pored razlika u kulturama postoje i slinosti, koje se odnose na uspenost na ovo su ukazala istraivanja sprovedena kod menadera u SAD, Australiji, Japanu i Indiji:slini stavovi vezani za poslovni uspeh slini razlozi za donoenje odluka o izboru i naimenovanju ustaljen odnos izmeu visine uspeha koji menaderi ostvare i njihovih linih vrednosti

Slinosti i razlike meu kulturama

u skladu sa linou pojedinca menaderi favorizuju i odgovarajue vrednosti:

uspeniji menaderi favorizuju pragmatine i dinamine vrednosti, podravaju usmerenost ka uspehu i aktivnu ulogu u odnosu sa pojedincima koji su potrebni za ostvarenje poslovnih ciljeva manje uspeni menaderi favorizuju statine i pasivne vrednosti, odnosno sve one vrednosti koje se odnose na statino i zatieno okruenje moe se zakljuiti da je osnova svake kulture u stavovima ugraenih na osnovu pitanja: ta bi trebalo? ta se mora u ivotu?

pri susretu sa drugaijim kulturama, samim tim i sa drugaijim sistemom vrednosti, preispituju se sopstvene vrednosti ili se tue odbacuju kao udne

pri prouavanju razliitosti koje postoje meu kulturama, identifikovano je nekoliko stavki po kojima ih moemo klasifikovati: odnos prema prirodi vremenska orijentacija prostorna orijentacija verovanja o osnovnoj ljudskoj prirodi meuljudski odnosi orijentacija aktivnosti

ne znai da su svi pripadnici jedne kulture istomiljenici, dominantan je uticaj veine pripadnika

Odnos ljudi prema prirodi kao razliitost kultureodnos prema prirodi podrazumeva: podreenost prirodi harmoniju sa prirodom vlast nad prirodom u skladu sa odnosom prema prirodi, pripadnici odgovarajue kulture imaju i odgovarajuu menadersku praksu koja se ogleda na: postavljanju ciljeva budetnom sistemu

postavljanje ciljeva kod kultura koje su podreene prirodi je neodreeno i nejasno, odnosno pripadnici date kulture smatraju da je ivot unapred odreen, tako da se preputaju na milost i nemilost viim silama budetni sistem kod ovih kultura je uzaludan, sa unapred odreenim rezultatima kulture koje smatraju da su u harmoniji sa prirodom ciljeve postavljaju uslovljeno a budetni sistem je promenljiv kulture koje smatraju da imaju vlast nad prirodom postavljaju direktne i pouzdane ciljeve, a budetni sistem je realan, relevantan i koristan

Vremenska orijentacija kao razliitost kultureStavka vremenske orijentacije podrazumeva pitanje: Kako ljudi generalno gledaju na nove dogaaje? U skladu sa ovim pitanjem, pravi se razlika izmeu kultura koje su okrenute prema: prolosti, sadanjosti i budunosti U skladu sa njihovom orijentacijom je i uticaj na menadment u sferi planiranja, odluivanja i sistema nagraivanja

kod kultura koje su okrenute ka prolosti planiranje je produenje ponaanja iz prolosti, odluivanje je po odreenim stavkama a sistemi nagraivanja su istorijski odreeni okrenutost ka sadanjosti usmerava proces planiranja na kratkorone planove, odluivanje na postizanje trenutnih efekata a sistem nagraivanja po aktuelnom dogovoru okrenutost ka budunosti usmerava pripadnike odreene kulture na postavljanje dugoronih planova, odluivanje je usmereno na postizanje eljenih ciljeva a sistem nagraivanja je uslovljen izvoenjem

poslovanje usmereno na sadanjost ima prednost FLEKSIBILNOST, dok ponaanje orijentisano na budunost ili prolost ima prednost PREDVIDLJIVOST.

Primer: razlika u ponaanju taksi vozila i autobuskih prevoznika. Taksi vozila nemaju red vonje dok autobusi imaju. Na Bahamima usluge autobusa su sprovedene slino taksi prevozu dok u urbanim sredinama (Pariz, London i dr.) postoji red vonje

PROSTORNA ORIJENTACIJA KAO RAZLIITOST KULTURE

svaka prostorna orijentacija objanjava kako se ljudi orijentiu u prostoru koji ih okruuje i kako doivljavaju njegovu upotrebu a naroito kako se shvata smisao vlasnitva nad prostorom privatno vlasnitvo podrazumeva da su naglaene barijere a ema komunikacije je sa izraenom tajanstvenou meovito vlasnitvo podrazumeva selektivnu emu komunikacija, kancelarije su tako ureene da se kombinuje neformalan nametaj uz formalan sto)

javno vlasnitvo namee iroke, otvorene eme komunikacije, raspored kancelarija je otvorenog koncepta tj. nema barijera i svi mogu biti u jednoj prostoriji bez obrzira na hijerarhiju

Verovanje o osnovnoj ljudskoj prirodi kao razliitost kultureOsnovno pitanje je: Da li su ljudi u osnovi zli, dobri ili neutralni, ili meoviti (kombinacija dobra i zla)?

bitno je uoiti uticaj religije na ovo pitanje:hrianska religija smatra da se ovek raa kao zao, ali ako prati put Gospoda postae dobar muslimanska i intu religija imaju vienje ljudi kao dobrih fundamentalisti ljude vide kao zle

U zavisnosti od kulturne orijentacije postavljaju se i sistemi kontrole. Ako je postavka da su ljudi zli u pitanju je direktna kontrola nema izmene sistema kontrole, iako sve posluje kako je predvieno jer se dati uspeh pripisuje tom sistemu kontrole

Meuljudski odnosi kao razliitost kulturePodrazumeva odgovornost koju imamo za druge ljude Postoje 3 vrste odnosa: individualizam grupna orijentacija hijerarhijska varijanta individualizam podrazumeva brigu za samog sebe, pri emu veliku vanost ima najua porodica ali samo do doba zrelosti kada pojedinac nastavlja da sam sebi obezbeuje opstanak. Ukoliko pojedinac ostane sa lanovima porodice smatra se da nije ispunio obavezu da ostvari snanu individualnost

grupna orijentacija suprotno individualizmu. Poseduju je mediteranske i azijske kulture, gde se prema roacima odnose sa panjom i ljubavlju. Ponaanje stranaca mora biti paljivo prema pripadniku takve kulture jer bi drugaiji pristup doveo do nesporazuma hijerarhijska varijanta drutvo definie odnos prema drugima kao grupno orijentisan, ali sa dva obeleja:

grupa ima svoje mesto u okviru hijerarhijskih grupa pozicija grupe u hijerarhiji je stabilna

drutvenih

Ova varijanta je odlika aristrokatskog drutva pri emu ovek treba da se brine o sopstvenoj grupi, ali dobro zna gde se nalazi na statusnoj lestvici. Kretanje izmeu grupa nije mogue

Orijentacija aktivnosti kao razliitost kulture

ova kulturna orijentacija ukazuje na to kako ljudi pristupaju radu i slobodnom vremenu orijentacija aktivnosti se odnosi na eljeni fokus aktivnosti, tako da razlikujemo

orijentaciju prema postojanju, orijentaciju prema delovanju orijentaciju prema obuzdavanju i kontroli

ukoliko je kulturna orijentacija prema postojanju, kriterijum odluivanja je voen emocijama, kao i sistem nagraivanja. Postavljanje ciljeva je spontano, a sistem informisanja nejasan i zasnovan na intuiciji

ukoliko je kulturna orijentacija prema delovanju, kriterijum odluivanja je racionalan, nagraivanje je zasnovano na logici, postavljaju se balansirani ciljevi i sistem informisanja je dosta sloen kulturna orijentacija prema obuzdavanju i kontroli postavlja pragmatine kriterijume u procesu odluivanja, sistem nagraivanja zasnovan je na rezultatima, ciljevi se postavljaju nagonski, dok je sistem informisanja jednostavan i operativan ta je neophodno potovati prilikom poslovanja sa zemljama druge kulture?

biti eksplicitan u vezi sa svojom kulturom objediniti ono to je poznato u drugoj kulturi sprovesti sistematsko poreenje dominantnih vrednosti uoiti razlike u vrednostima i predvideti mogue probleme voditi rauna da je kulturni koncept grupno zasnovan koncept

Razlog je:postojanje supkultura najvie izraeno u vajcarskoj kulture su dinamine, vremenom se menjaju posledica povrnog posmatranja

Kulturne dimenzije

po Hofstedu, kultura ima 4 dimenzije preko kojih se objanjavaju naini ponaanja ljudi i zato se ponaaju po odreenim pravilima:distanca moi izbegavanje nesigurnosti individualizam mukost/enskost

NACIONALNA KULTURA Nacionalna kultura je vaan faktor koji opredeljuje i individualne vrednosti i ponaanje pojedinca, ali i vrednosti organizacione kulture i ponaanje celokupnih organizacija. Npr. ukoliko neka nacionalna kultura sadri vrednosti autoritatizma to znai da e, vrlo verovatno, veina organizacija u toj nacionalnoj zajednici imati centralizovanu stukturu, a lideri tih organizacija autokratski stil upravljanja. Vrednosti nacionalne kulture utiu na sve elemente organizacionog ponaanja: profil motivacije i nagraivanje zaposlenih, stil vostva, upravljanje promenama i sl.

U uslovima globalizacije kada nestaju granice izmeu drava, kada veliki broj preduzea (globalna) posluju u zemljama razliitih kultura i imaju tzv. multikulturnu radnu snagu, vanost nacionalne kulture dobie poseban znaaj za organizaciono ponaanje. U takvim situacijama dolazi do ''meanja'' kultura to moe dovesti do nesporazuma, konflikata, stresa, frustracije, nerazumevanja. ,,Sudar'' kultura ima i pozitivnu stranu koju ine razmena, obogaivanje i unapreenje kulturnog naslea. Da bi preduzee uspeno poslovalo menament mora razumeti, prihvatiti i potovati kulturu drugih nacija.

Pod nacionalnom kulturom podrazumeva se skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje su prihvatili pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno odreuje njihovo razumevanje sveta i ponaanja u njemu. Pretpostavke, vrednosti i norme nacionalne kulture su u najveoj meri podsvesnog karaktera. One definiu stavove o prirodi ljudskog karaktera da li su ljudi po prirodi dobri ili loi, vredni ili lenji, promenljivi ili nepromenljivi. Pretpostavke definiu i odnos ljudi prema prirodi tj. da li ljudi mogu biti u harmoniji sa prirodom, da li mogu ovladati prirodom.

Ljudi ove stavke i pretpostavke ne primenjuju, uzimaju zdravo za gotovo dok se ne nadju u kulturi koja se razlikuje od njihove. Tek kada se nadju u drugaijoj kulturi postaju svesti razliitosti svojih i tuih stavova i pretpostavki. ''Nacionalna kultura predstavlja mentalno programiranje:obrazac miljenja, oseanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz itav ivot .

Distanca moi predstavlja stepen do kog lanovi date organizacije imaju manju ili veu mo. Ukazuje na prihvatanje spoznaja da je raspodela moi nejednaka. Ukoliko je distanca moi velika, prisutno je slepo sluanje nadreenih od strane podreenih. Ukoliko je distanca moi mala, prisutna je participacija zaposlenih u odluivanjuIzbegavanje nesigurnosti predstavlja stepen do kog se ljudi oseaju ugroenima u dvosmislenim situacijama. Pripadnici ove kulturne dimezije veruju u eksperte i njihovo znanje jer ne vole nesigurnost. U kulturama koje ne prihvataju rizik (Nemaka, Japan, panija) zbog postojanja pisanih pravila na niim hijerarhijskim pozicijama slubenici su neambiciozni. U kulturama koje prihvataju rizik (Francuska, Danska, Velika Britanija) postavljeno je manje zakona i pravila, a ukoliko su postavljeni uglavnom su opti

Individualizam ukazuje na tendencije ljudi da se sami brinu o sebi i svojoj porodici. Zaposleni u kompanijama nastoje da sami reavaju svoje zadatke ne oekujui pomo, ali ni sa eljom da je sami prue. Nasuprot individualizmu, kolektivizam ukazuje na tendenciju pripadanja grupama ljudi ili kolektivima. Izraena je briga ljudi jednih za druge u zamenu za lojalnost Mukost i enskost mukost je takva kulturna dimezija u kojoj su dominantne vrednosti: uspeh, novac i materijalna dobra (Japan). enskost je suprotna dimenzija u kojoj su dominantne drutvene vrednosti, briga za blinje i kvalitet ivota (Norveka)

Dimenzije jugoslovenske nacionalne kulture

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE Distanca moi Izbegavanje neizvesnosti Individualizam Muke vrednost

INDEX 76 (11-104) 88 (8-112) 27 (6-91) 21(5-95)

RANG 12 8 33-35 48-49

Razlike izmeu nacionalne kulture Jugoslavije i relevantnih zemaljaJugoslovenska kultura Anglosaksonske kulture V.Britanija, SAD German-ske kulture Nemaka, Austrija Skandinavske kulture vedska, Norveka Latinoevropske kulture Francuska, Italija Latinoamerike kulture Meksik Venecuela

Distanca moi PDI Izbegavanje neizvesnosti UAI Individualizam IND Muke vrednosti MAS

76 88

37,5 40,5

22,5 67,5

31 39,5

59 80,5

81 79

27 21

90 64

61 72,5

70 6,5

73,5 56,5

21 71

Uticaj nacionalne kulture na motivaciju, kompenaciju i ocenu uinka zaposlenihMotivacija, ocena uinka zaposlenih i kompenzacija predstavljaju tri najee istraivanih oblasti menadmenta ljudskih resursa u interkulturnom menadmentu. Stepen invidualizma ili kolektivizma u nacionalnoj kulturi determinie odnos pojedinaca prema organizacijama kojima pripadaju. Kod individualistikih kultura odnos izmeu pojedinaca i kolektiva je racionalan i kalkulativan i zasniva se na ugovoru. Predstavnici kolektivistikih kultura organizacije posmatraju kao porodice, usled ega je i odnos izmeu pojedinca i kolektiva emotivan i etniki.

Ljudi u individualistikim kulturama najveu vanost pridaju materijalnim stvarima, uspehu, postignuima, mogunostima uenja i napredovanja, dok se u kolektivistikim kulturama znaaj pridaje potrebama sigurnosti i povazivanja pa i nagrade treba da budu u skladu sa tim. Individualistike kulturne vrednosti odgovaraju formalizovanom sistemu ocene uinka jer se zasniva na individualnoj oceni rezultata. U kolektivistikim kulturama postoji izraen otpor prema individualnom ocenjivanju rezultata rada

Kod nacionalnih kultura sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti sistem kompenzacije je dizajniran tako da manji deo ukupnih primanja zaposlenih bude pod rizikom dok je kod kultura sa niskim izbegavanjem neizvesnosti suprotno.

U ''mukim'' kulturama najznaajnije su materijalne i potrebe dostignua pa i sistemi kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove vrste potreba : novac, napredovanje, uspeh. Dominantne potrebe ''enskih'' kultura su potrebe za povezivanjem i sigurnou pa se u sistemima kompenzacije favorizuju nagrade koje zadovoljavaju ove potrebe : kvalitet ivota, sigurnost radnog mesta, pohvale, socijalni kontakti, ouvanje sredine.

KULTURNI OBRAZAC A: Niska distanca moi Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muke vrednosti B: Visoka distanca moi Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam enske vrednosti Sigurnost i povezivanje Pohvale, socijalni kontakt Emocionalan, etiki Jednakost (Equality) Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO Stimulacije na osnovi staa, vetina i kompetencija, Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni Grupne, na osnovu grupnog rezultata Nisko uee u primanjima Vani, vie razvijeni, fleksibilni

Potrebe Nagrade Proces motivacije Princip distributivne pravde

Materijalne, postignue Novac i napredovanje Racionalan, kalkulativan Rezultati (Equity) Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO Individualne poviice , plaanje na osnovu performansi, Bonusi, provizije i podela akcija vie prisutni Individualne, na osnovu individualnog rezultata Visoko uee u primanjima Nevani, manje razvijeni, nefleksibilni

Ocena preformansi

Oblik stimulacija Nivo stimulacija Visina stimulacija Pogodnosti zaposlenih

Uticaj nacionalne kulture na stil vostva menadera Istraivanja pokazuju da nacionalna kultura ima veliki uticaj na izbor stila rukovoenja (voenja) u organizacijama i van njih. To ne znai da sve kulture treba da primene isti stil voenja ali ni da je jedan jedini stil efikasan u svim kulturama. Uticaj nacionalne kulture na stil vostva najbolje se moe uoiti sagledavanjem uticaja kulturnih dimenzija koje je dao Hofsted. Od ranije pomenutih dimenzija, najvei uticaj na stil vostva menadera ima distanca moi.

Istraivanje je pokazalo da je produktivnost radnika npr. u Meksiku (visok PD indeks) vea kada lider primenjuje autoritarno-benevolentni nego demokratski stil. U amerikoj kulturi (niski PD) produktivnost je bila vea kada je lider primenjivao participativni stil. U koliko je kultura sa dimenzijama visoka distanca moi i kolektivizam (kao to je sluaj sa latinoamerikom i srpskom kulturom), lider mora primeniti benevolentnoautoritaran stil. U kulturama sa niskom distancom moi, to su anglosaksonske kulture, efikasan stil vostva je demokratski.

Srpska nacionalna kultura ima sledee implikacije na stil vostva naih menadera : Visoka distanca moi podrazumeva sklonost ka autoritarnom stilu vostva i to autoritarno-benevolentnom Menader mora da gradi emotivan i blizak odnos sa podreenima Ukoliko je menader uspean, njemu e biti oproteno krenje osnovnih pravila i zloupotreba moi. Lider mora mnogo da brine o harmoniji odnosa u kolektivu i da bude orijentisan na ostvarivanje interesa svojih ljudi pre nego na zadatke. Dve dimenzije nacionalne kulture razliito utiu na odanost, agresivnost i brzinu reagovanja lidera.

Uticaj nacionalne kulture na organizacionu strukturu

Pitanje definisanja strukture autoriteta reava se odreenim stepenom centralizacije ili decentralizacije donoenja odluka a pitanje definisanja strukture izvrnih zadataka specijalizacijom, formalizacijom i standardizacijom u organizaciji. Hofsted je postavio sledee hipoteze o odnosu nacionalne kulture i organizacione strukture: 1. To znai da to je vea distanca moi u nacionalnoj kulturi, to je vii stepen centralizacije autoriteta i obrnuto. 2.to je vii nivo izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi, vii je i nivo formalizacije uloga u strukturisanju aktivnosti i obratno.

Distanca moi Niska METAFORA : Trite ORGANIZACIONI MODEL: adhokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, niska formalizacija VELIKA BRITANIJA Visoka METAFORA : Porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, niska formalizacija KINA

METAFORA : Maina ORGANIZACIONI MODEL: profesionalna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA niska centralizacija, visoka formalizacija NEMAKA

METAFORA : Piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija ORGANIZACIONA STRUKTURA visoka centralizacija, visoka formalizacija FRANCUSKA

Uticaj nacionalne kulture na upravljanje organizacionim promenama Svaka organizacija mora da se menja kako kontinualno tako i diskontinualno. Na izbor izmeu kontinualnih i diskontinualnih promena utie utie dimenzija izbegavanje neizvesnosti. Kontinualne promene podrazumevaju nizak stepen izbegavanja neizvesnosti u nacionalnoj kulturi jer su to parcijalne ali i svakodnevne promene. U kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti, lanovi organizacije nisu spremni da prihvate svakodnevne i este promene jer preferiraju stabilnost to znai da su sklonije diskontinualnim promenama.

Deluje paradoksalno da kulture sa visokim stepenom izbegavanja neizvesnosti primenjuju radikalne, revolutivne i sveobuhvatne promene koje unose daleko vei stepen neizvesnosti nego kontinualne ali objanjenje je ipak razumljivo. Na izbor izmeu ove dve promene, utie jo jedna dimenzija a to je distanca moi.

Primeri nerazumevanja:nikada ne dodirivati teme glave Malajca, tu mu je dua Arapima nikada ne pokazivati donji deo obue jer je prljava i prezentuje dno tela i nikada ne koristiti levu ruku u kulturi muslimana jer je neista dotai nos u Italiji je znak nepoverenja uvek treba gledati pravo u oi francuskog partnera kada se donosi znaajna odluka kada Japanci uvuku vazduh kroz zube to je znak ozbiljnihi problema u Meksiku je obiaj da se zagrle poslovni partneri kada se dugi pregovori zavre uspeno u Americi je due rukovanje u odnosu na obiaj u Evropi