Interne Optimierungsstrategien: Betriebswirtschaftliche Steuerung Dr. Beate Tröger Universitäts-...

Interne Optimierungsstrategien:Betriebswirtschaftliche

Steuerung

Dr. Beate TrögerUniversitäts- und Landesbibliothek Münster

Interne Optimierungsstrategien:Betriebswirtschaftliche

Steuerung


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Zunächst etwas ganz anderes:Zunächst etwas ganz anderes:

www.juror.nrw.de

www.juror.nrw.de

JUROR = JuristischeOrientierungshilfenfür Bibliotheken in derInformationsgesellschaft

JUROR = JuristischeOrientierungshilfenfür Bibliotheken in derInformationsgesellschaft

Ein Informationsangebot des

• Elektronische Kopien• Lizenzen für E-Journals• Lizenzen bei Neuerwerbungen• Versand von Privatkopien

Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten?Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten?

Person B

Kosten:50 €Zeit: 12 min.




Person A

Analysefall:HosenkaufAnalysefall:Hosenkauf

Espresso-Pause

Espresso-Pause

Die Interpretation des betriebswirtschaftlichen Die Interpretation des betriebswirtschaftlichen Laien:Laien:- Kosten für - Kosten für Person A: 12 Minuten = 50 Euro Person A: 12 Minuten = 50 Euro - Kosten für - Kosten für Person B: 199 MinutenPerson B: 199 Minuten = = 650 Euro 650 Euro Der betriebswirtschaftlich Fortgeschrittene Der betriebswirtschaftlich Fortgeschrittene relationiert die Kosten mit weiteren Indikatoren - vor relationiert die Kosten mit weiteren Indikatoren - vor allem der Zeit:allem der Zeit:- Kosten für- Kosten für Person A pro Minute: Person A pro Minute: 4,16 Euro4,16 Euro

- Kosten für- Kosten für Person B pro Minute: Person B pro Minute: 3,26 Euro3,26 Euro Folgerung: Würde Person B so Ressourcen-Folgerung: Würde Person B so Ressourcen-verschwenderisch mit dem Geld umgehen wie Person verschwenderisch mit dem Geld umgehen wie Person A, hätte sie in der Zeit sogar A, hätte sie in der Zeit sogar 829 Euro829 Euro ausgegeben. ausgegeben. Tatsächlich hat Tatsächlich hat Person B faktisch Person B faktisch Investitionskapital gespartInvestitionskapital gespart und kann es in und kann es in zur zur neuen Hose passende Schuhe investierenneuen Hose passende Schuhe investieren..

Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten?Was ist eigentlich betriebswirtschaftliches Arbeiten?

z.B. DFG-Ausschuss für Wissenschaftliche Bibliotheken März 2004 Aktuelle Anforderungen der wissenschaftlichen Informations-Versorgung 6) Möglichkeiten der Rationalisierung zur Effizienzsteigerung in bibliothekarischen Betriebsabläufen „Betriebswirtschaftliche Vorgehensweisen im Bereich von Information und Kommunikation“:

„Weitere kostenorientierte Optimierung bibliothekarischer Arbeitsabläufe. Konfektionierung der Medienbearbeitung unter Inanspruchnahme von Fremdleistungen;

Revision des Personaleinsatzes und der Personalauswahl in den Bibliotheken. Reduktion der bibliotheksfachlich orientierten inneren Dienste;

Ausbau der lokalen Kooperationsstrukturen der Bibliotheken untereinander und mit den Rechen- und Medienzentren.“

Gretchenfrage: Wechselseitige Verrechnung?Gretchenfrage: Wechselseitige Verrechnung?

Betriebswirtschaftliche Steuerung – ForderungBetriebswirtschaftliche Steuerung – Forderung

Globalhaushalte etc: „Kontraktmanagement“ auf Basis von Zielvereinbarungen - etwa in Stiftungshochschulen Niedersachsens, in Hessen ab 2005, in NRW ab 2006 …

Basis: Kennzahlen Absolventenquote, Studiendauer, Drittelmittel etc.

Bibliotheken, Rechenzentren etc. i.d.R. nicht beteiligt: Zentrale Vorab-Zuweisungen statt parametergesteuerte leistungsbezogene Zuweisung (Ausnahmen in Einzelbereichen: z.B. Universitätsverlag)

Inkrementalistische Etatbemessung: Fortschreibung Vorjahresansatz mit prozentualen Zu- und Abschlägen – Basis: allgemeine Haushalts-lage, hochschulpolitische Positionierung, Verhandlungsgeschick …

Diskretionäre Zuweisung: haushaltsjährig revidierbare Entscheidung

Kritik Fachbereiche an nicht-leistungsbezogener Vorab-Zuweisung

Basis: Hochschul-“Auslegung“ der Kosten-Basis: Hochschul-“Auslegung“ der Kosten-Leistungsrechnung:Leistungsrechnung:

Bibliotheken etc. bilden reine VorkostenstellenBibliotheken etc. bilden reine Vorkostenstellen, die via , die via Umlageschlüssel auf die Endkostenstellen – etwa die Umlageschlüssel auf die Endkostenstellen – etwa die Fachbereiche - verteilt werdenFachbereiche - verteilt werden

z.B. NRW: Gesamtkosten Bibliothek = ½ Anteil Fächer an z.B. NRW: Gesamtkosten Bibliothek = ½ Anteil Fächer an Erwerbungsausgaben plus ½ Anzahl der wiss. Mitarbeiter und Erwerbungsausgaben plus ½ Anzahl der wiss. Mitarbeiter und Erstfach-Sudierender je Lehreinheit – d.e. Literatur-bedarf Erstfach-Sudierender je Lehreinheit – d.e. Literatur-bedarf und Nutzungsintensitätund Nutzungsintensität

Ergebnis: vollständige Entlastung der Service-Einrichtungen Ergebnis: vollständige Entlastung der Service-Einrichtungen von ihren Kosten durch von ihren Kosten durch Belastung der EndkostenstellenBelastung der Endkostenstellen

Service-Einrichtungen der Hochschulen erscheinen als Transferstationen / „Kostentreiber“ – Leistungsbeiträge der Einrichtungen sind nicht erkennbar in KLR-Logik:

Produkte / Dienstleistungen sind Zwischenkostenträger (nicht eigene Kostenträger), die als reine sekundäre Kosten die eigentlichen Kostenträger / die Endkosten-stellen belasten – die diese Kosten in Hochschul-rankings zu verantworten haben

Betriebswirtschaftliche Steuerung – Ist-ZustandBetriebswirtschaftliche Steuerung – Ist-Zustand

Betriebswirtschaftliche Steuerung – InstrumenteBetriebswirtschaftliche Steuerung – Instrumente

= Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

• Balance Scorecard• Benchmarking• Six Sigma• Programmbudget• Change Management • Strategisches Management• Wertorientiertes Management• Total Quality Management• Restrukturierung• Lean Management• Simultaneous Engineering• Asset Management• Business Process Reengineering• KVP• …


1990 ff: „isolierte“ Kennzahlenlisten zur Einzelsteuerung je 1990 ff: „isolierte“ Kennzahlenlisten zur Einzelsteuerung je spezifischer Bibliotheksdienstleistungen – Ziel: ungünstige spezifischer Bibliotheksdienstleistungen – Ziel: ungünstige Entwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern durch Entwicklungen frühzeitig erkennen und gegensteuern durch konkrete und rasch wirksame Einzelmaßnahmen: „management by konkrete und rasch wirksame Einzelmaßnahmen: „management by exception“ (z.B. Erwerbung weiterer Lizenzen, Einsatz von HiWis)exception“ (z.B. Erwerbung weiterer Lizenzen, Einsatz von HiWis)

2000 ff: Indikatorensystem für die Gesamtleistungen Bibliothek – 2000 ff: Indikatorensystem für die Gesamtleistungen Bibliothek – BSC Kaplan / Norton (Pilotprojekt ULB-MS, BSB-M, SUB-HB)BSC Kaplan / Norton (Pilotprojekt ULB-MS, BSB-M, SUB-HB)

Übersetzung der strategischen Ziele in 20 strategiebedeutsame Übersetzung der strategischen Ziele in 20 strategiebedeutsame Kennzahlen in 4 Perspektiven (Benutzer, Finanzen, Prozesse, Kennzahlen in 4 Perspektiven (Benutzer, Finanzen, Prozesse, Potentiale) als Gesamtaussage über Leistungsspektrum der Potentiale) als Gesamtaussage über Leistungsspektrum der BibliothekBibliothek

Benutzer: „Wie erfüllen wir die Erwartung der Benutzer?“ - Kennzahl u.a. „Nutzungsfälle pro Kopf primäre Nutzergruppe“

Finanzen: „Wie können verfügbare Ressourcen kosteneffizient eingesetzt werden?“ – Kennzahl u.a. „Bibliothekskosten pro Kopf der eingetragenen Nutzer

Prozesse: „Wie müssen Arbeitsabläufe organisiert werden, um Nutzererwartungen optimal zu entsprechen?“ – Kennzahl u.a. durchschnittliche Medienlaufzeit

Potentiale: „Wie können wir die Zukunftsfähigkeit der Bibliothek gewährleisten?“ – Kennzahl u.a. Anzahl der Fortbildungsmaß-nahmen pro Mitarbeiter



Kennzahlenvergleich als zwischenbetrieblicher Leistungsvergleich Kennzahlenvergleich als zwischenbetrieblicher Leistungsvergleich bezogen auf die Produkte / Dienstleistungen der Bibliotheken: „Was bezogen auf die Produkte / Dienstleistungen der Bibliotheken: „Was machen Best-in-Class-Bibliotheken besser und warum machen sie es machen Best-in-Class-Bibliotheken besser und warum machen sie es besser?“besser?“

z.B. BIX-WB mit 4 Zieldimensionen:z.B. BIX-WB mit 4 Zieldimensionen:

• Ressourcen: Welche Infrastruktur bietet Bibliothek für Nutzung?Ressourcen: Welche Infrastruktur bietet Bibliothek für Nutzung?

• Nutzung: Wie werden die Dienstleistungen genutzt?Nutzung: Wie werden die Dienstleistungen genutzt?

• Effizienz: Werden die Dienstleistungen kosteneffizient erbracht?Effizienz: Werden die Dienstleistungen kosteneffizient erbracht?

• Entwicklung: Sind ausreichend Potentiale für die notwendigen Entwicklung: Sind ausreichend Potentiale für die notwendigen Entwicklungen vorhabenden?Entwicklungen vorhabenden?

Entwicklung eines neuen Kennzahlentyps sog. Wirkungs-indikatoren im angloamerikanischen Bereich:

= Messung der Ergebnisse der Bibliotheksnutzung („out-come“) hinsichtlich deren Bedeutung für Wissenschaftler / Studierende („impact“)

z.B.: „Sind gut ausgestattete Bibliotheken Mit-Ursache für gute Examina / kurze Studiendauer / beruflichen Erfolg?“



In dem frühen 80‘er Jahren durch Motorola als Qualitätsinitiative In dem frühen 80‘er Jahren durch Motorola als Qualitätsinitiative geprägt (3,4 Fehler : 1 Mio. Möglichkeiten - Gauß)geprägt (3,4 Fehler : 1 Mio. Möglichkeiten - Gauß)

Idee: Daten-gestützte systematische Gesamtbetrachtung von Idee: Daten-gestützte systematische Gesamtbetrachtung von Geschäftsprozessen zur Fehlervermeidung unter spezieller Geschäftsprozessen zur Fehlervermeidung unter spezieller Ausrichtung auf die Kunden – vs. Abteilungsgrenzen o.ä. und vs. Ausrichtung auf die Kunden – vs. Abteilungsgrenzen o.ä. und vs. Ausklammerung der indirekten Prozesse wie z.B. VerwaltungAusklammerung der indirekten Prozesse wie z.B. Verwaltung

In Bibliotheken bislang nur pilotartige Anwendungen - z.B.: Firma In Bibliotheken bislang nur pilotartige Anwendungen - z.B.: Firma 3M hat für einen bestimmten Bereich (Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz 3M hat für einen bestimmten Bereich (Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz von Selbstverbuchungsterminals durch Nutzer) mit einzelnen von Selbstverbuchungsterminals durch Nutzer) mit einzelnen Bibliotheken erarbeitet – Verschwiegenheitspflicht UBBibliotheken erarbeitet – Verschwiegenheitspflicht UB

DMAIC-Methode:

1. Define

2. Messure

3. Analyse

4. Improve

5. Control



Beispiel Leibniz-Gemeinschaft: seit 2000 in PiloteinrichtungenBeispiel Leibniz-Gemeinschaft: seit 2000 in Piloteinrichtungen

Pilot Hessen u.a. DIPF (Deutsche Institut für Internationale Pilot Hessen u.a. DIPF (Deutsche Institut für Internationale Pädagogische Forschung - ein „Service-Institut“)Pädagogische Forschung - ein „Service-Institut“)

Ab 2005 Übertragungsfall Hessische Hochschulen laut HMWKAb 2005 Übertragungsfall Hessische Hochschulen laut HMWK

„„zunächst nur exemplarische Entwicklung von Produktdefinitionen zunächst nur exemplarische Entwicklung von Produktdefinitionen und Zielen für einzelne Bereiche - auf der Basis von sog. und Zielen für einzelne Bereiche - auf der Basis von sog. Leistungsindikatoren = Kennziffern“Leistungsindikatoren = Kennziffern“


Beschluß der Regierungschefs des Bundes und der Länder zur „Sicherung der Qualität der Forschung“ Oktober / November 1997

BLK März 2003: „Mindestanforderungen an Programmbudgets in der Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz“

1. Kapitel: „Förderpolitischer Paradigmenwechsel“

Ziel = output-orientierte statt input-orientierter Förderung

d.h. Wechsel von Bestandssicherung zu Ergebnisorientierung

d.h. Wechsel von der Detailsteuerung zur Globalsteuerung

„Gegenstand der Förderung werden künftig nicht mehr die Einrichtungen an sich sein, sondern ihre wissenschaftlichen bzw. Service-Ergebnisse.“

„„Programmbudgets stellen laut BLK eine neue Programmbudgets stellen laut BLK eine neue Qualität der Forschungsfinanzierung dar - Qualität der Forschungsfinanzierung dar - erreicht durch:erreicht durch:

• leistungsorientierte Finanzierungleistungsorientierte Finanzierung

• zielgerichtete Allokation von Ressourcenzielgerichtete Allokation von Ressourcen

• Festlegung von Leistungsstandards und Festlegung von Leistungsstandards und (belastbaren) Evaluierungskriterien“(belastbaren) Evaluierungskriterien“

HintergrundHintergrundPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Die via Programmbudget angestrebten Ziele sindklar definiert:

• Ressourceneinsatz optimieren

• Stärken und Schwächen besser und schneller identifizieren

• Mittel dementsprechend zielgerichtet einsetzen

Diese Ziele sollen erreicht werden über:

• eine Zurechnung der entstehenden Kosten zu einzelnen Leistungen bzw. einzelnen Programmbereichen (= KLR)

• ein entsprechend aufgebautes Berichtssystem über die Quantität und die Qualität der tatsächlich erbrachten Leistungen

ZieleZielePROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

BasisBasisPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

LeistungenLeistungen

EvaluierungEvaluierung FinanzierungFinanzierung

Definition von Zielen, Bewertung derErgebnisse

Leistungspläne, Leistungsabgeltungen

(Zielvereinbarungen)

Evaluationsberichte, Leistungsparameter

3 Kerngrößen und ihre Grundbeziehungen:

Einrichtung - Zuwendungsgeber - Evaluationsgremium

Einrichtung - Einrichtungsbeirat - Aufsichtsgremium

Programmteil 1 - Programmteil 2 - ... - Programmteil n

Programmbudgets haben fünf instrumentelle Grundlagen:

1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten

2. Global-Haushalt

3. Deckungsfähigkeit der Mittel (vs. Diff. Sach- / Personalmittel)

4. Damit verbunden: Flexibler Personalhaushalt durch weitgehende Aufhebung der Stellenplan-Verbindlichkeit

5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt der bisherigen Fehlbetragsfinanzierung)

Basis: Service / Bibliothek bildet keine Vorkostenstelle, sondern Basis: Service / Bibliothek bildet keine Vorkostenstelle, sondern ist eigene Endkostenstelle und definiert eigene Kostenträgerist eigene Endkostenstelle und definiert eigene Kostenträger

Problem zweier Unschärfen: Problem zweier Unschärfen:

Kosten sind z.T. nicht einem einzelnen Produkt zuzuordnen.Kosten sind z.T. nicht einem einzelnen Produkt zuzuordnen.

Kosten sind nur bedingt einzelnen Jahren zuzuordnen - Kosten sind nur bedingt einzelnen Jahren zuzuordnen - Leistungen basieren auf Ressourcen der Vorjahre.Leistungen basieren auf Ressourcen der Vorjahre.

In beiden Unschärfe-Fällen soll die Evaluierung die Brücke In beiden Unschärfe-Fällen soll die Evaluierung die Brücke schlagen, die die Leistungen über mehrere Jahre und in der schlagen, die die Leistungen über mehrere Jahre und in der Gesamtschau verfolgt und beurteilt.Gesamtschau verfolgt und beurteilt.

ZeiterfassungZeiterfassung

RealisierungRealisierungPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten1. Kosten-Leistungsrechnung auf der Basis der Vollkosten

Mo – So / Std. + Min. à 30Produkte = Kostenträger

Sehr gute Möglichkeit der - monatlich - unmittelbaren

Steuerung durch Bereichs- / Einrichtungsleitung – und

durch MitarbeiterIn selbst!

Info-Vermittl.-RechercheDas entspräche in der HS etwa den Möglichkeiten mit eigenen Kostenträgern und eigenem KLR-Mandanten

plus Zeiterfassungssystem

Summe Stunden pro Monat




2. Global-Haushalt




2. Global-Haushalt2. Global-Haushalt

Auch: Keine Trennung zwischen Grund- und Dritt-Auch: Keine Trennung zwischen Grund- und Dritt-mittelförderung: Auch als „Drittmittel-Projekte“ mittelförderung: Auch als „Drittmittel-Projekte“ bezeichnete Kostenträger sind in Wirklichkeit - mit bezeichnete Kostenträger sind in Wirklichkeit - mit der KLR nachweisbar - gemischt finanziert.der KLR nachweisbar - gemischt finanziert.

Entsprechend werden auch Personalkosten nicht Entsprechend werden auch Personalkosten nicht mehr nach Herkunft ihrer Finanzierung unterschiedenmehr nach Herkunft ihrer Finanzierung unterschieden

Das führt zwangsläufig zum 3. und zum 4. Instrument einer Programmbudgetierung:


2. Global-Haushalt








Das heißt konkret:

Stellenplan-Bindungen gelten max. für außertariflich Beschäftigte und das Leitungspersonal.

Allerdings müssen sich die Leibniz-Einrichtungen ver-pflichten, zur Risiko-Minimierung in Relation zum Gesamthaushalt des sog. Erfolgsplanes (also inkl. Drittmittel und Abschreibungen) eine bestimmte Quote Aufwendungen für unbefristetes Personal nicht zu überschreiten.

i.d.R. 50 % bis 60 %i.d.R. 50 % bis 60 %




2. Global-Haushalt



5. Verbleib von Mehreinnahmen und weitgehende Möglichkeit zur Rücklagenbildung (= sog. Festbetrags- statt Fehlbetragsfinanzierung)





= vs. Dezemberfieber!

der formale Ablaufder formale AblaufPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Das PB wird jährlich fortgeschrieben, bezieht aber mehrjährigen - mindest. dreijährigen - Turnus ein: 2006 etwa inkl. 2004 + 2005.

Die Einrichtung beschreibt im PB die von ihr in diesem Zeitraum angestrebten - „angebotenen“ - Leistungen als „Leistungs-ziele“ sowie die für diese Leistungsziele erforderlichen Aufwendungen.

Basis für das Angebot der Leistungsziele sind die regelmäßigen begleitenden internen und externen Evaluationen.

Die Zielvereinbarungen sind verbindlich!Das PB besteht aus 2 Teilen - ggf. plus einer Art ‚Anhang‘:

1. Programm mit Zielformulierungen

2. Budget mit Auflistung der Aufwendungen

3. ggf. detailliertere Arbeitsplanungen

D.i. Rechenschaftspflicht, aber D.i. Rechenschaftspflicht, aber auch Planungssicherheit für die auch Planungssicherheit für die

Einrichtung Einrichtung

Teil 1Teil 1PROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

• dem Leitziel der Einrichtung

• den verschiedenen Programmbereichen mit ihren mittelfristigen Leistungszielen

• den Strukturzielen

• Programmungebundenes

Der Programmteil ist in sich untergliedert - es besteht i.d.R. aus:

= Zusammenfassung von Kostenträgern der KLR

Was ist / will die Einrichtung?

= angestrebte strukturelle Entwicklung in der Querschnittsbetrachtung der Ein-richtung - z.B. Erhöhung des Frauen-anteils, des Anteils der befristet Beschäftigten, Umfang der Förderung des wiss. Nachwuchses, Kooperation und Netzwerkbildungen, ...

= weitergehendePlanung noch ohne eigene Programm-bereiche (5 - 10 %)

„„Lyrik“Lyrik“

Teil 1- z.B. DIPFTeil 1- z.B. DIPFPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Geschichte und Struktur des InstitutsLeitziel des InstitutsProgrammbereich A: Bildungsinformation und Bildungsgeschichte•Programmbereich 1: Neu- und Weiterentwicklung zentraler

Fachinformationsdienstleistungen mit Hilfe moderner Kommunikationsverfahren

•Programmbereich 2: Bildungsgeschichte Programmbereiche B: Qualität im Bildungswesen•Programmbereich 3: Bildungsqualität und Evaluation ...•Programmbereich 4: Finanzierung und Steuerung des

Bildungswesens ... •Programmbereich 5: Bildung und Kultur•Programmbereich 6: Leistungsziele Programmungebundene

AktivitätenStrukturziele

Bibliotheken sind Bibliotheken sind eigene Endkosten-eigene Endkosten-

stellen und definieren stellen und definieren eigene Kostenträgereigene Kostenträger

• Fachinformationsdienste

• (Inner-) Bibliothekarische Dienstleistungen

• Informationswissenschaftliche Forschung

• Informationstransfer

• Koordination und Kooperation

• Förderung des wissenschaftlichen und nichtwiss. Nachwuchses

Produkte: bes. Datenbanken

Erwerbung, Erschließung, Inventari-sierung, Dokumentlieferung ...Nutzerstudien, Marktanalysen, Usability-Untersuchungen etc. + Publikationen für Info-Community1. Publikation und Vertrieb der Produkte in die Nutzer-Communities

2. Info-Vermittlung & Beratung

3. Öffentlichkeitsarbeit & Marketing

Netzwerkbildungen nat. + internat.

Wiss. / Dipl.-Bibliothekare, FMI

Praktikantenbetreuung (v.a. Studierende + SchülerInnen)

Hochschullehre (z.B. BA / MA)

Programmbereich A als Programmbereich A als Zusammenfassung von Zusammenfassung von

Kostenträgern des Service / der Kostenträgern des Service / der BibliothekenBibliotheken

• einem Leistungsplan

• einer Gewinn- und Verlustrechnung (= betriebswirtschaftlicher Erfolgsplan inkl. Rücklage und Abschreibungen)

• einer Finanzierungsrechnung = Cash Flow (wie ist der Geldfluß?)

• einer Überleitungsrechnung bezogen auf die Kameralistik

• den Bewirtschaftungsgrundsätzen der Einrichtung

• einer mittelfristigen Budgetplanung entspr. der Programmplanung

Dazu kommen als Anlagen: Personalübersicht, Organigramm, Sitzland-Aufwendungen

Teil 2 = Budget ist ebenfalls untergliedert - es besteht i.d.R. aus:

Kaufmännisches Rechnen, nicht realer Finanzfluß: Erträge und gesamte AufwendungenLiquiditätsberechnung inkl. Aussagen etwa zur Verwendung der RücklageErgebnisse der kaufmännischen Rechnung werden in kameralistisches System der Haushaltspläne von Bund und Ländern überführt

Verbindlichkeit des PBs, Bestimmung des Verfahrens bei Abweichungen vom PB = Unterschreitungen der Leistungen um > 20%...

Eine mindestens 3 Jahre umfassende Fortschrei-bung des Programms und der Budgetplanung

Teil 2Teil 2PROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Der LeistungsplanDer LeistungsplanPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

BLK 2003: „Der Leistungsplan weist die gesamten Leistungen der jeweiligen Einrichtung nach Art und Umfang nach und dient als Grundlage der Budgetberechnung.“ (... und der Evaluierung)

Er besteht - je Programmbereich und einmal für die gesamte Einrichtung - aus einer Gegenüberstellung von Leistungen und „Leistungsabgelten“ = kalkulierte Aufwendungen

Problem z.B.: Rücklagen-VerortungProblem z.B.: Rücklagen-Verortung

Problem z.B.: Umlage der GemeinkostenProblem z.B.: Umlage der Gemeinkosten

z.B. Kosten der Einrichtungsleitungz.B. Kosten der Einrichtungsleitung

Ziel = max. 20-30 % GemeinkostenZiel = max. 20-30 % Gemeinkosten

Vergleichbarkeit nach außen:

Wettbewerb mit KLR?

BLK 2003: „Der Leistungsplan weist die gesamten Leistungen der jeweiligen Einrichtung nach Art und Umfang nach und dient als Grundlage der Budgetberechnung“ (... und der Evaluierung)

Er besteht - je Programmbereich und einmal für die gesamte Einrichtung - aus einer Gegenüberstellung von Leistungen und „Leistungsabgelten“ = kalkulierte Aufwendungen

Er umfaßt ebenfalls mindest. 3 Jahre - für 2006 und 2005 Soll-Zahlen, 2004 Ist-Zahlen

Basis der Leistungsmessung sind Leistungsindikatoren: laut BLK „nicht die Leistung, sondern Versuch, unterschiedliche Produkte, die einem Leistungsziel bzw. Kostenträger zugeordnet sind, zu zählen.“

vs. kleinschrittiges vs. kleinschrittiges Kennzahlen-BewertenKennzahlen-Bewerten

„„Qualitative Aspekte der Leistung sind nicht Gegenstand der Qualitative Aspekte der Leistung sind nicht Gegenstand der Leistungspläne“ - sie fließen über die Eval. in das ProgrammbudgetLeistungspläne“ - sie fließen über die Eval. in das Programmbudget

Der LeistungsplanDer LeistungsplanPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Bsp. Leistungsplan: LeistungsindikatorenBsp. Leistungsplan: LeistungsindikatorenPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Ist 200420052006

Angemeldete Bibl.-Nutzer / Angemeldete Archiv-Nutzer


Anzahl bearbeiteter Bände (Bestandserhaltung)


Gutachten Wie funktioniert die Planbarkeit eigentlich nur retrospektiv meßbarer Kategorien?

Ist eine konservative Planung sinnvoll?


Drei weitere neuralgische Punkte:„Qualitative Aspekte der Leistung sind nicht Gegenstand der Leistungspläne“

Die Auswahl der Leistungsindikatoren ist strategisch von erheblicher Bedeutung ! (... und ihre Veränderung, Redu-zierung oder Erweiterung von einem Programmbudget zum nächsten erfordert ausführliche inhaltliche Begründungen)

Großen Datenbank wie OPAC mit vielen Nutzern vs. kleine Spezialdatenbank mit wenigen hochspezialisierten Nutzern?

??????


Übertragungsfall Hochschule: HessenÜbertragungsfall Hochschule: HessenPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Grundbudget + Erfolgsbudget + Innovationsbudget (jeweils in einem 3-Jahresdurchschnitt) + Sondertatbestände

Stellenpläne bleiben verbindlich

Strukturziele + Qualitätsziele (inkl. Leitziele: z.B. Frauenanteil, Praxisbezug Lehrerausbildung, Evaluation der Lehre, …)

Parameter des Erfolgsbudgets u.a.:

Drittmittelvolumen

Promotionen + Habilitationen / Frauen / Frau Nat.+Ing.wiss.

Berufungen Frauen Buchwiss. / Nat.+Ing.wiss.

Absolventen / Absolventinnen

Budgetierungsmodell Landeshaushaltsplan 2005 HMWK:

8.000 €8.000 € 16.000 €16.000 € 24.000 €24.000 €

Kennzahlen zur Leistungswirkung (Effektivität d. Leistungen):Kennzahlen zur Leistungswirkung (Effektivität d. Leistungen):

AbsolventenAbsolventen

Drittmittelerträge je Wissenschaftler/inDrittmittelerträge je Wissenschaftler/in

Kennzahlen zur Finanzwirtschaft (Effizienz der Leistungen)Kennzahlen zur Finanzwirtschaft (Effizienz der Leistungen)

Kennzahlen zu quantitativen und qualitativen Leistungs-Kennzahlen zu quantitativen und qualitativen Leistungs-merkmalen:merkmalen:

Promotionen je Professor/inPromotionen je Professor/in

Fachveröffentlichungen je Fachveröffentlichungen je Wissenschaftler/inWissenschaftler/in

Kennzahlen zur Prozessqualität Kennzahlen zur Prozessqualität

DFG-Mittel je Wissenschaftler/inDFG-Mittel je Wissenschaftler/in

Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit (Mitarbeiter-Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit (Mitarbeiter-zufriedenheit u.a.)zufriedenheit u.a.)

Übertragbarkeit der Haushaltsmittel, Bildung von Rück-lagen für bestimmte Zwecke

Erhöhung der Flexibilität der Mittelverwendung durch Wegfall der Unterscheidung in Sachmittel und Personalmittel + Stellenplan

Transparenz der Kosten (nicht nur Transparenz der Aus-gaben):

• Genauere interne Steuerung (interne Kostenkrontrolle, interner Vergleich der Effizienz der Kostenträger - Projekte / Produkte)• Genauere Begründung des finanzwirtschaftlichen Erfordernisse für die interne und externe Mittelzuweisung• Grundlage für Drittmittelanträge, bei denen Kosten oder Tagessätze eingesetzt werden können.

Positiva sind u.a.:

ein kleines Resümeeein kleines ResümeePROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Die Sach(mit)verantwortung verschiebt sich von der Einrichtungsleitung hin den Sachbereichsverantwortlichen

Operatives Geschäft wie Einstellung und Kündigung, Zu-weisung von Sachmitteln, Eingruppierung u.a. wandert in die Programmbereiche und wird dort eigenverantwortlich(er) geregelt

Gesamt-Leitungsaufgaben verändern sich entsprechend hin zu strategischer Planung und Budget-orientiertem Controlling

... Positiva ...:

Versachlichung der internen Mittelverteilungsdiskussion

Transparenz der Prozesse hinsichtlich der Kommunikation nach außen und innen

Personalentwicklungsplanung ist unabdingbar


Aber es gibt auch Problembereiche:

Wenn keine Matrixorganisation eingezogen wird, bleiben die Programmbereiche „Abteilungs-orientiert“ und die Kostenzu-ordnung bei Querschnittsaufgaben schwierig

Leistungsindikatoren sind nicht qualitativ ausgerichtet - und sie sind nur zum Teil sinnvoll prognostizierbar - Anfragen zu Vorträgen oder Gutachten etwa

Kosten für einzelne Produkte und einzelne Jahre sind nicht immer ermittelbar

Planung = Mittelfestlegung von Innovationen ist schwierig

Neue grundsätzliche Konflikte können auftreten (Zielver-fehlung)

Aufwendiges Berichtswesen ist nötig

Aufwand zur Erstellung der Aufwand zur Erstellung der PBs und zur Ermittlung der PBs und zur Ermittlung der

Kosten ist sehr hoch = teuerKosten ist sehr hoch = teuer

- d.i. aber zugleich auch ein Positivum

Aufwand bei der Zeiterfassung Aufwand bei der Zeiterfassung der MitarbeiterInnen - und die der MitarbeiterInnen - und die Datenschutz-rechtlichen Impli-Datenschutz-rechtlichen Impli-kationen dieser Zeiterfassung !kationen dieser Zeiterfassung !

„„Schwammiges“ Verhältnis zwischen PB / Schwammiges“ Verhältnis zwischen PB / KLR als internem Steuerungsinstrument KLR als internem Steuerungsinstrument und dem externen System der Rechen-und dem externen System der Rechen-

schaftslegung gegenüber den Zuwendungs-schaftslegung gegenüber den Zuwendungs-gebern - Problem für die Beurteilung durch gebern - Problem für die Beurteilung durch Aufsichtsgremium / wissenschaftl. BeiratAufsichtsgremium / wissenschaftl. Beirat

Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung an den Bereitschaft der Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung an den Prozessen der Programmbudgetierung ist i.d.R. gut, wenn Prozessen der Programmbudgetierung ist i.d.R. gut, wenn dessen Sinnhaftigkeit deutlich ist (shared values) - d.i. auch dessen Sinnhaftigkeit deutlich ist (shared values) - d.i. auch hier entspr. Anforderung an das Personalmanagementhier entspr. Anforderung an das Personalmanagement


summa summarumsumma summarumPROGRAMMBUDGETPROGRAMMBUDGET

Das Programmbudget ist aus Sicht von Serviceeinrichtungen / Bibliotheken als betriebswirtschaftliches Steuerungs-instrument - gerade im Blick auf eine leistungsausweisende Gesamt-Steuerung - sehr nützlich.

Es geht über andere aktuell in Bibliotheken eingesetzte oder geplante betriebswirtschaftliche Steuerungselemente hinaus.

Seine Erstellung ist aber nicht trivial hinsichtlich des damit verbundenen Aufwands und es gibt Problembereiche.

Eine besondere Chance liegt im Kontext des notwendigen künftigen integrierten Informationsmanagements an den Hochschulen und entsprechender Produktdefinitionen = Kostenträger (1 Produkt = Beteiligung von n Einrichtungen)

?Interne

Optimierungsstrategien:Betriebswirtschaftliche

Steuerung


?Interne

Optimierungsstrategien:Betriebswirtschaftliche

Steuerung


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