Internationale Strategie und Organisation Prof. Dr. Michael von Wuntsch Internationales Management.
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Internationale Strategie und Organisation
Prof. Dr. Michael von Wuntsch
Internationales Management
Planung
Idenfifizierung in der Organisation:
a. Welche Ziele sollen erreicht werden ?
b. Wie sollen die Ziele realisiert
werden ?
Strategie
Langfristig geplante Verhaltensweisen zur
Erreichung der Organisationsziele
Internationale Strategie
Was ist die Besonderheit einer
internationalen Strategie?
Ausmaß an Komplexität:
Auswahl aus verschiedenen potentiellen Ländern
Berücksichtigung der vielfältigen kulturellen,
politischen, rechtlichen und ökonomischen
Traditionen und Prozesse
Vision, Ziele, Strategie3 stufiger Prozess der Identifizierung
1) Leitbild- und Zielformulierung
Unternehmensgrundsätze
Schriftliche Erklärung warum eine Firma
existiert und was diese zu erreichen plant
Beispiel
Billigstanbieter
Höchstmaß an Service
1) Leitbild- und Zielformulierung
Arten von Leitbildern:
Bausch & Lomb
Als globaler Konzern helfen wir unseren Kunden
durch innovative Technologie und Design besser
zu sehen, auszusehen und zu fühlen.
1) Leitbild- und Zielformulierung
Cadbury Schweppes
“Es ist unser Anspruch, auf unsere
Traditionen (…Qualität und Wertigkeit…) zu
bauen, um Marken, Produkte,
Finanzergebnisse sowie unternehmerischen
Erfolg hervorzubringen, die den Ansprüchen
unserer Teilhaber genügen (…).“
1) Leitbild- und Zielformulierung
Leitbild
Bezieht sich oft auf die Stakeholder
Der Einfluss der Stakeholdergruppen ist
von Land zu Land verschieden
Abhängig von der Art des Geschäfts
1) Leitbild- und Zielformulierung
Welche Interesse haben Manager ?
- “Wir wollen der größte globale Konzern in
jeder Branche sein, in der wir aktiv sind.“
- “Wir produzieren ein Nullemissionsauto in
Masse ab 2008.“
- “Wir erhöhen unseren Marktanteil nächstes
Jahr um 5%.“
2) Identifikation der Kernkompetenzen und
Wertschöpfungsaktivitäten
1.Schritt
Analyse der Firma, der Industrie und der
nationalen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
2.Schritt
Definition der Kernkompetenzen
(= einzigartige Wettbewerbsvorteile und
Alleinstellungsmerkmale)
2) Identifikation der Kernkompetenzen und
Wertschöpfungsaktivitäten
Wertschöpfungskettenanalyse
Prozess, bei dem die Firmenaktivitäten in primäre
und sekundäre Aktivitäten unterteilt und Aktivitäten
mit Kundennutzen identifizert werden
Entweder Stärke oder Schwäche einer Firma!
2) Identify Core Competency and Value-
Creating Activities
Primäre Aktivitäten = physische
Herstellung des Produktes sowie Marketing
und Lieferung:
Eingangs- und Ausgangslogistik
Produktion
Marketing und Vertrieb
Kundenbetreuung
2) Identify Core Competency and Value-
Creating Activities
Sekundäre Aktivitäten = Bereitstellung von Input
und Infrastruktur zur Unterstützung der primären
Aktivitäten:
Unternehmensinfrastruktur
Personalmanagement
Technologieentwicklung
Beschaffung
2) Identifikation der Kernkompetenzen und
Wertschöpfungsaktivitäten
Nationale und internationale
wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Unterschiede zwischen Ländern können
Betriebs- und Verwaltungskosten erhöhen
Marketing muss kulturelle Unterschiede
berücksichtigen
2) Identifikation der Kernkompetenzen und
Wertschöpfungsaktivitäten
Unterschiede in rechtlichen und
politischen Systemen
mögliche Problemquelle, z.B. behördliche
Zuständigkeiten
China: Zustimmung von mehreren
Behörden erforderlich
2) Identifikation der Kernkompetenzen und
Wertschöpfungsaktivitäten
Unterschiede in nationalen Wirtschaftssystemen
Sozialistische Wirtschaftssysteme vs. Freie
MArktwirtschaften
Staaten erheben unterschiedlich hohe
Steuern
Strategien zur Minimierung von Verlusten
durch Kursschwankungen
3) Strategieformulierung
Arten von Internationalen Strategien
Multinationale Strategie ?
oder
Globale Strategie ?
3) Strategieformulierung
Multinationale Strategie
Produkt- und
Marketingstrategieanpassung an
jeweiligen nationalen Markt um lokalen
Erfolg zu ermöglichen
3) Strategieformulierung
Wie wird diese Strategie realisiert?
Unternehmen gründen unabhängige, in
sich geschlossene Geschäftsbereiche in
jeweiligem Markt
Jede Auslandstocher betreibt selbstständig
Produkt-F&E
3) Strategieformulierung
Geeignet für Firmen aktiv in Industrien, in
denen Käuferpräferenzen von Land zu
Land variieren
Nachteil:keine Nutzung von Skaleneffekten
Multinationale Strategien erhöhen
gewöhnlich die Kostenstruktur
3) Strategieformulierung
Globale Strategie
Angebot der gleichen Produkte unter
Verwendung der gleichen
Marketingstrategie in allen nationalen
Märkten
3) Strategieformulierung
Gelegenheit zur Ausnutzung von
Skaleneffekten und Standortvorteilen
F&E tendenziell an einem Ort
Industrien zeichnen sich durch
Preiswettbewerb und Kosteneindämmung
aus
3) Strategieformulierung
Hauptvorteil
Kostenersparnis durch Produkt- und
Marketingstandardisierung
Hauptproblem
Unternehmen neigen dazu wichtige
Unterschiede bei Käuferpräferenzen zu
ignorieren
3) Strategieformulierung
Strategietypen auf verschiedenen Ebenen:
a) Konzernstrategie
b) Geschäftsstrategie
c) Abteilungsstrategie
3) StrategieformulierungMulti-
Konzern
Geschäftsbereich 1
Geschäftsbereich 2
Geschäftsbereich 3
F&E
Produktion
Rechnungs - wesen
Marketing und
Vertrieb
Personal
3) Strategieformulierung
a) Konzernstrategien
Wachstumsstrategie
Kostensenkungsstrategie
Stabilitätsstrategie
Kombinationsstrategie
3) Strategieformulierung
Wachstumsstrategie
Strategie zur Erhöhung des Umfangs (Größe
der Aktivitäten) oder des Bereichs (Arten
der Aktivitäten) der
Unternehmensoperationen
3) Strategieformulierung
Wachstumsmerkmale
Geografische Deckung
Anzahl der Geschäftsbereiche
Marktanteil
Verkaufserlös
Mitarbeiterzahl
3) Strategieformulierung
Organisches Wachstum
Konzernstrategie beruht auf internem
Wachstum
Wachstumsmethoden
Fusionen und Übernahmen; Joint Ventures;
Strategische Allianzen
3) Strategieformulierung
Motive für Joint Ventures
Wettbewerbsreduzierung
Sortimenterweiterung
Geografische Expansion
Bessere Kontrolle über Qualität, Kosten
und Input-Timing
3) Strategieformulierung
Kostensenkungsstrategien
Stratgie zur Reduzierung des Umfangs und
der Bereiche eines Unternehmens
3) Strategieformulierung
Grund zur Durchführung: negative
Veränderungen der wirtschaftlichen
Bedingungen oder erhöhter Wettbewerbsdruck
Maßnahmen: Schließung von Fabriken mit
ungenutzten Kapazitäten; Entlassung von
Managern und Verkaufspersonal, die nicht
adäquate Umsätze erwirtschaften
3) Strategieformulierung
Stabilitätsstrategie
Strategie zum Schutz vor Veränderung um
Wachstum oder Verkleinerung zu
vermeiden
3) Strategieformulierung
Anwendung bei Erreichen der
Unternehmensziele
Unter Annahme, dass Stärken voll
ausgenutzt und Schwächen voll geschützt
werden
Kein Interesse an Erweiterung von
Verkaufserlösen, Kundenstamm, etc.
3) Strategieformulierung
Kombinationsstrategie
Strategie zur Kombination von Wachstum,
Kostensenkung und Stabilität über alle
Geschäftsbereiche des Unternehmens
3) Strategieformulierung
b) Geschäftsstrategien
Entwicklung von Strategien für jede
Unternehmensebene
3) Strategieformulierung
Schweppes Getränke: “die Position unserer
Erfrischungsgetränke weltweit zu stärken und der
größte und erfolgreichste Markeninhaber von
Nicht-Colagetränken zu sein“
Süßwaren: “rentable Position in priorisierten
Märkten durch organisches Wachstum und
Akqusitionen erreichen“
3) Strategieformulierung
Differenzierung Kosten-führerschaft
Fokussierung
Strategischer Vorteil
KostenvorsprungSingularität aus Käufersicht
Branchen-weit
Segment der BrancheStr
ate
gis
ches
Zie
lob
jekt
3) Strategieformulierung
Kostenführerschaft-Strategie
Strategie zur Nutzung von Skaleneffekten
um die niedrigste Kostenstruktur aller
Wettbewerber einer Industrie zu besitzen
3) Strategieformulierung
Unternehmen versuchen niedrige
Administrativ-, Marketing- und
Distributionskosten beizubehalten
Können dabei Qualität und Kundenservice
nicht ignorieren
Beispiel: Ryanair
3) Strategieformulierung
Negativer Effekt: geringe Kundenbindung
Kostenführerschaft eignet sich für
standardisierte Massenmarktprodukte
3) Strategieformulierung
Differenzierung-Strategie
Strategie zur Darstellung der Einzigartigkeit
eines Unternehmens und seiner Produkte
in Bezug auf die Wahrnehmung seiner
Kunden in einem Markt
3) Strategieformulierung
Effekt: Firmen können höhere Preise
fordern; stärkere Kundenbindung
Produkt wird als exklusiv wahrgenommen
Produkt wird exklusiv durch:
Verbesserung der Reputation bzgl. Qualität
Kreierung eines Markenimages
Beispiel: Alfa Romeo
3) Strategieformulierung
Nischenstrategie
Strategie zur Konzentration auf die
Bedürfnisse eines engdefinierten
Branchensegments durch entweder
Kostenführerschaft oder Differenzierung
3) Strategieformulierung
Beispiel: Johnson & Johnson: wird als ein
großes Unternehmen wahrgenommen, hat
aber über 160 Tochtergesellschaften um
verschiedene Märkte zu bedienen
Marktdominanz durch Produktion von
speziellen Waren und Dienstleistungen
3) Strategieformulierung
c) Abteilungsstrategie
Strategie zur Ausnutzung der
wertschaffenden Stärken eines
Unternehmens
3) Strategieformulierung
Primäre und sekundäre Aktivitäten
Jede Abteilung muss Kundennutzen durch
niedrige Kosten oder differenzierte
Produkte schaffen
Speziell primäre Aktivitäten
3) Strategieformulierung
Primäre Aktivitäten:
- Produktionsstrategie zur
Produktionskostensenkung
- Marketingstrategie um
Produktunterschiede zu bewerben
- Effiziente Logistik kann beträchtliche
Kosteneinsparungen ermöglichen
3) Strategieformulierung
Sekundäre Aktivitäten:
- F&E kann nicht befriedigte Märkte
identifizieren und entsprechende Produkte
entwickeln
- Personalmanager können Effizienz durch
Anstellung von gut ausgebildeten
Arbeitskräften verbessern
Internationale Organisationsstruktur
Art und Weise wie ein Unternehmen
Aktivitäten der Abteilungen unterteilt und
diese koordiniert
Zentralisierung vs.
Dezentralisierung
Zentral
Entscheidungsfindung ist an einem Ort auf
hoher Ebene zentralisiert
Dezentral
Entscheidungsfindung auf niedrigerem
Level, z.B. internationale
Tochtergesellschaften
1. (De-)zentralisierung beeinflusst ALLE
Entscheidungsfindungsprozesse
2. Internationale Firmen zentralisieren in
bestimmten Märkten, aber
dezentralisieren in anderen Märkten
Zentralisierung vs.
Dezentralisierung
Zentralisierungsmerkmale:
Besitz von internationalen Tochterfirmen
Engagement in mehreren internationalen
Märkten
Ergebnis:
Zentrale Einkaufsabteilung
Zentrale Finanzkontrolle
Zentralisierung vs.
Dezentralisierung
Dezentralisierungsmerkmale :
Engagement in sich schnell verändernden
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
Ergebnis:
Entwicklung von Produkten, die sich besser
an die lokalen Marktbedürfnisse anpassen
Zentralisierung vs.
Dezentralisierung
a) Divisionsstruktur
b) Gebietsstruktur
c) Produktstruktur
d) Matrixstruktur
Organisationsstrukturarten
Organisationsstruktur, die durch die
Schaffung von internationalen Divisionen
mit eigenen Managern nationale von
internationalen Geschäftstätigkeiten
trennt
a) Divisionsstruktur
a) Divisionsstruktur
Automobil(China)
Luftfahrt(Brasilien)
Luftfahrt(Frankreich)
Internationale Division
Automobil- Division
(National)
Schienenfahrzeug-Division
(National)
Luftfahrt- Division
(National)
Hauptsitz
b) Internationale Gebietsstruktur
Organisationsstruktur zur Unterteilung aller
globalen Operationen eines Unternehmens
in Länder oder geografische Regionen
Hauptsitz
Asien- Division
Amerika- Division
Europa-Division
Mittler Osten und Afrika-
Division
Süd KoreaChinaJapan
b) Internationale Gebietsstruktur
Organisationsstruktur zur Unterteilung aller
globalen Operationen eines
Unternehmens nach Produktgruppen
c) Globale Produktstruktur
c) Globale Produktstruktur
Hauptsitz
Automobil-Division(Mexiko)
Schienenfahrzeug-Division(Global)
Automobil- Division(Global)
Luftfahrt- Division(Global)
Automobil- Division(Indien)
Automobil- Division(Peru)
Automobil- Division
(National)
d) Globale Matrixstruktur
Organisationsstruktur zur Aufteilung der
Befehlskette aufgrund von Produkt- und
Gebietsentscheidungen
d) Globale Matrixstruktur
Amerika- Division
Luftfahrt-Division
Hauptsitz
Asien-Division Europa-Division
Schienenfahrzeug-Division
Automobil- Division