Vitale leiders Mantelzorg in beeld transparantieVitaliteitsbeleid : zo krijgt u de lijnmanager mee Pagina 14

Hoe vriendelijk moet HR zijn voor de mantelzorgers? Pagina 18

Ambitie vraagt om openheid over beloning Pagina 38

Thema Vitaliteit

Pagina 14

Paul-Peter FeldEnexis

‘Jezelf ontwikkelen is onderdeel van je werk’

nummer 6 | Juni 2015

10 IntervIew

‘ We willen werknemers sterker én beter maken’

Binnen Enexis is duurzame inzetbaarheid het parool. De netwerkbeheerder stoomt zijn werknemers klaar om flexibel te denken en te doen, zodat ze bij een eventuele boventalligheid makkelijk elders aan de slag kunnen. HR-directeur Paul-Peter Feld over flexibel denken en doen, gedeeld leiderschap en het belang van vitaliteit.

tekst Paul GroothengelBeeld Paul Tolenaar

11

PW De Gids.nl

Waar staan we voor, wat is onze identiteit? Wie zijn we en waar willen we naartoe? Dat zijn de strategische vragen waar de top van Enexis mee bezig is, nu

het bedrijf zes jaar op eigen benen staat. De netwerk-beheerder werd in 2009 losgeknipt van Essent. De Nederlandse politiek verplichtte energiebedrijven hun netwerken te splitsen van hun productie- en leve-ringsbedrijf. Met als doel: marktwerking aan de leve-ringskant van energie en toezicht aan de nettenkant. Het sindsdien zelfstandige Enexis telt nu zo’n 4.300 medewerkers en 700 flexwerkers, die verspreid zijn over vestigingen in Noord-, Zuid- en Oost-Nederland. Het bedrijf is eigendom van een flink aantal provincies en gemeenten. En die fancy naam? Dat is een samen-trekking van de woorden ENErgiedistributie, X van axis of schakel, en InfraStructuur.

Anderhalf jaar geleden kwam Paul-Peter Feld over van Xerox. De kersverse HR-directeur zette nadruk-kelijk in op duurzame inzetbaarheid van medewerkers en sociale innovatie. Nodig, want de organisatie werkt al decennia min of meer volgens hetzelfde patroon aan haar kerntaken: de aanleg, het onderhoud en het beheer van de transport- en distributienetten voor elektriciteit en gas. Geen sinecure, het gaat om in to-taal zo’n 180.000 kilometer elektriciteitskabel en gas-leiding. Die traditionele werkwijze heeft bijsturing no-dig, omdat Enexis de wereld om zich heen in rap tempo ziet veranderen. Feld wil als werkgever inves-teren in zijn werknemers, opdat ze zich blijven ont-wikkelen en in de toekomst inzetbaar blijven. Hetzij bij Enexis, hetzij daarbuiten. ‘Want boventalligheid in de toekomst, dat kunnen we niet uitsluiten’, houdt Enexis zijn werknemers voor.

wat zIjn de trends dIe Impact heBBen op de keuzes In uw hr-BeleId? “We zien ons geconfronteerd met flink wat uitdagin-gen: zo vergrijst ons personeelsbestand en willen zo-wel consumenten als bedrijven steeds vaker decen-traal hun energie opwekken. Door de toepassing van nieuwe technologie kunnen we energie zuiniger door onze netten loodsen en op afstand zien waar binnen ons netwerk een mogelijke storing zit. Ook kunnen we door nieuwe technieken energie opslaan in batterijen, en zo zijn er meer kansen. Door deze en andere trends verandert ook de aard van het werk voor onze

12 IntervIew

‘Jezelf ontwikkelen is nu een integraal onderdeel van je werk’

medewerkers. Met als kern dat ze flexibeler moeten kunnen denken en doen. Dat is iets wat in bedrijven vaak wordt ervaren als lastig, terwijl flexibiliteit in onze huidige maatschappij allang is ingeburgerd. In ons geval betekent het bijvoorbeeld dat de klant ver-wacht dat wij een storing zo snel mogelijk oplossen, al is het midden in de nacht. Wij willen daar als publieke organisatie natuurlijk in meegaan. Maar je hebt wel de flexibiliteit nodig om goed invulling te kunnen geven aan je dienstverlening. En dan is het voor HR de grote uitdaging hoe je het ontwikkel- en verandervermogen van de mensen in de organisatie vergroot, mensen die al zo lang gewend zijn om de dingen op hun eigen, be-wezen manier te doen.” hoe geeft u vanuIt hr vorm aan dIe noodzaak om steeds flexIBeler te opereren?“Duurzame inzetbaarheid is hierin een van onze basis-principes. Met als uitgangspunt dat werknemers zelf de regie over hun eigen inzetbaarheid moeten voeren. We zijn met een aantal teams van bij elkaar zo’n vijftig mensen aan de slag gegaan met hele concrete projec-ten. Met mensen die we aanmerken als voorlopers, die samen een dwarsdoorsnede vormen van onze organi-satie. We wilden klein beginnen, al pionierend met de werkvloer. Dingen uitproberen en al lerende toepas-

sen. De onderwerpen waar die teams mee aan de slag gingen, waren bijvoorbeeld: hoe ga je om met feed-back? Hoe vergroot je de vitaliteit van iedere werkne-mer? Wat kunnen we doen op gebied van gezonde voeding of van ergonomie?”

welk thema vIndt u het BelangrIjkste? “Dat zijn vitaliteit en vakmanschap. Als we het hebben over duurzame inzetbaarheid, dan staat de gezond-heid van werknemers absoluut voorop. Als we alle-maal willen dat we langer mee kunnen, is het belang-rijk dat je fysiek en mentaal fit blijft.”

wat zIjn de concrete uItkomsten van dIe projecten? ‘Er zijn allerlei praktische instrumenten ontwikkeld, zoals een inzetbaarheidsscan, een intervisieformat voor leidinggevenden en workshops om ‘het goede ge-sprek’ te voeren. Daarnaast zijn er loopbaanadviestrai-ningen gekomen en, naast flexibele werkplekken, ook fietswerkplekken om beweging bij kantoormedewer-kers te stimuleren. Een andere praktische uitkomst is de schep op maat voor onze monteurs. Daarmee kun-nen langere collega’s rugklachten voorkomen. Op ons interne ontwikkelplein, een online platform, vinden medewerkers alle tools, scans en andere hulpmidde-len. De achterliggende gedachte van al die projecten is dat het binnen Enexis normaal is om structureel be-zig te blijven met je eigen vakmanschap en inzetbaar-heid. Jezelf ontwikkelen is nu een integraal onderdeel van je werk. Per afdeling kijken we nu dus niet alleen meer naar geboekte resultaten, maar ook naar de ont-wikkeling van werknemers.”

hoe reageren or en vakBonden? “Er staan op dit moment geen banen op het spel. We

13

PW De Gids.nl

komen uit een situatie waarin onze arbeidsvoorwaar-den met platina omrand waren. We hadden in de loop der jaren een prachtig en sociaal vangnet opgebouwd. Mooi, maar de prikkel om te veranderen ontbrak. We vonden deze regelingen niet langer houdbaar en wil-den onze mensen tegelijk sterk en beter maken. Zodat wij ze, mochten ze toch ooit boventallig worden, weer stevig kunnen ‘terugleveren’ aan de arbeidsmarkt.Daarom ben ik er trots op dat we samen met de OR en de vakbonden een nieuw sociaal beleid hebben ont-wikkeld. Dat noemen we: van vangnet naar spring-plank’. Daarbij kijken we, samen met de sociale part-ners, ver vooruit. Zodat zowel onze werknemers als wij als werkgever bij dreigende boventalligheid op tijd in actie kunnen komen. Betrokken medewerkers krij-gen dan maximale mogelijkheden en begeleiding op weg naar een andere baan.”

wat Is daarIn uw amBItIe?“Dat over tien jaar iedereen binnen Enexis duurzaam inzetbaar is en boventalligheid niet meer voorkomt.”

waarom Bent u anderhalf jaar geleden overgestapt naar enexIs? wat trok u aan?“Ik zat al tien jaar bij Xerox, best lang dus. Al had ik het er erg naar mijn zin. Wat mij in deze functie en in dit bedrijf aansprak, is het werkveld, waarbij een tran-sitie optreedt naar een keus voor meer duurzame energie. Ik vind het mooi om vanuit mijn functie een bijdrage te kunnen leveren aan meer hernieuwbare energie in Nederland, en om dit klassieke bedrijf te helpen kantelen naar een organisatie die midden in die veranderende maatschappij staat. Als publiek be-drijf werken we aan de maatschappelijke taak om ver-duurzaming aan te jagen. Bijvoorbeeld door buurten

PAUL-PETER FELd

FUncTiE: directeur HR van Enexis. De afdeling telt 105 fte’s.

EERdERE FUncTiEs: In 1997 trad hij in dienst bij Nicholson International in Amsterdam. Stapte een jaar later over naar Libertel en vervulde diverse HR-managementrollen. In 2003 begon hij bij Xerox. Zijn laatste functie daar was director Human Resources & Organisation, verantwoordelijk voor Benelux en Scandinavië.

OPLEiding: HRM-opleiding aan Fontys Hogeschool, master TiasNimbas Business School en doorliep een postdoctorale opleiding op het gebied van management, organisatie en stra-tegie bij IMD in Lausanne.

in ons verzorgingsgebied actief te faciliteren bij het duurzaam opwekken of besparen van energie, bijvoor-beeld door de wasmachine aan te zetten als de zon schijnt, omdat de zonnepalen dan werken. En in onze eigen bedrijfsprocessen zijn we daar uiteraard zelf ook actief in, denk aan CO2-reductie, afvalscheiding en -recycling.”

u Bent medeauteur van het Boek ‘ge-deeld leIderschap’. hoe past u de kern van dIt Boek toe BInnen enexIs? “Met Jelle Dijkstra beschreef ik dat de maatschappe-lijke uitdaging is om samen problemen op te pakken. Natuurlijk, Enexis is van huis uit een hiërarchisch in-gesteld bedrijf. Maar het tijdperk van die ene alweten-de leider die gevolgd wordt door zijn organisatie, is binnen Enexis passé. In het algemeen geldt: leider-schap is geen exclusief domein meer voor blanke mannen van in de vijftig, leiderschap is steeds meer een sociaal proces dat je met elkaar doet. Met colle-ga’s, maar ook met vakbonden en andere sociale part-ners. Waarbij ieders kwaliteiten bepalen wie wanneer de rol van de leider naar zich toe kan trekken en ieder zijn mening durft te ventileren. Als wij een crisis heb-ben, zijn we afhankelijk van mijn topmonteurs die in het veld een storing weten te verhelpen; wat zij moe-ten doen, dat bepalen ze zelf. In die context pakken zij dus de leiderschapspositie. Maar goed, hoe we het ook noemen, gedeeld leiderschap, dienend leider-schap, waar het om gaat is dat je lef moet tonen om die leiderschapsrol op het juiste moment naar je toe te trekken. Als je nooit je rug durft te rechten en er-gens voor op durft te komen, blijf je altijd hangen in het midden. Ongeacht je positie binnen de organisa-tie. Ruimte maken voor dát leiderschap is essentieel in een flexibele organisatie.”