção – dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os
problemas de comportamento dos colaboradores.
• Controlo – monitorizar as atividades para assegurar que estão a
ser efetuadas conforme planeado, bem como encontrar as
diferenças entre o planeado e o realizado (análise dos desvios).
Manuel Ramos Maçães 9
Planeamento
Controlo
Direção
Organização
Motivar Liderar Comunicar/Negociar
Funções de gestãoFunções de gestão
ENTRADAS
-INPUTS-
SAÍDAS
RESULTADOS
-OUTPUTS-
Manuel Ramos Maçães 10
Planear, organizar, dirigir e controlar os
esforços dos membros de uma organização
e utilizar os recursos disponíveis para
alcançar os objetivos organizacionais
previamente estabelecidos.
Funções de gestãoFunções de gestão
Manuel Ramos Maçães 11
O que é um gestor?O que é um gestor?
Alguém que trabalha com outras pessoas, coordenando as suas actividades em ordem a alcançar os objetivos da organização.
A gestão envolve motivação, liderança, comunicação/negociação e controlo e é feita pelo gestor.
O gestor toma decisões, o que implica mais autonomia, mas também mais exigência e mais responsabilização.
Manuel Ramos Maçães 12
Aptidões dos gestoresAptidões dos gestores
Capacidades técnicas (têm mais importância para os Lower Level Management) – conhecimento e expertise (know-how) num determinado domínio especializado.
Capacidades humanas (têm importância para todos os níveis de gestão) – capacidade de trabalhar bem com outras pessoas tanto individualmente como em grupo.
Manuel Ramos Maçães 13
Capacidades conceptuais (têm mais importância para o top management) – capacidade para resolver situações complexas:– Ver a organização como um todo.– Compreender as relações entre as diferentes
unidades de gestão.– Visualizar a forma como a organização se
adequa ao meio envolvente.– Identificar oportunidades para a inovação.
Aptidões dos gestoresAptidões dos gestores
Manuel Ramos Maçães 14
Capacidades necessárias nos Capacidades necessárias nos diferentes níveis de gestãodiferentes níveis de gestão
Manuel Ramos Maçães 15
O que é uma empresa?
Manuel Ramos Maçães 16
As actividades empresariais constituem o motor da economia de um país, sendo as empresas as entidades responsáveis pela transformação dos factores de produção em bens e serviços.
As formas de organização empresarial têm evoluído ao longo do tempo.
O que é uma empresa?O que é uma empresa?
Manuel Ramos Maçães 17
Uma empresa deve ser uma organização que cria riqueza para a sociedade sem deteriorar o meio ambiente nem explorar as pessoas.
Os critérios económicos são importantes, mas não são os únicos.
Uma empresa que não ganha o suficiente para realizar os seus investimentos deixará de ser competitiva e acabará por desaparecer.
Apesar dos aspectos económicos, não se pode pôr de lado os aspectos humanos da empresa.
O que é uma empresa?O que é uma empresa?
Manuel Ramos Maçães 18
Podem identificar-se três características associadas à noção de organização:– Recursos materiais (capital e equipamentos)– Recursos humanos (pessoas)– Organização/Estrutura organizacional (elo de ligação
que permite dar vida à organização) As empresas distinguem-se das outras organizações porque
actuam segundo a lógica das leis do mercado/concorrência e estão condicionadas pelo meio envolvente.
As empresas procuram satisfazer as necessidades dos seus clientes, necessitando de gerar um excedente/criar valor de modo a permitir o crescimento e a sua própria sobrevivência a longo prazo.
O que é uma empresa?O que é uma empresa?
Manuel Ramos Maçães 19
O que é uma empresa?O que é uma empresa?
O conceito de empresa pode ser definido de diferentes enfoques:– A visão mais tradicional é a que faz referência à
união do trabalho e capital.– Actualmente podemos entender a empresa de
diferentes pontos de vista: Ligação capital-trabalho-conhecimento Estrutura organizativa Qualidade total - toda a empresa A empresa como um sistema Cadeia de valor
Manuel Ramos Maçães 20
Factores condicionantes na formação da empresa:– Oportunidade do negócio - estudo de mercado– Missão - capacidade técnica, conhecimento do
negócio e do mercado e empenhamento– Capitais necessários - estudo económico-
financeiro para determinar as necessidades de capitais
– Forma jurídica - sociedade de pessoas (quotas) ou de capitais (anónima)
– Localização - proximidade das matérias primas, proximidade do mercado, mão-de-obra, transportes, incentivos
Fases de constituição de uma Fases de constituição de uma empresaempresa
Manuel Ramos Maçães 21
Tipos de empresasTipos de empresas
Formas jurídicas– Empresário em nome individual (responsabilidade
ilimitada)– Sociedade uni-pessoal de responsabilidade limitada– Responsabilidade limitada
Sociedades de pessoas (sociedades por quotas) Sociedades de capitais (sociedade anónimas) Sociedades cooperativas (empresas de propriedade colectiva
formadas por um conjunto de pessoas que se associam para realizar uma actividade económica, cuja propriedade pertence aos beneficiários da actividade).
Podem ser cooperativas de produção, de compras, de consumo, de educação…
Manuel Ramos Maçães 22
A gestão como um sistemaA gestão como um sistema
Sistema – conjunto de partes interdependentes e inter-relacionadas de tal forma que se produz um conjunto unificado. Este fornece um quadro mais geral e abrangente do que os gestores fazem do que qualquer outra perspectiva.
Sistema fechado – não é influenciado e não interactua com o seu meio envolvente.
Sistema aberto – interactua com o seu meio envolvente. As organizações recolhem inputs no meio envolvente, transformam/processam os inputs em outputs e distribuem os outputs no meio envolvente.
Manuel Ramos Maçães 23
A organização como um sistema A organização como um sistema abertoaberto
Manuel Ramos Maçães 24
O que é uma organização?O que é uma organização?
Organização - é um agrupamento deliberado de pessoas em ordem a
alcançar um objectivo específico.
Características comuns às organizações:
Todas as organizações têm objectivos distintos
Todas as organizações são compostas de pessoas
Todas as organizações têm uma estrutura deliberada
As organizações são criadas com o objectivo de:
Proporcionar lucro aos proprietários
Produzir e fornecer bens e/ou serviços
Proporcionar rendimento aos seus colaboradores
Aumentar o nível de satisfação das pessoas envolvidas
(stakeholders)
Manuel Ramos Maçães 25
Características das organizaçõesCaracterísticas das organizações
Estruturas Deliberadas
Pessoas
Objectivos Distintos
Qualquer organização deve ter uma finalidade específica, é constituída por pessoas e tem uma estrutura organizacional
Manuel Ramos Maçães 26
Porquê estudar a gestão?Porquê estudar a gestão?
Universalidade da gestão– A boa gestão é necessária em todos os tipos e
tamanhos de organizações e em todas as áreas e níveis organizacionais.
Desafios de um gestor
1. Trabalhar com pessoas com personalidades diferentes
2. Procurar motivar os colaboradores
3. Trabalhar num ambiente de incerteza
Manuel Ramos Maçães 27
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Globalização Ética e responsabilidade social Diversidade da força de trabalho Entrepreneurship (empreendedorismo) Mundo e-business (negócio electrónico) Necessidade de inovação e flexibilidade Learning organizations Gestão do conhecimento Gestão da qualidade total (TQM)
Manuel Ramos Maçães 28
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Globalização
– Gestão de organizações internacionais
– A globalização coloca desafios políticos e
culturais aos gestores:
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas
Deslocalização para países com menores
custos de mão-de-obra
Manuel Ramos Maçães 29
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Ética– Crescente ênfase da ética na educação– Crescente criação de códigos de ética nos negócios– Um processo para resolver dilemas éticos:
Quem são os stakeholders afetados?Quais os factores pessoais, organizacionais e
externos que são importantes para a decisão?Quais são as possíveis alternativas?Tomar a decisão e atuar em conformidade
Manuel Ramos Maçães 30
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Diversidade da Força de Trabalho– Crescente heterogeneidade na força de trabalho
Mais mulheres no trabalho, minorias étnicas e outras formas de diversidade nos empregados
– Idade da força de trabalho Empregados mais idosos que trabalham mais tempo
antes da reforma Crescente procura de produtos relacionados com os
mais idosos
Manuel Ramos Maçães 31
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Empreendedorismo – Define-se como o processo de iniciar novos
negócios, geralmente em resposta a oportunidades do mercado.
Processo de empreendedorismo– Aproveitar as oportunidades– Inovação nos produtos, serviços ou métodos de
negócio– Desejo de crescimento contínuo da organização
Manuel Ramos Maçães 32
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Learning organization (organização que aprende)– Uma organização que desenvolveu a capacidade
de aprender continuamente, de se adaptar e de mudar.
Gestão do conhecimento (knowledge management) – Cultivar uma cultura de aprendizagem onde os
membros da organização sistematicamente ganham e partilham o conhecimento com os outros com vista a obterem melhor performance.
Manuel Ramos Maçães 33
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
Gestão da Qualidade– Uma filosofia de gestão orientada no sentido da
contínua melhoria da qualidade dos processos de trabalho e resposta às necessidades e expectativas dos clientes.
– Inspirada pelas ideias da Gestão da Qualidade Total de Deming & Juran.
– Qualidade não está directamente relacionada com custos.
– Fraca qualidade resulta em baixa produtividade.
Manuel Ramos Maçães 34
Tendências actuais da gestãoTendências actuais da gestão
O que é Gestão da Qualidade?
– Forte incidência no cliente– Procura a melhoria contínua dos processos– Melhoria da qualidade de toda a empresa– Medidas de performance adequadas –balanced
scorecard– Qualificação dos empregados
Manuel Ramos Maçães 35
2. Visão Histórica das Teorias das Organizações
Manuel Ramos Maçães 36
Evolução da teoria das Evolução da teoria das organizaçõesorganizações
Explicar porque é importante estudar a história da gestão.
Descrever as importantes contribuições das teorias clássicas de Frederick Taylor e Henri Fayol para o desenvolvimento da gestão.
Explicar como os gestores dos nossos dias usam a gestão científica.
Discutir a contribuição de Max Weber. Explicar as abordagens quantitativas. Explicar a contribuição dos Estudos de Howthorne
no domínio da gestão.
Manuel Ramos Maçães 37
Visão histórica da teoria das Visão histórica da teoria das organizaçõesorganizações
Estudo relativamente recente (100 anos)Problemas de gestão semelhantes … mas …
técnicas de gestão diferentesGestão como campo interdisciplinarImportância da Teoria das Organizações =>
gerir de forma mais eficiente e eficaz uma organização.
Manuel Ramos Maçães 38
Visão histórica da teoria das Visão histórica da teoria das organizaçõesorganizações
A Teoria da Organização apresenta três aspectos:– Descritivo (descreve e informa como as
organizações estão organizadas);– Explicativo (explica a razão porque as pessoas, os
grupos e os sistemas organizacionais revelam um determinado comportamento);
– Prescritivo (dá orientações sobre como podem as organizações ser mudadas para se tornarem mais eficazes);
Manuel Ramos Maçães 39
Visão histórica da teoria das Visão histórica da teoria das organizaçõesorganizações
Abordagem Clássica– Princípios de Administração Científica (Taylor, 1911)
– Teoria Geral Administração (Henri Fayol)
– Teoria das Relações Humanas (Elton Mayo)
– Teoria Burocrática (Max Weber)
Abordagem Contemporânea– Teorias Quantitativas
– Teorias Comportamentais
– Teorias Sistémicas
– Teorias Contingenciais
01/09/2011
Manuel Ramos Maçães 40
Principais teorias da gestãoPrincipais teorias da gestão
Manuel Ramos Maçães 41
Teorias clássicasTeorias clássicas
Anos 20/30Questão fundamental: produzir
– Alargamento dos mercadosPontos em comum das Teorias Clássicas:
– Regras ideais standard– Sistemas fechados
Existe recursos e clientes disponíveis e ávidos da actividade da organização
– Homem como “peça de uma máquina”.
Manuel Ramos Maçães 42
Administração científica (Taylor)Administração científica (Taylor)
Objectivo: “ … conduzir o negócio por standards estabelecidos por factos/ verdades, conseguidas através da observação sistemática, experiência ou razão.”– Eficiência do sistema pessoa/máquina– Estudo da produção fabril
Manuel Ramos Maçães 43
Administração científica (Taylor)Administração científica (Taylor)
Usa métodos científicos para definir a melhor forma de desempenhar uma tarefa (best way) em 4 áreas:– Estandardização
Colocar a pessoa certa com ferramentas ideais– Estudo dos Tempos e Tarefas
Tarefas reduzidas e simples– Selecção e Treino Sistemático
Especialização– Pagamento de Incentivo
Prémios de produtividade
Manuel Ramos Maçães 44
Administração científica (Taylor)Administração científica (Taylor)
Seguidores de Taylor:– Frank e Lillian Gilbreth
Diminuição dos movimentos nas tarefas– Diminuição da fadiga e aumento da produtividade
– Henry L. Gantt Humanizou o pagamento de incentivos
– Salário mínimo fixo + bónus
– Ford Motor Company Ganhos de eficiência ligados à produção
Manuel Ramos Maçães 45
Administração científica (Taylor)Administração científica (Taylor)
Lições a retirar:– Promove a eficiência produtiva e o combate ao
desperdício– Desenho de máquinas e diminuição da fadiga
Críticas:– Perspectiva unidimensional do Homem;– Desumanização do Trabalho.
Pessoas são multidimensionais e imprevisíveis
Manuel Ramos Maçães 46
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Pressupostos da Teoria Geral da Administração:– Processo de gestão comum a qualquer organização
– Redução do processo de gestão a um conjunto de funções e princípios com ênfase na:
Especialização do Trabalho– Quem faz o quê?
Cadeia de Comando– Quem reporta a quem?
Autoridade– Quem é o responsável por quê?
Manuel Ramos Maçães 47
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Funções dos Gestores– Planeamento – Organização– Comando– Coordenação– Controlo
Princípios Universais da Gestão:– Como realizar as tarefas funcionais
Desenvolveu 14 princípios de gestão / administrativos
Manuel Ramos Maçães 48
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Princípios Universais da Gestão– 1. Divisão do trabalho
Especialização do trabalho necessária para sucesso empresarial– 2. Autoridade
Direito de dar ordens acompanhado pela responsabilidade– 3. Disciplina
Necessidade de estabelecer regras. Obediência e respeito para atingir estabilidade. A falta de disciplina leva ao caos.
– 4. Unidade de Comando Cada empregado deve receber ordens de uma única pessoa
– 5. Unidade de Direcção Todos os esforços coordenados e focados na mesma direcção
Manuel Ramos Maçães 49
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Princípios Universais da Gestão
– 6. Subordinação aos interesses gerais Resolução de conflitos
– 7. Remuneração Remuneração justa de acordo com contribuição
– 8. Centralização Encontrar nível óptimo para cada organização
– 9. Cadeia Hierárquica Na comunicação
– 10. Ordem Dos recursos humanos e materiais
Manuel Ramos Maçães 50
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Princípios Universais da Gestão– 11. Equidade
Sentimento de justiça para originar serviços dedicados e leais
– 12. Estabilidade e “posse” dos empregados Os indivíduos necessitam de tempo para conhecerem a sua
função
– 13. Iniciativa De formular e operacionalizar um plano como forma de
elevada satisfação
– 14. Espírito de equipa O esforço harmonioso entre indivíduos é a chave do sucesso
Manuel Ramos Maçães 51
Escola anatómico-descritiva Escola anatómico-descritiva (Fayol)(Fayol)
Lições a retirar:– Divisão em áreas de responsabilidade interdependentes– Maior compreensão do processo complexo de gestão
Crítica: - Racionalidade excessiva
Conclusão:
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas da produção, Fayol estudava a empresa privilegiando a organização.
Manuel Ramos Maçães 52
Burocracia – Max WeberBurocracia – Max Weber
Contexto– Alemanha lutava para se ajustar às pressões da
Revolução Industrial (início séc. XX) Desenvolveu uma teoria baseada num tipo ideal de
organização (burocracia):– Enfatiza a racionalidade, competência técnica e
autoritarismo;– Fácil previsão e caracterização;– Indivíduo tem apenas de seguir comportamentos pré-
fixados;– Predefinição total a todos os níveis
Manuel Ramos Maçães 53
Burocracia (Max Weber)Burocracia (Max Weber)
A burocracia é a “forma mais racional e eficiente de organização”
Características da Burocracia:– Divisão do trabalho
Tarefas especializadas e repetitivas
– Hierarquia de Autoridade Pirâmide organizacional
– Regras pré-estabelecidas Claras e precisas
– Impessoalidade. Mérito em detrimento do favoritismo
Manuel Ramos Maçães 54
Burocracia (Max Weber)Burocracia (Max Weber)
Paradoxo– Tipo ideal vs. lentidão– Insensível às necessidades individuais– Conotação negativa– Desafio
Manter características burocráticas dentro dos limites funcionais
Manuel Ramos Maçães 55
Contexto:– Sindicalização
Empregados satisfeitos
– Estudos de Hawthorne Experiências sobre produtividade conduzidas na Western Electric entre
1927 e 1932 Relação entre produtividade e intensidade da luz
– Filosofia do Humanismo Industrial Elton Mayo
– conclui que os factores emocionais e psicológicos são mais importantes que os factores físicos
– O efeito dos incentivos é menor do que esperado – Existe uma cultural organizacional não oficial
Teoria das relações humanas Teoria das relações humanas (Elton Mayo)(Elton Mayo)
Manuel Ramos Maçães 56
Teorias quantitativasTeorias quantitativas
Envolve métodos matemáticos e estatísticos para resolver problemas logísticos da II guerra mundial (investigação operacional) e problemas de controlo.
Foca na melhoria da tomada de decisão e faz apelo a métodos estatísticos, optimização de modelos e simulações em computador.
Manuel Ramos Maçães 57
Teorias comportamentaisTeorias comportamentais
Comportamento humano importante para o comportamento organizacional– Gerir uma organização é gerir um sistema
social e não técnicoMelhor adaptação à envolvente socialSistema fechadoHomem é visto como um todoMotivação e relações interpessoais são a
chave da eficiência produtiva
Manuel Ramos Maçães 58
Teoria das relações humanasTeoria das relações humanas
– Filosofia do Humanismo Industrial Follet
– Necessidade de motivar em vez de exigir performance
– Produtividade = Cooperação + Espírito de união + Autocontrole
Questões abordadas– Produtividade depende da:
Motivação dos indivíduos Estilo de liderança
– Organização informal– Sistema social interrelacionado– Sistema fechado e simplista
Manuel Ramos Maçães 59
Teoria behaviorista (McGregor)Teoria behaviorista (McGregor)
Teoria X e Y de McGregor (1960)– Aplicação de conhecimentos da Sociologia e
Psicologia– Formulação de consensos através de avanços
no processo de tomada de decisão: Objectivos individuais e organizacionais
– Sistema fechado, mas: Grande dinâmica interna, e Processo de inter-relação e estrutura organizacional
Manuel Ramos Maçães 60
Teoria behavioristaTeoria behaviorista
A Teoria X assume que os trabalhadores têm reduzida ambição, não gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidades e necessitam de ser estritamente controlados. Esta teoria assume que as necessidades de nível inferior dominam.
A Teoria Y assume que os trabalhadores podem exercer a sua própria direção, aceitação, procuram responsabilidades e consideram o trabalho como actividade natural. Esta teoria assume que as necessidades de nível superior dominam.
Manuel Ramos Maçães 61
Teoria X– Não gostam do trabalho– Necessitam de
elementos coercivos no seu trabalho
– Preferem ser dirigidas– Não gostam de
responsabilidade– Pouco ambiciosas– Querem segurança
Teoria Y– O Trabalho como actividade
natural– Capacidade de autocontrole
e de se auto-dirigirem perante objectivos
– Comprometem-se com objectivos quando recompensados
– Aceitam responsabilidades– Possuem imaginação,
ingenuidade e criatividade
Teoria behavioristaTeoria behaviorista
Manuel Ramos Maçães 62
Teoria behavioristaTeoria behaviorista
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
– Necessidades de nível inferior Fisiológicas (comer, beber, etc.) Segurança
– Necessidades de nível superior Sociais Estima (respeito, status, etc.) Auto-realização
Cada nível hierárquico deve ser satisfeito antes do próximo nível ser satisfeito
Manuel Ramos Maçães 63
Teoria behavioristaTeoria behaviorista
Pirâmide das necessidades de Maslow:
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-realizaçã
o
Manuel Ramos Maçães 64
Teoria do desenvolvimento Teoria do desenvolvimento organizacionalorganizacional
Desenvolvimento Organizacional:– Operacionalização das teorias comportamentais– Sistemas sociais que considerem a mudança como
componente intrínseca– Sistema semi-aberto– Grelha de gestão de Blake e Mouton (1961)
Analisa estilos de liderança
– Consciencialização dos gestores para melhorar capacidade de liderança.
Manuel Ramos Maçães 65
Teoria neoclássicaTeoria neoclássica
Abordagem Neoclássica
– Regras flexíveis de funcionamento das organizações
– Sistema aberto Adaptação à evolução do mercado
– Inovação Capacidade do gestor detectar oportunidades
– Óptica de produção vs. marketing Não basta produzir! Necessidade do mercado
Manuel Ramos Maçães 66
Gestão por objectivosGestão por objectivos
Operacionalização da teoria neoclássicaCinco grandes princípios:
Obtenção objectivos globais da empresa; Rendibilidade de cada área funcional; Avaliação dos indivíduos de acordo com
metas pré-estabelecidas; Gestão planeada; Autocontrolo efectuado por cada indivíduo.
Manuel Ramos Maçães 67
Gestão por objectivosGestão por objectivos
Gestão planeada com objectivos globais definidos, para depois serem definidos objectivos parcelares– Objectivos organizacionais– Objectivos sectoriais– Objectivos individuais
Pode originar disfunções Regência só por metas a atingir.
Manuel Ramos Maçães 68
Abordagem sistémica (Barnard)Abordagem sistémica (Barnard)
Organização como sistema cooperativo
– Um sistema cooperativo é um conjunto complexo de componentes físicas, biológicas, pessoais e sociais que estão numa relação sistémica específica devido à cooperação entre duas ou mais pessoas para alcançarem pelo menos um fim definido.
Manuel Ramos Maçães 69
A organização como um sistema A organização como um sistema abertoaberto
Manuel Ramos Maçães 70
Abordagem sistémica de BarnardAbordagem sistémica de Barnard
3 elementos principais interdependentes:
Comunicação
Vontade individual de servir
Objectivos Organizacionais
Manuel Ramos Maçães 71
Teoria sistémica geralTeoria sistémica geral
Sistema Fechado – Entidade suficiente por si só
Sistema Aberto– Depende do ambiente que a rodeia para
sobreviver
Dependência do nível de interação entre o sistema e o seu ambiente
Manuel Ramos Maçães 72
Teoria sistémica geralTeoria sistémica geral
Organização como sistema aberto– Sobrevivência depende da interação com o ambiente
que a rodeia
O todo de uma organização é maior que a soma das suas partes
Os gestores são influenciados por muitas variáveis organizacionais e ambientais
Manuel Ramos Maçães 73
Teoria sistémica geral
Lições a retirar– Importância da organização como um todo
– Não ignorar realidades internas e externasProduzir um novo produto/serviço implica
– Disponibilidade de recursos humanos
– Disponibilidade de recursos materiais
– Desenvolvimento de novas tecnologias
– Tendências do mercado
Manuel Ramos Maçães 74
Abordagem contingencialAbordagem contingencial
Abordagem contingencial é o esforço para determinar quais as práticas, ferramentas e técnicas de gestão mais apropriadas a situações específicas.
Características:– Sistema aberto
Combinação dos sistemas organizacionais com sistemas sociais, políticos e económicos
– Orientação prática– Abordagem multivariada
Resultado surge de uma combinação de variáveis
Manuel Ramos Maçães 75
Abordagem contingencialAbordagem contingencial
Lições a retirar:
– Adaptação a situações específicas Situações diferentes requerem respostas de gestão
diferentes
– A complexidade das pessoas e organizações cria incompatibilidade com os princípios universais de gestão
– Direção prática à abordagem sistémica
– Ambiente dinâmico vs. estável Estrutura organizacional mais flexível vs. hierarquizada
Manuel Ramos Maçães 76
Atributos de excelênciaAtributos de excelência
Abordagem pouco convencional (1982) Ataque à perspectiva tradicional
Conservadora, racional, analítica, sem emoção, inflexível
Substituição da linguagem convencional “do it, fix it, try it” e “management by wandering
arround”
Demonstração dos pontos principais através de histórias e anedotas
Não apresentam dados quantificáveis e objetivos
Manuel Ramos Maçães 77
Atributos de excelênciaAtributos de excelência
Atributos de Excelência – Uma inclinação para a acção– Estarem próximas do cliente– Autonomia e espírito de empresa– Produtividade pelas pessoas– Mãos-à-obra pela criação de valores– Manter-se no ramo que se domina– Formas simples e equipas de administração
pequenas
Manuel Ramos Maçães 78
Atributos de excelênciaAtributos de excelência
Críticas– Sucesso hoje e amanhã?– Visão de sucesso organizacional muito restrita
Lições– Importância dos clientes, empregados e novas
ideias– Importância da experiência “on-the-job”– “Mixed-bag” – usar o que funciona
Manuel Ramos Maçães 79
3.3. Cultura Organizacional Cultura Organizacional
ee
Meio EnvolventeMeio Envolvente
Manuel Ramos Maçães 80
A Cultura Organizacional
– Descreve as sete dimensões da cultura organizacional– Discute o impacto de uma cultura forte nas
organizações e nos gestores– Explica a fonte de uma cultura numa organização– Descreve como a cultura é transmitida aos
colaboradores– Descreve como a cultura afecta os gestores
Cultura organizacional e meio Cultura organizacional e meio envolventeenvolvente
Manuel Ramos Maçães 81
Meio envolvente– Descrever as componentes do meio envolvente
geral (mediato) e específico (imediato)– Discutir as duas dimensões da incerteza do
meio envolvente– Identificar a organização mais comum dos
stakeholders– Explicar as quatro etapas na gestão das relações
com stakeholders externos
Cultura organizacional e meio Cultura organizacional e meio envolventeenvolvente
Manuel Ramos Maçães 82
Cultura é um sistema de valores partilhados e crenças dos membros da organização que determinam o seu modo de atuação.
A cultura organizacional compõe-se de sete dimensões, a saber:– Atenção aos detalhes– Orientação para os resultados– Orientação para as pessoas– Orientação para a equipa– Agressividade/competitividade– Estabilidade– Inovação e tomada de risco
Dimensões da cultura organizacionalDimensões da cultura organizacional
Manuel Ramos Maçães 83
Culturas fortes– São culturas em que os valores chave são
profundamente mantidos e amplamente partilhados– Existe uma maior influência nos empregados do que
nas culturas fracas – Os empregados são mais empenhados nas organizações
com culturas fortes
As culturas fortes estão associadas a uma elevada performance organizacional
Cultura forte vs cultura fracaCultura forte vs cultura fraca
Manuel Ramos Maçães 84
Como os empregados adquirem a cultura da empresa?
– Históricas – eventos ou pessoas– Rituais – sequência repetitiva de actividades– Símbolos da empresa– Linguagem – identifica os membros de uma
cultura. Terminologia própria.
A fonte de uma cultura usualmente reflecte a visão ou missão do fundador.
Fontes da culturaFontes da cultura
Manuel Ramos Maçães 85
A cultura constrange a tomada de decisão em todas as funções na gestão:– Planeamento – no grau de risco que os planos
devem conter. Que análise do contexto externo é necessária?
– Organização – no grau de autonomia dado aos empregados ou no grau de interacção interdepartamental.
Como a cultura afeta os gestores?Como a cultura afeta os gestores?
Manuel Ramos Maçães 86
Direção – no grau de satisfação no trabalho. Que estilos de liderança são apropriados?
Controlo – no grau de confiança nos controlos internos ou externos. Que critérios de performance utilizar?
Como a cultura afecta os Como a cultura afecta os gestores?gestores?
Manuel Ramos Maçães 87
Envolvente Externa
– Refere-se a factores, forças e instituições exteriores às organizações que potenciam ou podem afetar a performance das organizações.
– Existem dois níveis de meio envolvente:Meio envolvente mediato ou geralMeio envolvente imediato ou específico
Meio envolventeMeio envolvente
Manuel Ramos Maçães88
Demográfico
Económico
Global
Político
Tecnológico
Sociocultural
Estado/Grupos de
PressãoFornecedores
Concorrentes Clientes
Organização
Meio envolventeMeio envolvente
Manuel Ramos Maçães 89
Variáveis económicas – taxas de juro, inflação, desemprego, rendimento disponível
Variáveis legais – legislação nacional e comunitária Variáveis políticas – legislação, impostos,
estabilidade política, investimento público, etc. Variáveis socioculturais – expectativas da sociedade Variáveis demográficas – tendências nas
características da população, nascimentos Variáveis tecnológicas – desenvolvimento
tecnológico, ciclo de vida, etc. Variáveis globais – concorrência e mercados globais
Meio envolvente geralMeio envolvente geral
Manuel Ramos Maçães 90
É neste meio envolvente que se encontram os factores chave de competitividade e atratividade de uma indústria.
Os factores chave são: os concorrentes, fornecedores, estado e clientes.
Instrumento de análise: Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter
Meio envolvente imediatoMeio envolvente imediato
Manuel Ramos Maçães 91
Quem são os Stakeholders?– São entidades que são afetadas pelas decisões e ações
da organização. Podem ser grupos internos e externos– Os stakeholders são os interessados no funcionamento
da empresa– Exemplos de stakeholders:
Clientes Concorrentes Governo Fornecedores Acionistas (shareholders) Sindicatos Associações Empregados
Gestão das relações com Gestão das relações com stakeholdersstakeholders
Manuel Ramos Maçães 92
Responsabilidade social da empresa é a preocupação que esta deve ter com a proteção social e com a realização de ações que promovam e melhorem o desenvolvimento social.
Existem duas visões de responsabilidade social:– Visão clássica– Visão contemporânea
Responsabilidade social e ética Responsabilidade social e ética nos negóciosnos negócios
Manuel Ramos Maçães 93
A visão clássica diz que as empresas existem para dar lucro e que isto socialmente chega já que paga impostos e estes irão ter um efeito distributivo
A visão contemporânea diz que as empresas devem ter em atenção que dependem da sociedade em geral e dependem da sociedade em termos de mercados, devendo preocupar-se com a promoção de actividades de cariz social.
Responsabilidade social e ética Responsabilidade social e ética nos negóciosnos negócios
Manuel Ramos Maçães 94
Há fundamentalmente quatro áreas onde a responsabilidade social levanta mais preocupações:– Consumidor – segurança dos produtos, preços
justos, informação sobre os produtos (ASAE)– Empregados – segurança do trabalho, salários,
desenvolvimento dos trabalhadores– Ambiente – higiene, segurança, embalagens
bio-degradáveis, etc.– Sociedade em geral
Áreas de responsabilidade socialÁreas de responsabilidade social
Manuel Ramos Maçães 95
A ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisões, tendo como fundo o conceito de moralidade aplicada aos negócios.
A ética na gestão empresarial preocupa-se com a verdade e a justiça e tem a ver com:– As expectativas da sociedade– A concorrência leal– A publicidade– As relações públicas– A responsabilidade social– A liberdade do consumidor– O comportamento da empresa
Ética nos negóciosÉtica nos negócios
Manuel Ramos Maçães 96
4. As Funções de Gestão
Manuel Ramos Maçães 97
Planeamento
e
Tomada de Decisão
O processo de planeamentoO processo de planeamento
Manuel Ramos Maçães 98
Planeamento é o processo usado pelos gestores para identificar e selecionar os objectivos e desencadear as ações necessárias para atingir os objetivos (definir a estratégia).
O plano organizacional que resultar do processo de planeamento detalha os objectivos seleccionados.
O tipo de decisões que os gestores tomam para atingir os objectivos é a estratégia da organização.
Funções do planeamentoFunções do planeamento
Manuel Ramos Maçães 99
Planeamento:– Quais os objetivos de longo prazo da
organização?– Que estratégias podem melhor atingir esses
objetivos?– Quais são os objetivos de curto prazo?– Como se podem atingir os objetivos
individuais?
Fases do processo de planeamentoFases do processo de planeamento
Manuel Ramos Maçães 100
Determinar a Missão e Objetivos da Organização
(Definir o negócio)
Formulação da Estratégia(Análise da situação atual e dasestratégias de desenvolvimento)
Implementação da Estratégia(Alocar recursos e responsabilidades
para alcançar as estratégias)
Controlo
Manuel Ramos Maçães 101
Missão da organização: finalidade da empresa.– A missão identifica o produto, os clientes e
como a empresa se diferencia dos concorrentes. Formulação da estratégia: os gestores analisam
a situação atual e desenvolvem as estratégias requeridas para cumprir a missão da organização.
Implementação da estratégia: os gestores decidem como alocar os recursos para assegurar que a estratégia é atingida.
Fases do processo de planeamentoFases do processo de planeamentoFases do processo de planeamentoFases do processo de planeamento
Manuel Ramos Maçães 102
Missão é a primeira fase do processo de planeamento e é acompanhada de:
A. Definição do negócio: procura identificar os clientes e as necessidades que podemos e devemos satisfazer.
B. Estabelecimento dos principais objetivos da organização
Missão e objectivosMissão e objectivosMissão e objectivosMissão e objectivos
Manuel Ramos Maçães 103
Níveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamento
Manuel Ramos Maçães 104
PLANE
AMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEAMENTO TÁTICO
MARKETING
FINANCEIRO
RECURSOS HUMANOS
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
ORGANIZACIONAL
PLANEAMENTO
OPEACIONAL
ESPERADOS
RESULTADOS DAS UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
OBTIDOS
AVALIAÇÃO E CONTROLO
Níveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamento
Planeamento da General ElectricPlaneamento da General Electric
Manuel Ramos Maçães 105
NívelEstratégico(empresa)
NívelEstratégico(empresa)
Nível deNegócioNível deNegócio
NívelFuncional
NívelFuncional
CEO
GE GE AircraftAircraft
GE GE LightingLighting
GE GE MotorsMotors
GE GE PlasticsPlastics
ProduçãoProdução
MarketingMarketing
FinançasFinanças
R & DR & D
Corporate Office
Manuel Ramos Maçães 106
Planeamento estratégico (ao nível da empresa): decisões por gestores de topo (top managers).– Considera em que negócios ou mercados deve estar.– Fornece um quadro para todos os outros planeamentos.
Planeamento tático (nível do negócio): detalha os objectivos de longo prazo ao nível da divisão e a estrutura.– Identifica como os negócios atingem os objectivos da
empresa.– Mostra como os negócios concorrem no mercado.
Planeamento operacional (nível funcional): ações tomadas pelos gestores dos departamentos de produção, marketing, etc– Orçamentos das diversas áreas.
Níveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamento
Manuel Ramos Maçães 107
Planeamento estratégico compete aos gestores de topo.
Planeamento táctico compete aos gestores intermédios e resulta do desdobramneto dos planos estratégicos.
Planeamento operacional refere-se às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional (orçamentos).
Níveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamentoNíveis de planeamento
Manuel Ramos Maçães 108
Planeamento na hierarquia das Planeamento na hierarquia das organizaçõesorganizações
Manuel Ramos Maçães 109
O planeamento determina a situação actual da organização (onde se encontra) e para onde caminha.
O planeamento proporciona:– Participação– Sentido de direção (espírito de equipa)– Coordenação– Controlo.
Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?Porque o planeamento é importante?
Manuel Ramos Maçães 110
Horizonte temporal: refere-se aos prazos dos planos.– Longo prazo planos usualmente a 5 ou mais anos.– Médio prazo planos de 1 a 5 anos.
No planeamento estratégico e no planeamento táctico os planos são a médio/longo prazo.
– Curto prazo planos a menos de 1 ano.No planeamento operacional os planos focam o curto ou
médio prazo (orçamentos).
Características de planosCaracterísticas de planosCaracterísticas de planosCaracterísticas de planos
Manuel Ramos Maçães 111
Os gestores analisam a situação actual para desenvolver estratégias com vista a cumprir a missão.
As estratégias devem ser estabelecidas ao nível global (corporate strategy), ao nível do negócio (business strategy) e ao nível funcional (functional strategy).
Análise SWOT - um instrumento para identificar:– Forças (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses).
Forças: capacidade produtiva, marketing.Fraquezas: grande rotação do pessoal, má situação
financeira. – Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Oportunidades: novos mercados.Ameaças: recessão económica, concorrência
Gestão estratégicaGestão estratégicaGestão estratégicaGestão estratégica
Manuel Ramos Maçães 112
A análise SWOT identifica as forças e
fraquezas da empresa e as oportunidadese ameaças do
meio envolvente
A análise SWOT identifica as forças e
fraquezas da empresa e as oportunidadese ameaças do
meio envolvente
Estratégia ao nível da empresa:um plano de acção para
maximizar o valor de longo prazo
Estratégia ao nível de negócio:um plano de acção para
aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças
Estratégia ao nível funcional:um plano de acção para
aumentar a capacidade dos departamentos criarem valor
Formulação da estratégiaFormulação da estratégiaFormulação da estratégiaFormulação da estratégia
Manuel Ramos Maçães 113
Poder Poder Negocial Negocial
dos dos CompradoresCompradores
Poder Poder Negocial Negocial
dos dos CompradoresCompradores
RivalidadeRivalidadenana
IndústriaIndústria
Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos
Produtos Produtos SubstitutosSubstitutos
Poder Poder NegocialNegocial
dos dos FornecedoresFornecedores
Poder Poder NegocialNegocial
dos dos FornecedoresFornecedores
PotencialPotencialde Entradade Entrada
PotencialPotencialde Entradade Entrada
Modelo das Cinco Forças Modelo das Cinco Forças Competitivas de PorterCompetitivas de Porter
Modelo das Cinco Forças Modelo das Cinco Forças Competitivas de PorterCompetitivas de Porter
As cinco forças competitivasAs cinco forças competitivas
Manuel Ramos Maçães 114
1. Nível de rivalidade numa indústria: intensidade da concorrência. Concorrência forte significa lucros mais baixos.
2. Ameaça de novos entrantes: facilidade de entrada de novas empresas na indústria. Facilidade de entrada significa preços e resultados mais baixos.
3. Poder negocial dos fornecedores: se há poucos fornecedores os custos sobem.
4. Poder negocial dos clientes: se há poucos e grandes compradores podem fazer baixar os preços.
5. Ameaça de produtos substitutos: a existência de substitutos disponíveis tende a fazer baixar os preços e os resultados.
Manuel Ramos Maçães 115
1. Concentração num único negócio: McDonalds incide no negócio do “fast food”.
– Pode tornar-se muito forte, mas pode ser arriscado.2. Diversificação: A organização diversifica para novos
negócios e novos mercados.• Diversificação relacionada: a empresa diversifica para
áreas similares.
Sinergia: duas divisões trabalham em conjunto para obter mais do que a soma de cada uma separadamente.
• Diversificação não relacionada: compra de negócios em novas áreas.
Compra novos negócios para diminuir o risco ou as crises na indústria. Difícil de gerir.
Estratégia global Estratégia global (ao nível da empresa)(ao nível da empresa)Estratégia global Estratégia global (ao nível da empresa)(ao nível da empresa)
Manuel Ramos Maçães 116
Matriz de crescimento empresarial
Mercados
Produtos
Actuais
Novos
Actuais Novos
Concentração
Desenvolvimento de Produtos Crescimento
Modelo de AnsoffModelo de Ansoff
Desenvolvimento
de Mercados
Modelo BCGModelo BCGCrescimento/quota de mercadoCrescimento/quota de mercado
Manuel Ramos Maçães 117
Elevado
Baixo
TAXA
de CRESCIMENTO
Elevada Reduzida
Alta RendibilidadeFraca Necessidade Investimento
Forte Excesso de Cash Flow
Vacas Leiteiras(Cash Cows)
Fraca RendibilidadeFraca Necessidade Investimento
Auto Financiamento
Peso Morto(Dogs) Abandonar
Alta RendibilidadeForte Necessidade de Investimento
Auto Financiamento
Produtos Estrela(stars) Seleccionar
Fraca RendibilidadeForte Necessidade Investimento
Défice de Cash Flow
Abandono selectivo
Investir
POSIÇÃO CONCORRENCIAL RELATIVA (Quota de Mercado)
0% 01
Produtos Dilema
(?)
10%
Matriz BCGMatriz BCG
Manuel Ramos Maçães 118
Fraquezas da Matriz BCGFraquezas da Matriz BCG
Manuel Ramos Maçães 119
Demasiado simplista Uma elevada quota de mercado não é o único
factor de sucesso Posição na matriz sucesso dos investmentos O modelo usa apenas 2 dimensões - inadequado Ênfase no cash flow Alguns dogs podem libertar mais cash flow do que
alguns cash cows Um negócio com uma fraca quota de mercado
pode também ser rentável
Estratégia internacionalEstratégia internacional
Manuel Ramos Maçães 120
Em que medida devemos especializar os produtos e a estratégia de marketing às diferentes condições da cada país?
– Estratégia global: é usado um só produto e a
mesma estratégia de marketing em todos os
países.A estandardização proporciona custos mais baixos.
– Estratégia multidoméstica: os produtos e o
marketing são adaptados a cada país onde opera.A especialização tem custos mais altos..
Integração verticalIntegração vertical
Manuel Ramos Maçães 121
Os gestores podem acrescentar mais valor produzindo os seus próprios inputs ou distribuindo os seus produtos (outputs).– Integração vertical a montante: a empresa
produz os seus próprios inputs.McDonalds produzir as batatas.Pode baixar os custos dos fornecimentos.
– Integração vertical a jusante: a empresa distribui os seus próprios outputs ou produtos.
McDonalds adquire os restaurantes.A empresa pode tornar os custos mais baixos e assegura
a qualidade final do produto.
Cadeia de valorCadeia de valor
Manuel Ramos Maçães 122
Estratégias ao nível do negócioEstratégias ao nível do negócio(estratégias genéricas de Porter)(estratégias genéricas de Porter)
Manuel Ramos Maçães 123
Nú
mer
o d
eS
egm
ento
s d
e m
erca
do
Poucos
Muitos
FocalizaçãoFocalizaçãoBaixo CustoBaixo Custo
Liderança pelos custos
FocalizaçãoFocalizaçãoDiferenciaçãoDiferenciação
DiferenciaçãoDiferenciação
Baixos Custos Diferenciação
Estratégia
Estratégias de negócioEstratégias de negócio
Manuel Ramos Maçães 124
– Liderança pelos custos (low-cost): ganhar vantagem competitiva pela redução dos custos.
Custos mais baixos significa preços mais baixos.
– Diferenciação: ganhar vantagem competitiva diferenciando os produtos relativamente aos concorrentes.
A diferenciação deve ser valorizada pelo cliente.A diferenciação permite vender o produto mais caro.
– Stuck in the middle: é difícil simultaneamente competir pelos custos e pela diferenciação. É a estratégia mais perigosa.
Estratégias de negócioEstratégias de negócio
Manuel Ramos Maçães 125
As empresas também podem escolher servir o mercado como um todo ou focar nalguns (poucos) segmentos:– Foco nos custos baixos (low-cost): procurar
servir um segmento do mercado mas ter o custo mais baixo nesse segmento.
– Foco na diferenciação: as empresas procuram focar num segmento de mercado mas ser o mais diferenciado nesse segmento.
BMW é um bom exemplo.
Manuel Ramos Maçães 126
A tomada de decisãoA tomada de decisão
Tomada de decisão: A essência do trabalho do gestor.
Processo de tomada de decisão:– Tomar uma decisão consiste na escolha entre
duas ou mais alternativas– É um processo pensado e não um simples acto
de escolha entre várias alternativas, compreendendo 8 passos:
Manuel Ramos Maçães 127
A tomada de decisãoA tomada de decisão
Passo 1 – Identificar o problema– O processo de tomada de decisão inicia-se
com a existência de um problema, ou seja, a discrepância entre um estado existente e um estado desejado.
– O problema deve ser tal que exerça pressão sobre o gestor e o gestor apenas caracterizará uma situação como problema se tiver recursos e competência (autoridade) para agir
Manuel Ramos Maçães 128
A tomada de decisãoA tomada de decisão
Passo 2 – Identificar o critério de decisão
– É necessário identificar o critério de decisão, isto é,
o que é relevante na tomada de decisão.
Passo 3 – Ponderar os critérios
– Os critérios de decisão identificados no passo 2 não
possuem todos a mesma importância, como tal deve
ponderar-se os critérios para lhes dar prioridade
apropriada na decisão.
Manuel Ramos Maçães 129
A tomada de decisãoA tomada de decisão
Passo 4 – Desenvolver alternativas– Consiste em listar as alternativas que
possam resolver o problemaPasso 5 – Analisar as alternativas
– Cada alternativa é avaliada de acordo com os critérios identificados.
Passo 6 – Seleccionar uma alternativa– Escolher a melhor alternativa das que
forem consideradas
Manuel Ramos Maçães 130
A tomada de decisãoA tomada de decisão
Passo 7 – Implementar a alternativa escolhida– Apesar do processo de escolha estar concluído
no passo 6, a decisão pode falhar se a implementação não for a mais adequada.
Passo 8 – Avaliar a eficácia da decisão– Verificar se o problema foi bem resolvido.
Manuel Ramos Maçães 131
Decisões nas funções de gestãoDecisões nas funções de gestão
O processo de tomada de decisão faz parte
das quatro funções de gestão:
– Planeamento (Planning)
– Liderança (Leading)
– Organização (Organizing)
– Controlo (Controlling)
Manuel Ramos Maçães 132
Organização
e
Estrutura Organizacional
Manuel Ramos Maçães 133
Organização: processo de criar ou desenhar uma estrutura organizacional (define as relações de trabalho para atingir os objectivos).– Estrutura Organizacional: sistema formal no qual as
tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas.– Desenho (Design) Organizacional: processo de desenvolver
ou modificar uma estrutura organizacional (os gestores fazem as escolhas de que resulta uma determinada estrutura organizacional).
O sucesso do desenho organizacional depende de cada situação organizacional em concreto.
Desenho da estrutura Desenho da estrutura organizacional organizacional
Desenho da estrutura Desenho da estrutura organizacional organizacional
Manuel Ramos Maçães 134
Determina o design ou a estrutura organizational
Determina o design ou a estrutura organizational
Estratégia
RecursosHumanos
Tecnologia
Envolvente
Factores que afectam o desenho Factores que afectam o desenho organizacionalorganizacional
Factores que afectam o desenho Factores que afectam o desenho organizacionalorganizacional
Manuel Ramos Maçães 135
Ambiente: quanto mais rápidas forem as mudanças do meio envolvente maiores são os problemas que os gestores têm que enfrentar.
A estrutura deve ser mais flexível quando a mudança da envolvente é rápida.
– Usualmente necessita de descentralizar. Estratégia: diferentes estratégias requerem o uso de diferentes
estruturas. A estratégia de diferenciação necessita de uma estrutura flexível,
enquanto que a estratégia de liderança pelos custos pode necessitar de uma estrutura mais formal.
A integração vertical ou a diversificação também requerem uma estrutura mais flexível.
– Tecnologia: a combinação de capacidades, conhecimento, ferramentas, equipamento, computadores e máquinas usadas na organização.
Determinantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estrutura
Manuel Ramos Maçães 136
Tecnologia de pequenas séries: produz pequenas quantidades de um só tipo de produto.
Baseado nas capacidades dos trabalhadores. Estrutura flexível.
Tecnologia de produção em massa: máquinas automáticas produzem gandes volumes de produtos standard.
Os trabalhadores aperfeiçoam tarefas repetitivas, pelo que uma estrutura formal adequa-se bem.
Tecnologia do produção contínua: sistemas totalmente mecanizados de máquinas automáticas.
Estrutura flexível. Podem surgir problemas inesperados.
Tecnologia e pessoalTecnologia e pessoalTecnologia e pessoalTecnologia e pessoal
Manuel Ramos Maçães 137
Recursos Humanos: o último factor que afecta a estrutura organizacional.
Os trabalhadores mais qualificados, que normalmente trabalham em equipa, necessitam de uma estrutura mais flexível.
Os gestores devem ter em conta os quatro factores (envolvente, estratégia, tecnologia e recursos humanos) quando desenham a estrutura da organização.
Determinantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estruturaDeterminantes da estrutura
Manuel Ramos Maçães 138
Director Geral
Tipos de estruturas organizacionaisTipos de estruturas organizacionais
Estrutura simples (chefe de orquestra)
Manuel Ramos Maçães 139
Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)Estrutura funcional (por funções)
Manuel Ramos Maçães 140
Uma divisão é um conjunto de funções que colaboram para produzir um produto.
As divisões desenvolvem estratégias a nível de negócio. Uma divisão tem funções de marketing, finanças e outras funções. Os gestores funcionais reportam aos gestores das divisões que, por
sua vez, reportam à gestão da empresa (corporate management).
– Estrutura por Produto: divisões criadas de acordo com o tipo de produto ou serviço.
– Estrutura Geográfica: divisões baseadas nas áreas servidas.
– Estrutura por Mercado: divisões baseadas nos tipos de clientes servidos.
Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)Estrutura divisional (por divisões)
Manuel Ramos Maçães 141
Estrutura por produtos Estrutura por produtos Estrutura por produtos Estrutura por produtos
Manuel Ramos Maçães 142
Estrutura geográficaEstrutura geográficaEstrutura geográficaEstrutura geográfica
Manuel Ramos Maçães 143
Estrutura por mercadosEstrutura por mercadosEstrutura por mercadosEstrutura por mercados
Manuel Ramos Maçães 144
Estrutura matricial: os gestores agrupam as pessoas simultanemente por funções e equipas de produto.
Resulta numa rede complexa de relações de reporte e de hierarquia.
É muito flexível e pode responder rapidamente à mudança.
Cada empregado tem dois chefes, o que pode causar problemas:
– O gestor funcional dá ordens diferentes do gestor de produto e o empregado não pode satisfazer ambos.
Estrutura por equipas de produto: não há duas vias de reporte. Os membros estão permanentemente afectos à equipa e empenhados em colocar o produto no mercado.
Estrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricial
Manuel Ramos Maçães 145
CEOCEO
GestoresGestoresFuncionaisFuncionais
VendasVendas DesignDesign ProduçãoProdução
Produto Produto Equipa AEquipa A
Produto Produto Equipa BEquipa B
Produto Produto Equipa CEquipa CG
esto
res
de
Eq
uip
aG
esto
res
de
Eq
uip
a
= o empregado tem dois chefes
Estrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricialEstrutura matricial
Equipa de Produto
Manuel Ramos Maçães 146
Estrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produtoEstrutura por equipas de produto
Manuel Ramos Maçães 147
Muitas grandes organizações têm estruturas divisionais onde cada gestor pode seleccionar a melhor estrutura para uma divisão em particular. – Uma divisão pode usar uma estrutura funcional,
uma geográfica, etc.Esta capacidade de partir uma grande
organização em muitas mais pequenas torna mais fácil a gestão.
Estruturas híbridasEstruturas híbridasEstruturas híbridasEstruturas híbridas
Manuel Ramos Maçães 148
– Estruturas alongadas têm muitos níveis hierárquicos relativamente à dimensão da organização.
Como os níveis hierárquicos aumentam, as comunicações tornam-se difíceis.
Os níveis extra resultam numa demora na tomada e implementação das decisões.
– Estruturas achatadas têm poucos níveis hierárquicos.
Resultam em comunicações rápidas mas pode sobrecarregar os gestores.
Organizações alongadas e Organizações alongadas e achatadasachatadas
Organizações alongadas e Organizações alongadas e achatadasachatadas
Manuel Ramos Maçães 149
Cadeia de comando- É uma linha contínua de autoridade que se estende dos níveis
superiores aos níveis inferiores.– Envolve autoridade, responsabilidade e unidade de comando.– Os gestores devem avaliar cuidadosamente:
Têm o número certo de gestores intermédios? Pode a estrutura ser alterada para reduzir os níveis
hierárquicos
Centralização e descentralização– Estruturas descentralizadas dão mais poder aos níveis mais
baixos. Os trabalhadores devem ser capazes de tomar decisões. As divisões e funções podem começar a perder de vista os
objectivos da organização e a focarem apenas nos objectivas das suas áreas.
Cadeia de comandoCadeia de comandoCadeia de comandoCadeia de comando
Manuel Ramos Maçães 150
Aliança estratégica: é um acordo formal envolvendo duas ou mais empresas para conjugarem recursos para produzir um produto.
Estrutura em rede: um conjunto de alianças estratégicas entre fornecedores, produtores e distribuidores.
Toyota e Honda usam muito alianças estratégicas.
Alianças estratégicasAlianças estratégicasAlianças estratégicasAlianças estratégicas
Gestão da Mudança
e
Inovação
Manuel Ramos Maçães 151
Manuel Ramos Maçães 152
Mudança organizacional
– Alterações nas pessoas
– Alterações na estrutura
– Alterações na tecnologia
O que é a mudança?O que é a mudança?
Manuel Ramos Maçães 153
ESTRUTURARelações de AutoridadeMecanismos de CoordenaçãoRedesenho das funçõesControlo
TECNOLOGIAProcessos de trabalhoMétodos de trabalhoEquipamento
PESSOASAtitudesExpectativasPercepçõesComportamento
Categorias de mudançaCategorias de mudança
Manuel Ramos Maçães 154
MercadoLeis e RegulamentosTecnologiaMercado do TrabalhoMudanças Económicas
Forças externas de mudançaForças externas de mudança
Manuel Ramos Maçães 155
Mudanças na estratégia organizacional
Mudanças na força de trabalho
Nova tecnologia e novos equipamentos
Atitudes dos empregados
Forças internas de mudançaForças internas de mudança
Manuel Ramos Maçães 156
Descongelaro status quo
Mudar para umnovo estado
Voltar a congelar
Processo em três etapas de LewinProcesso em três etapas de Lewin
A metáfora das “Águas calmas”A metáfora das “Águas calmas”
Metáfora das águas agitadasMetáfora das águas agitadas
Manuel Ramos Maçães 157
Manuel Ramos Maçães 158
Medo de perderalguma coisa
de valor
Resistênciaindividual
Acreditar que a mudança não
é boa para aorganização
Medo dodesconhecido
Resistência à mudançaResistência à mudança
Manuel Ramos Maçães 159
Educação e comunicaçãoParticipaçãoFacilitação e apoioNegociaçãoCooperaçãoCoação
Reduzir a resistência à mudançaReduzir a resistência à mudança
Manuel Ramos Maçães 160
Factores de stressFactores de stress
Manuel Ramos Maçães 161
Fazer equipas amigáveis
Clarificar as expectativas
Programas de assistência aos empregados
Programas de bem-estar
Modos de reduzir o stressModos de reduzir o stress
Criatividade e inovaçãoCriatividade e inovação
Manuel Ramos Maçães 162
Funções de Direção
Motivação
Manuel Ramos Maçães 163
MotivaçãoMotivação
Manuel Ramos Maçães 164
O que é a motivação?
– Definição de motivação.
– Explicar a motivação como um processo de satisfação de necessidades.
Manuel Ramos Maçães 165
Motivação– É a disponibilidade para exercer/despender níveis elevados de
esforço para alcançar objectivos da organização: Esforço: medida de intensidade ou conduta Objectivos: o esforço deve ser dirigido conscientemente
para os objectivos da organização Necessidades: estado interno que faz com que as
recompensas aparecerem atractivas.– A motivação é um processo de satisfazer necessidades– Necessidades insatisfeitas criam tensões que estimulam o
comportamento.
O que é a motivação?O que é a motivação?
Manuel Ramos Maçães 166
Teorias iniciais de motivação
– Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
– Teoria X e Teoria Y de McGregor.
– Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg. Teorias contemporâneas
– Teoria das Três Necessidades de McClelland.
– Teoria da Fixação de Objectivos
– Teoria da Equidade
Teorias da motivaçãoTeorias da motivação
O O processoprocesso da motivaçãoda motivação
Manuel Ramos Maçães 167
Necessidades insatisfeitas
Tensão CondutaNecessidade
satisfeita Redução da Tensão
• Intensidade
• Direcção
• Persistência
Teorias iniciais da motivaçãoTeorias iniciais da motivação
Manuel Ramos Maçães 168
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow– As necessidades são categorizadas em cinco níveis
Os indivíduos devem satisfazer as necessidades de nível mais baixo antes das necessidades de nível superior
Uma necessidade satisfeita já não motiva mais o comportamento do indivíduo
A motivação de uma pessoa depende de conhecermos em que nível está essa pessoa na hierarquia das necessidades
– Hierarquia de necessidades Nível inferior (externas): fisiológicas, segurança,etc. Nível superior (internas): sociais, estima, auto-
realização
Teoria da hierarquia das Teoria da hierarquia das necessidades de Maslownecessidades de Maslow
Manuel Ramos Maçães 169
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Manuel Ramos Maçães 170
Fisiológicas– Alimentação, abrigo, repouso, ar
Segurança– Protecção contra perigo ou privação, violência, doença, guerra
Sociais– Afeição, inclusão em grupos, aceitação e aprovação pelos outros
Estima– Reputação, reconhecimento, auto-respeito, admiração, prestígio
Auto-realização– Realização e melhoramento do potencial individual, utilização
plena dos talentos
MotivaçãoMotivação
Teoria X e Y de Douglas McGregorTeoria X e Y de Douglas McGregor
Manuel Ramos Maçães 171
A Teoria X e Teoria Y descreve duas visões distintas da natureza humana:Teoria X
Assume que os trabalhadores têm reduzida ambição, não gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidades e necessitam de ser estreitamente controlados.
Assume que as necessidades de nível inferior dominam.Teoria Y
Assume que os colaboradores podem exercer a sua própria direcção, aceitação, procuram responsabilidades e consideram o trabalho como actividade natural e realizadora.
Assume que as necessidades de nível superior dominam.
– A motivação é maximizada pela tomada de decisão participativa, trabalho interessante e boas relações de grupo.
Teoria da motivação-higiene de Teoria da motivação-higiene de HerzbergHerzberg
Manuel Ramos Maçães 172
Teoria da motivação-higiene de Herzberg– A satisfação no trabalho e a insatisfação no trabalho são criadas
por diferentes factores: Factores higiénicos: factores extrínsecos (ambientais) que não
motivam os trabalhadores. Factores motivadores: factores intrínsecos (psicológicos) que
motivam os trabalhadores.
– Os factores intrínsecos estão relacionados com a satisfação no trabalho e motivação e os factores extrínsecos estão associados com a insatisfação no trabalho.
– O oposto de satisfação não é insatisfação, mas mais não satisfação.
Manuel Ramos Maçães 173
Teoria dos dois factores de Herzberg (50´s)– Insatisfação
Factores ligados ao contexto do trabalho
– Satisfação Natureza das tarefas / conteúdo do trabalho
– Factores higiénicos Reduzem insatisfação Não motivam
– Factores motivacionais Resultam em motivação
Teoria da motivação-higiene de Teoria da motivação-higiene de HerzbergHerzberg
Teoria da motivação-higiene de Teoria da motivação-higiene de HerzbergHerzberg
Manuel Ramos Maçães 174
••••••
RealizaçãoReconhecimentoTrabalho desenvolvidoResponsabidadeProgressão na carreiraCrescimento profissional
Motivadores Factores Higiénicos
•••
•••••
••
Chefia/SupervisãoPolítica da empresaRelação com oChefe/SupervisorCondições de trabalhoSalário
Relação com os colegasVida pessoalRelação com ossubordinadosStatusSegurança
Extremamente Satisfeito Extremamente InsatisfeitoNeutro
Teoria das três necessidades de Teoria das três necessidades de McClellandMcClelland
Manuel Ramos Maçães 175
Necessidade de realização – estimulam a alcançar, a realizar um conjunto de standards e a lutar arduamente para os conseguir:
•Não lutam pelos benefícios e recompensas•Preferência pelos trabalhos que oferecem responsabilidade pessoal•Pretendem um feedback rápido e sem ambiguidades•Definem objectivos com desafios moderados, evitando tarefas muito fáceis ou muito difíceis
Necessidade de poder – necessidade de influenciar o comportamento de outros. Necessidade de afiliação – desejo de relações interpessoais, amigáveis e estreitas.
Os bons gestores tendem a ter elevadas necessidades de poder e reduzidas necessidades de afiliação.
Manuel Ramos Maçães 176
Teoria da fixação de objectivos– Objectivos; “dead lines”; Padrões qualidade
Motivação através de “job design”– Rotação do trabalho– Alargamento de funções– Enriquecimento do trabalho
Motivação por Recompensas– Materiais ou psicológicas ligados à performance
Motivação por participação – “empowerment”
MotivaçãoMotivação
Teoria da teoria fixação de Teoria da teoria fixação de objectivosobjectivos
Manuel Ramos Maçães 177
Teoria da Fixação de Objectivos (Goal-Setting Theory)
– Esta teoria diz-nos que objectivos específicos
aumentam a performance e que objectivos difíceis
(quando aceites) resultam numa performance superior
a objectivos fáceis.
– A intenção de trabalhar para o objectivo é a maior
fonte de motivação no trabalho.
– A participação na fixação de objectivos é útil pois
reduz a resistência para aceitar objectivos difíceis e
aumenta a aceitação do objectivo.
Teoria da equidade/motivação e Teoria da equidade/motivação e percepçãopercepção
Manuel Ramos Maçães 178
Esta teoria diz-nos que os colaboradores comparam o que conseguem de um trabalho (outputs) em relação ao que investem (inputs)
O rácio inputs/output é comparado com outros rácios relevantes como:
– Outro indivíduo– Sistema de remunerações– Experiências passadas e contactos
Se os rácios são iguais há equidade e se são diferentes há iniquidade.
Se são detectadas iniquidades, os empregados actuam para corrigir a situação, nomeadamente deixando os seus postos de trabalho.
Teoria da equidadeTeoria da equidade
Manuel Ramos Maçães 179
Pessoa 1
Iniquidade, sub-remunerada
Equidade
Iniquidade, sobre-remunerada
Rácio de Output / Input Percepção da Pessoa 1
Pessoa 2
Pessoa 1
Pessoa 2
Pessoa 1
Pessoa 2
MotivaçãoMotivação
Manuel Ramos Maçães 180
Motivação no sector público– A produtividade é mais difícil de medir
porque o trabalho produzido é muitas vezes a prestação de serviços.
– É mais difícil fazer a relação entre incentivos e produtividade.
– A investigação sugere que estabelecer objectivos aumenta significativamente a motivação dos trabalhadores do sector público.
Da teoria à prática…Da teoria à prática…
Manuel Ramos Maçães 181
Reconhecer as diferenças individuais
Linhas orientadorasda motivação
dos empregados
Ligar benefícios à performance
Individualizar os benefícios
Ajustar pessoas/ trabalho
Testar a equidade do sistema
Reconhecimento
Não ignorar aremuneração
Funções de Direção
Liderança
Manuel Ramos Maçães 182
LiderançaLiderança
Manuel Ramos Maçães 183
- - LiderançaLiderança - processo de influenciar um grupo para alcançar os objectivos organizacionais de forma voluntária.
Uma liderança efectiva aumenta as capacidades da
empresa para enfrentar novos desafios.
- - LíderLíder:: pessoa que exerce influência sobre os outros e que tem autoridade de gestão.
Estilo pessoal de liderançaEstilo pessoal de liderança: : as formas que os líderes escolhem para influenciar os outros.
– Alguns líderes delegam e apoiam os subordinados, outros são muito autoritários.
– Os gestores a todos os níveis têm o seu próprio estilo de liderança.
Liderança e culturaLiderança e cultura
Manuel Ramos Maçães 184
Os estilos de liderança podem variar em diferentes culturas:– Os gestores europeus tendem a ser mais orientados para
as pessoas que os gestores americanos ou japoneses.A cultura japonesa é muito orientada para as pessoas,
enquanto que a americana foca mais na rendibilidade.– Os horizontes temporais também são afectados pelas
culturas:As empresas americanas focam mais no curto prazo.As empresas japonesas têm uma visão de longo
prazo.
Fontes de poderFontes de poder
Manuel Ramos Maçães 185
Poder dePoder deRecompensaRecompensa
Poder dePoder deRecompensaRecompensa
PoderPoderLegítimoLegítimo
PoderPoderLegítimoLegítimo
PoderPoderCoercivoCoercivo
PoderPoderCoercivoCoercivo
Poder dePoder deCompetênciaCompetência
Poder dePoder deCompetênciaCompetência Poder de Poder de
ReferênciaReferência
Poder de Poder de ReferênciaReferência
Habilita os gestoresHabilita os gestoresa ser líderes e aa ser líderes e ainfluenciar os influenciar os subordinates a subordinates a
atingirem os objectivosatingirem os objectivos
Habilita os gestoresHabilita os gestoresa ser líderes e aa ser líderes e ainfluenciar os influenciar os subordinates a subordinates a
atingirem os objectivosatingirem os objectivos
Fontes de poderFontes de poder
Manuel Ramos Maçães 186
O poder é usado para influenciar o comportamento de outros e levá-los a agir de determinada maneira.
• Poder legítimo - a autoridade dos gestores resulta da sua posição na empresa.
Pode ser poder de contratar ou despedir trabalhadores.
• Poder de recompensa - baseado na capacidade do gestor de atribuir benefícios.
Pagar bónus ou benesses.Pode ser usado pelo gestor para significar que os
trabalhadores estão a fazer um bom trabalho.
Fontes de poderFontes de poder
Manuel Ramos Maçães 187
• Poder coercivo - baseado na capacidade de punir ou controlar.
Pode ter efeitos negativos.
• Poder de competência - baseado em capacidades específicas ou conhecimento do líder.
Baseia-se muitas vezes em capacidade técnica.
• Poder de referência - resulta de características pessoais do líder que os trabalhadores respeitam, como lealdade e admiração. Conduz à admiração e desejo de ser como o líder.
EmpowermentEmpowerment
Manuel Ramos Maçães 188
Empowerment – consiste em motivar os colaboradores através da participação.
– Processo de dar aos trabalhadores de todos os
níveis autoridade para tomar decisões e
responsabilizar-se pelos resultados.
Empowerment aumenta o envolvimento e a motivação dos trabalhadores.
Teorias da liderançaTeorias da liderança
Manuel Ramos Maçães 189
Modelo de traços de liderança - procura identificar as características pessoais responsáveis pela liderança (1920-30).
A investigação mostra que os traços estão relacionados com a liderança.
Muitos “traços” são o resultado de capacidades e de conhecimento.
Sete traços associados à liderança: condução, desejo de influenciar os outros, honestidade e integridade, auto-confiança, inteligência, conhecimento da função e extroversão.
Nem todos os líderes têm todos estes traços.
Teorias comportamentais de Teorias comportamentais de liderançaliderança
Manuel Ramos Maçães 190
Modelo Comportamental - identifica dois tipos de liderança no comportamento dos líderes (Universidade de Ohio).
Consideração: a extensão em que um líder tem um relacionamento no trabalho caracterizado pela existência de confiança mútua e respeito pelas ideias e sentimentos dos membros do grupo.
– Orientados para os trabalhadores (Universidade de Michigan).
Iniciação à estrutura: a extensão em que um líder define a estrutura, o seu papel e o dos membros do grupo para atingir os objectivos.
– Orientados para a produção (Universidade de Michigan).
Teorias comportamentais de Teorias comportamentais de liderançaliderança
Manuel Ramos Maçães 191
Estudos da Universidade de Iowa (Kurt Lewin):
Segundo Kurt Lewin existem três estilos de liderança:
Autocrático – o líder define tudo e não ouve o subordinado.
Democrático – envolve os empregados na tomada de decisão. Usa o feedback para apoiar os empregados.
Laissez-faire – dá ao grupo completa liberdade. Não é um verdadeiro líder.
Os resultados são mistos quanto à performance, mas a satisfação é maior com um líder democrático.
Teorias comportamentais de Teorias comportamentais de liderançaliderança
Manuel Ramos Maçães 192
Grelha de Gestão de Black e Mouton– Com duas dimensões, esta grelha fornece um esquema para
conceptualizar o estilo de liderança. As dimensões são a preocupação com as pessoas e a preocupação
com a produção. Descreve cinco estilos de gestão:
– Empobrecimento (1,1) – mínimo esforço e suster os membros da organização;
– Tarefa/autoridade (9,1) – conseguir eficiência com envolvimento humano mínimo;
– Meio Termo (5,5) – performance que equilibra os aspectos humanos com os aspectos de produção;
– Country Club (1,9) – dá atenção aos aspectos humanos e à criação de um bom ambiente de trabalho;
– Equipa (9,9) – empenhamento das pessoas com um propósito comum, confiança e respeito mútuo.
Grelha de gestãoGrelha de gestão
Manuel Ramos Maçães 193
Manuel Ramos Maçães 194
Pr e
ocup
ação
com
Pes
s oas
Preocupação com Produção
Country Club
Tipo “equipa”
Homem da organização
“Empobrecida” Autoridade
+
+
--
Teoria dos Estilos de Liderança (B&M)Teoria dos Estilos de Liderança (B&M)
Teorias contingenciais de Teorias contingenciais de liderançaliderança
Manuel Ramos Maçães 195
O Modelo de Fiedler: a performance efectiva do grupo depende da conjugação do estilo do líder e do grau em que a situação permite ao líder o seu controlo e influência.
• O modelo assume que o estilo do líder é sempre o mesmo e que não varia nas diferentes situações.
• Três factores contingenciais identificam 3 possíveis situações de liderança:
Relação líderes-membros – grau de confiança e respeito que os membros têm ao líder.
Estrutura das tarefas – grau de procedimentos e formalização do trabalho.
Posição de poder – grau de influência do líder nas actividades baseadas no poder.
Visões contemporâneas de Visões contemporâneas de liderançaliderança
Manuel Ramos Maçães 196
Liderança transaccional – os líderes que guiam ou motivam os seus subordinados na direcção de objectivos estabelecidos através da clarificação dos requisitos do trabalho.
Liderança tranformacional – inspira os subordinados a transcenderem os seus próprios interesses para o bem da organização.
Os gestores transformacionais Fazem os subordinados sentirem-se importantes. Estimulam ao crescimento e desenvolvimento dos
subordinados.
– Empowerment dos trabalhadores. Motivam os trabalhadores a trabalhar para bem da
organização e não propriamente para eles.
Liderança transformacional Liderança transformacional versus liderança transaccional versus liderança transaccional
Manuel Ramos Maçães 197
Os gestores transaccionais usam o poder de remunerar e o poder coerciso para encorajar elevada performance.
O líder transaccional não tem a “visão” do líder transformacional.
Os líderes transformacionais são carismáticos e têm uma visão de como as coisas boas podem acontecer.
• Os líderes transformacionais partilhar abertamente a informação com os trabalhadores.
• Os líderes transformacionais interessam-se pelo desenvolvimento dos trabalhadores.
Visões contemporâneasVisões contemporâneas
Manuel Ramos Maçães 198
Liderança carismática– Líder entusiasta, auto-confiante cuja
personalidade e acções influenciam as pessoas a agir de certa maneira.
– Características dos líderes carismáticos: Têm uma visão. São capazes de articular a visão. Assumem riscos para alcançarem a visão. São sensíveis à envolvente . Têm comportamentos pouco usuais.
Visões contemporâneasVisões contemporâneas
Manuel Ramos Maçães 199
Liderança visionária
– líder que cria e articula uma visão realista, credível e atractiva do futuro a partir da situação actual.
Os líderes visionários têm capacidade para:
– Explicar a visão aos outros.
– Expressa a visão não verbalmente mas através do comportamento.
Manuel Ramos Maçães 200
Funções de Direção
Comunicação
ComunicaçãoComunicação
Manuel Ramos Maçães 201
Comunicação consiste na transferência e compreensão de um significado. Se a informação não for transmitida não ocorre a
comunicação. Tudo o que um gestor faz envolve comunicação.
Comunicação interpessoal – ocorre entre duas ou mais pessoas.
Comunicação organizacional – todos os padrões, redes e sistemas de comunicação na organização.
Importância da comunicaçãoImportância da comunicação
Manuel Ramos Maçães 202
Uma boa comunicação permite a uma empresa: Aprender novas capacidades e tecnologias. Tornar-se mais responsável perante os clientes. Melhorar a qualidade dos seus produtos ou
serviços. Fomentar a inovação
Uma boa comunicação é necessária para todos os gestores.
O processo de comunicaçãoO processo de comunicação
Manuel Ramos Maçães 203
A comunicação consta de duas fases:1. Fase de transmissão: a informação é partilhada por 2
ou mais pessoas.2. Fase de feedback: assegurar um entendimento
comum. Inicia-se com o emissor que deseja partilhar a
informação.O emissor deve decidir sobre a mensagem a partilharO emissor também converte a mensagem em forma
simbólica ou linguagem - um processo chamado codificação.
Ruído: perturbações no processo de comunicação.
O processo de comunicaçãoO processo de comunicação
Manuel Ramos Maçães 204
Formas de comunicaçãoFormas de comunicação
Manuel Ramos Maçães 205
– A codificação de mensagens pode ser verbal ou não verbal.
Verbal: comunicação falada ou escrita.Não verbal: gestos faciais, linguagem corporal,
entoação verbal.
– O emissor e o receptor comunicam com base nas suas percepções (atitudes, experiência).
Redes de comunicaçãoRedes de comunicação
Manuel Ramos Maçães 206
As redes mostram os fluxos de informação numa organização:
Em roda: a informação flui de e para um membro central.
Em cadeia: os membros comunicam com a pessoa que se segue numa sequência.
– As redes em Roda e Cadeia proporcionam pouca interacção.
Em círculo: os membros comunicam com os que estão mais próximos em termos de capacidades, localização no escritório, etc.
Interligação total: organizada em equipas com elevados níveis de comunicação entre cada membro e todos os outros.
Redes de comunicaçãoRedes de comunicação
Manuel Ramos Maçães 207
Em roda
Em círculo
Em cadeia
Interligação total
Comunicação organizacionalComunicação organizacional
Manuel Ramos Maçães 208
Comunicação formal – comunicação que segue a cadeia de comando oficial ou a comunicação requerida num posto de trabalho.
Comunicação informal – não é definida pela estrutura hierárquica das organizações.
– Permite aos trabalhadores satisfazerem as suas necessidades pela interacção social;
– Cria canais de comunicação alternativos, frequentemente mais rápidos e eficientes.
Comunicação vertical: dos gestores para os subordinados ao longo da cadeia hierárquica.
Comunicação horizontal: entre empregados do mesmo nível.
Redes de comunicações Redes de comunicações organizacionaisorganizacionais
Manuel Ramos Maçães 209
Comunicação Formal
ComunicaçãoInformal
Avanços tecnológicosAvanços tecnológicos
Manuel Ramos Maçães 210
Internet: sistema global de rede de computadores.
World Wide Web (WWW): permite o acesso à Internet.
Intranets: usa os mesmos conceitos de informação que a internet, mas é uma rede interna da empresa.
Groupware: software que permite aos trabalhadores partilhar e incrementar a comunicação.
Capacidades de comunicação dos Capacidades de comunicação dos gestores como emissoresgestores como emissores
Manuel Ramos Maçães 211
Enviar mensagens claras e completas.
Codificar mensagens em símbolos que o receptor
entenda.
Seleccionar um meio apropriado para a mensagem.
Assegurar um mecanismo de feedback.
Fornecer informação adequada para evitar rumores.
Capacidades de comunicação dos Capacidades de comunicação dos gestores como receptoresgestores como receptores
Manuel Ramos Maçães 212
Prestar atenção ao que é enviado como uma mensagem.
Ser bom ouvinte: evitar interromper o emissor.
– Fazer perguntas para clarificar.
Empatia: tentar entender o que o emissor sente.
Compreender os estilos de linguagem: pessoas diferentes
falam de maneira diferente.
– Velocidade, tom, etc.
– Os gestores devem prever e planear estas situações.
Funções de Direção
Controlo
Manuel Ramos Maçães 213
ControloControlo
Manuel Ramos Maçães 214
O controlo tem a ver com o facto de se ver se os objectivos da empresa estão ou não a ser alcançados e porquê.
Processo:– Fixação de objectivos– Verificar o alcance dos objectivos (avaliação
do desempenho)– Elaborar medidas correctivas– Elaborar um orçamento
Ferramentas para o controlo Ferramentas para o controlo organizacionalorganizacional
Controlos tradicionais– Rácios
Liquidez Alavancagem Actividade Rendibilidade
– Análise do orçamento Padrões quantitativos Desvios
Manuel Ramos Maçães 215
Outras medidas– Economic Value Added
(EVA)– Market Value Added
(MVA)
Controlo da performance Controlo da performance organizacionalorganizacional
Manuel Ramos Maçães 216
Economic Value Added (EVA)
Que valor é criado pelos activos da empresa menos
o custo do capital investido nesses activos: a taxa
de rendibilidade é superior ou inferior ao custo do
capital.
– A escolha é investir menos capital ou investir
em projectos com rendibilidade mais elevada.
Controlo da performance Controlo da performance organizacionalorganizacional
Manuel Ramos Maçães 217
Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)– É um instrumento para medir a performance da
empresa em quatro áreas: Financeira Clientes Processos internos Pessoas/inovação/crescimento dos activos
– Procura enfatizar que todas estas áreas são importantes para o sucesso de uma organização e que deve haver um equilíbrio entre elas.
Ponto crítico de vendasPonto crítico de vendas
Manuel Ramos Maçães 218
Ponto crítico de vendas (Break-even point):– É usado para determinar o ponto em que são cobertos os
custos fixos e a empresa começa a dar lucro. Custos fxos (Kf) Custos variáveis (Kv) Vendas (V)
Fórmula do ponto crítico:
-1 - Kv / V
KfPonto crítico =:
Ponto crítico de vendasPonto crítico de vendas
Manuel Ramos Maçães 219
70 000
60 00050 000
40 00030 000
20 000
10 000
100 200 300
Output
400 500 600
BreakevenPoint
Custos Variáveis
Custos Fixos
LucroÁreaTotal
Vendas
PrejuízoÁrea
TotalCustos
Vendas/
Cust
os
Controlo da informaçãoControlo da informação
Manuel Ramos Maçães 220
Finalidade dos controlos da informação
Como uma ferramenta para ajudar os gestores a controlar outras actividades organizacionais.
Para um bom sistema de controlo, os gestores devem ter a informação que necessitam, no momento adequado e na quantidade adequada.
Como uma área organizacional que os gestores necessitam controlar.
Os gestores devem ter controlos compreensivos e seguros para proteger a informação importante para a organização.
Gestão de sistemas de informaçãoGestão de sistemas de informação
Manuel Ramos Maçães 221
Sistemas de Informação de Gestão (SIG)
– Um sistema usado para proporcionar à gestão a informação necessária numa base regular.
Dados: uma colecção desorganizada de dados brutos e factos não analisados (e.g., lista não ordenada dos nomes dos clientes).
Informação: dados que foram analisados e organizados de forma a que tenham valor e relevância para os gestores.
Benchmarking
Manuel Ramos Maçães 222
Benchmark
– O padrão de excelência com que medir e comparar.
Benchmarking
– É a pesquisa das melhores práticas entre concorrentes e não concorrentes que têm desempenhos superiores.
– É uma ferramenta de controlo para identificar e medir diferenças de performance e áreas para melhorar.
Corporate governanceCorporate governance
O sistema usado para o governo uma empresa– Mudanças no papel do Conselho de
Administração– Escrutínio do relatório e contas presentado pelo
conselho de administração Transparência da informação financeira da empresa Certificação dos resultados finenceiros apresentados
pela gestão
Manuel Ramos Maçães 223