SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Ovi su materijali nastajali kroz interakciju predmetnog profesora i studenata Ekonomskog fakulteta u Osijeku

tijekom proteklih 5 godina. Svrha i cilj ove skripte je studentima olakšati snalaženje u osnovnoj literaturi

kolegija odnosno olakšati tumačenje natuknica sa prezentacija na pregledan i sažet način. Zahvaljujem

univ.spec. oec. Marini Jeger, asistentici; bivšim demonstratoricama Petri Mezulić i Katarini Milinković, te

brojnim studentima čija me je znatiželja i konstruktivan doprinos na nastavi potaknuo,te ispunjavao pozitivnom

energijom.

Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili

rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, ili komercijalno korištenje (prodaja)

dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.

1

1. MENADŽMENT I MENADŽERI

Menadžment je hrvatska prevedenica engleske riječi „ management“, koja se poistovjećuje sa pojmom

upravljanja. Korijen riječi management dolazi iz latinskih izraza „manus“ (ruka) i „agere“ (voditi), te se

zahvaljujući tome pod pojmom menadžmenta često podrazumijeva rukovođenje, ili općenito sposobnost

upravljanja i usmjeravanja pojedinaca, procesa ili organizacija. Menadžeri su osobe odgovorne za rezultate bilo

kojeg oblika organizacije (poslovnog subjekta, institucije, neprofitne udruge). Iako važeći ovakav je pristup

definiranju temeljnih pojmova kolegija preuzak pa se u nastavku navedeni pojmovi detaljnije opisuju,

dekomponiraju i međusobno uspoređuju.

1.1. MENADŽMENT KAO UNIVERZALNA AKTIVNOST

Menadžment je moguće promatrati kao univerzalnu ljudsku aktivnost. Pojedinac odlučuje o tome što i kako će

raditi. Planira osnivanje obitelji, organizira obiteljski život, skrbi o djeci, starijima, vodi domaćinstvo, kontrolira

sredstva kojima raspolaže i nastoji se ponašati racionalno i ekonomično. Pojedinac planira na koji će način

iskoristi raspoloživo vrijeme, financijska sredstva, informacije koje su mu dostupne. Izabire ciljeve kojima se

posvećuje. Organizira se tako da upravo za takve ciljeve nađe dovoljno vremena, mjesta i sredstava. U tom

smislu svaki je pojedinac „menadžer“ odnosno upravlja svojim životom i razvojem svoje karijere. Menadžment

univerzalna ljudska aktivnost razvija se paralelno sa razvojem ljudskog društva. Veći dio povijesti pojedinci su

kao sitni obrtnici, mali proizvođači, trgovci ili sakupljači posjedovali kontrolu nad određenim resursima,

raspolagali nekim sposobnostima i vještinama i temeljem toga obnašali određene zadatke. Preživljavali su

razmjenjujući ili prodajući rezultate svoga rada. Pri tome su planirali, koordinirali, usmjeravali, odnosno

primjenjivali na rezultatima svoga rada osnovne principe menadžmenta. U suvremenom društvu, ljudi također

svakodnevno upravljaju vlastitim resursima, u većini je ljudskih aktivnosti sadržan određeni raspon upravljanja

tom radnjom. Upravljačke aktivnosti ugrađene u svakodnevne aktivnosti pojedinaca govore o univerzalnosti

pojma menadžment. No vremenom se pojavila potreba da se u većim organiziranim zajednicama odvoje

upravljački elementi od izvršenja radnje pa se pojavila potreba definiranja menadžmenta kao specifične pozicije

i uloge u organizaciji.

1.2. MENADŽMENT KAO SPECIFIČNA AKTIVNOST I POZICIJA

Čovjek najveći dio svog života provede u nekom obliku organizacije: od obiteljske zajednice, preko vrtića, škole,

fakulteta, vjerske, sportske organizacije do poslovnog subjekta. Ljudi stvaraju organizacije da bi postigli ciljeve

koje ne mogu postići kao pojedinci. Organizacije su skupine ljudi koje surađuju da bi ostvarile zajedničku svrhu

ili interes koji ne mogu ostvariti radeći zasebno kao pojedinci. Organizacije postoje da bi se obavili zadaci koji ne

2

mogu biti izvedeni bez koordinacije napora pojedinaca; a menadžment je razvijen da bi ta organizacija bila

efikasnija. Svrha je organizacije kreirati dodane vrijednosti . Poslovni subjekti kao što su Ryanair ili Taxi

Cammeo prepoznale su potrebe tržišta za brzim, jeftinim i standardiziranim uslugama prijevoza i oko te potrebe

izgrađuju svoju poslovnu budućnost. Svrha postojanja organizacija ne završava samo kroz stvaranje proizvoda

ili usluga. Organizacije stvaraju vrijednosti: artikuliraju određene ideale (dobrotvorne, karitativne organizacije),

štite određene interese (udruga Potrošač, sindikalne središnjice, profesionalne udruge i komore), ljudima

osiguravaju status ili socijalizaciju (volonterske udruge, udruge osoba liječenih od kancerogenih bolesti i sl.).

Ljudi su već na razini prvobitne zajednice prepoznali kako udruživanjem ostvaruju dodatne koristi: zajedno su

sigurniji i zaštićeniji jer mogu graditi veće nastambe i mogu priskočiti jedni drugima kada zatreba, zajedno su

snažniji te mogu loviti veće životinje i sl. Netko je u takvim prvobitnim zajednicama uz upravljanje vlastitim

izvršavanjem radnje preuzeo i brigu o tome što bi drugi trebali raditi. Egipatske piramide, također su primjer

velike organizacije u kojoj je koordiniran rad arhitekata, inženjera, robova. Radovi tog razmjera nisu mogli biti

obavljeni bez planiranja i usmjeravanja i kontrole, te su stoga preteča i rani tragovi principa menadžmentu. I u

suvremenim profitnim ili neprofitnim organizacijama odvajaju se pojedinci ili grupe izvršitelja i preuzimaju brigu

oko upravljačkih elemenata kao što su planiranje, koordinacija ili kontrola suradnika. Prenošenje odgovornosti

za ovakve upravljačke radnje sa svih na neke pojedince dovelo je do stvaranja menadžmenta kao specifične

profesije, pozicije ili distinktivne uloge u organizaciji.

1.3. MENADŽMENT KAO ZNANSTVENA GRANA

Organizacijski i menadžerski principi razvijali su se paralelno sa razvojem prvih velikih civilizacija. Egipatska je

civilizacija ostavila u naslijeđe principe centraliziranog upravljanja, Babilonska kultura imala je sofisticirani

inventurni sustav, sustav radnih naloga, minimalne i maksimalne naknade, koji je do danas sačuvan u

Hamurabijevom zakoniku. Konfucije je definirao standarde moralnog ponašanja vođa. Grčka je civilizacija

testirala gotovo sve i danas poznate principe i oblike organiziranja i upravljanja. Upravljanje Rimskim carstvom

i prikupljanje poreza na tri kontinenta, svjedoči o razvijenosti rimske državne uprave. Venecija je tijekom 15. i

16. stoljeća razvila složen sustav prekomorskog poslovanja i razvila diplomatske odnose sa velikim brojem

zemalja. Evolucija menadžerskih znanja prošla je dug put, bez obzira na to da li se o menadžmentu razmišljalo

direktno ili indirektno (kroz pojam organizacije).

3

Slika 1: Upravljački principi kroz povijest

Menadžment je status znanstvene discipline i specifične znanstvene grana u polju ekonomije dobio relativno

kasno, tek tijekom 20. stoljeća. Predmet istraživanja znanstvene grane - menadžment i organizacija - su:

funkcije menadžmenta, oblici, metode i stilovi menadžmenta, efikasnost i efektivnost menadžmenta,

kompenziranje menadžmenta i slično, neovisno o kontekstu (tipu organizacije, okruženja, ili djelatnosti). Cilj

znanosti o menadžmentu je otkriti zakonitosti, veze i interaktivnost ključnih čimbenika i elemenata

menadžmenta, te na taj način pridonositi unapređenju poslovne prakse.

1.3.1. DEFINICIJA MENADŽMENTA

Svaki pojedinac iskustveno doživljava menadžment bilo kroz strukturu odnosa u obitelji, sa cimerom u

iznajmljenoj studentskoj sobi, volonterske udruge (Aiesec, Hrabri telefon, Breza, i sl.), male ili velike poslovne

subjekte, institucije i organizacije (kao honorarac velike telekomunikacijske kompanije, student sveučilišta,

honorarac kod malog poduzetnika) te na temelju svojih iskustava, uzora u obitelji ili medijske slike oblikuje set

očekivanja i tumačenja koja veže uz menadžment. Cilj je ovog kolegija ujednačiti te pojedinačne, pristrane i

parcijalne pristupe menadžmentu u jedinstven set znanstveno utemeljenih definicija, principa i zakonitosti.

Prema Weihrichu i Koontzu “menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci,

radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve”1. Većina autora u području menadžmenta

kao znanstvene grane prihvaća ovakav procesni pristup definiranja menadžmenta. Menadžment je proces

1 H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998., str. 4.

4

koordinacije ljudskih, tehničkih i financijskih resursa potrebnih za ostvarenje organizacijskih ciljeva2. Tijekom

tog procesa menadžeri obnašaju neke specifične funkcije kao što su: planiranje, organiziranje, vođenje i

motiviranje, kontrola, upravljanje ljudskim resursima3. S druge strane, Mary Parker Follett, jednoj od ranih

teoretičarki menadžmenta, pripisuje se vrlo široka i relativno neznanstvena definicija menadžmenta kao

„umjetnosti obavljanja poslova - putem, uz, ili posredstvom - drugih ljudi.”4

Prema mišljenju Petera Druckera menadžment je „odgovornost za stvaranje dodane vrijednosti, odgovornost

za postizanje organizacijskih ciljeva. “5 Menadžeri su osobe koje su odgovorne za rezultat poslovanja neke

cjeline, odnosno ostvarenje postavljenih ciljeva. Budući da je svaka zaposlena osoba odgovorna za određene

upravljačke aktivnosti u izvršavanju vlastitih zadataka potrebno je ipak ovu definiciju menadžera dopuniti da bi

mogli preciznije razlikovati menadžersko od nemenadžerskog osoblja. U malim je poduzećima ova razlika

neznatna. Mala poduzeća imaju relativno nisku upravljačku hijerarhiju i neprecizno razgraničene ili

neformalizirane uloge te je stoga teško jasno razlikovati menadžere od izvršitelja. No u većim i zrelijim

poslovnim subjektima menadžersko se osoblje razlikuje od izvršitelja najčešće nazivom radnog mjesta i

pozicijom u upravljačkoj hijerarhiji. Menadžersko osoblje obavlja dvostruku zadaću: upravljaju vlastitim

izvršenjem i izvršenjem svojih suradnika. Stoga ćemo u nastavku kolegija pod pojmom menadžera

podrazumijevati osobu odgovornu za izvršavanje svih funkcija menadžmenta i postizanje rezultata i ciljeva pri

čemu je potrebno angažirati resurse preko granica vlastitih resursa. Menadžer je osoba koja osim

odgovornosti za vršenje svojih zadataka preuzima odgovornost i za to kako su suradnici i kolege obavili svoj

dio radnih zadataka.

Tijekom razvoja znanosti o menadžmentu mijenjale su se definicije menadžmenta, obuhvat njegovih temeljnih

funkcija i njihovog značaja čije je detaljnije izučavanje predmet nekih drugih kolegija. Stoga se u nastavku

skripte menadžment definira kao kontinuiran i sistematičan proces usmjeravanja pojedinaca, grupa, poslova,

operacija ili cjelokupne organizacije u pravcu ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima

koje organizaciji stoje na raspolaganju na efektivan i efikasan način.6 Važno je napomenuti da postoji razlika

između pojmova menadžment, organizacija i upravljanje iako se oni u praksi vrlo često primjenjuju kao

sinonimi. Nedoumice proizlaze iz višestrukih razina i aspekata promatranja fenomena menadžmenta.

Menadžment može biti razmatran kao ključni proces organizacije, organizacija može biti ključna funkcija i

instrument menadžmenta, upravljanje može u užem smislu biti povezano sa proizvodnošću i sl. U ovom

2 Peter, Hess i Julie Siciliano: Management: Responibility for Performance, McGraw Hill Inc. New York, 1996.

str.7. 3 Marin Buble: “Management”, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 5. i 6.

4 P.C. Tripathi i P. N. Reddy: Principles of Management: 4e, 2008. McGraw-Hill Publishing Co., New Delhi, 2008.

str. .2 5 Peter Drucker: An Introductory Vew of Management, Harper's College Press, New York, 1977. str.15.

6 Marin Buble: “Management”, Ekonomski fakultet, Split, 1993., str. 5. i 6.

5

kolegiju naglasak je stavljen na procesnu definiciju menadžmenta i definira ono što menadžer treba činiti da bi

ostvario organizacijske ciljeve.

1.3.2. VREDNOVANJE MENADŽMENTA

Temeljna je svrha menadžmenta koordinacijom omogućiti ostvarenje ciljeva na uspješan način. No smisao

uspjeha se tijekom povijesti pokazao kao nešto veoma subjektivno i relativno. Smisao je organizacije

proizvoditi ili nuditi proizvode i usluge koje društvu trebaju i za kojima postoji interes ili potreba. Uspješnost

menadžmenta procjenjuje se kroz sposobnost poslovnog subjekta da transformira ulazne komponente u

proizvode i usluge za koje poslovni subjekt dobiva određenu naknadu te ostvaruje dobit. Poslovni subjekti osim

proizvoda i usluga kreiraju niz drugih ishoda – rezultata. U privlačne i očekivane indirektne rezultate poslovanja

ubraja se otvaranje novih radnih mjesta, dok se povećanje otpada, zagađivanje okoliša smatra nepoželjnim

rezultatom poslovanja. Pojedini poslovni subjekti imaju velike uspjehe ali do njih dolaze iscrpljivanjem

prirodnih resursa. Poslovanje i koordinacija u takvim poslovnim subjektima je kratkoročno gledano vrlo

profitabilno, no dugoročno gledano neprihvatljivo. Kako vrednovati uspješnost menadžmenta kao funkcije ili

kao pozicije? Kako razlikovati kvalitetno upravljanje od onoga koje to nije.

Peter Drucker smatra da su temeljni kriteriji uspješnosti ili kvalitete menadžmenta ili menadžera efektivnost i

efikasnost. Pojam efektivnosti (rezultata) odnosi se na - „doing the right things“ - odnosno povezan je sa

izborom pravih ciljeva poslovanja. Pojam efikasnosti - „doing thing right“ - odnosi se na obavljanje poslova na

pravi način (racionalno, ekonomično, uštedom a ne rasipanjem resursa). Drucker također naglašava da višak

efikasnosti ne može nadoknaditi manjak u efektivnosti, a ne vrijedi ni obrnuto.

U industrijskom društvu naglasak u ocjeni kvalitete menadžmenta bio je na efikasnosti. U suvremenom

postindustrijskom društvu sve se više naglašava efektivnost odnosno značaj višestrukih područja rezultata u

kojima se menadžment mora potvrditi i dokazati. Neka od temeljnih područja rezultata (pravih ciljeva) u kojima

se pokazuje efektivnost suvremenog menadžmenta su kako slijedi:

Kvaliteta proizvoda i usluga

Inovacije i generiranje novih radnih mjesta

Društveno odgovorno ponašanje posebice prema djelatnicima, izvorima energije, okolišu,

Dugoročna održivost poslovanja

Konkurentnost (globalna poželjnost proizvoda i usluga)

Tržišni udjel (ostvarenje visokih stopa rasta proizvodnje ili prodaje usluga)

Profit (ostvarenje visokih financijskih rezultata poslovanja).

6

Svjedoci smo menadžerskih skandala u kojima je utrka za profitom i osobnim interesima rezultirala gašenjem

radnih mjesta, zagađivanjem okoliša, rasipanjem energije, obespravljivanjem djelatnika, neprimjerenim

forsiranjem parcijalnih interesa i moći itd. Stoga smo sve svjesniji činjenice da kvalitetu menadžmenta treba

vrednovati kroz balansiran odnos prema svim navedenim područjima rezultata, na etičan i legitiman način.

1.4. FUNKCIJE MENADŽMENTA

Menadžeri upravljaju organizacijama pomoću aktivnosti koje nazivamo funkcijama managementa. Pvi opis

menadžerskog posla dao je Henry Fayol. Temeljne funkcije menadžmenta obuhvaćaju skup međusobno

povezanih aktivnosti koje menadžeri kontinuirano obnašaju. Temeljne funkcije menadžmenta su7:

1. Planiranje: predodređivanje očekivanih količina i kvalitete poslova koje treba napraviti

2. Organiziranje: specificiranje načina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla

3. Vođenje i motiviranje: stimuliranje djelatnika na ostvarenje očekivanih rezultata

4. Kontroliranje: vrednovanje da li realizirani poslovi odgovaraju očekivanjima u količini i kvaliteti

5. Upravljanje ljudskim resursima: pribavljanje, razvoj i zadržavanje najkvalitetnijih djelatnika i njihove

posvećenosti organizacijskim ciljevima.

Menadžeri tijekom radnog vremena obnašaju višestruke zadatke i rijetko kada imaju vremena baviti se

isključivo jednom funkcijom. Slikom 2 predstavljen je idealni (teorijski) i realni tijek funkcija menadžmenta.

Idealno bi bilo kada bi menadžment kretao od plana; nakon čega bi se alocirali resursi i načini izvršenja plana.

Trebalo bi slijediti motiviranje i vođenje tj. usmjeravanje djelatnika, nakon čega bi se, na temelju kontrole,

vrednovali učinci. Dovršetak jednog menadžerskog ciklusa trebao bi biti polazište za otvaranje novog na višoj

razini očekivanja (plana).

Slika 2: Idealan i realan tijek menadžerskih funkcija

7 H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 7.

7

U praksi realni model menadžmenta kao kontinuiranog sistematičnog procesa nije ovako logičan i pravilan.

Menadžeri su prisiljeni obavljati navedene funkcije paralelno (simultano) a ne sukcesivno, te istovremeno

rješavati različite probleme u realizaciji, korigirati, vraćati se korak unazad ili preskakati neke faze aktivnosti.

Faze odnosno funkcije menadžerskog procesa su visoko interaktivne i nelinearno međusobno povezane pa

rezultati tog procesa nisu uvijek izvjesni.

1.5. RAZINE MENADŽMENTA

Potreba za definiranjem većeg broja slojeva u menadžmentu najčešće raste sukladno rastu organizacije,

odnosno broja djelatnika, broja proizvoda/usluga, broja tržišta koje organizacija opslužuje. U početku prva

podjela djelatnika na menadžere i nemenadžere tiče se podjele djelatnika na one koji imaju isključivo izvršne

funkcije (obavljaju radnje koje su nužne da stvaranje proizvoda ili usluge poslovnog subjekta. Neki su poslovni

zadatci manje a neki više plaćeni: primjerice nisko plaćeni poslovni zadatci su čišćenje prostorija a visoko

plaćeni poslovi su recimo poslovno mjesto pilota ili samostalnog kreditnog referenta. Drugu razinu djelatnika

čine oni djelatnici koji uz obavljanje svog segmenta izvršnih radnji odgovaraju za alociranje resursa, planiranje

opterećenja, koordiniranje, usmjeravanje i praćenje načina rada manjeg ili većeg broja svojih suradnika.

U većim je poslovnim subjektima prisutna visoko razrađena hijerarhija menadžerskih pozicija. Prema razini

odgovornosti razlikujemo tri temeljne hijerarhijske razine menadžmenta:

1. Operativni (tehnički) menadžment čine menadžeri tzv. prve linije. Ova razina uključuje nadglednike,

predradnike, tim lidere odnosno sve one rukovodne pozicije u kojima jedna osoba ima određene izvršne

radnje ali i niz nadglednih funkcija (primjerice glavna sestra raspoređuje ostale sestre ali zadržava i određeni

broj pacijenata u vezi s kojima i sama osobno vrši određene dijagnostičke radnje: kontrolira postoperativni

postupak, vrši osnovne dijagnostičke tretmane i sl. To je ona razina menadžmenta koja ispod sebe kao

podređene ima djelatnike a ne menadžere.

2. Srednji (middle ili taktički) menadžment čine menadžeri koji upravljaju operativnim menadžerima. Oni

obično moraju osigurati da menadžeri prve linije rade u skladu sa poslovnim ciljevima i politikama poslovnog

subjekta. Oni dugoročne ciljeve i strategije pretvaraju u operativne zadatke i posreduju između vizija vrhovnog

menadžmenta i operativne realnosti. Velik dio njihovog posla je upravo komunikacija: prenošenje očekivanja

vrhovnog menadžmenta i izvješćivanje vrhovnog menadžmenta o tekućim rezultatima i stanju. U velikom broju

poslovnih subjekata ne postoji samo jedna razina srednjih menadžera već je moguće da se ovdje pojavi i veći

broj slojeva srednjeg menadžmenta. Primjer srednjeg menadžera je voditelj podružnice koji ispod sebe ima

8

voditelje odsjeka ili odjela a iznad sebe voditelja poslovnog subjekta. No istovremeno ukoliko je poslovni

subjekt dio većeg konglomerata ili divizije poslovanja, voditelj poslovnog subjekta također postaje dio srednjeg

menadžmenta ukoliko iznad sebe ima voditelja divizije ili grupe u sklopu korporacije. Često se kaže da ova

razina menadžmenta predstavlja prostor između čekića i nakovnja jer su u poziciji da imaju relativno mali

manevarski prostor u kojem moraju balansirati zahtjeve njihovih superordiniranih menadžera i mogućnosti

izvršenja njihovih subordiniranih menadžera.

3. Vrhovni menadžment (top menadžment) je odgovoran za uspjeh cjelokupne organizacije i njene kontakte sa

okolinom. Nemaju nadređene, već samo podređene menadžere. Oni definiraju viziju, misiju, strategije i

prenose ih na razinu srednjeg menadžmenta, o ostvarenim rezultatima izvještavaju vlasnike, javnost ili ukoliko

je riječ o društvima kapitala – dioničare. Pozicije na ovoj razini menadžmenta uključuju pozicije poput

generalnog direktora, predsjednika ili člana uprave, predsjednika ili člana nadzornog ili upravnog odbora i sl.

Obnašanje menadžerskih funkcija razlikuje se po pojedinoj razini odlučivanja (vidi sliku 3). Prema Bahtijević

Šiber najvažnije funkcije top menadžmenta su planiranje i organiziranje.

Slika 3: Menadžerske razine i vrijeme provedeno u izvršavanju menadžerskih funkcija

Izvor: F. Bahtijarević – Šiber, ured.: “Organizacijska teorija”, Informator, Zagreb, 1991., str. 233.

S druge strane operativna ili niža razina menadžmenta najviše vremena mora odvojiti za usmjeravanje i vođenje

izvršitelja.

Menadžere je također moguće kategorizirati i prema obuhvatu odnosno širini posla. Najčešće razlikujemo

generalne i funkcionalne menadžere. Generalni su odgovorni za cjelokupni poslovni subjekt. Funkcionalni

9

menadžeri su odgovorni za uži i fokusirani sektor, segment, tržište, tip aktivnosti i sl. Takve su menadžerske

pozicije službovnih, linijskih ili projektnih menadžera. Službovni menadžeri su specijalizirani za vođenje službi

koje najčešće nemaju eksterne klijente. Takve su menadžerske pozicije voditelja osiguranja kvalitete, pravne

službe, računovodstva i sl. Voditelji organizacijskih dijelova koji imaju eksterne klijente i ostvaruju s njima

određene prihode predstavljaju linijske menadžere. Takve su menadžerske pozicije pojedinog brenda (Zirodent,

Fax-Helizim), ključne grupe klijenata (investicijsko bankarstvo, bankarstvo pravnih osoba, bankarstvo fizičkih

osoba), voditelja poslovnice u Osijeku, Valpovu i Đakovu. U novije je vrijeme sve češće za privremene i

vremenski određene zadaće angažirati voditelje projekta.

1.6. MENADŽERSKE VJEŠTINE

Uspješni menadžeri posjeduju specifične vještine. Prema mišljenju Garry Yukl-8a menadžeri trebaju tri tipa

vještina: tehničke, komunikacijske i koncepcijske.

Tehničke vještine odnose se na poznavanje metoda planiranja ili kontrole, ali i određenog područja ekspertize,

tržišta ili djelatnosti. Voditelj računovodstva trebao bi poznavati računovodstvene standarde, voditelj prodaje

građevinskog materijala trebao bi poznavati tip djelatnosti i industriju za koju njegov poslovni subjekt proizvodi

inpute. Tehničke vještine menadžera odnose se na razumijevanje djelatnosti poduzeća, umijeće korištenja

tehnika specifičnih za određeni profil proizvodnje ili usluga ili sektora poslovanja.

Komunikacijske vještine odnose se na razumijevanje ljudi i njihovog ponašanja, njihovih stavova, motiva ili

osjećaja. Ove vještine uključuju i sposobnost jasnog i uvjerljivog iznošenja vlastitih stavova, uvjeravanja i

kritičkog verbalnog sučeljavanja, taktičnost, empatiju ali i odlučnost. Ova je vještina zaslužna za stvaranje

radnog okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno i ugodno te slobodno izražavaju svoje stavove, ali i

konstruktivno pridonose realizaciji organizacijskih ciljeva.

Koncepcijske vještine odnose se na spoznajne mogućnosti, analitičnost, logičnost, sposobnost indukcije ili

dedukcije, prepoznavanja prilika, zakonitosti, trendova, brzog integriranja velikog broja informacija i

oblikovanja kvalitetnih odluka. Ove se vještine ispoljavaju kao kreativnost, sposobnost viđenja “cijele slike” i

predviđanja budućeg tijeka akcije odnosno prepoznavanje važnih elemenata i njihovih međuzavisnosti u

odnosu na krajnje rezultate. U najjednostavnijem obliku one predstavljaju sposobnost pronalaženja rješenja na

postavljene izazove.

8 Garry Yukl: Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998. str. 251-255.

10

Različite razine menadžmenta u različitoj mjeri koriste pojedini set vještina (vidi sliku 4). Komunikacijske

vještine podjednako su važne svim razinama menadžmenta.

Slika 4: Razine menadžmenta i menadžerske vještine

Izvor: H. Weihrich i H. Koontz: “Menedžment”, Mate d.o.o., Zagreb, 1994., str. 7.

Nasuprot tome, top menadžmentu su najmanje važne tehničke vještine. Nije neophodno da ravnatelj bolnice

bude liječnik. Nije neophodno da rektor sveučilišta bude redoviti profesor u trajnom zvanju, no važno je da top

menadžer ima viziju, razumije u kojem pravcu treba razvijati poslovni subjekt i prepoznaje prilike i izazove u

djelatnosti. S druge strane, nadgledniku su najvažnije tehničke vještine. On mora znati i sitne tajne posla koji

kontrolira kod suradnika, trebao bi biti u stanju samostalno obaviti isti posao, provjeriti točnost ili kvalitetu

izvršenog posla.

1.7. MENADŽERSKE ULOGE

Jedno od najpoznatijih istraživanja vezanih uz to što menadžeri rade, odnosno koje uloge tijekom radnog

vremena obnašaju proveo je Henry Mintzberg 1973. godine9. Svojim istraživanjem identificirao je 10 glavnih

uloga u tri različite kategorije: informacijskoj, interpersonalnoj i ulozi odlučivanja.

Tablica 1: Mintzbergova tipologija menadžerskih uloga

Katogorija uloge

Uloga Opis uloge Primjer uloge Voditelj projekta „prirodna školska kuhinja“

Informacijska Monitor – Traži i prima informacije, Prikuplja i pregledava prijave i ponude

9 Henry Mintzberg: The Nature of Managerial Work, Harper and Raw, New York, 1973.

11

nadzornik pregledava izvješća, održava kontakte

Diseminator – prenositelj informacija

Šalje informacije, memorandume, dijeli informacije s drugima

Dijeli informacije o prijavama sa ostalim članovima projekta

Glasnogovornik Predstavlja poslovnu cjelinu, drži govore i sastavlja izvješća

Prezentira pristigle prijave na sjednicama,

Interpersonalna

Ključna osoba - predstavnik

Obavlja ceremonijalne dužnosti, prima vanjske dionike

Potpisuje priznanje ili zahvalnice za uspješnu suradnju za pojedine aplikante

Vođa Usmjerava suradnike, obučava, savjetuje, uvjerava

Koordinira rad članova tima, olakšava ili objašnjava zadatke članovima tima, savjetuje i podupire

Osoba za veze Održava veze s timom i ostalim dionicima u i izvan organizacije

Kontinuirano izgrađuje dobre odnose sa sponzorima ili članovima tima

Odlučivanje Poduzetnik Inicira ili uočava prilike, pokreće nove razvojne aktivnosti

Mijenja standarde „školske kuhinje“, odnosno zamjenjuje industrijske proizvode svježe pripremljenom hranom.

Korektor Tijekom krize poduzima korektivne aktivnosti, prilagođava smjer aktivnosti

Revolt školskih kuharica zbog povećanog obujma posla rješava osobnim suočavanjem kuhara sa pretilom djecom koja se isključivo hrane industrijski pripremljenom hranom

Alokator resursa Sastavlja proračun, privlači sponzore, postavlja prioritete, raspoređuje sredstva

Osigurava uspješnu distribuciju resursa unutar projekta

Pregovarač Brani interese projekta u odnosu na ostale dionike

Radi sa sponzorima, fondovima koji financiraju projekt i zagovara povoljnije izvore ili uvjete financiranja

Rosemary Stewart10

sa Sveučilišta u Oxfordu pratila je dnevnike rada uzorka od 160 viših i srednjih menadžera

tijekom 28 radnih dana. Njihovom analizom utvrdila je da menadžeri rade na fragmentiran način. Dnevno su u

prosjeku imali oko 12 kontakata od kojih je većina formalnog karaktera, službenih sastanaka a manji dio

neformalnog karaktera. Najveći dio radnog vremena menadžeri su obnašali interpersonalnu ulogu. Oko 36%

vremena troše na administrativne zadatke (informacijske uloge: sastavljanje ili čitanje izvješća, odluka,

pregledavanje dokumentacije i sl.). Rijetko kada imaju više od 30 minuta za smireno sagledavanje situacije i

kvalitetno promišljanje odluka.

Iako je nemoguće postaviti jasne granice oko toga koliko vremena treba odvojiti za koji tip uloge postoji jedno

iskustveno pravilo da je donošenje odluka najvažniji menadžerski posao te za njega treba odvojiti najviše

vremena. No, gotovo je nemoguće donijeti kvalitetne odluke u izolaciji, odnosno bez informacijske podloge.

Također, činjenica je da se najvrjednije informacije teško pronalaze i vrlo često proizlaze iz osobnih kontakata

(vidi sliku 5).

10

Rosemary Stewart: Managers and Their Jobs, Macmillan, London, 1967.

12

Slika 5. Povezanost menadžerskih uloga

Fred Luthans11

istražio je vezu između pojedinih uloga i vještina menadžera i njihove uspješnosti. Utvrdio je

sljedeće: ukoliko se efikasnost menadžera mjeri brzinom napredovanja tada menadžeri koji veći dio vremena

posvećuju umrežavanju i njegovanju interpersonalne uloge(druženjem sa suradnicima ili vanjskim dionicima)

napreduju brže. Ukoliko se efektivnost menadžera mjeri rezultatima poslovanja organizacijskog dijela koji

menadžer vodi i stupnjem zadovoljstva zaposlenika u tom odjelu tada su najefektivniji bili menadžeri koji su

najviše vremena posvetili prepoznavanju prilika, efektivnom rješavaju kriza, pronalasku novih načina

privlačenja resursa. Takvi menadžeri ostvaruju visoke financijske rezultate ali i visoku razinu zadovoljstva

djelatnika u odjelu. Poduzetnička uloga naročito je važna suvremenim menadžerima jer je sve manje

neotkrivenih tržišta i potreban je stalan i aktivan napor na prepoznavanju i stvaranju novih tržišnih niša.

U ovom je poglavlju predstavljen pojam menadžmenta kao univerzalne ljudske aktivnosti, znanstvenog polja, te

profesije. Moguće je zaključiti da je pojam menadžmenta složen i koncepcijski širok.

Menadžment je moguće promatrati kao proces koji je primjenjiv je u svim granama gospodarstva i svim

tipovima organizacija, bez obzira na njihovu veličinu, strukturu i razinu. Procesni pristup definiranju

11

Fred Luthans: Successful vs. Effective real managers, Academy of Management Executive, 1988. Vol.11, no.2, str. 127-132.

13

menadžmenta podrazumijeva da menadžeri obnašaju funkcije kao što su planiranje, organiziranje, upravljanje

ljudskim potencijalima, vođenje i motiviranje, te kontrola.

Osim toga, menadžment je pojam koji se odnosi na sustav – razinu upravljanja pa se tako razlikuje niža, srednja

ili viša razina menadžmenta sa specifičnostima u pogledu uloga, funkcija ili neophodnih vještina. Menadžment

se također koristi za specifične aktivnosti unutar organizacije kao što su npr. menadžment odnosa sa kupcima,

projektni menadžment a moguće je govoriti i o menadžmentu kao specifičnoj ekspertizi – profesiji ili području

izgradnje karijere. Tako se npr. u posljednje vrijeme govori o menadžmentu društvenih mreža, kulturnom

menadžmentu, sportskom, kriznom, političkom menadžmentu i sl.

Sumirajući sve navedeno moguće je naglasiti da je fokus u ovom kolegiju na interpretaciji znanstvenog pristupa

menadžmentu. Znanstvena grana menadžmenta ima:

strukturirano znanje o predmetu istraživanja, odnosno definirane pojmovne okvire, koncepcije, modele, teorije, te

razrađene metode istraživanja.

Osim navedenog, menadžment ima karakteristike univerzalne ljudske aktivnosti . Kao i u bilo kojoj drugoj

ljudskoj aktivnosti neko ima više a netko manje predispozicija ili talenta. Visok talent za menadžment imaju

pojedinci koji posjeduju sposobnost jasnog definiranja ciljeva svojih aktivnosti, te štedljivog ili racionalnog

korištenja sredstava za ostvarenje osobnih ciljeva na efikasan i legitiman način (poštivajući pravila za postizanje

ciljeva).

Menadžment je i specifična ekspertiza i profesija koja ima utvrđeno strukturirano znanje koje zahtijeva

nekoliko godina intelektualne obuke, ima razrađene etičke standarde prihvatljivog i poželjnog profesionalnog

ponašanja, a pristup takvoj strukovnoj grupi ograničen je na osobe koje posjeduju unaprijed određene

kvalifikacije i iskustvo.